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Le Management Actif

Management actif : vue d'ensemble

• La gestion active est l'élément comportemental consistant à s'assurer que


l'entreprise est dirigée efficacement

• Il s'agit d'un modèle de meilleure pratique fournissant un cadre clairement


défini dans lequel le travail est accompli

• Il établit des normes afin d'aider chacun à comprendre le comportement que l'on
attend de lui

• Il s'agit de ce que les responsables et leur personnel doivent faire pour


s'assurer que l'organisation de l'équipe la conduira au succès
« Management actif »: les 7 comportements
Que sont la gestion et la supervision actives ?

• « Un comportement moins réactif et plus proactif »


• « Comprendre ce qui se passe » (au sein de votre entreprise, de votre
équipe et de votre personnel)
• « Un engagement au jour le jour auprès de votre personnel »
• « Une approche concrète »
• « Une activité visible par tous »
• « Mettre en place des attentes, surveiller, se tenir au courant, effectuer le
suivi et adapter les plans au besoin », « comprendre les écarts » et
« prendre des mesures correctives »
• « une mentalité, un comportement, un processus fournissant au personnel
les outils de son succès afin d'obtenir le meilleur de l'entreprise pour les
clients »
La supervision active

CE N’EST PAS LA
SUPERVISION ACTIVE…
La supervision active
ATTEINDRE UN OBJECTIF
A TRAVERS UNE EQUIPE
La supervision active

Explorons ensemble
Affecter le travail et Donner les consignes

• De quelle couleur avez-vous évalué


l’exemple?
• Qu’a fait le manager?
• Devrait-il améliorer son comportement? Si
oui, comment?
• Quels sont les risques d’une mauvaise
affectation du travail? Et de ne pas donner
les consignes quand elles sont
necessaires?
Les 7 comportements
Assurer la compréhension de mes
attentes et recevoir en retour
l’assurance que le travail sera fait

• J’explique mes attentes en


termes de sécurité, de quantité,
de qualité et de délai d’exécution
• Je vérifie que la personne a bien
compris
• Je m’assure de son adhésion
• Je communique mon planning de
suivi
Les 7 comportements
Donner une information détaillée sur
la façon de réaliser le travail
• J’explique les processus et les
méthodes nécessaires pour réaliser
le travail
• Je donne l’information sur les
ressources matérielles, humaines et
les compétences nécessaires pour
réaliser le travail
• Je communique les risques
associés et les actions de
prévention
• J’interroge la personne pour
déterminer son niveau de
compréhension
AFFECTER LE TRAVAIL / DONNER
CONSIGNES

1. Attribution d'une tâche


2. L'employé s'engage pour cette tâche
3. Le superviseur explique comment
effectuer la tâche
4. L'employé explique ce qu'il a
compris
AFFECTER LE TRAVAIL / DONNER
CONSIGNES

1. Attribution d'une tâche


2. L'employé s'engage pour cette tâche
3. Le superviseur explique comment
effectuer la tâche
4. L'employé explique ce qu'il a
compris
AFFECTER LE TRAVAIL / DONNER
CONSIGNES

1. Attribution d'une tâche


2. L'employé s'engage pour cette tâche
3. Le superviseur explique comment
effectuer la tâche
4. L'employé explique ce qu'il a
compris
AFFECTER LE TRAVAIL / DONNER
CONSIGNES

1. Attribution d'une tâche


2. L'employé s'engage pour cette tâche
3. Le superviseur explique comment
effectuer la tâche
4. L'employé explique ce qu'il a
compris
Les caractéristiques des objectifs clairs
Les caractéristiques des objectifs clairs

Mesurable A une unité de mesure

Atteignable Doit pouvoir être atteint

Réaliste Doit être une attente raisonnable

Spécifique Quantité, qualité et le délai


doivent être clarifiés et liés
Préparation avant

Pour pouvoir affecter le travail et


donner les consignes, il faut:

•Définir l’objectif de la journée

•Planifier les moyens: matériel, le


personnel, équipements

•Identifier les obstacles et les risques


sur le lieu de travail
Donner les consignes (instructions)

