Module de

Formation sur:

GESTION DES
RESSOURCES
HUMAINES
Animé par: A SALIM Octobre 2020
 SOMMAI RE
I.- INTRODUCTION : EVOLUTION - DEFINITION
I.1. Evolution de la conception de l'homme au travail
I.2. Evolution de la conception de l'entreprise
I.3. Evolution de la conception de la fonction: de la gestion du personnel à la gestion
des ressources humaines

II.- GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES

COMPETENCES -
APPLICATION

III.- GRH et RENOVATION DES PRATIQUES DE MANAGEMENT

III.1. Les statuts: comment en faire un outil performant de GRH et de rénovation du

management?
III.2. Evolution des pratiques de l'évaluation de la notation à l'entretien annuel
d'évaluation - Application

IV.- DEMARCHE-QUALITE EN FORMATION

IV.1. Exemple d'un cahier des charges d'une action de formation

IV.2. Exemple d'un audit qualité du processus de formation de formation
 I.- INTRODUCTION : EVOLUTION - DEFINITION

I.1. EVOLUTION DE LA CONCEPTION DE L'HOMME AU

TRAVAIL

I.2. EVOLUTION DE LA CONCEPTION DE L'ENTREPRISE

I.3. EVOLUTION DE LA CONCEPTION DE LA FONCTION: DE LA GESTION

DU PERSONNEL A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
 L'HOMO « Robot »
LE TAYLORISME
 Organisation scientifique du travail
 Structure hiérarcho-militaire Ford-Taylor
 Travail mû par l'attrait du gain

Avantages Inconvénients

 Production Série  Appauvrissement

des tâches

 Productivité, quantité
 Non-utilisation des
ressources humaines
 Emploi de personnel
qualifié
 Pas de communication
 Mauvais climat social
 "L'HOMME SOCIAL"
COURANT DES RELATIONS HUMAINES

 Découverte des besoins humains et de la motivation

(MASLOW)

 Valorisation du potentiel des ressources humaines

 Management basé sur la confiance

(Theorie y de Mc GREGOR)
MOTIVER PAR LA SATISFACTION DES BESOINS
DU PERSONNEL
Pyramide de
HERZBERG - MASLOW

"Besoins (liberté, prise de décision...)

de s'accomplir"
(reconnaissance, statut, prestige...)
"Besoins d'estime"
(travail en groupe, règles de
participation)
"Besoins sociaux"
(sécurité du travail, salaire
"Besoins de sécurité" avantages sociaux)
(horaires, conditions de
"Besoins physiologiques" travail ...)
 "L'HOMME RESPONSABLE"
MANAGEMENT PARTICIPATIF !!!

 Par la participation, mobiliser l'intelligence de l'entreprise dans la

poursuite des objectifs communs:
SOCIAUX ET ECONOMIQUES

 La participation c'est:

associer à la vie de l'entreprise,

motiver (renforcer l'intérêt au travail !)
faire travailler en groupe
faire confiance.
TAYLORISME RELATIONS NOUVEAU MANAGEMENT
HUMAINES PARTICIPATIF

L'homme robot L'homme est un être L'homme a un cerveau

affectif

+
 
+ +
 
Validation du Abandon du "One Best Way"
OST Reconnaissance de l'intelligence
"ONE BEST WAY" "ONE BEST WAY"
et créabilité de tous
I.- INTRODUCTION : EVOLUTION - DEFINITION

I.1. EVOLUTION DE LA CONCEPTION DE L'HOMME AU

TRAVAIL

I.2. EVOLUTION DE LA CONCEPTION DE L'ENTREPRISE "Exposé

Lesieur"

I.3. EVOLUTION DE LA CONCEPTION DE LA FONCTION: DE LA

GESTION DU PERSONNEL A LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
 L'ENTREPRISE TAYLORIENNE
Organisation
 Centralisation
 Répartition cloisonnée des tâches
 Rigidité
L'organisation Tayloriènne est centralisatrice :
Il y a ceux qui pensent et ceux qui exécutent.
Les exécutants sont placés dans les cases de l'organisation préétablie,
pour en appliquer les procédures . Les cloisons verticales et horizontales sont étanches.

L'ENTREPRISE NOUVELLE
Organisation
 Participation décentralisée
 Innovation à tous les niveaux
 Hiérarchie "porteuse"
 Flexibilité
L'organisation de l'Entreprise Nouvelle est participative : réunions d'ateliers, cercles de qualité
et groupes de progrès se généralisent.
Le personnel produit certes, mais également innove, identifie les progrès possibles à tous les niveaux.
La hiérarchie facilite idées et suggestions et favorise les réalisations en commun..
Les structures sont souples et perméables.
 L'ENTREPRISE TAYLORIENNE
 Le quantitatif
Management
 L'économique
 Qualité des produits contrôlées à posteriori
 Etats majors "décideurs"
Le Management de l'Entreprise Taylorienne a des objectifs stratégiques quantitatifs pour
une finalité économique.
La qualité des produits est obtenue par un système de contrôle à postériori.
Le Management opère avec des états majors décideurs prépondérants.

L'ENTREPRISE NOUVELLE
Management
 Le qualitatif
 Les 3 qualités :
 de la vie au travail,
 des produits,
 des résultats
 Etats majors "animateurs"
Le Management de l'Entreprise Nouvelle a des objectifs stratégiques d'abord qualitatifs. au delà de la qualité
des produits, il vise à la qualité de la vie au travail de ses collaborateurs.
Qualité de la vie , qualité des produits, qualité des résultats, sont liés et résultent de la participation de tous:
L’ état major joue le rôle d’animateur et de conseil.
 L'ENTREPRISE TAYLORIENNE
Résultats
Production de masse
Travail atomisé
Rejet
Blocage du progrès

L'entreprise Taylorienne a connu de très bons résultats dans le passé, notamment par ses
productions de masse.
Aujourd'hui la rigidité de ses structures et le rejet par son personnel d'un travail atomisé
ou trop spécialisé, constituent un terrible handicap dans une conjoncture concurrentielle mondialisée.

