GM - 1927-36 - QSB - 121049 - 01042009144034 - Portugues01 - Feb - 2010

Quality Systems
Basics
2009
Esta apresentação foi desenvolvida pela General Motors Corporation - Global Purchasing Supply
Chain.
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nenhuma forma ou método para qualquer propósito sem a autorização por escrito da General
Motors - Global Purchasing Supply Chain.
Quality Systems Basics rev March 2009 – Revisão em Português: Janeiro/2010

Global Purchasing and Supply Chain
FR PS NCP VS WPO SWI (SOS) OI(JES) MGC SOT EPV LPA Risk Contam SCM MC WS 1
Estratégias do QSB
1.Resposta Rápida
§Processo de Resposta Rápida
§Solução de Problemas
§Lições Aprendidas
2.Controle de Produto Não-Conforme
3.Estação de Verificação
4.Operações Padronizadas
§Organização do Local de Trabalho – os 7
Desperdícios
§Instruções de Trabalho Padronizado – FTP
§Instruções do Operador – FET
§Gestão do Dispositivos de Controle de
Manufatura (NOVO)
5.Treinamento Padronizado do Operador
6.Verificação do Dispositivos à Prova de Erro
7.Auditorias Escalonadas de Processo
8.NPR Redução de Risco (PFMEA Reverso)
9.Controle de Contaminação
10.Gerenciamento
Quality Systems Basics rev March 2009 da Cadeia
– Revisão de Fornecedores
em Português: Janeiro/2010
11.Gerenciamento de Mudanças (Novo) Global Purchasing and Supply Chain
Regras de Compromisso
Padrão:
•Avaliar o fornecedor através da última Auditoria QSB
para determinar quais estratégias estão em vermelho
e requerem o Workshop.
Ø(Somente EQF)
•Entregar as estratégias conforme requerido baseado
no resultado da auditoria e obter um Plano de Ação
para todas as questões em vermelho e amarelo.
Ø(EQF ou Terceira Parte)

Quality Systems Basics
Foco – UMA LINGUAGEM GLOBAL
• Princípios Comuns
•Métodos Comuns
•Processos Comuns

1 . 0 RESPOSTA
RÁPIDA
Rápida solução de problemas
e na fonte através de
gerenciamento visual

RESPOSTA RÁPIDA
Apresentação
1.0) Introdução; Propósito , Escopo, Responsabilidade
1.1) Benefícios
1.2) Resposta Rápida
• Identificação do Problema, Fontes
• Estrutura da Reunião
• Responsabilidades
• Projeto, Modelo, Critério de Saída, Status
• Indicadores de Performance
1.3) Solução de Problemas
• Descrição, Fundamentos
• 6 Passos Essenciais para Solução de
Problemas
1.4) Lições Aprendidas
Quality1Systems
.5) Resumo
Basics ,revDevem
March 2009 – Revisão em Português: Janeiro/2010
RESPOSTA RÁPIDA
1.0 -
Introdução
• PROPÓSITO: • ESCOPO:
• Endereçar imediatamente as • Área de Montagem;
falhas de qualidade:
• Externas / Internas; • O p e ra çõ e s d e M a n u fa tu ra ;
• Definir o processo a ser • E xp e d içã o / R e ce b im e n to ;

seguido;
• T o d a s o p e ra çõ e s;
• Definir o método de exibir
• O u tra s fu n çõ e s su p o rte s.
informações importantes
co m o u m a fe rra m e n ta d e
g e re n cia m e n to visu a l R E S P O N S A B IL ID A D E S :
su p o rta n d o o sta tu s e m •Responsável
u m a o lh a d a ; üGerente de
• A p lica r d iscip lin a n a s Operações
re sp o sta s d e p ro b le m a s •Plano de Contingência
a tra vé s d e u m a a b o rd a g e m para todas as
sistê m ica .
Quality Systems Basics rev March 2009 – Revisão em Português: Janeiro/2010situações.
RESPOSTA RÁPIDA
1.1 -
Benefícios
•Melhora os indicadores da qualidade - reduz PPM, custos de

garantia, reduz PRR’s e aumenta a satisfação do cliente.
•Fornece uma abordagem sistêmica para Solução de Problemas
e comunicação de problemas da qualidade.
•Garante que um responsável natural é designado para cada
problema
•Suporta a melhoria contínua.
•Consolida a implementação documentada de Lições Aprendidas.
•Evita erros repetitivos e reduz desperdícios de recursos.
•Compromete todos envolvidos da organização.
RESPOSTA RÁPIDA
1 . 2 – Resposta Rápida
Resposta Rápida é um sistema no qual :

•Padroniza reação para problemas
significativos de qualidade interno/externo.
•Inspira a disciplina de solução de
problemas através do uso de um formato
documentado padronizado para todos os
problemas.
•Promove a comunicação e divisão de
conhecimento através de reuniões diárias.
•Utiliza um método visual para exibir
importantes informações dirigindo para o
fechamento.
•Move a identificação de problemas do
cliente para a empresa afim de identificar
problemas internos o mais breve possível

RESPOSTA RÁPIDA
Identificação do Problema :
Na preparação para a reunião de Resposta Rápida, no início do dia, a
qualidade deve identificar os assuntos significativos de qualidade das
últimas 24 horas no qual incluí:
•Reclamações Externas:
–Reclamações de cliente (PRR’s, comunicação de problemas,
ligações de clientes, garantia)
–Reclamações de fornecedor (Fornecedores deveriam ser
notificados em avançado quando eles deveriam reportar na
reunião).
•Reclamações Internas:
–Problemas identificados na Estação de Verificação
–Problemas sistêmicos na Auditoria Escalonada de
Processo
–Paradas de Linha e problemas de desmontagem (Teardown)
–Outros assuntos internos de qualidade (Auditorias de
Doca, Atividades de Contaminação)
–Falha dos Dispositivos à Prova deGlobal Erro
Purchasing and Supply Chain
RESPOSTA RÁPIDA
Estrutura :
É uma reunião de revisão da manufatura conduzida pela Manufatura e suportada
pela Qualidade, Engenharia, Manutenção e demais suporte.
Deve ser efetuada diariamente para revisar os itens significativos da
qualidade levantados pela Qualidade. Algumas organizações podem optar por
mantê-las por turno.
É uma reunião de comunicação e não uma reunião de solução de problemas.
Deveria durar de 10 a 20 minutos com todos em pé no chão de fábrica.
Cada item deve ser documentado no Formulário de Solução de Problemas (PPSR) ou
equivalente. Este formulário é revisado na reunião para prover estrutura para
alimentação do quadro de resposta rápida com as informações atualizadas em
tempo.
•Fornecedores são esperados que utilizem um formulário
padronizado de solução de problemas para seu reporte sobre a
fase de Contenção inicial, atualizações de Causa Raiz e Ações
Corretivas.

RESPOSTA RÁPIDA
Responsabilidades :
Novos assuntos devem ser atualizados no quadro de Resposta Rápida antes
da reunião pelo responsável (contatar o fornecedor em caso de assuntos
relativos).
Responsáveis devem garantir que o processo de solução de problemas e

critério de saída são atendidos de maneira oportuna através de:
•Revisão pelo time funcional for a da reunião de Resposta

Rápida;
•Atualização dos Critérios de Saída do Quadro de Resposta
Rápida e da coluna de status;
•Distribuição das atualizações para os operadores e pessoas
chaves.
Responsável deve reportar o progresso para o time durante as fases:
•Definição do Problema, Contenção;

•Análise de Causa Raiz (5 porquês);
•Ações Corretivas de curto e longo prazo; Global Purchasing and Supply Chain
•Validação das Ações Corretivas e Lições Aprendidas.
RESPOSTA RÁPIDA
Responsabilidades :
O Gerente da Planta ou líder de manufatura designado deve:
•Garantir que o processo de Resposta Rápida é mantido e
efetivo.
•Designar um líder e co-líder como um facilitador.
Nas reuniões de Resposta Rápida, a liderança do local deve:
•Designar um líder (responsável natural) para cada
assunto/item se um responsável ainda não foi designado.
•Garantir o suporte adequado para todas as disciplinas.
•Identificar ação requerida e responsável para itens com
status vermelho.
•Estabelecer a data do próximo reporte para o problema que
não está fechado.

QUADRO DE RASTREAMENTO DE RESPOSTA RÁPIDA ( EXEMPLO )
Status Chave
11 x 17 (1 ou 2 lados)
Lista de PRR´s Abertos 11 x 17
2 Lados construídos:
2) 4’ x 8’ x ¾” Plywood. Lista de Assinatura da RR
2) 48” Plotter Matrix 8 ½ x 11
2) 4’ x 8’ x ¼” Plexiglas

QUADRO DE RASTREAMENTO DE RESPOSTA RÁPIDA ( EXEMPLO )
Para otimizar o gerenciamento visual, este quadro é exibido na

área da reunião (Ex.: Quadro Branco 125 cm x 250 cm, Pôster
Laminado, etc.)
Pontos a Revisar :
Responsável
Critério de Saída
Status Geral
Próxima data para
reportar
Para status Vermelho e Amarelo – Incluir a Data Alvo esperada para

virar Verde
RESPOSTA RÁPIDA
Critérios de Saída, Condição:

Critérios de saída deve ser
Típico Critério de Saída
estabelecido para cada passo Critério de Saída
chave no processo de solução de Prazo alvo, Status e Datas Verdes
problemas. 24 H 7 D 14 D 34 D 35 D 40 D
Além, itens chaves à incluir na Conten Identific Implem Error Auditori Validaç Atualiz Trabalh Lições
ção – ação entaçã Proof/D a ão da ação o Aprendi
o das etecção Escalo Ação PFMEA Padroni das
identificação de oportunidades Breakp da
oint Causa Ações nada corretiv / Plano zado (Instituc
Instruçã
para validação de ações Raiz Corretiv
as
de
Proces
a de o do
ionaliza
Control Operado r)
corretivas via Auditoria so e r
Escalonada de Processo e
prevenção de reocorrências G G G G G G G Y Y
através de Dispositivos à Prova 11/1 18/1 24/1 24/1 25/1 13/2 15/2 20/2 20/2
de Erros e Lições Aprendidas

institucionalizadas devem também
ser documentadas .
•Evidência de cada critério deve ser revisada pelo
responsável nas Reuniões de Resposta Rápida (Liderança aprova
para fechar os itens Verdes).
RESPOSTA RÁPIDA

Prazo para cada critério de CRITÉRIO DE SAÍDA
saída deve ser estabelecido a Guia Prazo alvo, Status e Datas Verdes
24 H 7 D 14 D 34 D 35 D 40 D
fim de garantir o status Data da Próxima Conte Ident Imple Error Audit Valid Atual Traba Liçõe
Abertura Data nção ifica menta Proof/ oria ação izaçã lho s
apropriado para cada item como pelo – ção ção Detec Escal da o Padro Apren
Respons Break da das ção onada Ação PFMEA nizad didas
Vermelho, Amarelo ou Verde. ável point Causa Ações de corre / o (Insti
Raiz Corre Proce tiva Plano Instr tucio
O padrão quando o problema é tivas sso de ução naliz
Contr do ar)
aberto é Amarelo até ser ole Opera
dor
excedido, Vermelho, ou fechado, 21/1 22/1 G G R R R
22/1 26/1 14/2 14/2 16/2 6/3
R R
7/3
N/A R
7/3
Verde.
No exemplo acima, o problema foi aberto em 21 de janeiro:
• Contenção foi concluída em 24 horas;
• Causa Raiz foi identificada em 7 dias;
•Ação Corretiva não foi implementada em 14 dias, portanto, fica
como Vermelho e a data esperada para Verde é 14 de fevereiro;
O status Vermelho deveria mostrar detalhes na coluna de comentários
ações / status explicando o próximo passo.
RESPOSTA RÁPIDA

R Data Perdida
CRITÉRIO DE SAÍDA Y EM ANDAMENTO

Prazo alvo, Status e Datas Verdes G Completado
24 H 7D 14 D 34 D 35 D 40 D N/A Não Aplicável
Conte Ident Imple Error Audit Valid Atual Traba Liçõe Plano de Ação / Contramedidas Previsaõ Data do Data de STATUS
nção ifica menta Proof/ oria ação izaçã lho s da Data Fechame Fecahem GERAL
– ção ção Detec Escal da o Padro Apren de nto tno (RYG)
Break da das ção onada Ação PFMEA nizad didas Fechamen pelo Aberto
point Causa Ações de corre / o (Insti to Cliente > 40
Raiz Corre Proce tiva Plano Instr tucio Dias=R
tivas sso de ução naliz
Contr do ar)
ole Opera
G G R R R R R N/A
dor R Programa Logic para dispositivo de prevenção de 21/2 R
22/1 26/1 14/2 14/2 16/2 6/3 7/3 7/3 errocom reprogramação em 14/2. J. Busch - M.E.
Status Geral = R(Vermelho), Y(Amarelo), ou G(Verde)

Pior Condição de qualquer item a esquerda
Previsão da Data de Fechamento deveria ser 30 dias como o

objetivo . O máximo deveria ser 40 dias
RESPOSTA RÁPIDA : FORMATO DE REPORTAR

RESPOSTA RÁPIDA
(Exemplo)
Indicadores de Desempenho :
Mês Ano
Janeiro 2008
Liderança deve garantir que o processo de

Resposta Rápida é efetivo o status da 31
29
qualidade é exibido. 28 30
Como você sabe que o processo de Resposta 22 24 26
Rápida está funcionando? 21

13
23
15
25
17
27
19
Qualquer tipo de gerenciamento visual pode 12

2
14
4
16
6
18
8
20
10
ser usado como um calendário, gráficos de

1 3 5 7 9 11
tendências, mostrando no mínimo

mensalmente os dados:
•O número de dias em Vermelho e
LEGENDA:
Green Sem Problemas Significativos
Amarelo; Yellow Problemas Significativos Internos

(definido localmente)
•Número de problemas fechados;

•Média diária em aberto para
itens fechados.

RESPOSTA RÁPIDA
Indicadores de Desempenho: (Exemplo)

RESPOSTA RÁPIDA
Indicadores de Desempenho: (Exemplo)
Rastreamento
semanal do número
de problemas
fechados e média
diária em aberto
para itens
fechados.
x
x
x x
x x
x x
46 36 42 30 25 32 42 38
3 3 2 4 1 5 2 1

RESPOSTA RÁPIDA
1 . 2 – Resumo Resposta Rápida
PASSOS CHAVES PARA O PROCESSO DE RESPOSTA RÁPIDA

Qualidade coleta os problemas significativos das últimas
24 horas
Reunião diária de Resposta Rápida designa um responsável
para cada assunto. Fora da reunião o responsável pelo assunto
utiliza o processo Solução de Problemas para corrigir e prevenir
reincidência.
Assuntos são acompanhados no Quadro de Rastreamento

Resposta Rápida. Os responsáveis são solicitados a fornecer
atualizações periódicas na reunião de Resposta Rápida.
O responsável para completar todo o critério de saída

incluindo Lições Aprendidas. Resultados do processo
Solução de Problemas comunicado.Quadro de
Rastreamento indica que o critério saída está verde.

RESPOSTA RÁPIDA
1 . 3 – Solução de Problema
Organizações devem ter um processo definido de Solução de
Problemas incluíndo um padrão para documentar as ferramentas
usadas na identificação e eliminação da causa raiz.
O QUÊ É UM PROBLEMA?
• É a DIFERENÇA entre a situação atual e a
satisfação do cliente .
• Definido como uma Discrepância entre o Padrão
Existente ou Expectativa e a Situação Atual.
Padrão
NÍVEL Atual
TEMPO
RESPOSTA RÁPIDA
nProblemas são as sementes para melhoria!
nProblemas são Oportunidades Positivas!
nSe não existem problemas então alguma coisa está

Errada!
Crescendo
Quality Systems Basics rev March 2222
– Revisão em Português: Janeiro/2222
RESPOSTA RÁPIDA
PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

• Fuja de idéias pré-concebidas;
• Não responda por problemas sem dados;
• Quebre o problema;
• Veja ocorrências incomuns e Ponto da Causa em primeiro lugar;
• Adie a análise da causa até você ter uma completa compreensão do
quê realmente aconteceu;
• Qual é o padrão? O que está acontecendo comparado com o que
deveria estar acontecendo?
• Estabeleça relação Causa/Efeito;
• Continue perguntando “Porquê” até você poder evitar a re-
ocorrência do problema pelo endereçamento de sua causa raiz.
RESPOSTA RÁPIDA
• Definição :
• Um processo
estruturado que
identifica, analisa
e elimina a
discrepância entre
a situação atual e
um padrão existente
ou esperado, e
evita a re-
ocorrência através
da causa raiz.
• Quality Systems Basics rev March 2222
RESPOSTA RÁPIDA
Passo 1 – DEFINA O PROBLEMA :

•Descrição do Problema
•Definição do Problema – Especificamente, Defina

a situação:
–O Padrão – O que deveria estar
acontecendo?
–O Atual ou a Diferença – O que está
acontecendo?
–O Período de tempo – A quanto tempo vem
acontecendo?
Compreenda a
Situação
Quality Systems Basics rev March 2009– Revisão em Português: Janeiro/2010

RESPOSTA RÁPIDA
Passo 2 – CONTENHA O PROBLEMA Início

Vá – Ver; Ponto da Causa; Pode ver
Onde o problema está acontecendo? 6
Pode ver
do
Observação :
Volte ao 2 u xo 5
ã o
f l o Pode ver g aç
do dut i
ão pro 4 e st
e ç Pode ver n v
r I
Di
da Compreenda a
3 ã o Situação
Não pode ver
r eç
Di
Não pode ver 2
Processo 3 é o ponto da Causa !

RESPOSTA RÁPIDA
Passo 2 – CONTENHA O PROBLEMA

Uma vez determinado o Ponto da Causa, o time precisa aplicar o
procedimento de produtos não conforme para determinar:
•O melhor método para conter o defeito;
•A quanto tempo isto está acontecendo?
–Revisar a data da última peça boa conhecida
para a característica especifica em questão;
–Engajar operadores com relação às mudanças ou
condições anormais e cronologia;
–Iniciar uma planilha de contenção e estabelecer
as quantidades potenciais para verificar todo
material capturado em questão para aquele tempo;
•Determinar qualquer outra área ou clientes que são
impactados pelo problema e suas extensões.

RESPOSTA RÁPIDA
Passo 3 – IDENTIFIQUE A CAUSA

RAIZ : (Exemplo )
Existem várias
ferramentas disponíveis
para solucionar o
problema e achar a causa Cause Effect
raiz. Seu uso depende da

complexidade do
processo, o tipo do modo
de falha, ajuste, função,
ou acabamento, e o
sistema usado para medir
a característica
específica que falhou o
qual será atributivo ou
variável.