• Communiquer les risques


spécifiques
• La marche à suivre (méthodes) et
les moyens nécessaires • Améliore la confiance
– Identifier de meilleures • Clarifie les attentes pour le
méthodes suivi ultérieur des actions
• Favorise la compréhension • Augmente la chance de
(Questionnement) réussite
• Pas d’ambiguïtés

Si vous n’expliquez pas,


vous perdez le droit d’exiger
Temps pour pratiquer

• Formez des paires :


– La personne plus proche de l’écran sera un
superviseur
– L’autre - un membre d’équipe junior qui vient de
rejoindre votre équipe et ne connait pas très bien le
processus. Ce nouveau membre ne pose pas de
questions et prétend qu’il sait bien quoi faire

• Le superviseur va affecter le travail et donner les


consignes au junior en expliquant tout ce qui est
nécessaire pour bien compléter la tâche et en utilisant le
modèle MARS

• Vous avez 3 minutes pour vous préparer et 3 minutes pour


affecter le travail et donner les consignes nécessaires
Temps pour pratiquer

Discutez:
•Les juniors – partagez avec votre
« superviseur » dans chaque paire :
 Sur une échelle de 0 a 10, notez la
clarté de ce que vous devez faire?
 Qu’est-ce qui est clair?
 Quels sont les points a mieux expliquer?
Et comment?

•Partagez avec les autres un avis clé de chaque


paire

•Et maintenant, changez les rôles

•Cette fois vous allez expliquer une autre tâche


(de votre choix) a un junior très têtu…
Les 7 comportements

Comparer ce qui est réalisé avec ce


qui aurait dû l’être
• J’assure le suivi tel que planifié
• Je vérifie la bonne exécution des
tâches en quantité, qualité et délais
• J’identifie les causes de toutes les
variances
• Je propose et je mets en place des
actions correctives
• Je donne un feedback
• J’établis un compte rendu
technique / plan d’actions
Faire un suivi

• De quelle couleur avez-vous évalué


l’exemple?
• Qu’a fait le manager?
• Devrait-il améliorer son comportement? Si
oui, comment?
• Pourquoi est-il important de faire un suivi?
SUIVI

1. Le superviseur passe l'espace de travail en


revue
2. Le superviseur constate l'avancée du projet
auprès de l'employé
3. Le superviseur fait remonter la cause de
l'écart
SUIVI

1. Le superviseur passe l'espace de travail en


revue
2. Le superviseur constate l'avancée du projet
auprès de l'employé
3. Le superviseur fait remonter la cause de
l'écart
SUIVI

1. Le superviseur passe l'espace de travail en


revue
2. Le superviseur constate l'avancée du projet
auprès de l'employé
3. Le superviseur fait remonter la cause de
l'écart
SUIVI

1. Le superviseur passe l'espace de travail en


revue
2. Le superviseur constate l'avancée du projet
auprès de l'employé
3. Le superviseur fait remonter la cause de
l'écart
Votre destination et l’heure d’arrivée
Port Gentil
Libreville But 16:00

Sao
Tome,
08:00
Il y a pas mal d’obstacles causant les dérives
Port Gentil
Libreville But 16:00

EN
V
TS
Sao
A R
Tome,
08:00
M
EE
Remédier aux dérives
Port Gentil
Libreville But 16:00

Sao Suivi à
Tome, Intervalle Court
08:00
L’outil : le SIC, Suivi à Intervalle Court

• Le superviseur doit faire un suivi à


intervalle court (SIC) pour identifier
les dérives au plan.
• Fréquence: au moins trois fois par
poste pour des tâches dédiées ou
autant de fois que cela est
nécessaire.
• Les responsables utilisent le SIC pour
gérer efficacement leurs équipes.
Les dérives au quotidien = une variance

Planifié
Variance
Réalisé

 Le suivi des actions permet d’identifier de manière régulière les variances


Variance – et ensuite?