L'ENTREPRISE NOUVELLE
Résultats
Mobilisation des idées
Tâches enrichies
Adhésion
Progrès permanent

L'entreprise Nouvelle sait mobiliser les énergies, les idées et l'adhésion de tous ses collaborateurs.
Chacun sait que l'on peut faire mieux, et que ce progrès permanent est indispensable pour survivre
et se développer.
 L'ENTREPRISE TAYLORIENNE
Management de la quantité
L'organisation avant l'homme
Réussite d'hier
Inquiétude aujourd'hui et pour demain ?

Un portrait robot qui se résume :

en terme d'inquiétude pour l'Entreprise Taylorienne :
Comment faire demain ?
Comment organiser?

L'ENTREPRISE NOUVELLE

Management par les qualités

L'homme avant l'organisation
Certitude de toujours faire mieux.

En terme de certitude pour l'Entreprise Nouvelle :

Demain sera plus performant qu'hier.
Et après-demain que demain.
Grâce aux hommes de l'Entreprise.
I.- INTRODUCTION : EVOLUTION - DEFINITION

I.1. EVOLUTION DE LA CONCEPTION DE L'HOMME AU

TRAVAIL

I.2. EVOLUTION DE LA CONCEPTION DE L'ENTREPRISE "Exposé

Lesieur"

I.3. EVOLUTION DE LA CONCEPTION DE LA FONCTION: DE LA

GESTION DU PERSONNEL A LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
GESTION DU PERSONNEL
Application des dispositions législatives, réglementaires, statutaires

Gestion de la paie:
 calcul des salaires, primes, indemnités,
 gestion des cotisations sociales et charges patronales,
 valorisation du temps de travail: heures normales, heures
supplémentaires, absences,
 gestion des virements, oppositions, prêts,
 ventilation comptable des frais de personnel et ventilation analytique des
coûts,
 déclaration aux organismes sociaux
 ...
Gestion administrative:
 Tenue des dossiers individuels,
 Gestion du temps de travail,
 Gestion des effectifs,
 Actes individuels et collectifs

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
 Assurer l'adéquation quantitative et qualitative des RH par rapport aux
besoins
 Répondre aux aspirations des individus

Gestion prévisionnelle (des emplois et des compétences)

 Gestion des recrutement,
 Gestion de la formation,
 Gestion de la mobilité,
 Gestion des effectifs,
 Gestion des carrières (système de rémunération, système d'appréciation...)

Elargissement du contenu de la GRH

Eclatement de la fonction de la GRH

Spécialisation des profils:

 Juriste,
 Ingénieur,
 Manager,
 ...
II.- GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS
ET DES COMPETENCES
 L'ADEQUATION HOMME-EMPLOI / FONCTION

L'emploi / La fonction L'individu

ses ses
caractéristiques caractéristiques

fonction son cursus de

missions formation
activités ses expériences
tâches professionnelles
Les compétences et personnelles
Les aptitudes
Les intérêts
professionnels
ES DIFFERENTS NIVEAUX DE SITUATIONS PROFESSIONNELL

DOMAINE

EMPLOI / METIER

FONCTION / POSTE
LA GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES
UNE DEMARCHE EN 6 ETAPES
Identification des situations de travail Intégration des départs à la retraite et des
(missions, activités, compétences pour démissions prévues et éventuellement des
chaque emploi) actions de modalité et des recrutements
Etape 1 : Réaliser l'inventaire par emploi Etape 2 : Projeter à moyen terme les
des ressources humaines en quantité et ressources humaines sur le plan Etape 6 : l'élaboration
Etape 5 : l'Identification
en qualité quantitatif et qualitatif d'une politique pour Mise en
des écarts futurs entre
Emploi Emploi les ressources humaines annuler ou réduire oeuvre du
Emploi Emploi Emploi Emploi Emploi Emploi Emploi Emploi les écarts
A C D E et les besoins prévus plan d'action
B A B C D E

• Repérage des écarts Formation

• Analyse des écarts
quantitatifs (sur-
et définition des
effectifs ou sous-
grandes orientations
effectifs dans son Promotion
de la gestion des
emploi);
Identification des individus qui occupent ces Effectifs et caractéristiques des individus qui ressources humaines
emplois : nombre et caractéristiques (âge, occuperont ces emplois.
pour gérer les
ancienneté, niveau de responsabilité, etc.) Recrutement
Définition du contenu futur de chaque emploi: • Repérage des écarts
missions, activités, compétences nécessaires, mutations;
compte tenu des évolutions de la structure quantitatifs par emploi,
(sur-qualification ou
Etape 3 : Analyser les évolutions prévisibles Etape 4 : Traduire les scénarios d'évolution • Déclinaison de ces
de la structure subies et choisies prévisibles en besoins de ressources humaines Mobilité
sous-qualification);
à moyen terme en quantité et en qualité orientations en plans

Repérage des évolutions Emploi Emploi Emploi Emploi Emploi d'action

futures.... A B C D E • Identification des

emplois nouveaux ou
- Technologiques;
- Budgétaires; Scénarios qui vont disparaître
- Organisationnelles; d'évolution
- Règlementaires; de
- Socio-culturelles; l'entreprise
- Etc.

Définition des effectifs et caractéristiques des

individus qui devraient occuper ces emplois.
 ETAPE 1 : REALISER L'INVENTAIRE PAR EMPLOI
DES RESSOURCES HUMAINES EN QUANTITE ET EN QUALITE
Identification des situations de travail :
 Décrire les missions, les activités et les compétences pour chaque emploi

Emploi Emploi Emploi Emploi Emploi

A B C D E

Identification des individus qui occupent ces emplois :

 Définir le nombre d'agents
 Définir les caractéristiques des agents : âge, ancienneté, statut, niveau de formation,
estyimation de leur potentiel, etc.
APE 2: PROJETER A MOYEN TERME LES RESSOURCES HUMA

Intégration des départs "naturels" (départs en retraite et

démissions prévues) et éventuellement des actions de
mobilité et des recrutements.