RESPOSTA RÁPIDA
Passo 3 – IDENTIFIQUE A CAUSA (Example )

RAIZ :
Como um passo inicial
para causa raiz, a GM
usa o processo 7
diamantes como uma
reação imediata para
problemas internos de
qualidade. Os
primeiros 4 passos são
usados para 7
rapidamente determinar
se existe uma condição
fora do padrão (causa
especial). Isso evitará
o uso excessivo de
técnicas estatísticas
de solução de
problemas .
RESPOSTA RÁPIDA

RAIZ :
Diamantes 1 – 4 são usados para determinar se a produção
está correndo seu processo de manufatura conforme
projetado .
•Diamantes 1 - 4 avalia a estabilidade do processo;
•Uma vez o problema identificado, a resposta automática deveria
ser realizar imediatamente os diamantes 1 – 4;
•Investigação inicial é feita onde o defeito foi encontrado.
•Se a investigação determina que a causa do problema está acima
(operação anterior) então a investigação deveria ser conduzida na
fonte acima (operação anterior) igualmente.
•Engenharia Estatística ocorre quando o processo de manufatura
atende
Quality Systems o rev
Basics projeto
March 2009 –eRevisão
o problema
em Português: ainda
Janeiro/2010existe.
RESPOSTA RÁPIDA
1 . 3 – Solução de
Problema 1 Processo Correto (Exemplo)
Process Pode algum destes causar o problema?
Produção o
•O Trabalho Padronizado correto está postado?
correta Correto
?
•O Trabalho Padronizado está sendo seguido?
•Os documentos de verificação (EV) estão sendo
Ferra
seguidos (se aplicável)?
Produção ment
a
•Os requisitos e freqüências dos calibradores
♦2
Corre
ta?
estão sendo seguidos?
•O trabalho está sendo efetuado igualmente em
todos os turnos?
•O operador entende quais são os padrões do
Produção
♦3
Peça
Corre
produto?
ta? •O operador é o usual? Tem acontecido muitas
trocas (turnover)?
•O operador foi treinamento adequadamente?
Quali •Os auxílios visuais são atuais?
Sistema da
Qualidade / dade
da
•O operador entende o resultado da qualidade de
Fornecedor
♦4 peça
?
seu trabalho?
•O operador sabe como se comunicar quando tem um
Quality Systems Basics rev Marchproblema?
2009 – Revisão em Português: Janeiro/2010
RESPOSTA RÁPIDA
Problema 2 Ferramenta Correta (Exemplo)
Produção
Proc
esso Pode algum destes causar o problema?
♦1 Corre
to? •As ferramentas e dispositivos corretos estão
sendo usados? (todos os turnos)
•Os kits de ferramentas estão conforme o
Ferra
especificado?
Produção ment •Eles estão adequadamente calibrados?
Correta a
Corre •Todos os turnos utilizam a mesma ferramenta?
ta? •As ferramentas estão gastas?
•As ferramentas e dispositivos tem proteção à
mutilação?
•A estação de trabalho tem Dispositivo à Prova de
produção Peça
Corre
Erro?
♦3
ta? •As ferramentas e o Dispositivo à Prova de Erro
estão sendo ignorados (by-pass)?
•O layout da estação de trabalho permite ao
operador trabalhar efetivamente?
Quali •As Manutenções Preventivas estão sendo efetuadas?
Sistema da
Qualidade /
dade
da •As ferramentas estão funcionando corretamente?
Fornecedor Peça
♦4 ?

RESPOSTA RÁPIDA
Problema 3 Peça Correta (Exemplo)
Produção
Proc Pode algum destes causar o problema?
esso
♦1 Corre
to?
•A rota da peça é a correta?
•As peças corretas estão sendo usadas?
•As peças em estoque estão na localização correta?
Produção
Ferra •Os códigos das peças em suas caixas estão em
menta
♦2 Corre
ta?
acordo com suas localizações?
•O Dispositivo à Prova de Erro é necessário?
•Existindo um Dispositivo à Prova de Erro, o mesmo
está trabalhando corretamente?
Produção
Correta
Peça
Corre •
ta?
Sistema da Quali
Qualidade / dade
Fornecedor da
♦4 peça
?

RESPOSTA RÁPIDA
Problema 4 Qualidade da Peça (Exemplo)
Produção
Proc
esso O Sistema da Qualidade é responsável em
♦1 corre
to?
determinar se a peça foi alterada ou a
qualidade da peça:
Dados de Fornecedor
Ferra Verificação por Tridimensional
Produção
♦2
ment
a
Verificação por Dispositivos
corre Visual Peça a Peça
ta?
Visual Lote a Lote
Se a qualidade da peça (for a de especificação)

é determinada como sendo a causa raiz do
Produção
♦3
Peça
corre problema, então o Sistema de Qualidade deve
ta notificar a manufatura e/ou o fornecedor de que
há um problema e deve trabalhar com a
manufatura e/ou fornecedor para validar a
correção.
Quali
Sistema da
Qualidade / dade
Fornecedor da
♦4 peça
?

RESPOSTA RÁPIDA

RAIZ :
Para cada resposta NÃO no Diamantes 1 – 4, uma
análise de 5 Porquês é realizado.
Quando a causa é descoberta, pergunte porquê até você

encontrar a causa raiz real (5 Porquês)
EXERCÍCIO
JOGAR A REGRA DOS 5 PORQUÊS –
PERGUNTAS E RESPOSTAS
DOIS
DUAS VOLUNTÁRIOS
VÍTIMAS

RESPOSTA RÁPIDA
RAIZ :
5 PORQUÊS – FERRAMENTA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
• Porquê o robô parou?
• Um fusível do robô queimou
•Porquê o fusível queimou?
• Circuito sobrecarregado
•Porquê o circuito sobrecarregou?
• Os rolamentos desgastaram e travaram

•Porquê os rolamentos desgastaram?
• Havia insuficiente lubrificação nos rolamentos

•Porquê não tem lubrificação suficiente nos rolamentos?
• A bomba de óleo do robô não está circulando óleo

suficientemente.
•Porquê a bomba não está circulando óleo suficientemente?
• A entrada da bomba está entupida com cavaco de metal.

•Porquê a entrada da bomba está entupida com cavaco de metal?
• Não existe um filtro na entrada da bomba.

•Porquê não existe um filtro na entrada da bomba?
•
Quality Systems BasicsArevbomba não
March 2009 foiemprojetada
– Revisão com um filtro.
Português: Janeiro/2010
FORMULÁRIO PRACTICAL PROBLEM SOLVING REPORT ( PPSR )
( Exemplo )
s3 Identifique a(Exemplo)
Causa
Raiz (5 Porquês)
s1 Defina o Transferir
s3 a Causa Raiz Técnica para DRILL
Problema (System RC; 5 Porquês 3x)
s2 Contenha o
Problema
1-4
Identifique a
s3
Causa
resposta NÃO para as questões de 1 - 4 do Diamante
o 1 – 4 do Diamante prossiga com o Brainstorming de Causa e Efeito
REQUER um 5 Porquês

Planilha - Análise Drill Deep (Exemplo)
5 Porquês – Depois que a causa
raiz técnica foi encontrada,
determinar PORQUÊ o Sistema
Revision Date: falhou . Pergunte “ PORQUÊ ” até
a causa raiz efetiva para cada
ser determinada Name and Ti
Supplier Team Lead:
Evitar Provide
– Porquêaocomplete
processo member list with
de manufatura nãocon
evi
GM SQE:
Proteger – Porquê o processo da Qualidade não protegeu o

Supplier Duns:
Issue Category: PRRseu processo

Prever – Porquê PRTSde planejamento
CDP não
Other , Specify :
Failure Mode:
RESPOSTA RÁPIDA
Passo 4 – IMPLEMENTAÇÃO DA
AÇÃO CORRETIVA
Formule (Brainstorming) soluções
possíveis e selecione a mais
efetiva, eficiente e de custo
efetivo (melhor custo).
Implementar
s4 Ações Corretivas Permane
Determine se uma corrida piloto é
necessária para confirmar e testar
a solução proposta afim de
verificar se é efetiva e não há s5
Verificar a Efetividade das Ações
efeitos colaterais (adversos).
Determine os passos e ações

necessários para implementar e
prazos.
Identifique o breakpoint da
implementação à todos os s6
Institucionalizar em TODA ORGANIZAÇÃO
envolvidos.
RESPOSTA RÁPIDA
Passo 5 – VERIFICAR A EFETIVIDADES DAS
AÇÕES
•Follow-up e Verificação:
•Implementar a auditoria Escalonada de

Processo para verificar se as mudanças no
sistema estão sendo cumpridas
constantemente e trabalhando como planejado;
•Verificar a efetividade através de medições
e dados;
•Estabelecer uma verificação periódica
(duração/data); MARÇO
•Determinar quem irá fazer o follow up;

•Criar um processo ou método padronizado;
•Remover excesso de trabalho da contenção.

RESPOSTA RÁPIDA
Passo 6 – INSTITUCIONALIZAR
•Identificar produtos e processos similares os quais potencialmente
tem ou podem produzir o mesmo modo de falha;
Enviar uma cópia do Relatório de Solução de Problemas para outros
departamentos/fábricas com o potencial de experimentar este problema.
•Implementar solução através da organização;
•Atualizar documentação necessária:
– PFMEA
– Plano de Controle
– Verificação do Dispositivo à Prova de Erro
– Trabalho Padronizado
– Instruções do Operador
– Lições Aprendidas

DRILL WIDE MATRIX (Exemplo )
SUPPLIER:
Name:
Location:
Duns:
Contact Name:
Drill Wide – análise das oportunidades da deficiência do sistema e
ações corretivas que abranja todas as peças da GM, processos de
manufatura e outras localizações de plantas. Contact Phone:
E-mail:
RESPOSTA RÁPIDA
Resumo:
ü Nenhuma solução de problemas significa nenhuma melhorias;
ü Encorajar(promover) problemas e soluções;
ü Prover treinamentos necessários e recursos;
ü Ter paciência;
ü Desenvolver solucionadores de problemas;
ü Gerentes deveria ter as questões, não as respostas;
ü Elabore decisões baseados em FATOS, não em OPINIÕES
(Emoções);
ü Utilize um TIME de trabalho para solucionar problemas.

RESPOSTA RÁPIDA
1 . 4 – Lições Aprendidas
Um sistema de Lições Aprendidas:
•Estabelece um processo de captura de informações que

irá suportar a melhoria contínua de todas as operações
e processos;
•Evitar erros repetitivos permitindo a organização

acumular seus sucessos;
•Aplica-se a TODOS as funções e responsabilidades,

conseqüentemente, cada um da organização deveria
participar.
Toda a documentação que vai suportar a melhoria contínua

deveria ser introduzida no sistema de Lições Aprendidas
(Exemplo: Master PFMEA, Solução de Problemas, Drill Wide Matrix).

RESPOSTA RÁPIDA
Lições Aprendidas pode ser identificada por qualquer um.
Exemplos de atividades para identificar Lições Aprendidas:
•Processo do APQP;
•Auditoria Escalonada de Processo;
•Falhas na Verificação à Prova de Erro;
•Atividades de Solução de Problemas para assuntos internos e
externos;
•Informações das Estações de Verificação;
•Times de Melhoria Contínua;
•Redução de Risco – Atividade da Equipe de PFMEA reverso;
•Programas de Sugestões;
•Revisão dos Negócios da Empresa/do Gerenciamento do Sistema
Operacional da Qualidade.
Uma abordagem disciplinada para prevenção de problemas usando as Lições
Aprendidas deve ser estabelecida. Atividades dentro da organização para
evitar futuros problemas ou melhorar desempenho que constroem Lições
Aprendidas pode incluir:
•Lições Aprendidas revisadas nos Program Review do APQP;
•Programas
Quality APQP
Systems Basics revisados
rev March 2009 – Revisão pelas Lições
em Português: Aprendidas.
Janeiro/2010
RESPOSTA RÁPIDA
Lições Aprendidas deve ser documentada. A documentação pode
incluir:
•Formulário de Lições Aprendidas;
•Checklist APQP
•PFMEA Master
•Formulário de Computador ou Website, etc.
•
Lições Aprendidas deve ser comunicada e mantida disponível para
todos usuários atuais e potenciais. A comunicação pode ser feita:
•Postando o Formulário de Lições
Aprendidas;
•Incluindo em um Website de Lições
Aprendidas;
•Utilizando jornais da empresa ou
circuitos de TV fechado;
•Distribuindo cartões de bolso, etc.
• Global Purchasing and Supply Chain
A Liderança deve revisar o processo de Lições Aprendidas para

garantir sua implementação.
FR PS NCP VS WPO SWI (SOS) OI(JES) MGC SOT EPV LPA Risk Contam SCM MC WS49
RESPOSTA RÁPIDA
1 . 5 – Resumo ; Devem
Organização deve…
üIdentificar os problemas significativos da Qualidade das últimas

24 horas;
üAssegurar uma Reunião diária de Resposta Rápida;
üUtilizar um formato como o Quadro de Rastreamento de Resposta
Rápida para identificar:
qStatus Geral dos assuntos significativos da Qualidade;
qResponsável para cada assunto;
qCritérios de saída requerido para fechar o assunto;
üResponsáveis devem:
qAtualizar o quadro de Resposta Rápida antes das
reuniões;
qUtilizar um formulário padrão de solução de problemas
para TODOS os problemas da Resposta Rápida;
qDar reporte de cada passo da solução de problemas;
qGarantir que todos os Critérios de Saída estãoand Supply Chain
Global Purchasing
completos;
RESPOSTA RÁPIDA
1 . 5 – Resumo ; Devem ( continuação )
üGarantir que o processo de Resposta Rápida é:

qmantido e efetivo;
qtem um responsável designado e co-responsável como
facilitador;
qsuportado por todas as disciplinas.
üExibir o status da Qualidade Diária;
üTer um processo definido de Solução de Problema o qual inclui os 6
Passos Essenciais e um padrão para documentar as ferramentas usadas
para a identificação e eliminação da causa raiz.
üMotivar cada membro da organização a participar da Solução de
Problemas e Lições Aprendidas;
üEstabelecer e institucionalizar um sistema para documentar Lições
Aprendidas;
üEstabelecer uma abordagem disciplinada para a prevenção de
problemas através do uso das Lições Aprendidas;
üRevisar o processo de Lições Aprendidas para garantir sua
implementação. Global Purchasing and Supply Chain
2 . 0 CONTROLE DE
PRODUTO NÃO
CONFORME
Contenção, Identificação,
Segregação, Disposição
CONTROLE DE PRODUTO NÃO CONFORME
Apresentação
• 2.0) Introdução; Propósito, Escopo, Responsabilidades
• 2.1) Benefícios
• 2.2) Identificação Não Conforme
• 2.3) Segregação
• 2.4) Contenção
• 2.4.1 - Planilha de Contenção
• 2.4.2 - Comunicação – Alerta de Qualidade,
Interno/Externo
•
• 2.5) Disposição
•
• 2 .5 .1 - Reutilizável/ Retrabalho
• 2 . 5 . 2 - Reintrodução do produto Global Purchasing and Supply Chain
• FR PS
2 . 5 . 2 - Refugo
NCP VS WPO SWI (SOS) OI(JES) MGC SOT EPV LPA Risk Contam SCM MC WS 53
2 . 0 - In tro d u çã o
• Assegurar que o produto que - Material de produção ou
não atende aos requisitos componentes.
especificados é:
- Amostras de Engenharia
• - Impedido de uso não
intencional - Amostras protótipos
- Contidos e/ou segregados - Material incompleto
- Tenha disposição definida processado
pela Gerencia - Outros materiais não
• Garantir comunicação adequada destinados a cliente..
em caso de ocorrência.
R E S P O N S A B IL ID A D E :
•R e sp o n sá ve l
• Estabelecer um processo üG e re n te
consistente de etiquetas de Q u a lid a d e
identificação utilizando o •P la n o d e C o n tin g ê n cia
gerenciamento visual tal p a ra to d a s a s situ a çõ e s.
como o método VERMELHO,
Quality AMARELO,
Systems Basics VERDE (Semáforo).
rev March 2009 – Revisão em Português: Janeiro/2010
2.1 -
BENEFÍCIOS
• Garante que todo produto suspeito ou não conforme é contido.
• Aumenta a satisfação do cliente e a comunicação.
• Reduz interrupções de qualidade.
• Assegura que todas as questões sejam resolvidas com todos
os contatos do cliente: interno e externo.
• Garante uma abordagem sistemática para todas as questões.

2 . 2 – Identificação de Material
IDENTIFICAÇÃO DE MATERIAL SUSPEITO OU NÃO CONFORME É

PRIMORDIAL
•O atendimento às expectativas do cliente requer um método
para conter defeitos (produto não conforme) no processo de
manufatura e implementar correções para proteger a próxima
operação (operação cliente)
•As organizações devem estabelecer um método para garantir que
o produto que não está conforme com os requisitos
especificados seja impedido de instalação ou uso indevido:
–Usando identificação consistente e gestão visual (ex.:
etiquetas, caixas dedicadas a refugo, marcas, etc.)
–Dando disposição ao material usando um processo e
autoridades definidos.

(Exemplo ) SUSPEITO
REFUGO NÃO USE OK PARA USO
CONTEÚDO DA CONTEÚDO DA CONTEÚDO DA

ETIQUETA ETIQUETA ETIQUETA
NESTA SEÇÃO NESTA SEÇÃO NESTA SEÇÃO
ESTÁ EM LOCAL ESTÁ EM LOCAL ESTÁ EM LOCAL
DISCRETO DISCRETO DISCRETO
PLT001 PLT002 PLT003

REQUERIDO PARA PRODUTOS REQUERIDO PARA RETRABALHO , QUALQUER COR ( exceto
REFUGADO / CONTAINERS REINSPEÇÃO , PRODUTO vermelho ou amarelo )
( CAIXAS DE REFUGOS SUSPEITO / CONTAINERS PARA PRODUTOS CONFORME É
PINTADAS DE VERMELHO NÃO ACEITÁVEL
NECESSITAM ETIQUETA
ETIQUETA DEVE MOSTRAR A
ÚLTIMA OPERAÇÃO PARA
GARANTIR UMA ADEQUADA
REINTRODUÇÃO
( SE O AMARERLO NÃO FOR USADO PARA DISTINGUIR SCRAP DE SUSPEITO , ENTÃO , A ETIQUETA VERMELHA DEVE
CONTER A DISPOSIÇÃO .)
2 . 3 - Segregação
Todo o produto não conforme e suspeito deve ser segregado para evitar
sua utilização ou instalação indevida através da contenção.
•No final de cada turno, o produto não conforme deve ser
contado, documentado, e deve ser removido da área de
processo/manufatura para uma área de contenção fora da linha ou
para container de refugo.
AREAS DE SEGREGAÇÃO :
•Áreas de segregação devem ser demarcadas (pintura no chão)
ou de outra forma identificadas.
Exemplo: - Caixas de refugo
- Mesas de retrabalho
- Áreas de Contenção
- Áreas de material não conforme
•Um método de inventário de material não conforme é
requerido (incluindo data, número da peça, defeito,
disposição para o material)

2 . 4 - Contenção
A liderança deve desenvolver, organizar e manter um sistema de

controle de produtos não conforme o qual inclui o seguinte:
•Um procedimento documentado de contenção para evitar que
produtos com defeitos identificados sejam enviados para o
próximo cliente.
•Uma planilha de contenção, Alerta de Qualidade, Instruções,
Registros de treinamento do operador.
•Uma clara compreensão do padrão e do desvio apoiado por um
sistema de gestão visual.
Nota: A aprovação do cliente pode ser requerida durante uma atividade

de contenção, onde as tarefas são realizadas para trazer o produto de
volta para o padrão. Isso também pode requerer documentação de apoio
tal como instruções de trabalho, corrida piloto, etc.

2 . 4 - Contenção
•Para ocorrências de contenção do produto, os container

devem ser identificados:
Vermelho = Produto Não Conforme / Refugo
Amarelo = Produto Suspeito
Verde = Após correção, produtos conforme
•Quando em seleção, produto identificado como não conforme não

deve ser colocado em embalagem de produto em processo ou
acabado.