Résolution de
Problèmes
/actions
nécessaires

Accompagner
Soutenir
Inspirions-nous

• Par groupe de deux ou trois:


– discutez brièvement les situations dans
lesquelles le suivi serait particulièrement
utile dans votre quotidien (ou dans
l’equipe dans laquelle vous avez eu votre
stage),
– pourquoi et comment le faire?
– partagez votre exemple en expliquant
pourquoi le suivi est important et
comment le faire / organiser
Donner du feedback

• De quelle couleur avez-vous évalué


l’exemple?
• Qu’a fait le manager?
• Devrait-il améliorer son comportement? Si
oui, comment?
• Comment donner le feedback pour qu’il
change le comportement d’un employé?
Les règles du groupe

• Eteindre téléphone et pc

• Participer activement et
ouvertement

• Ecouter et respecter des


opinions différentes

• Participer dans la bonne humeur!


Les 7 comportements

Dire quand ça va et quand ça ne va pas


• Je reconnais les bonnes / mauvaises
habitudes de travail
• Je donne un feedback approprié
• Je donne des feedbacks de façon
ponctuelle et spécifique
• J’anticipe la confrontation
• Je reçois l’assurance que des
changements seront apportés
• J’assure un suivi pour m’assurer de
l’application de ces changements
RETOURS/FEEDBACK

1. Félicitations du superviseur pour la


réalisation de la tâche
2. Le superviseur explique ce qui peut
être amélioré
3. L'employé s'engage à s'améliorer
4. L'employé s'améliore et est félicité
RETOURS / FEEDBACK

1. Félicitations du superviseur pour la


réalisation de la tâche
2. Le superviseur explique ce qui peut
être amélioré
3. L'employé s'engage à s'améliorer
4. L'employé s'améliore et est félicité
RETOURS / FEEDBACK

1. Félicitations du superviseur pour la


réalisation de la tâche
2. Le superviseur explique ce qui peut
être amélioré
3. L'employé s'engage à s'améliorer
4. L'employé s'améliore et est félicité
RETOURS / FEEDBACK

1. Félicitations du superviseur pour la


réalisation de la tâche
2. Le superviseur explique ce qui peut
être amélioré
3. L'employé s'engage à s'améliorer
4. L'employé s'améliore et est félicité
Pourquoi corriger?

La majorité des personnes


adhère au standard Le responsable
Limite informe et est garant
acceptable de cette limite

Occasionnellement, une personne


fournit un travail en dessous de
la limite acceptable
Quel est l’impact d’une correction efficace?

Limite acceptable

En cas de correction efficace,


la personne se re-positionne
au-dessus de la limite acceptable
Quelle est la conséquence d’une non-correction?

Que se passe-t-il sans correction:

•la limite d’acceptation de l’individu continue de baisser

•la limite d’acceptation du groupe se détériore

Limite acceptable

Sans correction, la perception de la limite acceptable baisse


(« ce doit être correct puisque personne ne dit rien »)
Quel est l’impact du feedback positif?

Le feedback positif
va améliorer la
performance de
l’individu et de
BUT
l’équipe,
augmentant a long
terme la limite
acceptable
Limite acceptable
Retours efficaces

Pour que les retours soient efficaces,


chacun doit :
• les comprendre
• être capable de les accepter
• être capable d'en tirer les conséquences

« Que faisons-nous bien et comment


pouvons-nous nous améliorer ? »
Différents types de retours efficaces

Retours positifs:
• souligner ce qui s'est bien passé afin de maintenir un bon
fonctionnement et de renforcer les comportements efficaces

Retours constructifs:
• souligner les points d’amélioration afin d'améliorer les performances
et d'aider la personne en indiquant ce qui devra être mieux fait la
prochaine fois et en s'accordant sur la façon d'y parvenir
Retours positifs : Que faisons-nous bien ?

Retours positifs  (vue d'ensemble) :

•Un processus de communication


• Bonnes performances
• Bonne attitude
•Privilégier le face à face
•Doivent être : • Identifient des actions applicables
• Effectués au moment sur le long terme
opportun • Une reconnaissance visuelle d'un
• Précis / spécifiques travail bien fait
• Ouverts • Peut améliorer le moral, la
détermination, et créer une
• Sincères aspiration à un niveau de
responsabilité plus élevé
Retours constructifs : les points d’amélioration ?