Emploi Emploi Emploi Emploi Emploi

A B C D E

Identification des individus qui occuperont ces emplois :

 Définir le nombre futur d'agents
 Définir les caractéristiques futures de ces agents : âge, ancienneté..
 LA PYRAMIDE "CHAMPIGNON"

Ages

60-65

55-60

50-55  Peu de jeunes

 Beaucoup de salariés âgés
 Charges salariales élevées
45-50  Reconversion difficile
 Résistance au changement
40-45  Souplesse pour résorber
sureffectif
35-40  Possibilité à CT de
reconstruire la pyramide
30-35 (départ retraite
 OK si l'entreprise ou
l'emploi doit disparaître
25-30

20-25

effectifs
 LA PYRAMIDE "POIRE ECRASEE""

Ages

60-65
 Beaucoup de jeunes
55-60
 Peu d'anciens
 Masse salariale faible
50-55
 Potentiel évolutif élevé
 Carence opportunité de carrière
45-50  Risque de démotivation

40-45

35-40

30-35

25-30

20-25

effectifs
 LA PYRAMIDE "PELOTE DE LAINE"

Ages

60-65

55-60

50-55
 Cumule les risques des
précédentes classes intermédiaires
45-50 faibles
 Pénurie d'encadrement
40-45  Conflit génération jeunes / anciens
 Nécessité promotion anticipée,
35-40 risque

30-35

25-30

20-25

effectifs
 LA PYRAMIDE "BALLON DE RUGBY"

Ages

60-65

55-60

50-55  A priori la mieux équilibrée

 Régularité dans les entrées
et sorties
45-50

40-45

35-40

30-35

25-30

20-25

effectifs
 LES CINQ PHASES D'OCCUPATION D'UN EMPLOI

La performance

Mobilité vers un autre

emploi

L'innovation

La maîtrise
La routine
et la
L'apprentissage démotivation
L'exploration

la durée
La période d'investissement La période de rentabilité

La fin du cycle
 ETAPE 3 : ANALYSER LES EVOLUTIONS PREVISIBLES
DE LA STRUCTURE, SUBIES OU CHOISIES, A MOYEN TERM

Repérage des évolutions futures :

 ... technologiques;
... budgétaires;
... organisationnelles;
... réglementaires;
... socioculturelles;
... etc.

Elaborer des scénarios d'évolution de la structure.

 L'ANALYSE DES EVOLUTIONS SUBIES ET CHOISIES
Evolutions subies Evolutions choisies
Evolutions de
l'environnement
orientations
stratégiques Choix
Evolutions socio- d'investissement Modalités de
économiques Objectifs réalisations concrètes
produits/marché
Evolutions des ou
attentes des missions/usagers Grands choix
"clients" ou des d'organisation
usagers
Modalités
concrètes
Evolutions de la Décisions financières
Décisions d'organisation du
législation ou budgétaires
d'investissements travail et de
technologiques répartition
etc. des rôles
et de process
Facteurs externes etc.
Niveau politique etc.
Niveau technique etc.
Niveau opérationnel
Les besoins emplois/RH de demain
 GRILLE D'ANALYSE DE L'IMPACT DES FACTEURS D'EVOLUTION
SUR LES SITUATIONS DE TRAVAIL
Facteurs Empl Empl Empl Empl Empl Empl Empl Empl Empl Empl Empl Empl Empl Empl Empl
d'évolution .A .B .C .D .E .F .G .H .I .J .K .L .M .N .O

Facteur 1
Evolutions Facteur 2
de la
législation Facteur 3
Facteur 4
Facteur 5
Evolutions Facteur 6
des missions
Facteur 7
Facteur 8
Facteur 9
Evolutions
des relations Facteur 10
avec les usagers Facteur 11
ou les clients
Facteur 12

Evolutions Facteur 13
technologiques Facteur 14
Facteur 15
Evolutions Facteur 16
économiques
Evolutions Facteur 17
organisation- Facteur 18
nelles Facteur 19
 ETAPE 4 : TRADUIRE LES SCENARIOS D'EVOLUTION
PREVISIBLES EN BESOINS DE RESSOURCES HUMAINES EN
QUANTITE ET EN QUALITE
Définition du contenu futur, prévisible, de chaque emploi :
 Décrire les missions, les activités et les compétences nécessaires, compte tenu
des évolutions de la structure

Emploi Emploi Emploi Emploi Emploi

A B C D E

Identification des individus qui devraient occuper ces emplois :

 Définir le nombre d'agents nécessaires
 Définir les caractéristiques nécessaires de ces agents : niveau de formation,
statut.
 ETAPE 5 : IDENTIFICATION DES ECARTS FUTURS
ENTRE LES RESSOURCES HUMAINES ET LES BESOINS PREVUS

 Repérage des écarts quantitatifs (sur-effectif ou sous-effectif

dans un emploi);

 Repérage des écarts quantitatifs (sur qualification ou sous-

qualification);

 Identification des emplois nouveaux ou des emplois qui vont

apparaître.
 ETAPE 6 : L'ELABORATION D'UNE POLITIQUE
POUR ANNULER OU REDUIRE LES ECARTS

 Analyse des écarts et définition des grandes orientations

de la gestion des ressources humaines pour gérer les
changements.

 Déclinaison de ces orientations en plans d'action :

 plan de recrutement,
 plan de formation,
 plan de mobilité,
 plan de communication,
 etc.
 LES PRINCIPES D'ACTION DE LA GPEC

 L'équilibre de la démarche :
• éviter l'usine à gaz, démarche trop ambitieuse portant sur la
totalité de la structure
• éviter une approche trop morcelée, démarche portant sur une
population trop restreinte pour pouvoir définir des aires de
mobilités
 L'articulation étude-réalisation :
• la GPEC doit devenir un véritable outil de gestion

 L'obligation de communication
 Un travail d'équipe
 Une démarche de projet
 Une démarche permanente
 Une prévision relative
 Une démarche de changement
 III.- GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
ET RENOVATION DES PRATIQUES DE MANAGEMENT
III.1. Les statuts: comment en faire un outil performant
de GRH et de rénovation du management?
A.- ELEMENTS DE DIAGNOSTIC
 LES "STATUTS" REVETENT UN CARACTERE GENERAL ET NE
REPOSENT PAS SUR UNE REFLEXION SUR LES METIERS ET EMPLOIS:
•TYPE D'ACTIVITE
•COMPETENCES REQUISES
•DOMAINES DE RESULTAT ET CONDITIONS DE PERFORMANCE
•CONDITIONS D'ACCS
•...

