Planeamento e Controlo

Planos e Orçamento Anual

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 Os Planos de Acção

• As Organizações com níveis de gestão mais evoluídos

implementam e elaboram sistematicamente planos de
acção que estabelecem o quadro de referência em que
se devem desenvolver as suas actividades, distinguindo-
se:
• Plano estratégico;
• Plano de médio/longo prazo;
• Plano anual.

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 Plano Estratégico

• Pretende fixar o rumo, a orientação geral

que deve ser seguida, definindo a
estratégia defensiva ou ofensiva adequada
à sobrevivência ou ao desenvolvimento da
organização.
• Convêm evitar planos, estratégicos
complicados, devem ser um conjunto de
ideias e objectivos simples a atingir.
ESTIG - 2004/2005 3
 Plano Estratégico

Análise Externa: Análise Interna:

Meio envolvente
Mercados de procura
Mercados de oferta
Cultura da organização
Recursos existentes
Recursos a disponibilizar
Quadros Humanos
Organização

ESTIG - 2004/2005 4
 Plano de Médio e Longo Prazo

• Trata principalmente dos meios, formas e

recursos necessários para prosseguir os
objectivos definidos no plano estratégico.
Define também os objectivos e politicas a
observar – subordinados à estratégia -.

ESTIG - 2004/2005 5
 Plano a Curto prazo

• É constituído pelos programas das

actividades a desenvolver durante o
período (geralmente 1 ano) e os
objectivos e politicas a observar, sendo
essencial para informar e motivar os
agentes que participam na gestão e
controlar as suas acções.

ESTIG - 2004/2005 6
 Orçamento Anual

• É a expressão quantitativa do plano anual

e é seccionado por períodos menores do
que o ano para possibilitar o controlo da
sua execução e, consequentemente, dos
objectivos do planeamento a médio e
longo prazo e do plano estratégico.

ESTIG - 2004/2005 7
Orçamentos que integram o
orçamento anual:
• Orçamento das vendas
• Orçamento do custo das vendas
• Orçamento dos custos de produção
• Orçamento das compras
• Orçamento dos custos não industriais
• Orçamento de outros custos e proveitos
• Orçamento de investimentos e desinvestimentos
• Orçamento de tesouraria
• Orçamento Financeiro

• »Demonstração de Resultados Previsionais

• »Balanço Previsional

ESTIG - 2004/2005 8
 Os Vários Orçamentos:
• Orçamento de vendas: Prevê o valor das vendas a efectuar
• Orçamento do custo das vendas: Regista o custo previsto dos produtos que se estimam
vender.
• Orçamento dos custos de produção: Previsão dos custos globais das matérias-primas
directas a consumir em conformidade com os custos unitários das matérias directas
previstas no orçamento de compras e os custos de transformação dos centros e custos
industriais. Este orçamento define a produção a efectuar de forma a responder aos
objectivos de vendas fixados.
• Orçamento de compras: Estimam-se as quantidades das diversas matérias que devem
ser adquiridas e respectivos custos, a partir dos consumos que quer a produção, quer as
secções não industriais prevêem efectuar.
• Orçamento dos custos não industriais : Previsão dos custos de funcionamento das
secções comerciais e administrativas e os custos financeiros, através do orçamento dos
custos não industriais.
• Orçamento de outros custos e proveitos: Os outros custos e proveitos operacionais,
proveitos e custos financeiros estranhos á exploração, proveitos e ganhos extraordinários,
custos e perdas extraordinários, devem ser previstos no orçamento de outros custos e
proveitos.
• Orçamento de investimentos e desinvestimentos: É necessário quantificar os
investimentos em capital fixo e os desinvestimentos para o período no orçamento de
investimentos e desinvestimentos.