2 . 4 . 1 – P la n ilh a d e
C o n Uma
te n çã o
planilha de contenção deve ser utilizada e preenchida para:
Proporcionar uma abordagem sistemática para conter todo
produto suspeito
Identificar uma quantidade potencial e todas as áreas a ser
verificadas para produtos não-conformes
Checar a quantidade de material suspeito esperado versus o real
Documentar a característica de defeito e o padrão a ser atingido
Uma planilha de contenção também deveria ser usada para:

Documentar o método de seleção (ex.: visual, com calibrador,
amostra limite)
Especificar o método de identificação dos produtos OK / NOK.
Rastrear e documentar os resultados da atividade de contenção
Disparar uma notificação ao cliente se um envio de material não
conforme é possível.
2 . 4 . 1 – Planilha de Contenção ( Continuação )
CONTAINMENTWORKSHEET (Example)
DE
PAR
TME
NT: D
EPARTME
NTC
O NTAIN
M E
NTOWN
ER: DAT
E:
Laboratory G.Hall 1/6/2003

P
ROD
UCTNAM
E/ N
UMBER: 10066044
P
ROD
UCTNON
CONFORMAN
CE:
Burronflange
PRODUCTCONTAINMENTSCOPE
IDENTIFYA
LLA
R EASWHERESUSPECTPRODUCTCOULDBELOCATED
POTENTIAL ARE A SUSPECTPROD. VERIF

ICATIO N
LOCATION Q TY. VERIF
IED FOUND?QTY? RE
S PONSIBILITY
Receiving 500 P.S. 500 P.Smith

Laboratory 6 K.C. 6 T. Brown
WIPStorageAreas 1000 P.S. 1000 P.Smith
OutsideProcessing-(Plating) 1000 C.J. 1000 C.Jones
ScrapBins 42 K.C. 42 C.Jones
ReworkAreas 0 B.T. 0 C.Jones
ShippingDock 0 K.C. 0 C.Jones
HeatTreater 0 P.S. 0 C.Jones
AtCustomer 0 B.T. 0 C.Jones
InTransit 0 B.T. 0 C.Jones
ServicePartsOperations 0 P.S. 0 C.Jones
TOTALFOUND 2548 2548 C.Jones
SEGREGATESUSPECTPRODUCTTO(location,asfeasible): 2548pcstoC ontainmentArea

SORTMETHOD(eg.visual,gage,matingpart): Visualforburrs
SORTCRITERIA(clearpass/failstandards): M axB urrperstandard
I.D.METHODCONFORMING(eg.mark,tag,sign): W hitepaint dotneardefectarea
I.D.METHODNONCONFORMING(eg.mark,tag,sign): M arkdefect w ithredpaint.

2 .4 .2 . -
C o m u n ica çã o
O processo de contenção da organização deve incluir um
sistema de notificação de Alerta de Qualidade para
comunicar o problema. Alertas de Qualidade devem :
– S e r p o sta d o e p ro n ta m e n te
co m u n ica d o à to d o s o s e n vo lvid o s.
ü Departamentos internos, Operadores
ü Sub-fornecedores
ü Clientes
– Ser usado para itens internos ou externos.
O departamento da Qualidade é o responsável pelo item, por
postar e remover o alerta da qualidade.
NOTA: O Alerta da Qualidade deveria somente ser removido
após a ação corretiva ter sido validada e as instruções de
trabalho terem sido atualizadas (quando necessário).
2 . 4 . 2 . - Comunicação (Exemplo )
Alerta de Qualidade
•U
m
Aler
ta
de
Qual
idad
e
deve
:
–E
s
t
a
b
e
l
e
c
e Janeiro/2010
Quality Systems Basics rev March 2009 – Revisão em Português:
r Global Purchasing and Supply Chain
FR PS NCP VS WPO SWI (SOS) OI(JES) aMGC SOT EPV LPA Risk Contam SCM MC WS 64
2 . 4 . 2 - C o m u n ica çã o
Break Point
Somente forneça um “ponto de quebra” (break point) após:
Entender o DEFEITO
Ter contido todo o produto suspeito interna e externamente
Ter um método para identificar e selecionar o defeito até que o
material do processo corrigido esteja disponível.
Inspeção 100% garante envio de material certificado para o
cliente.
Lembre-se:
Violar o Ponto de Quebra (BREAK POINT) causa
uma grande insatisfação ao Cliente.

2 . 4 . 2 . - Comunicação
QUANDO COMUNICAR O CLIENTE?

Um potencial problema externo existe quando não há confiança
de que todo o produto está contido como evidenciado por:
•A planilha de contenção mostra que a quantidade
potencial é superior à quantidade encontrada.
•O material mais antigo em estoque contem produtos com
a não conformidade .
Se sim …. COMUNIQUE !
Quem contatar :
–Plantas de Montagem
–Peças e Serviços (SPO)
–Sub-Fornecedores, como requerido

Contato com o Deve ser uma “conversa ao vivo” – não telefone ou e-
mail.
cliente externo
Uma lista de contatos é estabelecida.
Estabeleça uma fone-conferência quando exigido pelo
cliente
» O executivo do fornecedor
atua como líder e ponto central
para comunicação.
»Todas os envolvidos, incluindo
sub-fornecedores participam
( das )
Exemplo
reuniões
G M C o n ta c ts
In it ia l c o n t a c t m u s t b e m a d e w it h a t le a s t o n e p e rs o n a t e a c h a ffe c te d fa c ilit y .
GM SQ M gm t Team Nam e R e sp o n si b i l i ty E -m a i l P hone
G M E n g in e e r T e a m Nam e R e sp o n si b i l i ty E -m a i l P hone
G M T 5 6 0 (F l in t)
D e p a rtm e n t Nam e Responsibity & shift E -m a i l PHONE

• Iniciado em locações do cliente com
Instruções apropriadas para seleção.
Desenvolver e • O cliente deveria ser informado sobre:
implementar planos de
contenção e • Método de certificação.
certificação • Descrição e imagem da peça marcada.
• Descrição e imagem de qualquer
Iniciar o envio Identificar peças/marca
etiqueta / etiquetas
adicional
. .
de peças Iniciar o envio de peças certificadas.
certificadas. Notificar o cliente sobre o
breakpoint.
CERTIFIED STOCK SHIPMENTS (Exemplo)
Asse m bly Ship Arriva l Tracking Asse m bly Ship Arriva l Tra cking
Carrie r Quantity Ca rrie r Qua ntity
Pla nt Da te Tim e Date Tim e num be r Pla nt Da te Tim e Da te Tim e num be r
Arlington Sila o
Flint 880 Toluca
Pontia c M isha w a ka

2 . 5 - DISPOSIÇÃO ( Reutilização ou
refugo
2 . 5 . 1 ) Reutilizar ; ( retrabalho / reparo )
• Uma instrução de trabalho para realizar o
retrabalho
• Um método para identificar a
rastreabilidade do produto retrabalhado ou
refugado
• Aprovação do cliente pode ser requerida
2.5.2 Reintroduzir o produto

• Todas as inspeções e testes do plano de
controle devem ser realizadas;
• Produto removido do fluxo de processo
aprovado deveria ser reintroduzido no fluxo no
ponto ou antes do ponto de remoção.
•Produto reintroduzido necessita ser
identificado.
•As melhores práticas sugeririam que você não
faça isto mais do que duas vezes.
NOTA : Quando não é possível reintroduzir no ponto ou antes do ponto
de remoção: um procedimento documentado e aprovado (Gerente da
Qualidade) de retrabalho e inspeção deve ser usado para assegurar a
conformidade com todas as especificações e requisitos de teste.
2 .5 .3 - R E F U G O
Os fornecedores devem ter um procedimento para

assegurar que o refugo:
É controlado e impedido de ser reintroduzido ao

processo ou fluxo normal de produção.
Refugo é reduzido através dos esforços contínuos das

equipes de melhoria contínua.

2 . 6 – Resumo : DEVEM
Material Não Conforme deve ser:
üclaramente identificado utilizando identificação consistente
(etiquetas).
ü Segregado em áreas e embalagens adequadamente identificadas.
ü Contido através do uso de uma planilha de contenção.
ü Liberado usando um processo e autoridade definidos.
ü Reintroduzido ao fluxo de processo no ponto ou antes do
ponto de remoção e incluir todas as inspeções e testes do
plano de controle.
üSe não for possível, um plano de inspeção e
retrabalho deve ser fornecido.
üA Organização deve ter um alerta de não-conformidades e
procedimento de contenção que atenda aos requisitos dos
clientes.
ü Refugo é impedido de uso e é monitorado com um plano de
redução.
ü Questões de contenção de produto devem ser revisadas pela
liderança
3 . 0 ESTAÇÃO DE VERIFICAÇÃO
CONTROLE EM PROCESSO E VERIFICAÇÃO
• Satisfazer o seu cliente……
Aceite
Não Produza Defeitos !
Envie
Resolva os problemas em Equipe !
ESTAÇÃO DE VERIFICAÇÃO
Apresentação
3.0) Introdução: Propósito, Escopo, Responsabilidade
3.1) Benefícios
3.2) Descrição, Regras e Responsabilidades
3.3) Defeitos Entrando na Estação
• Alarme e “Escalada”
• Resposta Imediata
• Suporte da Liderança
3.4) Defeitos Deixando a Estação
• Feedback / Feed Forward da
Qualidade
• Indicadores de Desempenho
3.5) Solução de Problemas
3.6) C.A.R.E
3.7) Resumo, DEVEM

3 . 0 – Introdução
PROPÓSITO:
• • ESCOPO:
• Melhorar a qualidade da - Operações de Manufatura
primeira vez (FTQ) e a
capabilidade do processo. - Áreas de Montagem
• Alertas os membros de time - Qualquer lugar onde inspeção

das mudanças no processo e 100% ou contenção está
a quem e quando pedir implementada
ajuda. R E S P O N S A B IL ID A D E :
• Obter o apoio adequado para • Responsável
solucionar os problemas üLiderança da Manufatura
• Suporte de toda liderança e staff
quando ocorrem. de Manufatura, Engenharia, Materiais e
Qualidade
• Impedir o envio de Defeitos.
• Envolver os membros de time
na solução de problemas
afim de atender as metas de
melhoria.
Garantir
Quality
•
Systemsfeedback às 2009 – Revisão em Português: Janeiro/2010
Basics rev March
operações-cliente Global Purchasing and Supply Chain
3 . 1 – BENEFÍCIOS :
•Em última instância, diminui o número de peças defeituosas,

melhorando a qualidade da planta pela primeira vez, “direct
run” e reduz os custos enquanto proporciona um melhor produto
para o cliente.
•Estabelece uma comunicação padrão entre operações,
departamentos e clientes.
•Aumento da satisfação do cliente

. 2 – Descrição , Regras , Responsabilidades
ESTAÇÃO DE
VERIFICAÇÃO
Definição : O sistema de construir a

qualidade na estação através da prevenção,
detecção e contenção de anormalidades.

3 . 2 – Descrição , Regras , Responsabilidades
QUAL É O PROPÓSITO DE UMA ESTAÇÃO DE

VERIFICAÇÃO?
• Estações de Verificação checam se o processo está fornecendo
o que foi projetado para lhe fornecer.
• Fornecer meios através de um sistema de alarme para abordar as

preocupações/reclamações de mais alta prioridade para o cliente
(PRR tipos de defeitos).
– Também direcionará a atenção para a freqüência de não
conformidades de itens de baixa severidade (ex.: sujeira,
queimaduras, rebarbas, casca de laranja)
Melhorar o processo acionando imediatamente a equipe na

•
solução de problemas quando os defeitos ocorrem.

de as Estações de Verificação estão localizad

• Em pontos no processo ou operação onde existe:
– Alto risco
– Baixo FTQ
– Alto RPN
– Baixa capabilidade (Ppk, Cpk). Qualquer
operação com um Cpk ou Ppk abaixo de 1.33
requer inspeção 100%
• Entre departamentos ou processos distintos no ponto da causa

DESCRIÇÃO DA ESTAÇÃO DE VERIFICAÇÃO ( EV ) :
• A Estação de Verificação é um processo que nos mantém
centrados em Construir a Qualidade na Estação através de
Feedback do processo . Isso é obtido via :
–Um operador de Estação de Verificação revisa cada peça usando um

processo de trabalho padronizado de inspeção e dá retorno para a
Equipe
–Testando 100% na linha ou no final da linha o que pode ser
considerado como parte do mecanismo de feedback através de sinais
de áudio / visual, que notifica a equipe que há um problema.
Códigos de falha ou dados tais como 3 em uma linha, 5 em uma hora,
com uma meta limite de alarme de ‘1’ para cada um como processo de
amadurecimento
– O uso de gráficos de CEP variável e notificação para condições
fora de controle.

DESCRIÇÃO DA ESTAÇÃO DE VERIFICAÇÃO ( VS ):
• Funções Tempo Integral ( Full Time )
• Impede o fluxo de discrepância de qualidade além da EV,
detectando e resolvendo problemas imediatamente.
• Discrepâncias identificadas para correção

• Os dados direcionam as Equipes no Processo de Solução de
Problemas com o suporte da Liderança
• O desempenho é monitorado com base em métricas internas
• Verifica que a Estação de verificação está funcionando
• Gestão do Processo de Verificação

•EV é determinada pelos registros dos processos seguintes

. 2 – Descrição , Regras , Responsabilidades
ESTAÇÃO DE VERIFICAÇÃO – REGRAS E RESPONSABILIDADES
perador da Estação de Verificação
•Executa verificações de qualidade.
•Reage às não-conformidades.
•Inicia o processo de escalada quando os limites de alarme são atingidos .
Engenheiro , Supervisor , e Manutenção
•Atende os Alarmes da Estação de Verificação para discrepâncias
identificadas.
Gerente da Planta ( Líder de Manufatura )
•Lidera o Processo de Estação de Verificação.
•Desenvolve e promove solução de problemas e Dispositivos
à Prova de Erros.
•Diariamente conduz a verificação dos resultados da EV.
• Disponibiliza o apoio à equipe para garantir que o
processo está funcionando
Gerente de Qualidade suporta

•A reunião diária da Estação de Verificação.
•A solução de problemas e follow-up
ESTAÇÃO DE VERIFICAÇÃO – QUADRO DE INFORMAÇÕES
(2 Exemplos)
Integra os sistemas
atuais e baseia sobre
eles para atender os
objetivos.
Isso pode incluir ou

incorporar dados da
Equipe tais como
produtividade,
alertas de qualidade,
Folhas de Checagem de
TPM para inicio de
turno, segurança da
Equipe ou quaisquer
outros dados padrão
da Equipe.

MODELO - ESTAÇÃO DE VERIFICAÇÃO
Gerenciamento do Chão de (Exemplo)
Fábrica Defeitos Deixando a EV - Feedback
Defeitos entrando na EV ØAuditoria de Doca/Contenção/Ocorrências de Campo
ØInspeção do produto ØReclamação Formal do Cliente
(Atributo/Variável) ØDados de Performance do Time, Cartas de
ØPriorização de defeitos tendência de FTQ e REFUGO (ao longo do tempo),
ØProcedimento de Escalada de Alarme Direct Run, Segurança.
Quem / Quando
ØResposta Imediata – Registros de
Chamadas para ajuda e escalada.
ØReunião da Liderança em cada turno
ØLista de designados à atender a
Reunião
ØAnálise de Pareto, Defeitos ao longo
do tempo
ØLista assinada de Presença na Reunião
Solução de Problemas –
Conduzindo correções nas
estaç ões - BIQ
ØEquipe seleciona novos problemas
baseado na analise de pareto, causa
especial/assinalável.
ØEquipe reporta semanalmente o
status
ØMonitora R, Y, G identificando
bloqueios e escalada do problema.

3 . 3 – Defeitos entrando na Estação
Defeitos entrando na
Estação de
Verificação
Verificando os
defeitos das peças
e definindo alarmes

Alarme e Escalada :
•Os limites de alarme são definidos com base no número e tipo de
defeito encontrado.
•Limites de alarme podem ser divididos em dois grupos: Defeitos
reclamados via PRR e defeitos de Alta freqüência e baixa severidade.
Defeitos passados no cliente devem sempre ter um alarme

1 de 1.
Alta freqüência de baixa gravidade.
Esta é uma estimativa baseada na capacidade de
Variável baseado em :
Necessidade , processo , detecção. Use seu julgamento.
situação
3
É melhor não ter muitos níveis de alarme.
Agrupe os alarmes baseados em níveis e
destaque-os para tornar claro quando pedir por
ajuda.

Alarme e Escalada :
ESCOPO PARA ALTERAÇÃO DE LIMITES DE ALARME
Os limites de alarme são alterados ou reduzidos quando há:
• Uma mudança intencional e permanente no processo
atual implementada via solução de problemas ou
atividade de melhoria contínua.
• Uma causa especial de variação onde, apesar de
nossos melhores esforços para descobrir a causa não
fomos capazes de fazer a correção e os esforços de
solução de problemas foram escalados.
A meta para todos os alarmes é ‘1’.

Sem Alarmes = Nenhuma melhoria.
Alarmes muito altos aumenta o risco de uma “fuga”!
Alarme e Escalada :
Quando um defeito é detectado, o feedback à

equipe ou individuo apropriado será dada por
meio de um sistema de comunicação
O alarme é disparado usando sinais de áudio /

visual (ex.: Andon).
O processo de alarme dirige as funções de

suporte à:
•'Vá e Veja' o problema
•Aplicar de contenção, para evitar o
fluxo adicional de defeitos
•Iniciar a solução de problemas

Alarme e Escalada :
Plant
Se repetir os problemas, alarmes Management
Re
subseqüentes deverão ser Superintendent /
sp
escalados para as funções de
ion
Shift Manager
on
apoio relevantes para responder.
lat
se
Supervisor
(ref.: Diamantes 1-4)
ca
(Group Leader)
Es
Alarme e processo de Team Leader
escalonamento será documentado e
utilizado na Estações de
Team Member
Verificação ou de qualquer etapa
de fabricação.
Como os alarmes são acionados, o
processo de solução de problemas
é iniciado para conter, determinar
a causa raiz, aplicar
contramedidas efetivas e
estabelecer um ponto de quebra
para os alarmes subseqüentes

(Exemplo)
XXXXXXX representam o
nome de pessoas e
número do Celular

Alarme e Escalada :
A planilha de resultados:
•registra o número de cada tipo de problema por hora.
•endereça variação de causa especial.
•alerta o operador quando o limite de alarme é atingido.
(Exemplo
•está localizado no ponto ou perto do ponto de inspeção . )
1st Hour 2nd Hour 3rd Hour 4th Hour 5th Hour 6th Hour 7th Hour 8th Hour
# Defects VS Alarm 6:00-7:00 Aciona
7:00-8:00 8:00-9:00
o Alarme 9:00-10:00 10:00-11:00 12:00-1:00 1:00-2:00 2:00-3:00 Total
Trigger # 4:00-5:00 5:00-6:00 6:00-7:00 7:00-8:00 8:00-9:00 11:00-12:00 12:00-1:00 1:00-2:00
1 Scratches 6 ll l ll 5
2 Bolt Reject 1 l l 2o Alarme é Escalonado 4
3 Lash Reject 4 ll l 3
4 Crank Torque 5 ll lll l 6
Aciona um Alarme Alarme por turno, não

por hora
Alarme e Escalada :
Múltiplos níveis de Alarme – Gerenciamento
Visual
(Exemplo)
Alarme no final
do processo de
montagem.
O segundo Alarme
é de 3 peças Chamar por ajuda!
para defeitos de
montagem-
operador da EV
chama por ajuda.