UNE LOGIQUE STATUTAIRE DECONNECTEE DE LA GESTION DES

EMPLOIS / FONCTIONS ASSURES ET DU NIVEAU DE
PERFORMANCE DES SERVICES, DU PERSONNEL
 LES PROGRESSIONS DANS LA CARRIERE NE S'OPERENT PAS AVEC
LA SELECTIVITE REQUISE:

 PROMOTION DE GRADE (CHANGEMENT D'ECHELLE) NE

CORRESPONDENT PAS A:
 un développement vérifié ne compétence ou à un plus grand
professionnalisme (dans le cadre du même emploi / fonction),
 un passage à un emploi / fonction de niveau supérieur

 DEROULEMENT DE CARRIERE DETERMINE QUASI-EXCLUSIVEMENT

PAR LE DIPLOME ET L'ANCIENNETE

 PROMOTION OCTROYEE AUX "PROMOUVABLES" LES PLUS

ANCIENS AVEC POUR SEULE RESTRICTION: LES CONDITIONS DE
QUOTA

 ECHEC DU SYSTEME DES QUOTAS => "PROMOTION

EXCEPTIONNELLE"
 OPACITE ET PAS DE VISIBILITE SUFFISANTE CONCERNANT :

 LES MISSIONS, ROLES ET RESPONSABILITES

 LES AVANTAGES MORAUX ET MATERIELLES ATTENDUS D'UNE

PERFORMANCE AMELIOREE

 LES CRITERES D'EVALUATION

 LES BASES DU REGIME DE REMUNERATION SONT DEVENUES
CADUQUES:

 PART RESTREINTE, DANS LA REMUNERATION, DU TRAITEMENT

DE BASE -> IL NE FAIT PAS L'OBJET D'UNE NEGOCIATION A
INTERVALLE REGULIER,

 LES INDEMNITES PERMANENTES SPECIFIQUES SONT LEGION ET

JAMAIS RATTACHEES A U N SERVICE SUPPLEMENTAIRE RENDU,
 LA FORMATION N'EST PAS REGLEMENTEE PAR LES STATUTS

 DROIT A LA FORMATION CONTINUE

 ADEQUATION AUX BESOINS DE L'ORGANISME ET DES INDIVIDUS

 PROMOTION DE LA FORMATION "QUALIFIANTE" ET LIEN A ETABLIR

ENTRE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET EVOLUTION DES
CARRIERES

 NOTION DE "RESPONSABILITE" LIEE EXCLUSIVEMENT AU

POSITIONNEMENT HIERARCHIQUE SANS PRISE EN COMPTE:

 DES RESPONSABILITES / RISQUES LIES A L'EMPLOI OU DE LA

FONCTION

 DES RESPONSABILITES HORS HIERARCHIE

 L'EVOLUTION DE CARRIERE N'EST PAS "FLUIDE":

 PROMOTION DE CHANGEMENT SIGNIFICATIF DE LA SITUATION PR

PALLIERS

 LES CARRIERES "PLAFONNENT"

 PAS DE SYSTEME D'EVALUATION

 PAS DE SYSTEME D'OBJECTIFS

 PAS DE DISCUSSION CONTRADICTOIRE CONCERNANT

L'EVALUATION (DEMISSION VIS A VIS DU MANAGEMENT)

 CARACTERE NON DISCRIMINANT DES PRIMES

B.- QUELQUES AXES DE PROGRES
 FONDAMENTALEMENT
CHANGER LA LOGIQUE INDUITE PAR LE SYSTEME:

Diplôme + ancienneté
= rémunération

[Diplôme+Ancienneté]+[emploi/fonction ]
+[performance] = rémunération
 INDIVIDU EMPLOI / FONCTION PERFORMANCE
DE L'INDIVIDU DANS
L'EMPLOI / FONCTION

DIPLOME ET REFERENTIEL / CLASSIFICATION SYSTEME

ANCIENNETE DES EMPLOIS D'EVALUATION
EXEMPLES: CRITERES D'EVALUATION DES FONCTIONS FERROVIAIRE

 Compétences requises
Relations humaines
Qualification
 Impact de la fonction sur le résultat
Latitude d'action
Sécurité des personnes et des biens ou des informaticiens
 Relations de travail
Organisation du travail / planification
Management fonctionnel ou hiérarchique

Positionnement de chaque fonction sur une échelle de graduation

(cotation)

Dirigeants
Cadres managers
Hiérarchisation des fonctions Grande maîtrise
en catégories Moyenne maîtrise
Ouvrier qualifié
Ouvrier spécialisé
 DEFINITION DES METIERS / EMPLOIS / FONCTIONS EN FONCTION
DES ACTIVITES REELLES DE L'ORGANISME

 CONSTRUCTION D'UN REFERENTIEL DES EMPLOIS / FONCTIONS ET

CLASSIFICATION

DEFINITION DES REGLES DE GESTION DES CARRIERES A PARTIR

DU REFERENTIEL DES EMPLOIS / FONCTIONS
 CLASSIFICATION DES EMPLOIS / FONCTIONS

EMPLOI TYPE CONDITIONS GRADE ECHELLE ECHELON

D'ACTIVITE D'ACCES

  I__I de I__I à I__I

 I__I de I__I à I__I
 I__I de I__I à I__I
 I__I de I__I à I__I
  I__I de I__I à I__I
 I__I de I__I à I__I
 I__I de I__I à I__I
 I__I de I__I à I__I
  I__I de I__I à I__I
 I__I de I__I à I__I
 I__I de I__I à I__I
 I__I de I__I à I__I
  I__I de I__I à I__I
 I__I de I__I à I__I
 I__I de I__I à I__I
 I__I de I__I à I__I
 AFFIRMATION DU ROLE ESSENTIEL DE L'EVALUATION /
APPRECIATION DU PERSONNEL