ESTIG - 2004/2005 9
Os Vários Orçamentos:
(Continuação)
• Os orçamentos operacionais referidos registam
custos e proveitos de exercício em causa que
permitem a elaboração da demonstração de
resultados previsionais.
• Os orçamentos operacionais referidos permitem
também prever os pagamentos e recebimentos
que, com os débitos e os créditos existentes no
início a que respeita o orçamento possibilitam a
execução do orçamento de tesouraria que prevê
os recebimentos e pagamentos correntes.

ESTIG - 2004/2005 10
Os Vários Orçamentos:
(Continuação)
• Orçamento Financeiro: A previsão da vida financeira da empresa no
período em análise é feita no orçamento financeiro em que se prevê as
necessidades de financiamento ou a aplicação de excessos de tesouraria
recorrendo não só à informática do orçamento de tesouraria sobre
pagamentos e recebimentos correntes a efectuar no exercício mas
também às situações de aplicações de tesouraria e de financiamentos no
inicio do ano.

• O Balanço Previsional: Recorre a informações do orçamento de

tesouraria quanto a despesas e receitas correntes por pagar ou receber,
a dados do balanço no inicio do ano que se está a orçamentar quanto à
situação inicial (Imobilizado, Capital Próprio), do orçamento financeiro
relativamente às disponibilidades, aplicações de tesouraria e
financiamentos, ao orçamento das secções e de investimentos para a
variação do Imobilizado e à Demonstração de Resultados previsional
quanto ao resultado e aos impostos do exercício.

ESTIG - 2004/2005 11
 Controlo Orçamental
• Não se deve ficar pelo planeamento e pela elaboração
do orçamento anual.
• É importante analisar ao longo do tempo a que respeita
o orçamento anual, a forma como está a ser executado.
• Tendo como termo de referência o que se previu no
orçamento, faz-se uma avaliação da performance
através da comparação dos objectivos, proveitos, custos
e resultados reais com os que se orçamentaram,
reportando-se esta informação à gestão para tomada de
acções correctivas.

ESTIG - 2004/2005 12
 O Orçamento Anual e a Contabilidade
Analítica

• A Contabilidade Analítica relaciona-se com a gestão

orçamental pois é muito importante prever o futuro mas
não nos podemos desligar do passado.
• A Contabilidade Analítica é uma fonte muito importante
de custos, proveitos e resultados para efeitos de
planeamento e, consequentemente, para a elaboração
do orçamento anual.
• É a contabilidade analítica que fornece ao longo do ano
a informação sobre custos, proveitos e resultados reais
para o apuramento de desvios e avaliação da
performance.

ESTIG - 2004/2005 13
 As funções do orçamento anual:

-Planeamento e coordenação das

actividades;
-Implementação de planos de acção;
-Delegação de responsabilidades e
descentralização;
-Comunicação, Motivação;
-Avaliação da performance.

ESTIG - 2004/2005 14
 Orçamento - Planeamento
• A elaboração do orçamento anual constitui um processo de
Planeamento.
• Os gestores dos diversos centros de responsabilidade elaboram as
propostas de orçamento que são submetidas à apreciação do nível
máximo da gestão. Ao elaborarem as propostas de orçamento estão
a prever as actividades a desenvolver, os meios a utilizar, os
recursos a sacrificar, os objectivos a atingir.
• Os proveitos, os custos, os resultados, e rentabilidade esperada são
analisados.
• É necessário enquadrar o que se define no orçamento com os
objectivos e politicas de mais longe alcance.
• Uma das grandes vantagens da gestão orçamental é a de forçar a
existência de planeamento.

ESTIG - 2004/2005 15
Orçamento - Análises Periódicas
Uma das maiores vantagens da gestão orçamental é que
obriga a que seja feito pelo menos uma vez por ano
uma reflexão e análise sobre:

• Os seus objectivos básicos

• A estrutura orgânica existente
• As funções exercidas pelos seus colaboradores
• Os métodos de trabalho praticados
• A tecnologia que dispõe
• Os custos que suportam e a sua comparação com os
custos similares

ESTIG - 2004/2005 16
 Orçamento - Fixação de objectivos
• O orçamento anual possibilita a fixação de objectivos que devem ser prosseguidos pelos
diversos gestores:

1.Vendas a efectuar pelo gestor comercial

2.Preços de vendas a praticar
3.Produções a efectuar sob a responsabilidade do gestor da produção.
4.Consumo de matérias e actividade a exigir às secções fabris
5.Custos a suportar.