Processo de Resposta Imediata :
Operador da EV / Inspetor de Seção (Exemplo)
Quando um alarme é
acionado, o operador
da estação de
verificação deve
tomar ações
imediatas e pedir
ajuda, em seguida,
preencher o lado
esquerdo do
documento de
resposta imediata.
Alarmes repetidos são anotados pelos níveis acima.

O próximo nível que responde é chamado.
Seção de quem
Responde
•Quem responde começa imediatamente o processo de solução de
problemas e deve documentar os resultados.
•Contenção, correção imediata (seleção, reparo, refugo)
•Ponto da Causa, Causa Raiz, Ação Corretiva
•Era problema relacionado ao processo ou ao
fornecedor? (Exemplo)

Seção de quem Responde ( Cont .)

•O ponto de quebra é o ponto no qual todas as peças
subseqüentes são conhecidas por estarem aprovadas devido à
contenção e / ou ação corretiva ter sido implementada.
•Data e localização deveriam ser registrados.
•Primeira peça boa deveria ser identificada para a
Estação de Verificação saber quando o ponto de quebra
ocorreu. (Exemplo)

(Exemplo)
Suporte da Verification Station Review for week of: Shift:
Liderança : Initials
CAMINHADA DIÁRIA DE GERENCIAMENTO Title PROBLEM REPORT OUT MON

Plant Manager
DAY TUE

WED

THU

FRI

SAT

SUN

Quality Manager
Caminhada/Reunião de Gerenciamento deve Engineering Manager
ser feita diariamente em cada turno Maintenance Manager
nas Estações de Verificação Area Supervisor

selecionadas.
Other
Daily Leadership Review-VS Operator Report Out

1. Review the First Time Quality and Scrap Charts
Is it getting worse, better or staying the same?
Pontos à revisar na estação são 2. Review Alarms from Previous Shift(s)
exemplificados no exemplo ao lado. What are the problem(s)?
Was the Immediate Action Response Sheet utilized?
Was the response timely?
Was Point of Cause and Root Cause identified?
Uma vez por semana a equipe também Did the defect re-occur and was the escalation process used?
reporta um problema no qual eles estão 3. Review Feedback from Downstream Customers:
Were there any issues for the past 24 hours?
trabalhando para solucionar. Were the details of the issue communicated to the team members?
Has a Quality Alert Been Posted?
Is the issue being checked for at the Verification Station?
Weekly Problem Solving-Team Report Out
Registros na folha indicam a presença 4. Review the Control Charts of Top Defects
e suporte da gerência através da

What are the Top Defects and What is the next issue to be worked on?
5. Problem Solving Team Report Out and Review
atividade de caminhada/reunião diária. Team member reports out to current problem solving step.
Are there any road blocks that need to be removed?
Are there any other resources that need to be assigned?
Is the Tracking Report up to date and statused appropriately?
Do any Problem Solving Assignments need to be escalated?(i.e.. Shainin, 6-Sigma)

3 . 3 – Defeitos chegando na Estação
Suporte da
Liderança
FOLHA DE : REGISTRO DE AÇÕES
Como ocorrências vem diariamente da EV ou semanalmente da
reunião de reporte de Solução de Problemas, qualquer ação
apresentada é capturada aqui e revisada na próxima reunião.
Ocorrências podem incluir, apresentação de material, entrega,
suporte necessário para fazer o trabalho da melhor, mais rápida
e precisa forma.
(Exemplo )

3 . 4 – Defeitos deixando a Estação
Feedback ( Retorno ) / Feed Forward ( Encaminhamento ) da Qualidade :
Processo A Processo B
Processo C
( Fornecedor ) VOCÊ
( Cliente )
back forwar
d
Definição : A comunicação das expectativas e resultados da

qualidade entre clientes e fornecedores através de um
processo padronizado de comunicação.
Objetivo: garantir que as informações sobre a

qualidade chegue aos que dela necessitam.

Feedback ( Retorno ) / Feed Forward ( Encaminhamento ) da Qualidade :
Como sabemos que a Estação

de Verificação está fazendo
seu trabalho e conduzindo
Qualidade de volta à
Estação?

Feedback ( Retorno ) / Feedforward ( Encaminhamento ) da Qualidade
Detalhes de Problemas que

passaram ao cliente Problemas passaram
feedback são Defeitos encontrados
e são capturados ao cliente e são
na auditoria interna
comunicadas à ou pontos de pelo Fornecedor encontrados pelo
todos os contenção , incluindo contratado para Cliente
GP12 contenção
clientes a
frente, Qualquer
incluindo os Questão
departamentos
na planta de escaped to
manufatura. the
Customer

3 . 4 – Defeitos saindo da Estação
Indicadores de Desempenho :
A manutenção de uma Estação de Verificação é medida pela sua
eficácia verificada nos resultados. Isto pode ser feito
através de um gráfico de linhas simples que representa o
número de dias vermelho para cada cliente bem como com o
acompanhamento de indicadores internos, como sucata, PPM
interno, eficiência, tempo de operação.

3 . 5 – Solução de Problemas
A liderança deve suportar a solução de problemas pela Equipe com base
em dados da EV.
O pareto dos defeitos é discutido e problemas atribuídos à equipe
liderada pelo Líder / Supervisor. Isto pode ser feito por turnos ou no
decorrer dos turnos.
Problemas devem ser

monitorados e o status
revisado semanalmente.
(Exemplo)
A Equipe é treinada e usa um formulário interno padronizado de solução

de problemas para reportar durante a apresentação semanal da EV.
A liderança deveria identificar quando os problemas necessitam ser
escalados ao próximo nível de solução de problemas, para utilização de
ferramentas mais aprimoradas, tais como técnicas estatísticas.

DIAGRAMA DE PROCESSO
OP 10 OP 20 VS
Feed Forward (Exemplo)
OP 50 OP 40 OP 30
VS GP-12 Dock Audit
Feed Back
Warranty Customer Liaison
Estação de Verificação pode ser colocado em qualquer parte do processo.
Alarme e escalada deve ser aplicado à cada etapa do processo.
3.6 – C.A.R.E
C USTOMER A CCEPTANCE R EVIEW & E VALUATION

• Protege o cliente de produtos não conforme, discrepâncias e
erros de identificação.
• Verifica que o controle de processo é efetivo.
• Aplica-se aos itens de satisfação do cliente que são relativos
à:
– Características Pass Through
– Identificação
– Problemas formais anteriores ocorridos no Cliente
• O Gerente de Planta e Gerente de Qualidade deveriam apoiar estas
atividades.
• O limite de alarme é sempre UM (1) !
• Reporta dados de Não Conformidade na Reunião de Resposta Rápida.
• Adiciona a Causa Raiz/Ação Corretiva na auditoria Escalonada
Global Purchasing de
and Supply Chain
Processo.
3 . 7 – Resumo , DEVEM
Organizações devem :
üImplementar ao menos uma Estação de Verificação.
Nota: fornecedores da GMPT devem implementar C.A.R.E.
üInstituir inspeção 100% quando dados variáveis não podem ser usados.
üTomar ações imediatas quando um alarme é atingido e usar o processo de escalada
para alarmes subseqüentes para o mesmo defeito.
üDefeitos anteriores ocorridos no Cliente devem sempre ter um alarme de 1.
üConduzir reuniões diárias de Estação de Verificação na Estação.
üDocumentar respostas à chamadas por ajuda.
üApoiar a solução de problemas pela Equipe baseado nos dados da EV e revisão
semanal.

CONTROLE EM PROCESSO E VERIFICAÇÃO
• Satisfazer o seu cliente……
Aceite
Não Produza Defeitos !
Envie
Resolva os problemas em Equipe !
4 . 0 – OPERAÇÕES PADRONIZADAS
ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO - 5S
Um ambiente de trabalho limpo e bem organizado.
Ø
TRABALHO PADRONIZADO ( FTP )
Quais são os passos principais, quanto tempo deveria levar?
Ø
INSTRUÇÕES DE OPERADOR ( FET )
Passos Detalhados para O Quê, Como e Porquê.
GESTÃO DO DISPOSITIVO DE CONTROLE DE

MANUFATURA
Produto é qualificado com padrões e especificações conhecidos de
acordo com o plano.

OPERAÇÕES PADRONIZADAS
Apresentação
4.2) Benefícios
4.3) 7-Tipos de Desperdício, WPO 5-S
4.4) Trabalho Padronizado
4.4.1) Operação Padronizada; Passos Principais, Tempo,
Materiais, Fluxo de trabalho
4.4.2) Instruções do Operador; Detalhes dos Elementos de
Trabalho, O quê, Como, e Porquê
4.5) Dispositivo de Controle de Manufatura
4.6) Resumo, Devem

4 . 1 - In tro d u çã o :
• PROPÓSITO : • ESCOPO :
• •Estabelecer uma linha base • • Área de Montagem
repetitível e previsível para • Operações de Manufatura
• Área de Reparo /
melhoria contínua que envolva Retrabalho
o operador em ambas as • Todas as Operações
• Expedição / Recebimento
melhorias iniciais e contínuas • Outras funções de
para alcançar os níveis mais Suporte
(ex. Inspeção)
altos de segurança, qualidade
e produtividade.
R E S P O N S IB IL ID A D E :
• Responsabilidade Única ou
Dupla:
- Engenheiro de
Manufatura
- Gerente de Produção
4 . 2 - Benefícios :
7 - Tipos de Desperdício , 5S
• Fo rn e ce “ S ta tu s a Prim e ira V ista ” to rn a n d o co n d içõ e s n ã o
p a d rã o visíve is.
• To rn a fá cilid e n tifica r e e lim in a r d e sp e rd ício s
• Fo rn e ce u m a m b ie n te d e tra b a lh o se g u ro , lim p o e b e m
o rg a n iza d o
• M e lh o ra co n ce n tra çã o e d e se m p e n h o d o e m p re g a d o e m
S e g u ra n ça , Q u a lid a d e e Pro d u tivid a d e .
• O tim iza flu xo d o lo ca ld e tra b a lh o e re cu p e ra e sp a ço s
d e sp e rd iça d o s.
• Fo rn e ce u m a m b ie n te p a ra su ste n ta r tra b a lh o p a d ro n iza d o .
Trabalho Padronizado
•Assegura que todos os operadores estão desempenhando
tarefas e procedimentos da mesma forma em todos os turnos.
• Melhorias de Processo e desperdícios são facilmente
identificados.
• Treinamento do Operador simplificado e consistente.
• Promove consciência de segurança e qualidade.
• Minimiza passos perdidos no processo para:
verificações de segurança
operações
componentes incorretos ou omitidos
verificações de qualidade
identificação
• Aumenta o nível de entendimento do operador.
• Padronizar o processo de treinamento do operador.

MANUFATURA
Gestão do Dispositivo de Controle de

Manufatura
• Padroniza o processo de dispositivos de controle
• Melhora a Qualidade da Peça
• Identifica Não Conformidades
• Rastreabilidade e Capabilidade do Processo
• Fornece imediato feedback para o processo

4 . 3 ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO – 5S

Gerenciamento Visual das Condições fora do Padrão
4 . 4 TRABALHO PADRONIZADO
4.4.1 – Operação Padronizada;
Passos Principais, quanto tempo deveria levar? ( FTP )
4.4.2 – INSTRUÇÕES DE OPERADOR;
Passos detalhados para O Quê, Como e Porquê. (FET)
4 . 5 GESTÃO DO DISPOSITIVO DE CONTROLE DE

MANUFATURA
Produto é qualificado com padrões e especificações
conhecidas de acordo com o plano

7 tipos de Desperdício
Organização do Local de Trabalho e Controle
Visual, 5-S
• Definir o que é desperdício • Área de Montagem
tangível
• Operação de Manufatura
• Desenvolver processo e
identificar caminhos para
eliminar desperdício. • Outras Operações
• Desenvolver estratégia 5-s • Outras Áreas de Função

Suporte
• Aplicar 5-S para o ambiente de
trabalho R E S P O N S IB IL ID A D E :
•R e sp o n sá ve l
• Monitorar / Medir Processo de
üG e re n te d e
Eliminação de Desperdício.
O p e ra çõ e s
• •To d o o p e sso a ld a
p la n ta
ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIO
É responsabilidade de todos promover e participar de uma
cultura de melhoria contínua dentro de suas atividades diárias.
Melhoria Contínua é um processo contínuo – não tem fim e
sempre podemos melhorar. Mesmo quando um processo é estável, e
requisitos do Plano de Negócios foram atendidos, nós deveríamos
procurar por formas adicionais para melhoria
. . . Poderá ver o próximo
objetivo !
Só se você subir ao
ápice . . .

Pensamento Tradicional
Desperdíci
o Óbvio
•Desperdício não
definido
•Reagir em exemplos
de larga escala
Desperdíci •Melhoria reativa
o
Escondido
Pensamento QSB
Desperdíc
io Óbvio •Desperdício é tangível
•Identificar muitas
oportunidades com
pequenos incrementos
•Melhoria contínua
Desperdíci
o
Escondido
Inimigo # 1 : Desperdício
Antes de entender sobre o conceito desperdício, precisa-se entender a
diferença entre trabalho sem valor agregado e trabalho com valor
agregado.
Trabalho sem Valor
Agregado
Este tipo de trabalho não agrega valor ao produto, entretanto algum
trabalho sem valor agregado é necessário. Por exemplo, pegar uma
ferramenta é necessário. É o desnecessário trabalho sem valor
agregado que é desperdício
Trabalho com Valor
Agregado
Trabalho que diretamente agrega valor aos produtos. Trabalho com
valor agregado é definido como uma mudança para o produto, que agrega
valor ao produto e o cliente está disposto a pagar. (ex. Montagem de
peças, aplicação de pintura, etc.).
Desperdício é qualquer passo que seja desnecessário na

realização do trabalho. Inclui coisas como espera, reorganização
de materiais, procura de coisas e caminhadas desnecessárias.

CORREÇÃO
Definição: Fazer algo que requer

P C movimento adicional, processamento
adicional, inventário adicional e/ ou
I espera. Todas as atividades de reparo
TIPOS
O são oportunidades para eliminar
DE
DESPER
desperdício.
DÍCIO
W M
M
Características: Recursos Adicionais

requeridos para reparar, organização
reativa.
Causas Principais: Treinamento

deficiente, ferramentas inadequadas,
estoque alto.
SUPERPRODUÇÃO
P C Definição: Gerar excesso de

peças, informação, etc., muito
I O cedo ou muito rápido em um
TIPOS processo. O desperdício de
DE superprodução freqüentemente
DESPE causa outras formas de
W RDÍCI M desperdício.
O
M
Características: Estoque alto dentro
do processo, áreas ocupadas, grande
movimento de peças e pessoas, aumento
de pessoal e custos com energia.
Causas Principais: Operações

desbalanceadas, falta de comunicação,
alto tempo de parada de equipamento.

MOVIMENTAÇÃO
P C
Definição: Desnecessários
I O movimentos de trabalho por
TIPOS um membro da equipe ou
DE máquina o qual não agrega
DESPE valor ao produto.
W RDÍCI M
O
M
Características: Caminhada extra, uso

excessivo da força, manuseio
excessivo.
Causas Principais: Local de trabalho

mal estabelecido ou seqüência de
trabalho padronizado não
adequadamente planejada ou seguida.
MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAL
P C
Definição: Desnecessário
I O transporte, armazenamento ou
TIPOS reorganização de itens, peças,
DE equipamentos, etc., os quais
DESPE não são requeridos para a
W RDÍCI M produção.
O
M
Características: Movimentação ou
reorganização de materiais, áreas
de armazenamento temporário.
Causas Principais: Grandes lotes,

falta de organização do local de
trabalho.

ESPERA
P C
I O Definição: Permanecer em um
TIPOS lugar ao fazer algo
DE diferente do que está
DESPE relacionado à tarefa em
W RDÍCI M mãos. É um uso improdutivo
O
M do tempo em que não agrega
valor ao processo.
Características: Espera do
trabalhador por uma máquina ou
outro trabalhador. Espera por
pessoas, informações ou reuniões
para iniciar “no tempo” é
desperdício.
Causas Principais: Operações não

balanceadas, equipamento quebrado.
INVENTÁRIO
P C Definição: Qualquer coisa
em demasia que possa ocupar
I O espaço, levar a
TIPOS
DE obsolescência, impactar na
DESPE segurança, causa
W RDÍCI M desperdício de movimentação
O
M ou desperdício de
movimentação de material.
Características: Docas com

grandes recebimentos, contêineres
extras, racks e empilhadeiras.
Causas Principais: Programação

desbalanceada, sem sistema puxado,
muitas áreas de armazenamento de
material.

PROCESSAMENTO
P C
Definição: Fazer algo que o
I O cliente não perceba como valor
TIPOS agregado ao produto.
DE
DESPE
W RDÍCI M
O
M
Características: Clicar uma chave de
torque duas vezes quando uma vez é
suficiente para os padrões de qualidade,
polimento da parte interna de um capô,
paletes misturados.
Causas Principais: Falta de padrões,

procedimentos não existentes ou
ineficientes.
Pensamento Pensamento
Abstrato Concreto
DESPERDÍCIO
+
Sobrecarga
Desbalanceamento
ØDesperdício não definido ØDesperdício é "Tangível"

ØIdentificação de muitas
ØReação para exemplos Oportunidades
amplos Pequenas
ØMelhoria reativa vLevar a grandes mudanças
O auxílio de memória para os 7 Tipos globais de desperdício é COMMWI
ØMelhoria contínua
ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO
Organizações devem utilizar uma abordagem sistemática
para implementar e manter a Organização do Local de
Trabalho para assegurar :
•Áreas de trabalho estão organizadas para segurança,
qualidade, ergonomia e ótima utilização.
•Somente equipamento, ferramentas e materiais requeridos e
regularmente usados estão presentes na área de trabalho.
•Áreas de trabalho são controladas usando gestão visual.
•Fluxo do Produto e Informação é facilmente entendido.
•Housekeeping é definido por instruções da área de trabalho.
•Revisões Regulares da Gerencia (Auditorias Escalonadas ) são
realizadas.
•Eliminação de desperdício e melhoria contínua.
•Um local de trabalho limpo e radiante.
Boa Organização do Local de Trabalho estabelece um

padrão que leva a Identificação e Eliminação de
desperdício .
PRIMEIRAS IMPRESSÕES
“Você nunca
consegue uma
segunda chance
para criar uma
primeira
impressão.”
PRIMEIRA IMPRESSÃO:
ENTRADA PRINCIPAL DA PLANTA
Qual é a sua
primeira
impressão nesta
instalação?
PRIMEIRA IMPRESSÃO:
PASSAGEM PRINCIPAL DA PLANTA

ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO 5S
ORIGINAL
ETAPA OUTRAS TERMINOLOGIAS 5S QSB DEFINIÇÃO FINALIDADE
5S
Preparar o local de trabalho para

Determinar finalidade da
as 4 etapas seguintes e para
área e remover todos itens
1 Seiri Organização Verificar Organizar Limpo Organizar eliminar itens que possam
desnecessários do local de
causar prejuízos, custo excess.,
trabalho.
ou qualquer tipo de desperdícios.
Eliminar muitas formas de

Identificar a melhor
desperdício(como correção e
Livre de localização para todos itens
2 Seiton Ordem Selecionar
desordem
Ordenar Ordenar movimento) e fazer itens
requeridos no local de
prontamente disponíveis ao
trabalho.
usuário.
Eliminar condições
inseguras,melhorar qualidade
dos nossos produtos,melhorar
Estar consciente e eliminar ambiente do local de
toda sujeira indesejável, trabalho,identificar e corrigir
3 Seiso Limpeza Limpar Limpeza Limpo Brilhar
poeira, fuligem, pintura, problemas de equipamentos
etiquetas, fitas, etc. (limpesa é verificação),e iniciar
ação corretiva para prevenir
acúmulo futuro de materiais
indesejáveis.
Padronização requerida
Permitir a rápida, fácil, e efetiva
para manter todas as
4 Seiketsu Padronização Manter Padronização Pradrão Padronizar manutenção do processo de
etapas da organização do
organização do local de trabalho.
local de trabalho.
Sistema determinado para
sustentar e suportar
Auto Melhoria Assegurar contínuo crescimento
5 Shitsuke Disciplina
Disciplinar
Disciplina
Contínua
Manter melhoria contínua da
deste processo.
organização do local de
trabalho.
Organização do Local de Trabalho é aplicável para todos os tipos de ambientes (ex.

escri-tórios, salas de conferência, berços de ferramentas, estação de trabalho do
operador, salas do time/ grupo, etc.).
S-1: ORGANIZAR – Divida os itens em necessários e desnecessários
no local de trabalho, eliminando todos os itens desnecessários.
•Quatro áreas de foco:

•
Equipamento Antes

Ferramentas

Estoque/Armazenamento

Itens pessoais
• Selecionar e Identificar:
- Coloque uma etiqueta verde em qualquer item de uso
regular.
- Coloque uma etiqueta vermelha em qualquer item que não
é usado ou não está em condição de trabalho.
- Coloque uma etiqueta amarela em qualquer item que não
se sabe ao certo sua condição de uso.