Retours constructifs  (vue d'ensemble) :


•Un processus de communication • Permettent d'identifier des
• Des performances perfectibles opportunités d'amélioration et
d'en débattre ouvertement
• Un comportement perfectible
• Une opportunité de s'améliorer
• Des compétences perfectibles et de se développer
•Privilégier le face à face • Catalysent les conseils et les
•Prendre en compte l'environnement, les encouragements
évènements et les compétences • Contribuent au moral, à la
•Ne pas se contenter d'identifier les confiance, aux performances et
symptômes, mais également comprendre les au maintien de la discipline
causes
•Se doivent d'être constructifs !
Fournir une rétroaction - STAR

POUR LA RÉTROACTION POSITIVE POUR LA RÉTROACTION

SUR LE DÉVELOPPEMENT
 ST = Situation ou Tâche  ST = Situation ou Tâche
 A = Dans cette situation, quelle  A = Dans cette situation, quelle Action
Action avez-vous prise avez-vous prise
 R = Quel a été le Résultat de cette
 R = Quel a été le Résultat de
action
cette action
 AR = Action et Résultat alternatif

• Quels sont les avantages de ce modèle?


• Quand/ comment pouvez vous l’utiliser?
Temps pour pratiquer

Le feedback
•Formez les paires:
– La personne plus éloignée de l’écran dans
chaque paire sera le superviseur
– L’autre - un membre d’équipe qui vient de
compléter une tâche très exigeante une
heure avant le temps (ou choisissez un autre
exemple réel ou vous avez été content avec
la performance de votre employé)
•Le superviseur va lui donner le feedback en
expliquant:
– La situation / la tâche
– L’action que la personne a pris
– Le résultat
•Vous avez 3 minutes…
Temps pour pratiquer

Discutez:
•Ceux qui ont reçu leur feedback – partagez avec
votre „superviseur” dans chaque paire :
– Quel était l’impact pour vous de recevoir ce feedback?
– Quelle information était la plus importante / impactable?
– Qu’est-ce qui pourrait être souligné encore plus?
•Partagez avec les autres un avis clé de chaque paire
Temps pour pratiquer

• Et maintenant, changez les rôles


• Cette fois, vous donnez le feedback a un
membre de votre équipe qui continue a faire
les même erreurs ayant l’impact sur la
productivité (ou choisissez un autre
exemple réel ou vous n’êtes pas content
avec la performance)
• N’oubliez pas d’y inclure:
– La situation / la tâche
– L’action que la personne a prise
– Le résultat
– L’action alternative et son résultat
Temps pour pratiquer

Discutez:
•Ceux qui ont reçu leur feedback – partagez avec votre
„superviseur” dans chaque paire :
– Quel était l’impact pour vous de recevoir ce feedback?
– Quelle information était la plus importante / impactable?
– Qu’est-ce qui pourrait augmenter la puissance de ce feeback
pour motiver à changer le comportement?
•Partagez avec les autres un avis clé de chaque paire
Accompagner et soutenir

• De quelle couleur avez-vous évalué l’exemple?


• Qu’a fait le manager?
• Devrait-il améliorer son comportement? Si oui,
comment?
• Accompagner et soutenir – qu’est-ce que cela veut
dire pour vous?
• Que voudriez-vous apprendre pour mieux
accompagner votre équipe?
Les 7 comportements Améliorer les compétences de
mon équipe

 J’observe , je constate un besoin


individuel
 J’en discute avec la personne
 Je lui donne des instructions /
formation
 Je donne un feedback sur les
améliorations réalisées
 Je documente la démarche et les
résultats
Accompagnement dit „coaching”

Le Coaching est une formation dans


laquelle une personne appelée un
coach soutient une personne dans la
réalisation d'un but personnel ou
professionnel spécifique.
On se concentre sur le potentiel plutôt
que les lacunes.
COACHING

1. Le superviseur observe le personnel au


travail
2. Le superviseur réfléchit aux améliorations
à apporter
3. Le superviseur détermine quels conseils
fournir
COACHING

Amé
liora
? tions

1. Le superviseur observe le personnel au


travail
2. Le superviseur réfléchit aux améliorations
à apporter
3. Le superviseur détermine quels conseils
fournir
COACHING

Conseils
a, b, c, d,...