• A fixação de objectivos é feita após uma análise de coerência, de compatibilidade.

1- O programa de vendas que será fixado terá em conta as possibilidades de produção.
2- O programa de produção terá em conta condicionantes de aprovisionamento de
matérias.
3- Os programas de compras terão em conta a capacidade financeira da empresa.

• A gestão orçamental é um importante instrumento de coordenação das actividades da

empresa.

ESTIG - 2004/2005 17
Orçamento - Avaliação da performance

• A performance prevista no orçamento é

geralmente considerada mais adequada para
julgar o desempenho real dos centros de
responsabilidade e dos seus gestores, do que a
performance passada. A avaliação deve ser feita
através dos desvios apurados a partir do
controlo do real com o que tinha sido
orçamentado, e não da comparação com o
decorrido com idênticos dados de períodos
anteriores.

ESTIG - 2004/2005 18
 Orçamento - Controlo

• A gestão orçamental simplifica e torna mais eficaz o exercício da

função de controlo.
• A actividade real é comparada com o que se previu nos orçamentos
dando origem aos desvios.
• A essa grandeza (desvios) são fixados intervalos de controlo. Isto
significa que não vamos analisar tudo o que aconteceu mas
somente os desvios significativos e que, portanto, estão dentro do
intervalo de controlo.
• A gestão orçamental possibilita a chamada gestão por excepção, ou
seja, depois de aprovados os planos que deverão ser seguidos, o
gestor ocupa-se apenas do que não decorrer em conformidade com
o planificado, tomando as medidas correctivas necessárias.

ESTIG - 2004/2005 19
Orçamento - Comunicação, motivação
e descentralização
Comunicação:
• O Orçamento e o seu processo de elaboração são comunicadores dos objectivos e
das políticas que a gestão define para a organização.
• A intervenção dos gestores dos centros de responsabilidade na elaboração do
orçamento permite-lhe uma clara percepção dos objectivos e politicas. O mesmo
acontece com o plano de controlo.
Motivação:
• A intervenção dos gestores na definição dos orçamentos, motiva-os no sentido da
persecução dos objectivos e políticas, que sentem como seus, mobilizando-os para a
eficácia dos seus centros de responsabilidade.
Descentralização:
• A gestão orçamental auxilia a descentralização de autoridade e de responsabilidades
na empresa.
• A descentralização é feita paralelamente com a fixação dos objectivos que devem ser
prosseguidos.
• Outra grande vantagem da gestão orçamental é o envolvimento de um maior número
de pessoas na gestão da empresa.

ESTIG - 2004/2005 20
 Orçamento e modelos de planeamento

• O orçamento anual pode ser encarado como um modelo de

planeamento da organização.

• Há um envolvimento muito grande dos gestores aos diversos níveis o

que proporciona criatividade e uma constante procura de objectivos e
soluções que melhoram a qualidade total da empresa.

• O orçamento anual constitui um modelo de planeamento financeiro,

podendo, com recurso à informática, conhecerem-se de imediato os
resultados e implicações de diversas soluções alternativas.

Exemplo:
Alterações nas vendas – poder-se-ão ver as consequências nos outros
orçamentos operacionais, nos resultados previstos, nas necessidades de
financiamento ou na situação patrimonial.