S-2: COLOCAR EM ORDEM – Um lugar para tudo e tudo em seu
lugar.
•Classificar:
- Com que freqüência uso este Item? Depois
•Determine um local:
•Existe um “melhor” lugar para cada item.
- Se usado freqüentemente – manter perto.
- se não – colocar por último.
- Use Quadros com Sombra.
•Estabeleça limites para os níveis de materiais

- Embalagens padronizadas .
- Trabalho em processo.
- Tamanho de Container e Identificação .

3 : BRILHAR – Eliminar a fonte de sujeira e vazamentos (óleo, ar, água, etc.).
limpeza de máquinas, ferramentas, pisos, armários.
Desenvolver instruções de métodos de limpeza e freqüência.
Organizar para limpeza (materiais corretos, panos, vassouras, etc.).
Encontrar maneiras de reduzir o tempo necessário para limpeza
( Exemplos )
Antes Depois
ções fora dos padrões podem ser facilmente identificadas e corrigidas

S-4: PADRONIZAR - Padronizar a área visualmente e marcar a
localização de cada item.
• Código de cores para áreas designadas.
• Designar formas das áreas.
• Altura da etiqueta consistente e cores por toda a instalação .
• Containeres de armazenamento e práticas de áreas de armazenamento.
( Exemplo )

S-4: PADRONIZAR (CONTINUAÇÃO )
• Determinar a programação de limpeza e métodos.

• Padronizar organização de armários.
• Definir um método simples para identificar problemas
usando controles visuais.
( Exemplo )
RE
CI
CL
AG
EM
LI
XO
locais dos itens são adequadamente identificados

S-4: PADRONIZAR (continuação )
MARCAÇÃO DA COR ESPECÍFICA DO PISO GMPT

( Exemplo )
CÓDIGO do
COR Aplicação de Marcação do Piso BERÇO
LIVONIA
ITENS DA QUALIDADE
TABELAS DE DISPOSITIVOS DE OPERAÇÃO E CARRINHOS DE DISPOSITIVO
AZUL EXPOSIÇÃO DE INFORMAÇÕES DA QUALIDADE
OUTROS ITENS RELATIVOS À QUALIDADE M - 2307
MATERIAL PRODUTIVO
ESTOQUE DE MATÉRIA PRIMA, PEÇAS COMPRADAS
VERDE MATERIAL EM PROCESSO
M - 2311
MATERIAL ACABADO
MATERIAL REFUGO
CAIXA DE REFUGO
VERMELHO CARRINHOS DE REFUGO
M - 2309
OUTROS ITENS RELACIONADOS A REFUGO
MATERIAL SUSPEITO E FERRAMENTAL

CARRINHOS DE FERRAMENTAS
AMARELO TABELAS DE FERRAMENTAS M - 2310
MATERIAL SUSPEITO
TODOS OS OUTROS ITENS

CESTOS DE LIXO
BRANCO ESTAÇÃO DE HOUSEKEEPING M - 2308
TODOS OS OUTROS ITENS

S-4: PADRONIZAR (continuação )
MARCAÇÃO DO PISO: ( Exemplo )

PINTAR / GRAVAR UMA LINHA AZUL 2 -
4 ” LARGURA NO PISO MEDIDO PARA
IDENTIFICAR TABELAS COM
DESCRIÇÃO ROTULADA . 2 22222
2 2 22
2 2 22
2 2 2222
LETREIRO ELEVADO:
LETREIRO PARA INDICAR
DEPARTAMENTO E OPERAÇÃO #. SER
ANEXADO A TABELA OU PENDURADO
ACIMA CONFORME APROPRIADO .
ETIQUETAS E SILHUETAS:
COLOCAÇÃO DE DISPOSITIVOS E
DOCUMENTAÇÃO É PARA SER MARCADO
AO LONGO DA TABELA COM O NÚMERO
DE SÉRIE APROPRIADO OU DESCRIÇÃO
DE CADA .

MARCAÇÃO DA COR ESPECÍFICA DO PISO GMPT
QUALIDADE - AZUL
AZUL - # 2 PMS286
ITENS DA QUALIDADE ( Exemplo )
•TABELAS DE DISPOSITIVOS DE OPERAÇÃO EXEMPLO DE BORDA DE CANTO
•CARRINHOS DE DISPOSITIVOS DE OPERAÇÃO
•COLOCAÇÃO OU EXIBIÇÃO DE INFORMAÇÃO DA QUALIDADE 2 ” - 4 ” BORDA
•ÚLTIMAS PEÇAS VERIFICADAS E EXPOSIÇÃO DE PEÇAS (AZUL #2PMS286 )
•QUALQUER OUTRO ITEM RELATIVO À QUALIDADE
PELO MENOS 8 ”
ESPECIFICAÇÕES POR LADO , TÍPICO
•ESPECIFICAÇÕES DE CORES GM A SER USADA
•TODAS AS SUPERFÍCIES MARCADAS SERÃO ETIQUETADAS IDENTIFICAR ÁREA
COM NOME
•ÁREA É RETANGULAR, LIGEIRAMENTE MAIOR QUE A MARCAÇÃO DO ITEM (AZUL #2PMS286 ) CARRINHO
•USO OPCIONAL DA BORDA DE CANTO OU DA BORDA SÓLIDA DO DISPOSITIVO
•PARA A BORDA DE CANTO :
- 2”(50 MM) - 4”(100 MM) BORDA A SER APLICADA PARA (4) CANTOS
- OS CANTOS SEREM PELO MENOS 8” (200 MM) EM CADA LADO EXEMPLO DE BORDA SÓLIDA
- USAR TINTA AZUL #2PMS286 PARA O TEXTO DAS ETIQUETAS
•PARA BORDA SÓLIDA :
- 2 ”(50 MM) - 4”(100 MM) BORDA PARA DELINEAR O OBJETO
- USAR TINTA BRANCA #GMP01 PARA O TEXTO DA ETIQUETA
2 ” - 4 ” BORDA
(AZUL #2PMS286)
IDENTIFICAR ÁREA
COM NOME
(BRANCO#GMP01) CA RRI NHO DO DI SPO SIT IVO

S-5: MANTER – avaliação contínua e melhoria contínua.
• Compromisso e envolvimento da liderança (de cima para

baixo).
• Conduzir o 5S por toda organização.
• Incorporar housekeeping nas instruções do Operador.
• Treinamento é a chave para a melhoria contínua.
• Estabelecer auditoria/ lista de verificação formal de

housekeeping.
• Incorporar avaliação 5S em um programa formal de

Auditoria Escalonada.
• Permanecer tentando para encontrar um melhor caminho.

Um local de trabalho bem organizado é o
melhor local para visualizar seu Trabalho
Padronizado – fluxo de trabalho , movimento do
operador , tempo ,LAYOUT
etc . DO PISO ( Exemplo )
Antes Depois
TORNO
EXTINTOR Depart . 816
Insp
Retorno
ao CNC
TORNO
MAT
R000987654
PRI 1
Insp
RETORNO À
MA
BROCA
PEÇ REFU
F1234567890
A GO
ACA 4
B.
3
BROCA
BROCA
CNC
CNC
Depart. 816 @
EXTINTOR

Criar uma lista
de verificação : ( Exemplo )
Avaliação5S
Data: Nome: Área:
Item Notasparao
Item Avaliação5S&CritériodePontuação
Descrição Ponto PróximoNível
No. EscaladeAvaliação: 0-5(Fraco=0, Excelente=5)
s(0-5) deMelhoria
Todos itens desnecessários para realizar o trabalho são
RemoçãodeItens
1 removidos do local de trabalho;somente ferramentas &
Desnecessários
produtosestãopresentes.
Armazenamentode
Todo equipamento de lim peza é guardado de forma asseada;
2 Equipamentosde
manuseio&facilmentedisponível quandonecessário.
Limpeza
Todos os pisos estão limpos e livres de entulhos, óleo &
3 LimpezadoPiso sujeira.Limpeza dos pisos é feita rotineiramente--diariamente no
mínim o
Não são mostrados com unicações desatualizadas, rasgados ou
4 QuadrosdeAviso m anchados. Todos boletins são dispostos de forma alinhada e
asseada.
M angueiras de incêndio e equipam ento de em ergência estão
Acessode desobstruidos e guardados de forma facil localização.
5
Emergência Interruptores de Parar & frenagens são marcados ou
codificadospor cor parafácil visibilidade.
Trabalho em processo, ferramentas & qualquer outro material
não são deixados diretamente no chão. Itens maiores com o
6 Itensnopiso
caçam bas são positionadas à vista; linhas são retas e nos
anguloscorretos, sempinturalascadaousuja.
Corredores e passagens estão claramente demarcados e podem
7 MarcaçãodoPiso ser identificadosàvista; linhassãoretasenosanguloscorretos
sempinturalascadaousuja.

Reagir aos Resultados ( Exemplo )
Encontrados :
Folha de Contramedidas de Auditoria da Organização do Local de Trabalho – 5S
( Melhoria Contínua )
Item Data Local Descrição do Problema Resp Contramedidas Data Início Data da
Objetivo Conclusão

4 . 3 ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO - 5S

Passos Principais, quanto tempo deveria levar?
( FTP )
4.4.2 – INSTRUÇÕES DO OPERADOR;
Passos detalhados para O Quê, Como e Porquê. (FET)

MANUFATURA
conhecidos de acordo com um plano

4.4 – TRABALHO PADRONIZADO
Definição: SEM TRABALHO PADRONIZADO
A documentação do
trabalho realizado em uma
seqüência
repetitiva, que foi
acordada, desenvolvida,
seguida e
mantida pela organização
funcional.
Propósito:
COM TRABALHO PADRONIZADO Estabelecer uma base
previsível e repetitiva para
a
Melhoria Contínua e envolver
o operador tanto no
planejamento inicial como na
manutenção dos padrões
para atingir os mais altos
níveis de Segurança,
Qualidade e
Produtividade.
FOCO ORGANIZACIONAL
Membro da Equipe Membros da
Equipe
Regras no Trabalho
Padronizado
•Participar no
desenvolvimento do Trabalho
Padronizado (TP) e
contribuir com idéias
Líder Equipe
•Sugerir melhorias para o TP
•Prover retroalimentação para
Líder do Grupo o Líder da Equipe no TP
•Usar o TP como base para
solução de problemas e
Qualidade, Manutenção, Material treinamento
•Seguir o Trabalho
Padronizado
Operações, Engenharia, Segurança
A função de todos, inclusive da Equipe de Suporte, é

apoiar os Membros da Equipe de produção.
4.4.1 – TRABALHO PADRONIZADO
TRABALHO PADRONIZADO FORNECE FUNDAMENTOS PARA :
• Garantir que os operadores estão consistentemente
realizando as
tarefas e procedimentos da mesma forma em todos os turnos.
• Uma eficiente seqüência de produção.
• Identificar tarefas de valor agregado.
• Reduzir a variação dentro do processo.
• Redução de desperdício, balanceamento de linha e
qualidade construída na estação.
• Melhoria contínua e solução de problemas
• Uma organização Lean/Enxuta
• Auditar a conformidade do operador com as instruções de
trabalho ( Auditoria Escalonada de Processo ).

4 . 4 . 1 – TRABALHO PADRONIZADO ( Exemplo )

4 . 4 . 1 – TRABALHO PADRONIZADO
TRABALHO PADRONIZADO MANUAL vs ELETRÔNICO
•Líderes de Equipe necessitam entender o resultado (fazer o
trabalho manualmente ajuda a criar este entendimento).
•Documentos deveriam ser fácil de manter.
•Documentos deveriam ser flexíveis, fácil de entender e visualmente

prescrever todo Desperdício no sistema.
•A primeira responsabilidade do líder de equipe é apoiar o operador

(não o Sistema Computadorizado ).
•Muitos recursos são necessários para deixar um sistema eletrônico

mais efetivo do que um desenvolvimento e manutenção manual.
USAR PAPEL E LÁPIS POR FAVOR !

•Equipes multifuncionais devem identificar e listar todas
operações
para implementar o Trabalho Padronizado.
Exemplos de como priorizar :

–Preocupações de Qualidade do CLIENTE
–Necessidade por uma seqüência definida ou
método de trabalho
–Retrabalho fora da Linha
–Alto RPN
–Fluxo rotativo de empregados
•Equipes multifuncionais devem desenvolver Trabalho
Padronizado.
•Funcionários novos e impactados devem ser treinados no uso do

Trabalho Padronizado (Treinamento Padrão do Operador)
•Equipes multifuncionais devem continuamente desenvolver e

melhorar
o Trabalho Padronizado.
4 . 4 . 1 - TRABALHO PADRONIZADO
FOLHA DE TRABALHO PADRONIZADO (FTP)
Definição : Este Documento ( Padrão ) pode ser
•A ordem dos elementos usado para :
do trabalho que um
membro do •Treinar de novos membros de equipe
time deve seguir de • Analisar trabalhos para
forma a maximizar a oportunidade de
segurança, melhorias
qualidade e • Auditor (Processo Auditorias
produtividade Escalonadas)
•Um documento para o • Solucionar Problemas
Membro do Time que
organiza os As Vantagens da Folha FTP :
Elementos de Trabalho em • Sumario do atual melhor método
uma seqüência que possa
ser repetida com sucesso • Ferramenta de controle visual
• Base para solução de problemas
• Torna visível o Desperdício em um
processo
• Ferramenta de treinamento para
Quality Systems Basics rev March 2009 – Revisão em Português: instruir
Janeiro/2010 novos membros da equipe
Folha Trabalho Padronizado
( Exemplo )
( FTP )
OPERATION :
FROM : ___________________________ QUANTITY PER SHIFT : ______________ CU S TO MER CY CLE TI ME : _ ___ ___ ___ ___ ___
TO : _____________________________ SHIFT : ________ OP E RA TOR CY CLE TI ME : _ ___ ___ ___ ___ __
ELEMENT TIME STANDARD IN - QUALITY CRITICAL
STEP
NO . WORK ELEMENT HAND WORK MACHINE WAL K PROCESS STOCK
Q CHECK
C OPERATION SAFETY
Uma Folha Padronizada de Operação

Deve incluir:
- Elementos do Trabalho
- Tempos do Elemento
- Fluxo do Trabalho - Seqüência
- Estoque padronizado no processo
- Tempo de Ciclo da Operação
- O Takt Time - do Cliente e a
Atual
WORKSTATION AREA DRAWN TO SCALE
T O TA L

DEFINIÇÃO DE ELEMENTOS
Um elemento de trabalho é um agrupamento
lógico de ações que farão o trabalho
avançar até a sua finalização.
Os Elementos são os Blocos Básicos da

Construção do TP. Eles são usados
durante o treinamento para ensinar o
trabalho em blocos que podem ser
administráveis.
•
Seqüência do Trabalho
A ordem a seguir na qual o
trabalho é feito para maximizar a
segurança, qualidade e eficiência.

ELEMENTOS DE ( Exemplo )
• Todo trabalho
TRABALHO
pode ser dividido em elementos. . .
Trocando a Lâmpada
Retornar a escada na posição Elemento 7
Time
90” Posicionar a tampa e apertar Elemento 6

Apertar a lâmpada na Elemento 5
70” luminária
Pegar a lâmpada nova e
tirar o plástico Elemento 4
50”
Soltar a lâmpada antiga e Elemento 3
30” colocar na escada
Remover a tampa da lumináriaElemento 2
10”
Posicionar a escada p / subir Elemento 1
Operador

CHAVES PARA CONSTRUIR

ELEMENTOS DE TRABALHO
Fatores a ser considerados:
•

TAKT TIME
Tempo Total disponível para Produção por Turno/Dia: MENOS Paradas
Definição:
O tempo máximo disponível para produzir um
produto ou serviço baseado na demanda do
cliente.
DEMANDA da Planta de Montagens da GM em peças por turno

Formula :
Tempo de Produção Disponível Por Período
TT =
Demanda Cliente Por Período
Takt Time do ELEMENTO DE TRABALHO ( Exemplo )
Cliente são 60
Segundos Cliente muda
Torquear os 4
20 Segundos
Takt Time
Parafusos
para 20
Pegar e apertar segundos
manualmente 4 20 Segundos
parafusos
Pegar e
Instalar Alto 20 Segundos
Falante na
Porta
TAREFA para 01 PESSOA
= 60 Segundos de 20 Segundos 20 Segundos 20 Segundos
Trabalho
Pegar e Pegar e apertar Torquear os 4
Instalar Alto manualmente 4 Parafusos
Falante na parafusos
Porta
Uma Pessoa Segunda Pessoa Terceira
Pessoa
Atual Takt Time (ATT)

Definição: O tempo disponível para produzir um
produto ou serviço, depois de consideradas as perdas
do sistema.
Perdas devido à chamadas do ANDON:
(Parada Qualidade e Equipamento)
TEMPO DE ATIVIDADE do Sistema
Formula :
ATT = ( 1 – Perdas do Sistema %) x
Takt Time
TEMPO DO ELEMENTO
Tempo Requerido para Completar o Elemento:
•Uma diretriz básica seria ajustar a duração do

elemento para aproximadamente 10% do trabalho (ATT).
( Exemplo )
60 ”
6 11 ”
Gaps = Esperar ou 5 6”
Andar 4 10 ” Opções
3 12 ”
2 6”
1 6”

O “Tempo
Disponível Para
Produzir” pode
ser diferente
entre GM e
Fornecedor?
O ATT do
Fornecedor
pode ser
menor do
que da GM?