 DEFINITION DES REGLES DE GESTION DE CARRIERE SELON

PLUSIEURS DIMENSIONS

 AVANCEMENT D'ECHELON: AVANCEMENT A L'ANCIENNETE

POUVANT S'OPERER SELON PLUSIEURS RYTHMES

 PROMOTION D'EMPLOI / FONCTION

PROFESSIONALISME ACCRU DANS LE CADRE DU MEME

EMPLOI OU DE LA MEME FONCTION
EVOLUTION VERS UN EMPLOI OU FONCTION DE NIVEAU
SUPERIEUR
 SIMPLIFICATION ET RATIONALISATION DU SYSTEME DE
REMUNERATION
 LE SALAIRE DE BASE, LIE A LA CLASSIFICATION DANS LA
GRILLE INDICIAIRE,

 LES INDEMNITES LIEES A L'EMPLOI OU LA FONCTION:

PRISE EN COMPTE DE L'ACTIVITE ET DES CONDITIONS

D'EXERCICE DES DIFFERENTS EMPLOIS

DES INDEMNITES LIEES A LA RESPONSABILITE

 LES INDEMNITES A CARACTERE SOCIAL PERMANENTES OU

OCCASIONNELLES

 LA PRIME DE PRODUCTIVITE
III.2. Evolution des pratiques de l'évaluation : de la
notation à l'entretien annuel d'évaluation
 EVALUATION

NOTATION DES PERSONNES

APPRECIATION DES PERFORMANCES (MPO)

ENTRETIEN ANNUEL
  NOTATION / APPRECIATION DES PERSONNES
Quelques exemples de définition de degrés pour des critères d'appréciation

• Impeccable • Travail soigné • Peu d'erreurs • Brouillon • Travail à

• Souvent améliorée • Bien organisé • Contrôle • Trop d'erreurs reprendre
QUALITE
par des initiatives • Contrôle rarement hiérarchique • Fait des efforts constamment
DU TRAVAIL
personnelles nécessaire nécessaire • Ne fait aucun
• Sait s'organiser en effort
• prévision des à-coups

• Rendement
QUANTITE exceptionnel • Très bon • Cadence • A besoin d'être • Trop lent pour le
DE TRAVAIL • Rythme constamment rendement normale stimulé poste
soutenu • Rythme soutenu • Fait des efforts • Ne fait aucun
• Sait faire face aux--à pour s'améliorer effort
coups

• Prend toutes les • Prend des • Suffisantes • Ne se manifeste • Ne prend jamais

INITIATIVES
décisions judicieuses initiatives pour remplir que dans des cas d'initiatives
en toutes circonstances appréciables les fonctions limités • Très influençables
• Fait des propositions • Réagit rapidement confiées • Initiatives parfois
pour d'éventuelles devant les malheureuses
améliorations situations
imprévues
 NOTATION / APPRECIATION DES PERSONNES

• Rapports excellents • Bon collaborateur • Ne donne lieu • S'isole • Elément pertur-

RELATIONS avec autrui • A le souci de à aucune • Contact humain bateur
DE TRAVAIL• Cherche constamment maintenir un bon remarque parfois difficile • Caractère
à améliorer les rapports climat désagréable
dans le milieu du
travail
PRESEN-
TATION ET
TENUE • Parfaite • Bonne • Correcte • Laisse à • Discutable
désirer

EXACTITUDE
RETARDS • Toujours à l'heure • Toujours à l'heure • Retards peu • Trop de retards • Constamment en
• Ne s'absente qu'en cas• Absences rares fréquents ou d'absences retard ou
de force majeure • Quelques injustifiées fréquemment
absences absent

AUTORITE
SENS DU • Excellent • Autorité non • Se fait obéïr • Peu d'autorité • Aucune autorité
COMMAN- • Très fort ascendant discutée • Intervention de • A besoin de • Très influençable
DEMENT • Efficace et humain la hiérarchie s'affirmer
rarement
nécessaire
 NOTATION / APPRECIATION DES PERSONNES

• Sait parfaitement • Sait déléguer et • Confiance • A tendance à • Ne laisse aucune

DELEGATION équilibrer délégation contrôler à bon excessive ou tout faire lui- initiative
ET et contrôle escient insuffisante même • Adopte une
CONTROLE • Favoriser les initiatives envers ses • Contrôle : attitude de
subordonnées * tatillon "laisser faire"
* insuffisant

INFORMATION• Informe au maximum • Informe • A le souci • Personnel • Conserve

ses collaborateurs régulièrement d'informer son insuffisamment jalousement les
dans un but d'efficacité • Précis et clair personnel informé : informations
* par défaut de
transmission
* par manque
de clarté
FORMATION
DU • Sens pédagogique • S'intéresse à la • Le personnel • N'accorde pas • N'accorde aucun
PERSONNEL
affirmé progression de qui lui est assez d'impor- intérêt aux progrès
• Cherche à améliorer son personnel confié est tance à la des personnes
ses méthodes pour • S'intéresse aux formé formation de qui lui sont
obtenir des résultats moyens de suffisamment de son confiées
plus efficaces et formation et dans les personnel
plus rapides délais normaux
 NOTATION / APPRECIATION DES PERSONNES

• Particulièrement • Bien organisé • Organise le • Se contente • Brouillon,

ORGANISATION • Veille à la
méthodique travail en tenant de faire face désordonné
• Sait organiser le répartition et compte de aux problèmes • Dépassé par les
travail en fonction à la simplification l'expérience • Répartit les évènements
des exigences et des tâches du passé tâches de
des priorités manière
routinière
  LES DEUX CONCEPTIONS DU CONTROLE

I.- CONTROLE = SURVEILLANCE DES INDIVIDUS

SUPERIEUR Direction
Contrôle

Ordre
Appréciations
Instructions
Sanctions

SUBORDONNE Exécution

CONTROLE A L'INITIATIVE DU SUPERIEUR (SOUVENT IMPROMPTUS).