1. Le superviseur observe le personnel au


travail
2. Le superviseur réfléchit aux améliorations
à apporter
3. Le superviseur détermine quels conseils
fournir
COACHING

1. Le superviseur observe le personnel au


travail
2. Le superviseur réfléchit aux améliorations
à apporter
3. Le superviseur détermine quels conseils
fournir
Accompagnement et soutenir : comment
aider ?
Comment puis-je aider mes collaborateurs dans
l'accomplissement de leurs tâches ?
 Comprendre les causes (par opposition aux
symptômes)
 Montrer « comment » faire et expliquer « pourquoi » le
faire ainsi
 Établir des objectifs et prévoir un suivi
 Si mon équipe a besoin d'aide, que dois-je faire ?
 Qui travaille pour qui ?
 Consolidation et soutien à la formation et aux tâches
attribuées
 Peut être initié par n'importe quelle partie, mais est de
la responsabilité du superviseur
 Performances, communication et amélioration de la
procédure
Le message pour maintenant

Regardez le potentiel au lieu de blâmer.

Tant que l’on blâme l’équipe, rien ne


change !
Les caractéristiques du coach les plus importantes ?

Créer la Écouter
relation

Poser des
questions
Motiver

Créer une
confiance Savoir identifier
mutuelle les opportunités
d’amélioration

Donner et recevoir Donner du


du feedback
support
Résoudre les problèmes

• De quelle couleur avez-vous évalué


l’exemple?
• Qu’a fait le manager?
• Devrait-il améliorer son comportement?
Si oui, comment?
• Comment trouver des bonnes solutions?
Les 7 comportements Résoudre les problèmes par l’analyse
de leurs causes racines
 Je reconnais un réel problème
 J’envisage les solutions possibles
 Je choisis la meilleure et je la mets en
œuvre
 J’assure le suivi pour vérifier la bonne
résolution du problème
 Je rends compte de la réussite ou de
l’échec de la mesure corrective
 Je cherche de l’aide si nécessaire
RÉSOUDRE LES PROBLÈMES

1. Le superviseur constate le problème


2. Le superviseur décide de la meilleure
solution
3. Le superviseur analyse le problème avec le
responsable
4. Analyse de la cause sous-jacente grâce à la
RÉSOUDRE LES PROBLÈMES

1. Le superviseur constate le problème


2. Le superviseur décide de la meilleure
solution
3. Le superviseur analyse le problème avec le
responsable
4. Analyse de la cause sous-jacente grâce à la
RÉSOUDRE DES PROBLÈMES

1. Le superviseur constate le problème


2. Le superviseur décide de la meilleure
solution
3. Le superviseur analyse le problème avec le
responsable
4. Analyse de la cause sous-jacente grâce à la
RÉSOUDRE LES PROBLÈMES

1. Le superviseur constate le problème


2. Le superviseur décide de la meilleure
solution
3. Le superviseur analyse le problème avec le
responsable
4. Analyse de la cause sous-jacente grâce à la
Analyse de la résolution du problème

PRENDRE
TROUVER
UNE
LA CAUSE
ACTION
Règles à suivre lors de la résolution de
problèmes
 Ne résoudre qu'un problème à la fois
 Définir précisément le problème : QUOI; QUI; OÙ; QUAND;
COMBIEN ET POURQUOI
 Établir la cause sous-jacente : méthode des « cinq pourquoi »
 Régler le problème, ne pas attribuer les torts
 Ne pas chercher de solution au moment de déterminer la cause
sous-jacente
 Déterminer la meilleure solution pour éviter la récurrence
 Attribuer la responsabilité de l'application et fixer une date
d'entrée en vigueur
 Effectuer un suivi régulier
Réunions d'examen quotidiennes
 Ajuster et énoncer les normes ajoutées ou modifiées
Documentation et formation
 Audit ! Audit ! Audit !
Problèmes et résolution des problèmes

Qu'est-ce qu'un « problème » ?