TEMPO DE CICLO
Tempo
60” Takt Time 60”

Atual Takt Time 56”
50” Tempo de Ciclo 52 ”
40”
Definição:
O tempo real que um
30” membro de equipe leva
para completar sua
seqüência de trabalho.
0”
Membro da Equipe A
SÍMBOLOS DE OPERAÇÕES FLUXO DE TRABALHO
PADRÃO Adicionar o caminho do membro
Coloca-se o símbolos no Layout
• de equipe no Layout
como apropriado : •
•
A –Identifica o Membro
da Equipe/Processo
• como Indicado na Folha
• dos Elementos de –Identifica a
Trabalho localização onde
1 cada elemento é
executado
• 100% Medido / Testado –Indica passos para
1 • frente no caminho
0 pelo processo
•
–Indica passos de
volta no caminho do
C último elemento de
trabalho para o
• primeiro

FLUXO DO TRABALHO
Furar
Rolar
Estoque
Bombas Lavadora Centrifuga
Produzidas r
5 4 3 2 1
A

EXERCICIO DOS PARTICIPANTES
Criar os
Elementos
(Passos) para
Fazer Café

Formulário de Operação ( Exemplo )
Padronizada

4 . 4 . 1 – TRABALHO PADRONIZADO ( Exemplo )
A1PEGAR JARRA VAZIA DA CAFETEIRA

A2 LAVAR A JARRA
A3
COLOCAR A JARRA LIMPA NA CAFETEIRA
A4ESVAZIAR PORTA FILTRO
A5 COLOCAR NOVO FILTRO
A6 PEGAR UMA CONCHA DE PÓ
A7
CARREGAR O PÓ COM FILTRO E LIGAR

EXIBIÇÃO DO TRABALHO PADRONIZADO ( SOS )
Trabalho Padronizado deve ser exibido em ou perto de cada operação .
• Operações executados do mesmo jeito sempre
• Reduz o risco de omitir componentes. ELEMENTOS
• Verificações de Qualidade e Freqüência são indicados. TRABALHO
• Melhorias de Processo facilmente identificadas.
• Treinamento é simplificado e consistente.

MOVIMENTOS • Lembra o Operador da seqüência correta.
OPERADOR • Alerta o operador das preocupações de
segurança.
• Assegura que o operador está seguindo o
processo
aprovado ( Auditorias Escalonadas de
• Assegura à Liderança que aProcesso
operação ).está funcionando como aprovado.
• Operador sabe se o equipamento está mostrando sinais de desgaste.
• Máquina e trabalho manual do operador e tempo de movimento separados.
• Tempo alocado para verificações da qualidade são incluídos.
Trabalho Padronizado fornece uma base para

Instruções de Operadores efetivas . TEMPO CICLO OPERAÇÃO
4 . 3 ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO - 5S

Passos Maiores, Quanto tempo deveria levar?
( FTP )
4 . 4 . 2 – INSTRUÇÕES DO OPERADOR ;
Passos Detalhados para O Quê , Como e Porquê .
( FET )

MANUFATURA

DOCUMENTOS TRABALHO PADRONIZADO
Seqüência ELEMENTOS…….
FOLHA DE FOLHA DE FOLHA DE FOLHA DE
TRABALHO TRABALHO TRABALHO TRABALHO
PADRONIZADO (A) PADRONIZADO (B) PADRONIZADO (C) PADRONIZADO (D)
O Quê, Como (Ponto Chave) e Porquê…....
F.E.T. - 1 F.E.T. - 1 F.E.T. - 1 F.E.T. - 1

F.E.T. - 2 F.E.T. - 2 F.E.T. - 2 F.E.T. - 2
F.E.T. - 3 F.E.T. - 3 F.E.T. - 3 F.E.T. - 3
F.E.T. - 4 F.E.T. – 4 F.E.T. - 4 F.E.T. - 4
F.E.T. – 5 Folha Elemento Trabalho F.E.T. - 5 F.E.T. – 5
Folha Elemento Trabalho F.E.T. - 6 Folha Elemento Trabalho
F.E.T. – 7
Folha Elemento Trabalho

FOLHA DE ELEMENTOS DE
TRABALHO
• Definição:
Um documento de fácil utilização que fornece informações detalhadas de um
•
elemento de trabalho específico para garantir a efetiva execução deste

elemento.
•
• Propósito:
• Fornecer informações detalhadas para treinamento de novos operadores.
Preencher as lacunas entre a informação da Engenharia e a experiência dos
•
operadores.
• Fornecer um registro histórico escrito deste elemento
Fornecer uma base para auditoria, solução de problemas, Melhoria Contínua,
•
re-balanceamento da carga de trabalho e registro de transferência de

elementos entre operações.

INSTRUÇÕES DO OPERADOR
Aonde usar instruções do operador?
Instruções do Operador estão comumente disponíveis para:

• manufatura e montagem
• inspeção e coleta de dados
• embalar
• laboratório
Atividades freqüentemente negligenciadas incluem:
• retrabalho fora da linha e contenção
• eventos de setup e mudanças
• protótipos e atividades de engenharia
• pontos de etiquetagem no processo
• manuseio de material
• embarque e recebimento
• manutenção/reparo
• escritório

FOLHA DE ELEMENTO DE TRABALHO A5
COLOCAR NOVO FILTRO
O QUÊ? COMO? PORQUÊ?
Pegar o Filtro Molhar os dedos na água e Filtros são muito
então separar os filtros fino e irão grudar
um do outro um no outro. Molhar
os dedos ajudará a
separá-los
Não ASSOPRAR nos filtros Poderá contaminar
para separá-los com germes
Não LAMBER os dedos para Poderá contaminar

pegar os filtros com germes
FILTROS
Alinhar o filtro para Tenha certeza que o filtro O filtro pode dobrar
a parede do porta está pressionado contra a enquanto a água está
filtro borda do porta filtro caindo e derramar
para fora do filtro
dentro do porta
filtro
OK NÃO OK

PASSOS PRINCIPAIS – O
•
Quê
O passo principal dentro de um elemento (Folha de
Elemento de Trabalho) é uma ação necessária para
avançar o elemento para sua efetiva finalização.
Passo Principal 4
Passo Principal 3
Elemento Passo Principal 2
Passo Principal 1
•Quando escrever os passos principais você deve:

–Ser curto
–Descreve uma única ação
–Evita uso de abreviações, siglas e jargões
Exemplos:
– Posicionar a peça no dispositivo.
– Girar a chave até a posição
ligado.
– Pressionar o botão de inicio de
ciclo
PONTOS CHAVES - COMO
Ponto Chaves descrevem como executar um passo (nem todos os passos requerem
Pontos Chave).
Exemplos de quando escrever Pontos Chaves :

•Pode o operador se ferir caso não siga um certo método ou técnica?
•O sucesso ou fracasso na execução depende de realizar a operação de
uma certa forma?
•Existe uma maneira mais fácil de executar o Passo?
•Existe um padrão de qualidade associado com a tarefa?
Tipos de Pontos Chave :

1. Segurança Pontos em uma operação que podem resultar em ferimentos
ao operador
3. Sucesso Aspectos da operação dos quais o sucesso ou falha de um
trabalho pode depender
•3. Dicas Fatores que facilitam a execução do trabalho
•4. Qualidade Pontos que descrevem os requisitos de qualidade para
uma operação?

RAZÕES
PORQUÊ
•O Quê acontece se o ponto chave for
ignorado?
•Porquê é feito desta forma? Qual é a razão?
•Todo ponto chave deve ter uma razão.
Razão para que este ponto chave ser tão Importante é

NOVO

INSTRUÇÕES DO OPERADOR ( Exemplo )
Rev. Date: 5/15/03 JOB ELEMENT SHEET Page: 1of 1
Shift Team Leader Supervisor/Group Leader Date Area/Cell/Department: FINAL DRIVE
Control 1 Bill Jones John Doe 05/15/03 Operation Number: N/A

Block
2 JohnSteele JaneSm
ith 05/15/03 Process/Part Name: HEAVY DUTY/VOLVO UNLOAD
3 Am
yJames AndyJohnson 05/15/03
NO. 2A
SEQ - STEP (What) - SYM - KEY POINT (How) - REF - REASON (Why) -
1 VISUALLY INSPECT DUNNAGE 1A USE BLUE VINYL GLOVES 1A CUSTOMER DEMAND
1B REMOVE ALL TAGS, STICKERS AND DEBRIS 1B PROPERLY IDENTIFIED ASSEMBLIES TO CUSTOMER
1C SET ASIDE DAMAGED OR DIRTY DUNNAGE 1C REDUCE SEDIMENT LEVELS
2 VISUALLY INSPECT ASSEMBLY AND WRITE 2A ENSURE CORRESPONDING INKJET INFORMATION 2A PROPERLY IDENTIFIED ASSEMBLIES TO CUSTOMER
CORRESPONDING STACK HEIGHT NUMBER IS CORRECT WITH STACK HEIGHT NUMBERS NUMBERS 3 THROUGH 9 ARE THE ONLY ONES
ON INTERNAL GEAR. ONLY #'s 3 THROUGH WRITTEN IN WHITE ON HEAVY DUTY, PINK ON ACCEPTED BY OUR CUSTOMER. OTHERS ARE TO
9 ARE TO BE USED VOLVO AND A YELLOW DOT ON VOLVO INTERNAL BE PUT INTO REJECT BUGGY
3 DEPRESS PARK LOCK PAWL INTO PARKING 3A ACKNOWLEDGE SPRING TENSION AND WINDOW 3A OBTAINS "PARK" STATUS IN AUTOMOBILE
GEAR CLEARANCE
4 INSERT SHORT END OF SHIPPING PIN INTO K 4A TURN INTERNAL GEAR WHILE DEPRESSING 4A ALLOWS FINAL DRIVE ASSEMBLY TO BE INSTALLED
INTERNAL GEAR PIN HOLE, LONG END LOCKING PARK LOCK PAWL UNTIL PARK LOCK PAWL INTO TRANSMISSION CASE AT ASSEMBLY PLANTS
PARK LOCK PAWL IN POSITION ADVANCES INTO FULL DEPTH
5 REMOVE ASSEMBLY FROM LINE AND LOAD 5A INSERT UNLOAD ASSIST DEVICE INTO THE SUN 5A REDUCES BODY STRAIN
INTO CORRESPONDING DUNNAGE GEAR SHAFT AND LIFT FINAL DRIVE ASSEMBLY
INTO THE BASKET USING THE "UP" AND "DOWN"
CONTROL LEVERS
5B LOWER ASSEMBLY CAREFULLY INTO DUNNAGE, 5B PREVENT BEARING FRACTURE
Symbol Legend (SYM): Safety Ergonomics Quality K Knack C Critical File/Ref:ES-705-FAHDVU

DIÁRIO DE BORDO
Atrás da FET

4.3 ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO-5S

4.4 TRABALHO PADRONIZADO

Passos Maiores, Quanto tempo deveria levar? (FTP)
4.4.2 – INSTRUÇÕES DO OPERADOR;
Passos Detalhados para O Quê, Como e Porquê. (FET)
4.5 GESTÃO DO DISPOSITIVO DE CONTROLE DE

MANUFATURA

MANUFATURA
4 . 5 Introdução
• PRÓPOSITO: • ESCOPO:
Estabelecer um conjunto comum
•
Aplicado à todos dispositivos
•
de definições, requisitos mínimos
e diretrizes de um sistema de usados para avaliar a
gerenciamento de calibração , conformidade de especificações
monitoramento de dispositivos de de peças e produtos
controle, e outros dispositivos de •
medição usados dentro das
plantas de fornecedores GM para
avaliar a conformidade às R E S P O N S A B IL ID A D E :
especificações de peças e •R e sp o n sá ve l
produtos. üG e re n cia
Q u a lid a d e
•P la n o d e C o n tin g ê n cia
p a ra To d a s situ a çõ e s

MANUFATURA
4 . 5 . 1 – Visão
Geral
Este Procedimento se aplica a todas plantas de
Manufatura dos Fornecedores da GM .
No Mínimo, as plantas deveriam incluir os seguintes dispositivos no
seu procedimento de dispositivos de controle:
•Dispositivos de controle contidos no plano de
controle
•Dispositivos usados para avaliar a conformidade
das
especificações de peças e produtos
•Padrões usados para avaliar/ajustar todos
dispositivos de controle
•Dispositivos de laboratório de Metrologia e sala
de medidas (lay out)
•Maquinas de Medida de Coordenadas e Comparadores
Óticos
•Torquimetros e Transdutores
•Dispositivos de teste de vazamento
•Dispositivos de teste de balanço, viscosidade e
textura
Quality Systems Basics rev March de superfície
2009 – Revisão em Português: Janeiro/2010
•Transdutores de teste funcional (ex. torque, teste
FR PS NCP VS
final
WPO
)
SWI (SOS) OI(JES) MGC SOT EPV LPA Risk Contam SCM MC WS 180
MANUFATURA
4 . 5 . 1 – Visão Geral ( Continuação )
As Organizações devem ter procedimentos escritos e documentados para

desenvolver, manter e estabelecer o uso adequado e funções para dispositivos
de controle de manufatura dentro das locações do fornecedor da GM.
Definições de Dispositivos de Controle :
Dispositivo de Controle — Qualquer dispositivo usado para obter
medição ou acesso a conformidade da peça ou característica relativa à
especificação.
Ajuste — Um conjunto de operações para trazer o dispositivo de controle à
um estado de desempenho apropriado para seu uso.
Calibração — Um conjunto de operações que comparam e avaliam, sob
condições específicas, a relação entre o dispositivo de controle e um padrão
rastreável.
Certificação — Um conjunto de operações para documentar os resultados da
calibração, indicando conformidade ou não-conformidade às Especificações.
Padrão –- Um dispositivo usado para checar e/ou ajustar um dispositivo de
controle à um valor especificado.
Mastering — Um conjunto de operações para verificar que os resultados do
dispositivo de controle concordam com o padrão.

MANUFATURA
4 . 5 . 1 – Visão Geral ( Continuação )
Adicionalmente :
O fornecedor deveria indicar em seu procedimento de
dispositivos de controle se outros dispositivos especiais, tais
como Dispositivos à Prova de Erros estão dentro ou fora do
escopo da atividade de gestão de dispositivos de controle.
Abrangência de dispositivos é uma parte deste procedimento de

dispositivos de controle, mas a freqüência é a critério do
fornecedor.
A Ultima Peça Verificada deveria ser guardada para confirmação

da última peça boa conhecida em uma freqüência de no mínimo de
1 vez por turno. Melhor Pratica seria reter amostras horárias
para cada Inspeção, guardadas por todo o turno ou nas 8 horas
anteriores.

MANUFATURA
4 . 5 . 2 - Responsabilidades
O grupo de sistema de qualidade da planta de manufatura do
fornecedor é responsável pelo procedimento local de
dispositivos de controle.
Procedimentos de dispositivos de controle do fornecedor devem

atender o Requisito Específico “GM 1925 Fixture Standards.”
Fornecedores que utilizam serviços externos de gestão de

dispositivos de controle devem assegurar que o prestador de
serviço atende aos requisitos da GM 1925.

MANUFATURA
4 . 5 . 3 – Calibração , Controle e Manutenção
Diretrizes :
Em adição ao programa de calibração, os fornecedores deveriam
estabelecer um processo de monitoramento regular do
dispositivo de medição para garantir que o mesmo está
adequado ao uso (pode ser parte de uma Auditoria Escalonada de
Processo) e um programa periódico de estudos de GR&R para
estabelecer a variabilidade de medição a ser incorporada na
determinação da capabilidade do processo.

MANUFATURA
4 . 5 . 3 – Calibração , Controle e Manutenção ( Continuação )
Diretrizes :
•Novos Programas deveriam adotar um esquema comum de numeração
de dispositivos de controle.
•O intervalo especificado de calibração para um dispositivo
deveria ser ajustado inicialmente de acordo com a recomendação
do fabricante. Revisões para esta freqüência deveriam ser
feitas com base em: tipo de dispositivo de medição, experiência
passada, nível de GR&R, histórico de calibração,
freqüência/severidade de uso, tipo, e tolerância da
característica a ser verificada.

MANUFATURA
4 . 5 . 3 – Calibração , Controle e Manutenção (Continuação )
Tabela de Referencia de Freqüência de

Calibração de Dispositivo de Controle
No . de Meses
Mínimo Máximo
Dispositivos Atributivos para verificação de processo 12

24
• Variável
Dispositivos Padrão por 12 24
Dispositivos Ópticos 12 24
Dispositivos Atributivos 12 36
Qualquer Dispositivo em tempo integral de uso 12

MANUFATURA
5 . 4 – Instruções de Dispositivos de Controle
Melhores Práticas – Instruções Operacionais
de Dispositivos de Controle
•Instruções operacionais de dispositivos de controle devem, quando
apropriado, ser atualizadas se uma alteração no processo ou
produto impacta na medição.
• Instruções Operacionais deveriam ser:
– Desenvolvidas pelo fabricante do dispositivo

de controle e fornecedor com requisitos GD&T
do Cliente.
– usadas para Treinamento Padronizado do
Operador.
Ø
RESUMO OPERAÇÕES PADRONIZADA
4 . 6 – Sumario ; Devem
Organizações devem …
üUtilizar uma abordagem sistemática para implementar e manter a
Organização do Local de Trabalho
üUtilizar equipes multifuncionais para desenvolver, identificar e
listar todas as operações, e trabalhar para melhorar as
Instruções de Operador para todos os trabalhos.
üIncluir - Elementos e Tempos de Trabalho, Seqüência do Fluxo de
Trabalho, Estoque Padronizado em Processo, Tempo de Ciclo da
Operação, Takt Time (Cliente e Atual) nas Instruções de Trabalho
Padronizado.
üDesenvolver instruções do operador que incluem O Quê, Como e
Porquê em relação ao Processo.
üTreinar empregados novos e impactados no uso das Instruções de
Trabalho Padronizado (Treinamento Padronizado do Operador).
üExibir as Instruções de Trabalho Padronizado em ou perto das
operações.
üVerificar, (Auditorias Escalonadas de Processo) manter e atualizar
as Instruções do Operador quando há mudanças de processos/peças.
RESUMO GESTÃO DO DISPOSITIVO DE CONTROLE
DE MANUFATURA
4 . 6 – Sumario ; Devem ( Continuação )
Organizações Devem …
üTer procedimentos escritos e documentados para desenvolver,

manter e estabelecer uso adequado e funções para
dispositivos de controle de manufatura.
ü
üQuando apropriado, atualizar as Instruções de Dispositivos de
Controle se uma alteração do processo ou produto impacta a
medição.
ü
üAtender aos requisitos da GM nos 1925 Fixture Standards.-

5 . 0 TREINAMENTO
PADRONIZADO DO
OPERADOR
O treinamento do operador foi
verificado e documentado?

TREINAMENTO PADRONIZADO DO
OPERADOR
Apresentação

5.1) Benefícios
5.2) Os princípios do Aprender
5.3) Como Treinar – Método dos 4 Passos do Treinamento
5.4) Certificação do Treinamento - Registros.
5.5) Resumo, Devem

T R E IN A M E N T O P A D R O N IZ A D O D O
5.0 - Introdução : O PER A D O R
• PROPÓSITO:
•ESCOPO:
• Assegurar que todos os
instrutores são treinados a
aplicar o mesmo método de
• Operações de manufatura
treinamento quando ensinar os • Área de montagem
demais;
• Assegurar que todos os • Expedição / Recebimento
operadores, incluindo • Todas as operações
temporários ou suplementares
trabalhem seguramente,
• Outras funções suportes
sigam o trabalho padronizado
e atendam todos os requisitos
de qualidade e produtividade; R E S P O N S A B IL ID A D E :
• Assegurar que os trabalhos estão •R e sp o n sá ve l
apropriadamente designados e üG e re n te d e
identificar onde treinamento O p e ra çõ e s
adicional ou acompanhamento •P la n o d e C o n tin g ê n cia
é requerido para reduzir o p a ra to d a s a s situ a çõ e s
risco de falhas escapando do
processo. Global Purchasing and Supply Chain
TREINAMENTO PADRONIZADO DO OPERADOR
5 . 1 - BENEFÍCIOS
•Assegura que todos os operadores tenham treinamento similar e

adequado;
•
•Assegura que os operadores não qualificados recebam o
treinamento antes de operar o equipamento;
•
•Reduz atividades de seleção, retrabalho e contenção;
•
•Comunica a situação dos operadores a todos os interessados;
•
•Apóia o Trabalho Padronizado e Job Rotation .