LES CONTROLES SONT DES VERIFICATIONS, PAR LE SUPERIEUR,
DE LA CONFORMITE DE L'EXECUTION
 LES DEUX CONCEPTIONS DU CONTROLE
(Suite)
II.- CONTROLE = CONTROLE D'UNE SITUATION

SUPERIEUR Direction
Contrôle

Actions correctives: Suggestions

• Au niveau des moyens Idées
Ordre Propositions
• Au niveau des objectifs
Instructions Avis

Organisation
SUBORDONNE Exécution
Auto-contrôle
Informations sur les résultats

 CONTROLE AVEC LE SUPERIEUR, A DATES FIXEES A L'AVANCE, SAUF SI

UN PROBLEME IMPREVUS SE PRESENTE (AUQUEL CAS C'EST LE SUBORDONNE
QUI LE PROVOQUE). AUTO-CONTROLE PERMANENT PAR LE SUBORDONNE.

 LES CONTROLES SONT DES ANALYSES DE SITUATIONS MENEES EN

COMMUN, DEBOUCHANT SUR DES ACTIONS A METTRE EN OEUVRE.
  FINALITES DE L'ENTRETIEN D'EVALUATION

Analyse des capacités Prise en compte et sanction

et des compétences des résultats obtenus
professionnelles
Echange sur les
analyse des résultats motivations, les projets
et des performances APPRECIATION professionnels, les
dans la fonction exercées possibilités d'évolution
et de promotion

Détection des
Simplification et
besoins de formation
amélioration du
travail et de
l'organisation

ORGANISATION ENTRETIEN FORMATION

Evaluation
des actions
Résolution des
problèmes de D'EVALUATION passées
l'unité de travail

Diagnostic et amélioration Elaboration conjointe

des relations du travail et d'un projet de formation
du dialogue hiérarchique et de développement.
INFORMATION
Diffusion
de l'information Remontée
de l'information
PIEGES ET PRINCIPES DE L'ENTRETIEN D'EVALUATION
PIEGES PRINCIPES
Apprécier l'individu 1 Apprécier les performance, les actes réalisés

Instituer un rapport de force avec un perdant et 2 Instituer un rapport d'équilibre avec deux
un"gagant" "gagnants"

Concevoir l'appréciation comme un exposé de 3

reproches et de critiques Concevoir l'appréciation comme une analyse de
situation et une résolution de problèmes
S'exprimer exclusivement sur la base de
4 S'exprimer avant tout sur des faits
sentiments

Ne faire que des critiques lors de l'entretien 5 Faire aussi des compliments lorsqu'il y a lieu, lors
d'appréciation de l'entretien d'appréciation

Chercher à dévaloriser le collaborateurs 6 Favoriser une autonomie et une prise de

responsabilités des collaborateurs

Considérer l'appréciation comme une situation ne Accepter une implication de la hiérarchie dans
7 l'appréciation
concernant que le collaborateur

Etre négatif Etre positif

8
Ne pas préciser ou rappeler la procédure Préciser ou rappeler les règles de l'entretien
d'appréciation, ni les objectifs 9 d'appréciation

Ne pas considérer l'environnement du Prendre en considération l'environnement comme

collaborateur un facteur influençant l'appréciation
10
IV.- DEMARCHE - QUALITE EN FORMATION
IV.1. Exemple d'un cahier des charges
d'une action de formation
 REFERENTIEL D'EVALUATION

INTITULE DE L'ACTION DE FORMATION:

ENTRETIEN - PROPRETE DES LOCAUX:

ACTION QUALITE DE SERVICE

PRIORITE FORMATION DANS LAQUELLE S'INSCRIT L'ACTION:

REVALORISATION DU TRAVAIL ET RENFORCEMENT

DE LA QUALITE DE SERVICE
 OBJECTIFS PEDAGOGIQUES

 Quelles capacités "à faire" doivent avoir

 Quelles connaissances doivent être acquises à été acquises ou développées à l'issue de
l'issue de l'action de formation? l'action de formation dans les situations de
­ le rôle des équipes d'entretien dans la politique. Les travail spécifiées dans le cahier des charges?
règles d'hygiène et sécurité auxquelles il faut
­ capacité à élaborer en commun une charte
scrupuleusement se conformer. Rôle de la médecine
du travail. "qualité de service" (animation par
l'encadrement) et à présenter cette charte dans
­ La fonction d'agent d'entretien et le rôle que doivent les Services,
jouer les responsables d'encadrement
­ Capacité à réagir positivement en cas de
­ Comment concevoir "la qualité de service" dans la
sollicitation particulière et/ou de réclamation
réalisation de son travail quotidien
des agents des services "clients",
­ Le rôle des agents d'entretien dans la diffusion
­ Savoir organiser son travail personnel dans le
permanente de l'image de qualité
cadre d'un travail d'équipe
­ Connaissance des principes et règles d'organisation
du travail de nettoyage des locaux (recrutement,
formation permanente, gestion des contrats,
règlement intérieur, ...)
­ Connaissance des critères d'évaluation du travail de
nettoyage
­ Connaissance des produits et des matériels.
Présentation de la politique d'achat et de
renouvellement
 OBJECTIFS PEDAGOGIQUES (suite)

 Quelles modalités d'évaluation en cours ou en fin  Quelles modalités d'évaluation auprès la

de formation? formation?
­ Passation de QCM par interrogation collective et
réalisation de micro-études de cas.
­ Accompagnement-formation sur le terrain au
cours d'une (ou plusieurs) journée(s) de
travail,
­ Analyse en commun (en stage) du
déroulement d'une journée de travail
­ Analyse en commun (en stage) de cas de
réclamation, d'incident: élaboration en
commun d'un mode de gestion constructif de
ces événements
 OBJECTIFS OPERATIONNELS

 Quelles capacité, quels comportements professionnels nouveaux des agents formés doit-on
pouvoir constater en situation de travail?
­ Comportements et initiatives au quotidien témoignant l'appropriation individuelle et collective des principes
énoncés dans la charte de qualité de service élaborée en commun,
­ Capacité individuelle et collective à organiser le travail au quotidien,
­ Respect par les agents de la durée maximale prévue pour les pauses
­ Ecoute des attentes des agents des Services "clients" et remontée de celles-ci à l'encadrement en vue de leur
prise en compte dans l'organisation du travail,
­ Capacité à réagir de façon à désamorcer les petites réclamations et à satisfaire les petites demandes des
agents dans les services "clients",
­ Etre force de proposition en vue de l'amélioration de la prestation rendue.