ESTIG - 2004/2005 21
 IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ORÇAMENTAL
O Sistema Orçamental

O manual que define o sistema orçamental pode ter uma estrutura do

seguinte tipo:
• Definição dos programas e orçamentos que o constituem e a sua
interligação;
• Proceder gerais da elaboração, orientações básicas prévias a definir pela
direcção;
• Procedimentos de aprovação e execução dos orçamentos;
• Órgão que coordena a elaboração do orçamento e respectivas atribuições;
• Informação que deve ser enviada pelo órgão de coordenação aos centros
de responsabilidade no inicio do processo. (dados reais do exercício anterior
r dos últimos meses, taxa de inflação a observar, revisão salarial a
considerar)
• Mapas a elaborar pelos diversos centros de responsabilidade e respectivas
instruções de preenchimento, circuito, etc.;
• Mapas finais de apresentação do orçamento;
• Princípios a seguir no controlo do orçamento.

ESTIG - 2004/2005 22
 IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ORÇAMENTAL
Formação e Informação

• A gestão orçamental não deve ser encarada

pelos gestores como uma forma da
administração os controlar, mas, pelo contrário,
como uma ajuda importante para o exercício das
suas funções.
• Assim, devem ser desenvolvidas acções de
formação e informação com vista a que os
gestores conheçam o sistema e o processo
orçamental e de controlo.
• É indispensável criar uma cultura de
planeamento empresarial.

ESTIG - 2004/2005 23
 IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ORÇAMENTAL
Envolvimento da Administração

• A administração deve ter um grande

envolvimento em todo o processo de
implementação, de elaboração e na fase de
controlo.
• A administração deve definir os objectivos,
políticas e orientação básicas necessárias à
elaboração dos orçamentos operacionais.
• A administração deve envolver-se no processo
de elaboração orçamental exigindo a
apresentação de relatórios de execução
atempadamente.

ESTIG - 2004/2005 24
 IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ORÇAMENTAL
Período de elaboração do orçamento

• O orçamento pode ser elaborado por anos civis.

O processo de elaboração decorre no 4º
trimestre e em Dezembro o orçamento para o
ano seguinte encontra-se aprovado. Iniciado o
ano, começa a sua execução.
• O processo de elaboração do orçamento é
contínuo. Em qualquer momento, o orçamento
encontra-se elaborado para 12 meses, pelo que
todos os meses se elabora o orçamento para
mais um mês.

ESTIG - 2004/2005 25
 IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ORÇAMENTAL
Dificuldades de implementação

• Estrutura orgânica e sistemas de informação

A estrutura orgânica deve estar definida e identificar claramente os diversos
centros de responsabilização e os seus gestores.
O estilo de gestão não deve ser centralizar pois o orçamento é um
instrumento de descentralização.
Os sistemas de informação devem fornecer informação atempada para que
seja possível o controlo orçamental.

• Cultura e planeamento
Numa organização sem cultura de planeamento, se o processo não for
acompanhado de uma grande formação dos gestores, pode não ter êxito.

• Dificuldade de fixação dos objectivos

Os objectivos que se fixam devem ser aqueles que é possível conseguir em
condições normais de funcionamento da empresa e do meio em que se
insere.

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 Elaboração do orçamento anual

Inicio da elaboração
• Na fase inicial são definidas pelos gestores, as orientações básicas e
as instruções que devem ser tomadas em conta na elaboração do
orçamento. Quando existem planos, aquelas orientações
encontram-se já definidas no plano a curto prazo.

Elaboração dos programas

• Após terem sido fixados os objectivos maiores, os trabalhos de
elaboração do orçamento anual iniciam-se com os programas de
vendas, produção, actividade das secções e compras.

• No programa de vendas fixam-se quais as quantidades de cada

produto que se prevêem vender durante o ano.

ESTIG - 2004/2005 27
Elaboração do orçamento anual
(Continuação)
• Determinadas as quantidades que se prevêem vender e definida a
politica de stocks de produtos fabricados pela empresa, elabora-se o
programa de produção onde se fixam as quantidades de cada
produto que deverão ser produzidas durante o ano.

• Para a realização daquela produção são exigidas determinadas

níveis de actividade (medidas em unidades de obra) das secções
fabris principais e das secções auxiliares de apoio. Elabora-se o
programa de actividade das secções.