5 . 2 – Os Princípios do Aprendizado
Quanto Nós Tendemos a Lembrar Nosso Nível de Envolvimento
Recebendo
•10% do que nós • lemos LENDO
Verbalmente
PASSIVO
OUVINDO
•20 % do que nós •escutamos PALAVRAS
VENDO FIGURAS
•30% do que nós • vemos
ASSISTINDO A UM FILME
Recebendo
•50% do que ambos ASSISTINDO A UMA Visualmente
escutamos e vemos DEMONSTRAÇÃO
Recebendo
•70% do que nós DANDO UMA PALESTRA
e
dizemos Participando
ATIVO
•90% do que
FAZENDO UMA DEMONSTRAÇÃO OU
ambos dizemos SIMULAÇÃO
e fazemos Fazendo
•
5 . 2 – Os Princípios do Aprendizado
TREINAMENTO
O QUE FAZER :
• Sempre mostre interesse pelo bem estar do
aluno.
• Demonstre interesse na matéria.
PRINCÍPIOS DO APRENDER
• Domine a matéria completamente.
1) Aprendizado • Esteja preparado.
Significativo • Acredite nos alunos e permita que eles
2) Aprendizado Ativo cresçam.
3) Aprendizado de Senso
Múltiplo O QUE NÃO FAZER :
4) Prática Repetitiva • Nunca deboche de uma pergunta boba.
5) Realimentação • Nunca assuma que você sabe tudo e que não
6) Premiação / há mais o que aprender.
Reconhecimento
• Não leia apenas, faça perguntas para
7) Primazia e Novidades verificar o entendimento.

5 . 3 – Como Treinar – Método dos 4 Passos do Treinamento
OS 4 PASSOS DO TREINAMENTO DO OPERADOR
Quais são
• os 4 Passos para o treinamento da Instrução de
Trabalho?
• Passo 1 Preparar o membro da equipe
• Passo 2 Fazer demonstração
• Passo 3 Executar a operação
• Passo 4 Acompanhamento
•Lembre-se, bom treinamento é a chave para o seu sucesso!

•Reserve tempo para preparar e treinar corretamente na
primeira vez!

3 - Como Treinar – Método dos 4 Passos do Treinamento
UM BOM PREPARO DO TREINAMENTO

• Selecione a operação a ser treinada
• Revise a documentação da operação
• Folha de Trabalho Padronizado (FTP)
• Folha de Elementos do Trabalho (FET)
Execute auditoria da estação de trabalho / prepare a
•
área de trabalho
• Prepare formulário de instrução do trabalho
• Prepare as cartas de flexibilidade
• Notifique os membros da equipe
•

• Passo 1 - Prepare o Membro da Equipe :

• Coloque o membro da equipe à vontade;
• Descubra o que o membro da equipe já conhece a respeito
da operação;
• Revise a documentação/informação de Segurança;
• Apresente o Trabalho – Verbalize/Explique (Usando a
Folha de Trabalho Padronizado);
• Revise a Documentação da Estação de Trabalho;
• Busque o Interesse do Membro da Equipe em Aprender o
Trabalho.

- Como Treinar – Método dos 4 Passos do Treinamento
• Passo 2 – Mostre a Operação :
• Reveja as Folhas de Elemento do
Trabalho
Job Element Demonstre a Operação
•Mostre e explique um elemento
e seus principais passos (O
Sketc
h:
Quê);
2
1 3
4

Quê) e pontos chaves (Como);
Quê), pontos chaves (Como) e
razões (Porquês);
•Instrua
claramente,completamente e
seja paciente;
•Não ensine além do que o
membro da equipe possa
aprender.
•Passo 3 - Executar a Operação :
• O Membro da Equipe executa a operação
• Selecione o 1º conjunto de elementos (baseado na competência
no trabalho);
• Faça com que o Membro da Equipe execute o trabalho com o
Líder da Equipe lendo os principais passos;
• Faça com que o Membro da Equipe explique cada elemento e os
Passos Principais enquanto executa o trabalho;
• Faça um Membro da Equipe explicar cada Passo Principal e os
Pontos Chaves enquanto executa o trabalho novamente;
• Faça um Membro da Equipe explicar cada Passo Principal, os
Pontos Chaves e Razões do Porquê, enquanto eles executam o
trabalho;
• Adicione mais Elementos e repita o trabalho para o perfeito
entendimento e correta execução;
• Continue executando o trabalho até perceber que o Membro da
Equipe conhece o trabalho completamente.
- Como Treinar – Método dos 4 Passos do Treinamento
• Passo 4 – Acompanhamento
• Verifique a competência na operação do membro da equipe (alcançando
os padrões de qualidade dentro do takt time);
• Tenha o membro da equipe demonstrando entendimento e capacidade de:
– Requisitos de Segurança;
– Trabalho Padronizado;
– Requisitos da Qualidade;
• O Instrutor faz as verificações da qualidade;
– Mínimo de 15 unidades/operação ou conforme apropriado;
• Deixe o membro da equipe trabalhar por si mesmo;
• Designe a quem o membro da equipe deve procurar para ajuda (como
Supervisor, Analista de Problemas, Gerente de Controle de
Processo, Representante da Qualidade, Especificações, etc.…);
• Verifique freqüentemente;
• Encoraje perguntas;
• Dê algum treinamento extra, se necessário.
. 4 – Certificação do Treinamento , Registros
Pré - requisitos para ser um bom Instrutor
Habilidade de
Hab ilid
Co nh e
Hab i l
cimen do trab
i dade
a d e
t o d a al h o
2 Tipos de
d
o
e
m
Conhecimento
Ensi
Melhoria Contín
Pessoas
R es p o
ar n
Co
n sab
nh
ec
im
en
to
i l id a 3 Tipos de
do Conjuntos
tr de
de
ab ua
al Habilidades
ho

4 – Certificação do Treinamento , Registros
O Treinamento Padronizado do Operador deve ser usado para:
•Ter um método padrão para treinamento (ex. 4-Passos);

•Identificar quem na organização está certificado para
treinar;
•Definir o conteúdo mínimo do treinamento para cada
operação;
•Estabelecer documentação requerida e métodos de
rastreamento.
•Instrutores devem treinar os operadores usando um registro de
treinamento de trabalho padronizado para garantir que todas as funções e
responsabilidades foram revistas. (Ex. segurança, qualidade, instruções de
trabalho, 5S, documentos em geral);
•
•Instrutores devem monitorar as atividades dos novos operadores e
retreinar se necessário, para assegurar que ao Trabalho Padronizado está
sendo seguido;
•
•Instrutores deveriam notificar operadores posteriores sobre potenciais
defeitos.
Operação Padrão – Registro de
Treinamento Folha de Registro de Treinamento
( Exemplo )
Célula:
Molde / Estação #
Nome do Colaborador: Turno: Data:
Iniciais
Critério de Treinamento Iniciais do Colaborador do Comentários
Instrutor
SEGURANÇA
Saídas de Incêncio / Alocação de Extintores
Política de Óculos de Segurança
EPI
Folha de Informações de Material de Segurança
QUALIDADE
Técnica de Arranjo de Controle
Defeitos Visuais
Procedimento de Sucata
DOCUMENTOS
Relatório de Produção
Relatório de Sucata
Scan Código de Barras / Verificação de Etiquetas
OPERAÇÔES
Operador 1 Instruções de Trabalho - Min. 16 Hrs.
Operador 3 Instruções de Trabalho - Min. 16 Hrs.
Requerimentos de Embalagem (Regular / Serviço)
ORGANIZAÇÂO DA CÉLULA
Responsabilidades dos 5S
Localização do Gabinete de Fôrça / Conteúdo
Revisão do Quadro da Célula de Trabalho
Assinatura do Operador Assinatura do Instrutor
Data: Data:
Form Ref: Rev.# Data:

Trabalho Padronizado – Registro do Treinamento
Aplicação
: Este documento deve ser preenchido para todo novo operador (para qualquer operação).
( Exemplo ) Nome da Operação e #

REVER PREENCHER
Segurança / Operação do Equipamento
Rever instruções de trabalho do operador / Discutir pontos críticos
Explicar e demonstrar Instruções do Trabalho Padronizado
Preencher registros da Qualidade (p. ex. Folhas de Verificação)
Funcionalidade da Peça (Produto)
Demonstrar a operação e responder perguntas
Demonstrar dispositivos e responder perguntas
Fazer o novo operador executar a operação e realizar perguntas
Ensinar problemas passados (FMEA, Lista Principais Problemas)
Verifique primeiras unidades produzidas,Aconselhe se necessário
Retorne dentro do turno, verifique trabalho padrão e qualidade
Retorne em 1 dia, verifique trabalho padrão e qualidade produto
Notifique os operadores à frente do potencial de defeitos
Assinatura do Colaborador Assinatura do Instrutor

Nome do
( Exemplo ) Membro da
Equipe
Registro da
Certificaçã Revisão
do Nível
o de de
Instrução Trabalho
de Trabalho
Individual
preenchida
pelo
instrutor
para todo o Datas de
treinamento Descrição Treinamento
para os
Data e
da Estação Assinatura
de Trabalho Dois s para o
Primeiros Terceiro
Quadrantes Quadrante

Explicação da Legenda
Pode Executar
o Trabalho com
Conhece os Qualidade ,
= Passos = Segurança e
( em Treinamento ) no Takt Time
Sem Supervisão
Pode Executar o
Trabalho com Pode Treinar
= Qualidade e
= com a
Segurança mas Instrução de
não no Takt Trabalho
Time Padronizada

•O Instrutor deve verificar a qualidade numa freqüência necessária

determinada para assegurar que todos os padrões foram atendidos. No
mínimo, o instrutor deve retornar dentro do turno e novamente em
aproximadamente um dia;
•O treinamento do operador deve ser rastreado na “Folha de
Rastreamento do Treinamento Individual do Operador”;
•Para cada trabalho, deve ser mantido um registro para rastreamento
do treinamento do operador para o último nível de mudança da
instrução de trabalho;
•Uma programação para reciclagem do treinamento para os operadores
designados, está sob critério da empresa.
•Colaboradores Suplementares/Temporários, não deverão executar o
trabalho sem que tenham sido treinados nos últimos três meses.
( Exemplo )
Última Revisão Inst. Trab. Data
Registro do Treinamento da SOP- 3510 01/01/2004
Instrução de Trabalho do Operador QAL-23 23/09/2004
Registro de Nome da Operação/# Operadores de CNC SOP- 3510 13/10/2004
Monitoramento de Última data de trein.'to e Iniciais do Instrutor

SOP-3510 QAL-23 SOP-3510
todo pessoal Colaborador Designado

Burns, J. 2/01/04 J.M. 23/09/04 K.T. 13/10/04 J.M
treinado em um Smith, K. 2/01/04 J.M. 23/09/04 K.T.

Underwood, L. 2/01/04 J.M. 23/09/04 K.T. 13/10/04 J.M
Whithers, A. 2/01/04 J.M. 23/09/04 K.T. 13/10/04 J.M
determinado
trabalho para um Colaborador Suplementar
nível específico
Brown, L 2/01/04 J.M. 23/09/04 K.T.
Troy, P. 2/01/04 J.M. 23/09/04 K.T. 13/10/04 J.M
de mudança da
Instrução de
Trabalho

CARTA DE FLEXIBILIDADE
( Exemplo ) RESULTADOS
•Ajuda na analise dos
requisitos de trabalho
(ilustra o número de
pessoas treinadas da
equipe por tarefa);
•Identifica problemas
potenciais da força de
Trabalho / Fraquezas.
•Ajuda no plano de
treinamento da
Instrução de Trabalho
necessário para
suportar o Job
Rotation;
•Apóia melhoria
contínua.

5 . 5 – Resumo , Devem
As Organizações Devem …
üTer um método padrão para treinamento do operador (Ex.: 4-
Passos).
üAssegurar que apenas operadores treinados executem o trabalho
padronizado.
üAssegurar que apenas instrutores certificados treinem.
üDefinir o conteúdo mínimo de treinamento para cada operação.
üAssegurar que o treinamento do operador está sendo
documentado e rastreado.
üDefinir freqüência de reciclagem.

6 . 0 VERIFICAÇÃO DO
DISPOSITIVO À
PROVA DE ERRO
O dispositivo à prova de erro foi
verificado?

VERIFICAÇÃO DO DISPOSITIVO À PROVA
DE ERRO
Apresentação
6.0) Introdução; Propósito; Escopo;

Responsabilidade
6.1) Benefícios
6.2) Método de Verificação
6.3) Revisão Gerencial
6.4) Resumo; Devem.

VERIFICAÇÃO DO DISPOSITIVO À PROVA DE
ERRO
6 .0 -
In tro d u çã o
•PROPÓSITO:
• ESCOPO:
•Assegura que os dispositivos • - Área de montagem
à prova de erro/detecção • - Operações de
estão trabalhando de acordo manufatura
com o esperado para evitar • - Outras funções de
que produto não - conforme apoio
seja feito ou transferido. •
RESPONSABILIDADE:
•
ü Responsável
• - Gerente da
Qualidade
ü Plano de Contingência
para todas as situações
V E R IF IC A Ç Ã O D O D IS P O S IT IV O À P R O V A D E
6 . 1 - B e n e fício s
ER R O
•A sse g u ra q u e d isp o sitivo s à p ro va d e e rro / d e te cçã o e stã o

tra b a lh a n d o a d e q u a d a m e n te ;
•E vita q u e p ro d u to n ã o - co n fo rm e se ja fe ito o u
tra n sfe rid o ;
•E sta b e le ce u m h istó rico p a ra ca d a d isp o sitivo ; in d ica
q u a n d o a m a n u te n çã o p re ve n tiva o u re p a ro é n e ce ssá rio ;
•Im p õ e d iscip lin a d e n tro d o p ro ce sso .

VERIFICAÇÃO DO DISPOSITIVO À PROVA DE ERRO
6 . 2 – Método de Verificação
Todos os dispositivos à prova de erro/detecção com potencial de falhas,
•
desgaste, desalinhamento ou de outra maneira possam começar a desajustar,

devem ser verificados no mínimo uma vez por dia. Considerações para
estabelecer a freqüência incluiriam:
• Tamanho do lote de peças passando entre uma verificação e outra
do dispositivo;
• Histórico do processo para determinar freqüência de
verificação;
• Quão robusto é o processo?
• Quão fácil é conter o produto suspeito?
O método recomendado é que um membro/líder da equipe teste o dispositivo
•
no início e ao longo do turno.

Nota : Isto não é ajustar um dispositivo, (ex.: zerar um dispositivo). É enviar
•
reconhecidas peças boas/ruins através do processo para confirmar que o

dispositivo está operando corretamente.
6 . 2 – Método de
Verificação ( continuação )
Dispositivo à prova de erro – (EVITAR FAZER) – Dispositivos que evitam
que produtos não - conforme sejam manufaturados ou montados.
Dispositivos para Detecção de Erro – (EVITA PASSAR OU NÃO ACEITA)
Dispositivos que evitam a transferência de produto não - conforme (ex.:
equipamentos de inspeção 100% na linha).
Nota : Esta seção do QSB usará o termo dispositivo à prova de erro para
incorporar os dispositivos à prova de erro e detecção de erro.
•Os dispositivos à prova de erro devem ser verificados e suas respectivas
localizações documentadas.
–Lista mestra dos dispositivos à prova de erro, com número de
identificação e localização.
–A freqüência de verificação deveria ser documentada.
–Identificar os padrões (Bom/Ruim) e defeito a ser verificado.
–Definir as certificações requeridas para todos os padrões.

( continuação )
Resultados da verificação devem ser registrados com resposta imediata

•
às falhas:
• - Desenvolver registro da verificação de falha do
dispositivo à prova de erro com um plano de reação para as não-
conformidades, incluindo plano de contenção;
• - Desenvolver um procedimento para notificar as não-
conformidades e a reação de escalonamento.
• - Relatório de ação corretiva (“6 passos” Essenciais /
Resposta Rápida) deveria ser aberto para evitar que o dispositivo á
prova de erro falhe novamente.

( continuação )
• Planos de reação; quando os dispositivos à prova de erro falham, o

produto deve ser rastreado de volta no processo até o ponto da
última peça boa verificada.
• - Refere-se a estratégia 2.0 (Controle de Produto Não -
Conforme)
•
• 6 . 3 – Revisão da Gerência
• Os resultados da verificação devem ser revisados pela liderança.
• - Método para informar a gerência;
• - Determinar como a informação vai ser disponibilizada
(postada).

(Exemplo )
Lista de Verificação do Dispositivo à Prova de Erro
PRESENÇA DO ANEL DE MONTAGEM
op# ESTES ITENS DEVEM SER VERIFICADOS DIARIAMENTE Code
OP 30 4 OPERAR A FERRAMENTA DE INSTALAÇÃO B&R SEM O ANEL DE MONTAGEM RÁPIDA-A PEÇA ESTÁ REJEITADA? 4
OP 30 5 A LUZ VERMELHA DO DIPOSITIVO LUMINOSO (PIRULITO) ACENDEU? (B&R) 5
OP 30 6 A PEÇA REJEITADA PERMANECE NA ESTAÇÃO? (B&R) 6
OP 30 7 O ALARME ANDON SOOU? (B&R) 7
OP 40 8 OPERAR A FERRAMENTA DE INSTALAÇÃO DO ANEL PEQUENO SEM O ANEL - O DISPOSITIVO REJEITA A PEÇA? 8
9 A LUZ VERMELHA DO DISPOSITIVO DE LUZ (PIRULITO), ACENDEU? 9
10 A PEÇA REJEITADA PERMANECE NA ESTAÇÃO? (ANEL DE MONTAGEM PEQUENO) 10
11 O ALARME ANDON SOOU? (ANEL DE MONTAGEM PEQUENO)? 11
12 A PEÇA AINDA PERMENECE NA ESTAÇÃO QUANDO A VERAMENTA DE INSPEÇÃO MOSTRA A LUZ VERMELHA? 182
13 O ANEL DE MONTAGEM PEQUENO É VISTO NO LOCAL? 15
14 SE A FERRAMENTA DO ANEL DE MONTAGEM PEQUENO ESTÁ QUEBRADO, O DISPOSITIVO DE MONTAGEM SOBRESSALENTE
12 É USADO?
15 O DISPOSITIVO SOBRESSALENTE REJEITA A PEÇA SE O ANEL DE MONTAGEM NÃO ESTIVER PRESENTE? 13

16 A LÂMPADA VERMELHA ACENDE? (SOBRESSALENTE DO ANEL DE MONTAGEM PEQUENO) 14
SUPERVISOR: ______________________________
A conclusão da verificação deve ser documentada e estar

facilmente acessível. O status de verificação dos dispositivos
deveria estar visível para todos na área.
VERIFICAÇÃO DO DISPOSITIVO À PROVA DE
____________
Dep'to. ERRO (Exemplo) RESULTADOS DA VERIFICAÇÃO À PROVA DE ERRO
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
JAN FEB MAR APR MAY JUNE JUL AUG SEP OCT NOV DEC
JAN FEB MAR APR MAY JUNE JUL AUG SEP OCT NOV DEC
% EM CONFORMIDADE:
# DE ITENS NA LISTA DE VERIFICAÇÃO:
# DE VERIFICAÇÕES
TOTAL # DE ITENS VERIFICADOS:
# DE ITENS EM CONFORMIDADE
ITENS NÃO CONFORMES NÚMERO DE ITENS NÃO CONFORMES

V E R IF IC A Ç Ã O D O D IS P O S IT IV O À P R O V A D E
6 . 4 – R e su m o : D e v e m ER R O
üD isp o sitivo s à p ro va d e e rro d e ve m se r ve rifica d o s a o m e n o s
u m a ve z a o d ia ;
üA lo ca liza çã o d o s d isp o sitivo s à p ro va d e e rro s d e ve e sta r
d o cu m e n ta d a ( Lista M e stre );
üTe r p la n o s d e re a çã o p a ra a s fa lh a s d o s d isp o sitivo s ( E x .:
C o n tro le d e P ro d u to N ã o - C o n fo rm e ; estratégia 2 . 0 );
ü O s re su lta d o s d a s ve rifica çõ e s d e ve m se r re g istra d o s;
ü A lid e ra n ça d e ve re ve r o s re su lta d o s d a s ve rifica çõ e s.