 Quelles actions faut-il entreprendre pour permettre aux agents formés d'utiliser en situation de
travail les acquis de la formation?
­ Renforcement de la fonction d'encadrement des équipes (au quotidien),
­ Conduire l'élaboration en commun d'une charte "qualité de service",
­ animation d'une large communication autour des engagements "qualité de service",
­ Mise en place d'un baromètre "qualité de service": enquête de satisfaction régulière (ex: 1/an),
­ Animation de réunions régulières type "cercles de qualité"
­ Encourager l'innovation dans l'organisation du travail, l'achat des matériels et des produits.
 OBJECTIFS DE FONCTIONNEMENT

 Quelles sont les effets attendus de la formation sur  Indicateurs sensibles à l'action de formation
le fonctionnement, l'efficacité du service? ­ Diminution du nombre des accidents de
­ Des engagements de qualité de service globaux et travail,
spécifiques pris et tenus, ­ Réduction du taux d'absentéisme,
­ Diminution sensible des tensions, des accrochages, ­ Augmentation du temps de travail productif,
des incidents relationnels entre les agents des
­ Diminution des "réclamations"
services "clients",
­ Evolution positive des résultats aux enquêtes
­ Règlement "à l'amiable" des réclamations encore
de satisfaction "clients" effectués.
émises par les Services "clients". Dénouement rapide
des conflits.

 Quels sont les effets attendus de la formation sur  Indicateurs sensibles à l'action de formation:
le fonctionnement, l'efficacité globale de l'unité? ­ Diminution des récriminations à l'encontre des
­ Image de "technicité" et de "qualité de service" des équipes d'entretien
équipes d'entretien ­ Règlement à l'amiable sur le terrain des
réclamations.
IV.2. Exemple d'un audit qualité du processus
de formation
GRILLE D'EVALUATION DES PROCESSUS FORMATION

INTITULE DE L'ACTION DE FORMATION EVALUEE

COMPTES RENDUS DE CHANTIERS

 PHASE 1 : BESOINS ET OBJECTIFS DE FORMATION
Oui
Critère sommai- Non Non Précisions apportées sur
Crtitères d'évaluation non Oui tout rement ou pas le comment (si oui) ou le
pas
pertinent à fait partielle- vraiment du tout pourquoi (si non)
ment

• L'encadrement s'est impliqué dans la •Réunions avec le

définition précise des résultats attendus de formateur 2 ou 3 fois
cette actions de formation X pour penser le contenu
et les résultats

• L'homogénéité du groupe des agents a

priori a inscrire a été vérifiée avec attention
X
(questionnement sur la nature des profils, la
nature des attentes, le niveau de motivation,...)

•Les besoins de formation et les attentes

spécifiques du groupe ou de chaque sous X
groupe homogène d'agents ont été explorés de
manière approfondie par le Service Formation.

• Avant de s'engager dans la phase de •Seulement au moment

conception, d'encadrement a rencontré du montage de l'action
chaque agent individuellement ou
collectivement) pour faire le point sur les X
besoins et leurs attentes respectives par
rapport à l'action de formation projetée.

• Les objectifs de l'action de formation fixés •Mais seulement par

in fine avec l'encadrement ont fait l'objet écrit
d'une présentation claire aux agents X
concernés.

TOTAL
- 2 1 2 -
 PHASE 2 : CONCEPTION ET PREPARATION DE L'ACTIONS DE FORMATION (1)
Oui
Critère sommai- Non Non Précisions apportées sur
Critères d'évaluation non Oui tout rement ou pas le comment (si oui) ou le
pas
pertinent à fait partielle- vraiment du tout pourquoi (si non)
ment

• Un cahier des charges a été rédigé et transmis •Prestataire désigné au

X départ
aux organismes de formation consultés

• Le(s) formateur(s) a(ont) rencontré des futurs •Non mais un exemplaire

stagiaires au cours de la phase de conception X du compte rendu utilisé
de l'action de formation a été remis au formateur

•Au moins pour la partie

•Le(s) formateur(s) choisi(s) l'ont été en fonction rédaction
de leur solide expérience du public auquel il(s) X
aura(ont) à s'adresser

• Le programme de formation a été adapté,

mis au point en direct avec le formateur X
(l'organisme de formation) retenu

• Les objectifs, méthodes et moyens

pédagogiques ont fait l'objet d'une
discussion approfondie avec le(s) formateur(s) X
et ont donné lieu à un choix clair.

• Les caractéristiques spécifiques des agents

à former a été pris en compte par le formateur •Au travers de la lecture
(l'organisme de formation), lors de la X de quelques comptes
conception de l'action rendus

SOUS-TOTAL - 2 1 2 1
 PHASE 2 : CONCEPTION ET PREPARATION DE L'ACTIONS DE FORMATION (2)
Oui
Critère sommai- Non Non Précisions apportées sur
Critères d'évaluation non Oui tout rement ou pas le comment (si oui) ou le
pas
pertinent à fait partielle- vraiment du tout pourquoi (si non)
ment

• Le programme de formation a été conçu de •Pas de la situation

manière à faire référence le plus possible X vécue sur le chantier
aux situations de travail vécues par les agents.

• Les contraintes d'organisation et logistiques

exprimées par l'encadrementet/ou les agents
ont été pris en compte (dans la mesure du X
possible)
•Au moins, pour la mise
• Le dispositif d'évaluation des acquis de la
au point d'un nouveau
formation en fin de stage a été défini avec X formulaire à utiliser
le formateur (l'organisme de formation).
après stage
• Le programme de formation a été présenté
à l'encadrement avant le montage final de
l'action à formation. Ses réactions ont été X
recueillies.