• Após a elaboração do programa de produção e definida a politica de

stocks de matérias, é possível elaborar o programa de compras em
que se prevêem as quantidades de matérias-primas, matérias
subsidiárias e materiais de consumo a comprar durante o ano.

ESTIG - 2004/2005 28
Elaboração do orçamento anual
(Continuação)
Orçamentos e sua articulação

• A partir do programa de vendas e da política comercial que for

definida para o ano em questão, elabora-se o orçamento de vendas e
orçamento de custos comerciais variáveis.> Transportes, comissões,
etc.

• A partir das quantidades que se prevê vender de cada produto e dos

preços de vendas previstos, pode determinar-se o valor das vendas.

• Fixado este valor e tendi em cinta o programa de vendas e a politica

comercial podem prever-se os custos comerciais variáveis.

ESTIG - 2004/2005 29
Elaboração do orçamento anual
(Continuação)
• A partir do programa de actividade das secções fabris, principais e auxiliares,
elabora-se o orçamento das secções fabris.

• Há que prever os custos directos, quer fixos quer variáveis, e depois efectuar
os reembolsos. São aqui consideradas também as secções de armazenagem,
quer de matérias-primas, quer de produtos.

• Partindo do programa das compras, elabora-se o orçamento de compras, em

que se prevê o valor de compras das matérias (custos externos).

• O orçamento de compras compreende apenas custos externos, pelo que, para

determinarmos os custos das matérias em armazém temos que elaborar o
orçamento de custos das compras. Neste orçamento, adicionam-se os custos
internos, através da imputação dos custos das secções que concorrem para o
aprovisionamento (descarga, arrumação nos armazéns e armazenagem).

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Elaboração do orçamento anual
(Continuação)
• Como nesta altura já se dispõe dos custos das matérias-primas e também
dos custos das unidades de obra das secções fabris principais, podemos
elaborar o orçamento dos custos de produção onde se determina, para
cada produto, o custo industrial unitário.

• Após se conhecerem estes custos unitários, podemos elaborar o orçamento

de stocks de produtos acabados, onde se calcula o valor dos stocks
daqueles produtos no fim de cada mês.

• Também a partir do orçamento de custos das compras é possível elaborar o

orçamento de stocks de matérias.

• Há que elaborar o orçamento das secções não fabris (direcção comercial,

direcção administrativa e financeira, direcção de pessoal). Dever-se-ão
também prever os restantes custos e proveitos da empresa.

ESTIG - 2004/2005 31
Elaboração do orçamento anual
(Continuação)
• É necessário também prever os investimentos e desinvestimentos a
efectuar, elaborando-se os respectivos orçamentos.

• Como existe o objectivo de elaborar uma demonstração de

resultados previsionais e um balanço previsional, todos os custos,
proveitos, pagamentos e recebimentos a efectuar, devem ser
previstos em orçamentos.

• A maior parte dos orçamentos envolvem pagamentos e

recebimentos, pelo que permitem a elaboração do orçamento de
tesouraria. Neste orçamento prevêem-se os pagamentos e
recebimentos correntes. Assim, para além desta informação, é
necessário considerar também a situação patrimonial da empresa
no início do ano (clientes, fornecedores, etc.)

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Elaboração do orçamento anual
(Continuação)
• A diferença entre recebimentos e pagamentos previstos, constitui o défice
ou excesso de tesouraria que deve ser financiado ou aplicado. Este estudo
dá origem ao orçamento financeiro em que se prevê o movimento de
capitais referido.

• A partir do conhecimento das necessidades de financiamento, calcula-se o

seu custo, o que dá origem ao orçamento de custos financeiros.

• Elaborados os orçamentos parciais, podemos então construir a

demonstração de resultados previsional.

• O balanço no início do ano, o orçamento de tesouraria e outros, contem

informações sobre as alterações verificadas na situação patrimonial,
permitindo a elaboração do balanço previsional.

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