La « différence » entre « ce qui est » et « ce qui devrait
être ».
Divergence par rapport au plan

Qu'est-ce qu'une « résolution de problème » ?


Identifier et éliminer la cause sous-jacente afin d'éviter
une récurrence = action corrective
Comment faire les 5 Pourquois?

Comment le faire?
Les 5 POURQUOIs:
•Méthode servant à identifier les
causes à l'origine d'un problème 1.Ecrire le problème, pour mieux le décrire et le
plutôt que de traiter uniquement les formaliser. Cela aide aussi l’équipe à se
symptômes concentrer sur le même problème.
•Encourage une culture d'exploration
•Peut être utilisé avec des individus et 2.Poser la question pourquoi le problème est-il
des groupes
survenu et écrire la réponse sous le problème.
•Vaste champ d'application et simple
à utiliser
•Ne nécessite pas de matériel spécial
3.Si la réponse que vous avez donné n’identifie
pas la cause racine du problème que vous
avez écrit dans la première étape, demander
pourquoi et écrivez la réponse à nouveau.

4.Refaites l’action 3 jusqu’à ce que l’équipe


arrive à un accord sur l’identification de la
cause racine du problème. La question
Pourquoi peut être posée plus que 5 fois
Les 5 « Pourquoi ? »
Le client n’est pas satisfait

POURQUOI ?

Matériel fourni incorrect - bonne étiquette, mauvaise quantité

POURQUOI?

Erreur Humaine lors du chargement du produit

POURQUOI?

Erreur de lecture du chargement du produit 100 au lieu de 166

POURQOUI?

Document de chargement difficile à lire

POURQUOI?

La taille des caractères du document est trop


petite et local de chargement mal éclairé
Les 5 Pourquois en pratique

Faisons un exercice!

Prenons un problème majeur fréquent et trouverons la cause racine – chaque


personne donne une idée en répondant a la question pourquoi, jusqu’a trouver une
vraie cause du problème
Les 7 comportements
Evaluer et partager les pistes
d’amélioration
 Je rassemble une information complète et
ponctuelle sur les activités
 J’analyse l’incidence des résultats sur
l’entreprise
 J’y ajoute mes propres interprétations
 Je les intègre à ma planification / résolution
de problème
 Je fais appel à mon responsable lorsque de
nouvelles mesures sont nécessaires
 J’informe spontanément mon responsable si
les conditions l’exigent
RENDRE COMPTE

1. Le superviseur fait un rapport de


toutes les activités
2. Le superviseur compare le plan et le
réel
3. Le superviseur analyse les problèmes
et prend des mesures
4. Le superviseur analyse les résultats
avec le responsable
RENDRE COMPTE

1. Le superviseur fait un rapport de


toutes les activités
2. Le superviseur compare le plan et le
réel
3. Le superviseur analyse les problèmes
et prend des mesures
4. Le superviseur analyse les résultats
avec le responsable
RENDRE COMPTE

1. Le superviseur fait un rapport de


toutes les activités
2. Le superviseur compare le plan et le
réel
3. Le superviseur analyse les problèmes
et prend des mesures
4. Le superviseur analyse les résultats
avec le responsable
RENDRE COMPTE

1. Le superviseur fait un rapport de


toutes les activités
2. Le superviseur compare le plan et le
réel
3. Le superviseur analyse les problèmes
et prend des mesures
4. Le superviseur analyse les résultats
avec le responsable
Rendre compte des résultats

Il s’agit de rendre compte avec précision de la performance de l’équipe


dans un format approprié:

Informer efficacement sur la situation


Obtenir décisions et actions
Obtenir du soutien
Retour d’information pour amélioration continue

Quelles opportunités de rendre


compte avez-vous actuellement?