• Le programme de formation a été présenté •On n'a pas sollicité leurs

aux agents ou à certains parmi les agents réaction.
à former (échantillon). Leurs réactions ont
X
été recueillies.

• Seul les observations de

• Ill a été tenu compte dans la conception de
l'action de formation des observations faites
X l'encadrement ont été
prises en compte.
par l'encadrement et/ou les agents à former.

SOUS-TOTAL - 2 3 1 -
 PHASE 2 : CONCEPTION ET PREPARATION DE L'ACTIONS DE FORMATION (3)
Oui
Critère sommai- Non Non Précisions apportées sur
Critères d'évaluation non Oui tout rement ou pas le comment (si oui) ou le
pas
pertinent à fait partielle- vraiment du tout pourquoi (si non)
ment

• L'encadrement de proximité a été associé

à l'élaboration des modalités d'évaluation de
l'impact de l'action de formation sur le X
comportement des agents et l'efficacité du
service.

• Les agents à former ont été sensibilisés avant

le stage aux critères et modalités d'évaluation
de l'impact de l'action de formation en fin X
et après le stage.

• Les dispositions concrètes pour permettre •Oui pour l'utilisation du

aux agents d'utiliser en situation de travail support à créer pendant
les acquis de la formation ont été examinées le stage
X
avec l'encadrement avant l'enclenchement
de l'action de formation.

• Les inscriptions à l'action de formation se sont

faites en tenant compte du profil (minimum) X
requis des participants.

• Les dates et modalités de déroulement de

l'action de formation ont été annoncées et
confirmées aux agents et à leur X
encadrement dans un délai conforme aux
engagements pris.

SOUS-TOTAL - 6 5 4 2
 PHASE 3 : REALISATION DE L'ACTION DE FORMATION
Oui
Critère sommai- Non Non Précisions apportées sur
Critères d'évaluation non Oui tout rement ou pas le comment (si oui) ou le
pas
pertinent à fait partielle- vraiment du tout pourquoi (si non)
ment

• L'action de formation a été animée par le(s)

formateur(s) initialement annoncé(s). X

• Les intervenants initialement prévus sont X

venus participer à l'action de formation

• Toutes les conditions matérielles ont été

à chaque fois réunies pour permettre un
bon déroulement de la formation (locaux,
X
matériel pédagogique,...)

• Le service formation a maintenu un contact

permanent avec les formateurs au cours de
l'action de formation (pour ajuster le cas
X
échéant les modalités fixées).

• Quand ils se sont imposés les ajustements

pédagogiques ont été effectués par les X
formateurs et le service de la formation en
a été tenu informé.

• Les agents inscrits ont assisté au stage de

formation du début jusqu'à la fin X

SOUS-TOTAL 1 5 - - -
 PHASE 4 : MISE EN OEUVRE DES COMPETENCES ACQUISES (1)
Oui
Critère sommai- Non Non Précisions apportées sur
Critères d'évaluation non Oui tout rement ou pas le comment (si oui) ou le
pas
pertinent à fait partielle- vraiment du tout pourquoi (si non)
ment

• Les connaissances acquises par les

participants en fin de stage ont fait l'objet
d'une évaluation par le formateur (test de
X
connaissance,...).

• Les capacités acquises par les participants

en fin de stage ont fait l'objet d'une
évaluation par le formateur (situation - X
épreuve,...).

• L'avis des agents formés a été recueilli en

fin de stage (fiche individuelle d'évaluation). X

• Chaque agent formé a participé à un

entretien (individuel ou collectif) post-
formation conduit par sa hiérarchie. X

• Chaque agent formé s'est fixé un objectif

personnel, a pris un engagement personnel
à l'issue de la formation X

• Les agents formés ont été placés immédia-

tement après le stage en situation réelle
pour mettre en oeuvre les acquis de la X
formation.

SOUS-TOTAL - 1 - 1 4
 PHASE 4 : MISE EN OEUVRE DES COMPETENCES ACQUISES (2)
Oui
Critère sommai- Non Non Précisions apportées sur
Critères d'évaluation non Oui tout rement ou pas le comment (si oui) ou le
pas
pertinent à fait partielle- vraiment du tout pourquoi (si non)
ment

• Les résultats de l'évaluation en fin de stage

ont été communiqués à l'encadrement des
agents formés.
X

• L'encadrement de proximité a pratiqué

après le suivi des agents formés (prévu dans
le protocole d'évaluation). X

• Les agents formés ont eu ultérieurement

l'occasion d'échanger sur la mise en oeuvre X
des acquis de la formation.

• Les conditions de maintenance et

d'actualisation des compétences acquises
ont été définies avec l'encadrement et X
les agents formés.

• Un bilan de l'impact de l'action de

formation a été dressé avec l'encadrement
X
et les agents formés après un laps de
temps suffisant.

SOUS-TOTAL - 1 - 1 5
 V.- LE PILOTAGE DE LA GRH:
QUELQUES EXEMPLES D'INDICATEURS SOCIAUX
 Démographie: répartition des effectifs (par catégorie,
service, âge, ...)

 Absentéisme: jours d'absence / Total des jours travaillés

(général, par catégorie, par service, par sexe, par cause,
...)

 Turn-over: Effectif sorti / Effectif total

(général, par catégorie, par cause)

 Conflictualité: Nombre de journées de grève (par cause)

Taux d'intensité
Litiges / contentieux

 Accidents du Nombre et fréquence

travail et maladies Causes
professionnelles: Indice de gravité
 Productivité / coûts: Frais de personnel + charges
Valeurs ajoutée
Valeur ajoutée
Effectifs
Masse salariale (Evolution)

 Recrutement / Embauche: par catégorie, par statut, par type de formation

 Rémunération: Evolution (par catégorie, sexe, âge, ...)

Répartition
 Formation: Bénéficiaires (par type de formation,
catégorie, ...)
Nombre moyen de jours de formation
Budget et part de la masse salariale
 Promotion / avancement: Rapport aux ayants-droits

 Oeuvres sociales: Budget, action, bénéficiaires