7 . 0 AUDITORIAS
ESCALONADAS DE
PROCESSO
A liderança realizou
auditorias
escalonadas de processo?
AUDITORIAS ESCALONADAS DE PROCESSO
Apresentação
7 . 0 ) Pa g in a d e in tro d u çã o : O b je tivo , E sco p o ,
R e sp o n sa b ilid a d e s
7 . 1 ) B e n e fício s
7 . 2 ) E xp lica çã o d o p ro ce sso
7 . 2 . 1 ) P la n e ja m e n to e m o n ito ra m e n to
7 . 2 . 2 ) D e se n vo lvim e n to d e ite n s d e a lto risco p a ra
a u d ita r
7 . 2 . 3 ) C o n ce ito d e ch e cklist p a ra a u d ito ria s
e sca lo n a d a s
7 . 2 . 4 ) A va lia çã o d o ch e cklist p a ra a u d ito ria s
e sca lo n a d a s
7 . 2 . 5 ) P la n ilh a p a ra p la n o d e a çã o
7 . 2 . 6 ) R e q u isito s d e re visã o p e la g e rê n cia

AUDITORIAS ESCALONADAS DE
7 .0 - In tro d u çã o PROCESSO
• PROPÓSITO: ESCOPO:
•
• Assegurar aplicação e • Área de montagem

execução consistente • Operações de
de padrões; manufatura
• Melhorar o “feito com • Expedição/ Recebimento
qualidade” e aumentar • Todas as operações
a conscientização do
R E• S P O N S IB IL ID A D E S :
Outras funções de apoio
operador/líder pela
interação do •R e sp o n sá ve l
treinamento /ensino üG e re n te d a
entre lideres e p la n ta /
operadores. o p e ra çõ e s
•P la n o d e
•
co n tin g ê n cia p a ra
to d a s a s situ a çõ e s
A U D IT O R IA S E S C A L O N A D A S D E
7 .1 - PR O CESSO
B e n e fício s
•A u d ito ria e sca lo n a d a d e p ro ce sso fo rn e ce u m siste m a
p a ra :
–V e rifica r a co n fo rm id a d e a o p ro ce sso
d o cu m e n ta d o ;
–Im p o r d iscip lin a
–M e lh o ra r a co m u n ica çã o
–M e lh o ra r a q u a lid a d e e m g e ra l
•A sse g u ra u m a lto n íve ld e co n tro le d o p ro ce sso
id e n tifica n d o e co n tro la n d o ite n s d e a lto
risco / sig n ifica n te s d o p ro ce sso ;
•M a n te r a a p lica çã o a p ro p ria d a d o s p a d rõ e s co m o
d e fin id o e a lca n ça d o a tra vé s d o p ro ce sso o p e ra cio n a l;
•Id e n tifica o p o rtu n id a d e s p a ra a m e lh o ria e fo rn e ce u m
QualitypSystems
ro ce sso
Basicsprev
aMarch
ra e2009
fe–tivo aemco
Revisão m p aJaneiro/2010
Português: n h a m e n to ;
7 . 2 – Explicação do processo
•Auditoria Escalonada de Processo (LPA) é uma auditoria padronizada

realizada em uma freqüência regular por todos os escalões da
organização para verificar a aderência aos padrões operacionais;
•LPAs são um padrão da industria;
•LPAs complementam o plano de controle corrente e verificações de
instruções de trabalho;
•LPAs devem ser de responsabilidade da liderança de manufatura (Líder
de Time – Planta / Gerente de operações);
•Qualidade e outras funções irão participar e apoiar o sistema de
auditorias escalonadas de processo.

7 . 2 – Explicação do processo
( continuação )
•O Sistema de Auditorias Escalonadas de Processo
incluí :
–Programação e monitoramento das auditorias;
–Identificação de itens de alto risco para a LPA;
–O checklist da LPA avalia o processo atual e a

aderência aos padrões estabelecidos;
–
–Identificação de requisitos para ações
corretivas e planos de ação;
–Revisão regular do processo pela alta direção

dos resultados da LPA e ações corretivas.

AUDITORIAS ESCALONAS DE PROCESSO
7 . 2 – Explicação do processo ( continuação )
Escolha a estação de Ø Escolha a estação a ser auditada
trabalho baseado na programação de auditoria
Conduza a auditoria ØSiga o checklist da LPA

ØInforme imediatamente todos os membros de
equipe os resultados da LPA;
ØRegistre todos os desvios no checklist da
Dê feedback e LPA e na planilha do plano de ação;
documente os resultados ØDefina data de fechamento e responsável;
ØImplemente o mais rápido possível as
ações sugeridas no plano de ação
ØFollow-up dos itens em aberto, assegure que

as datas de fechamento serão cumpridas;
Follow - up ØEscale o problema ao mais alto nível se a
ação está com data vencida;
ØRealize analise crítica pela alta direção.
7 . 2 . 1 – Planejamento e monitoramento
•Defina níveis da organização para realizar auditorias

•Defina as freqüências de auditoria para cada nível da
organização
•
Níveis e freqüência da Auditoria Escalonada de
Processo:
•Diariamente o supervisor de manufatura deve realizar
auditorias;
•
•Semanalmente, o gerente da área da manufatura deve
auditar e verificar que a verificação do supervisor
está sendo feita;
•Mensalmente, a liderança da planta deve conduzir

auditorias escalonadas do processo e revisar os
resultados e ações corretivas.
7 . 2 . 1 – Programação e monitoramento ( continuação )
Executive
Executivos
Managers
( Exemplo ) Diretores
/ Directors
Trimestral
Quarterly /
mínimo
minimum
Gerente planta
Plant Manager
1 vez/ month
1 time / mês
Gerentes
Manager / / Engenheiros
Engineers
1 1vez
time / /semana
week
Supervisores
Supervisor / Lideres
/ Team Leader
Diariamente
Daily / Weekly

7 . 2 . 1 – Programação e Monitoramento
( continuação )
O exemplo a direita é uma outra

forma de assegurar que cada um dos
postos de trabalho da área são
avaliados no mínimo uma vez ao mês.
Esta planilha é usada por todos os
auditores para determinar que
postos de trabalho ainda não foram
avaliados e requer que o auditor
escreva o seu nome, data e turno
para as estações que ele escolheu
para a auditoria
Objetivo é auditar cada estação de
trabalho onde um membro da equipe
esteja presente uma vez por mês.
( Exemplo )
7 . 2 . 1 – Programação e monitoramento ( Exemplo )
( continuação )
Identificar auditorias
a serem realizadas Verde se as auditorias foram realizadas
pelo pessoal da
liderança é essencial
para assegurar que
todas as áreas do chão
de fabrica interajam
com o time gerencial.
Um exemplo de
programação, à direita,
aborda ambos, a
freqüência exigida Vermelho,se o item não está completo
pelo gerente e o
status dessa interação

AUDITORIAS ESCALONADAS DE PROCESSOS
7 . 2 . 2 – Desenvolvimento de itens de alto risco para
auditoria
Itens de alto risco devem ser identificados e incluídos nas

auditorias;
Eles deveriam ser organizados em 3 seções principais:
•Posto de trabalho – lista de verificações, aplicável a
todos os postos de trabalho;
•Focado na qualidade – Checklist são específicos para
as operações e desenvolvidos por planta, baseado no
feedback da qualidade, conhecimento do processo e solução
de problemas;
•Sistema de manufatura – Lista de verificações de
sistema que focam no atendimento às operações da planta.

AUDITORIAS ESCALONADAS DE PROCESSOS
auditoria (continuação )
• Exemplos de questões para posto de trabalho :
•
• Assegurar que práticas de segurança e EPIs estão sendo

seguidos;
• Assegurar que ferramentas, dispositivos e materiais
apropriados estão disponíveis e utilizados;
• Assegurar que o Trabalho Padronizado e normas da
qualidade são seguidas e entendidas;
• Assegurar que o sistema Andon está funcionando
apropriadamente;
• Assegurar que a organização no local de trabalho e os
padrões de gerenciamento visual são mantidas (Ex: Normas
da planta para organização no local de trabalho, política
de gerenciamento visual).
• Assegurar atendimento ao material do processo – níveis
do FIFO Min.- Max.
AUDITORIAS ESCALONADAS DE PROCESOS
•Exemplos de questões focadas na qualidade :
• Específico para a linha do produto ou área da
planta;
• Itens específicos relativos a implantação de ações
corretivas oriundas de reclamações de clientes (ex:
verificação de dispositivos à prova de erros, uso de
dispositivos adicionados para completar o Trabalho
Padronizado);
• Assegurar que Dispositivo à Prova de Erro está
funcionando adequadamente e elementos de processo
identificados como alto risco / significativos são
controlados para evitar reincidência de problemas
conhecidos
Quality Systems Basics rev March; 2009 – Revisão em Português: Janeiro/2010
• Assegurar que as inspeções / documentações

FR requeridas pela qualidade estão sendo completadas.

PS NCP VS WPO SWI (SOS) OI(JES) MGC SOT EPV LPA Risk Contam SCM MC WS 236
• Exemplos de questões do sistema de manufatura
• Realização de palestras e caminhadas da segurança;
• Conformidade com o plano de controle do processo;
• Conformidade do local de trabalho com os padrões de
organização;
• Uso apropriado do sistema Andon;
• Efetividade da solução de problema e implantação do
plano de ação;
• Uso efetivo da auditoria escalonada de processo para
controle e acompanhamento de ações.
• Deve ser incluída a verificação se auditorias de processos
especiais são realizadas, como aplicável (Ex: CQI 9, 11, 12,
Auditoria de Solda, Auditoria de Cromo e Auditoria de
Processo de Pintura).

7 . 2 . 3 – Checklist do LPA
• Resultados do LPA são documentados no próprio
checklist .
• Estabeleça as questões do checklist a partir dos

itens de alto risco
- O checklist da LPA deveria ter duas seções comuns
(Posto de trabalho e Sistema de Manufatura ) e
outra seção (focada na Qualidade), que é
customizada para uma linha especifica de produto
ou área da planta;
- As seções posto de trabalho e focada na qualidade
do checklist LPA devem ser preenchidas por todos
os auditores. A seção Sistema de Manufatura deve
ser preenchida somente pela liderança da planta.
- O Checklist de LPA deveria ser criado para cada
área única de processamento

( continuação )
( Exemplo )
CABEÇALHO : Nome do sistema
Linha de produto ou área da
planta
1.Injeção
2.pintura
3.Montagem Neste exemplo
a organização
4.Estoque/Expedição
Seção # 1 :
Questões COMUNS para posto teria ( 4 )
de trabalho
quatro folhas
individuais
Seção # 2 : de auditoria
para cobrir
SOMENTE questões com
foco na qualidade
todos os
processos
Seção # 3 :
Questões COMUNS para o
sistema de manufatura

( continuação )
Cabeçalho e especifico para posto de trabalho
( Exemplo )
O operador foi qualificado de acordo com os

requisitos da operação e a qualificação está
documentada?

( continuação
Focado) na Qualidade e Sistema de ( Exemplo )
manufatura

7 . 2 . 4 – Avaliação do checklist do LPA
•Há quatro resultados que podem aparecer para cada questão:
– Y – Desvios não foram encontrados
– N – Desvio encontrado / não corrigido durante a auditoria
– NC – Desvio corrigido durante auditora – Registre a NC
– N/A – Não Aplicável (estabelecido pelo líder da planta ou
turno);
•Todos os desvios devem ser registrados no checklist da LPA;
•Descreva os desvios em detalhes no verso do checklist da LPA;
•Qualquer desvio que possa ser corrigido imediatamente terá a
sigla NC;
•Qualquer desvio que não possa ser corrigido imediatamente
deveria ser registrado na planilha de plano de ação da área;
•Razões para as não conformidades deveriam ser entendidas.

7 . 2 . 4 – Checklist do LPA avaliação
( Exemplo )
NC N = Desvio
encontrado
Y = conforme
Se o item é
corrigido
imediatamente

7 . 2 . 5 – Planilha do plano de
ação
Todas as questões respondidas com “N” no checklist da LPA e
que não puderem ser resolvidas imediatamente serão registradas
na planilha do plano de ação como item em aberto.
•A planilha do plano de ação monitora itens específicos

abertos em uma operação/posto de trabalho para cada
grupo;
•Todas as questões respondidas com “N” no checklist da
LPA e que não puderam ser resolvidas imediatamente
serão registradas na planilha do plano de ação como
item em aberto;
•A planilha do plano de ação será atualizado e assinado
na medida que os itens são resolvidos.

7 . 2 . 5 – Planilha do plano de ação ( continuação )
( Exemplo )
D a ta
It e m # D a t a Local D e s c r iç ã o d o p r o b le m a R e s p . P la n o d e a ç ã o D a t a A lv ion ic ia isC o n c lu s ã o
N o va o p ç ã o d e lu z d e p re s e n ç a la t e ra l ,
p e ç a s n ã o t e m lo c a l p a d rã o p a ra A lt e ra ç ã o d o la y o u t d o p o s t o p a ra in c lu ir
4 7 / 7 / 0 8 0 0 5 R m a rc a ç ã o T L 1 la m p a d a s d e p re s e n ç a la t e ra l 7 / 2 8 / 0 8J C 7/2 6 /08
F e rra m e n t a s p a ra a in s t a la ç ã o d o s p lu g s
d e d re n o é d ife re n t e d o p a d rã o TM a lt ebrou us c a r fe rra m e n t a p a d rã o d o a lm x a rifa d o
6 7 / 7 / 0 8 0 0 5 R s e m in fo rm a r T L T L 1 e t ro c a r n a e s t a ç a o 8/3 /08 R S

7 . 2 . 6 - Requisitos de revisão pela gerência
Processo de revisão do LPA

–Líder do turno é o dono do processo;
–Regularmente programa reuniões de revisão;
–Revisa desempenho de cumprimento e realização do LPA;
–Escala ações vencidas do plano de ação para o próximo
nível;
–Revisa as questões da auditoria para melhoria
continua (adiciona , apaga , revisa quando
necessário).
•Quando apropriado, a não conformidade da auditoria deve ser
endereçada ao Resposta Rápida e/ou checklist do C.A.R.E.;
•Quando apropriado os resultados da LPA devem ser
adicionados ao banco de dados de Lições Aprendidas;
•Resultados de auditorias devem ser sumarizados e revisados
pela
Quality liderança
Systems de
Basics rev March 2009manufatura daJaneiro/2010
– Revisão em Português: planta.
( Exemplo )
DEPTO._________________ RESULTADOS DAS AUDITORIAS ESCAL. DE PROCESSO
100% 47 50
90% 43 43 45
80% 40
70% 35
60% 27 30
24
50% 23 22 25
20 19
40% 20
16 16
14
30% 15
20% 10
10% 5
0% 0
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
%EMCONFORMIDADE: 88% 68% 95% 96% 97% 84% 95% 95% 94% 95% 95% 89%
# ITEMS AUDITADOS: 20 15 20 30 20 10 20 25 20 20 20 20
# DE AUDITORIAS 20 9 28 15 20 10 20 20 20 20 20 20
TOTAL # DE ITEMS AUDITADOS: 400 135 560 450 400 100 400 500 400 400 400 400
# ITEMS EM COMFORMIDADE: 353 92 533 434 386 84 380 477 376 381 378 357
NÃOCONFORMIDADES: 47 43 27 16 14 16 20 23 24 19 22 43
NÃO CONFORMIDADES: NÚMERO DE ITENS NÃO CONFORME

Segurança 10 8 5 2 1 1 1 1 1 1 1 1
Auditoriasperdidas 10 8 3 2 3 4 5 2 1 1 1 10
relativosao 5S 2 7 7 3 2 2 2 2 2 2 3 2
Produto 10 4 3 2 1 1 1 1 1 1 1 10
Voz do Cliente 6 4 2 2 3 4 4 4 3 2 2 10
Sistemicas 9 7 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2
calibração dispositivos 5 6 3 2 2 5 6 7 2 2 2
Poke Yoke 5 7 8 10 6

7 . 3 - Resumo , Devem
Organizações devem …
üDesignar a manufatura como responsável por liderar e
conduzir as auditorias escalonadas;
üIdentificar itens de alto risco a serem verificados durante
a LPA;
üVerificar se as auditorias nos processos especiais são
realizadas, quando aplicável;
üEstabelecer programação e freqüência por nível;
üAssegurar a participação de todos os níveis no processo de
auditoria;
üMonitorar e analisar os resultados da LPA;
üVincular as questões da LPA à Resposta Rápida, C.A.R.E. e
Lições Aprendidas.
8 . 0 PROCESSO DE
REDUÇÃO DE RISCO
PROATIVO REDUZIR O RISCO DE UMA
FALHA DE QUALIDADE POTENCIAL
PROCESSO DE PFMEA REVERSO
REATIVO
À PROVA DE ERRO
FALHAS DE QUALIDADE
PASSADAS
REDUÇÃO DE RISCO
Apresentação
8.1) Benefícios
8.2) Revisão do PFMEA
8.3) Processo de Revisão do PFMEA
8.4) Processo de Redução de RPN
8.4.1) Processo Proativo de Redução do RPN
8.4.2) Processo do PFMEA Reverso
8.4.3) Processo Reativo de Redução do RPN
8.5) Requisitos Gerenciais
8.5.1) Matriz de Rastreamento
8.6) Resumo, Devem

PROCESSO DE REDUÇÃO DE RISCO
• Reduzir de risco para • Área de montagem
uma falha de • Operações de
manufatura
qualidade inicial;
• Expedição e
• Prova de Erro para falhas Recebimento
R •E S P O N S IB IL ID A D E :
de qualidade Todas operações
passadas; • Outras funções de apoio
•R e sp o n sá ve l:
• Garantir que os Modos de üG e re n te d e
Falha tem controles E n g e n h a ria
(prevenção e üG e re n te d e
detecção) apropriados O p e ra çõ e s
e funcionam •P la n o d e C o n tin g ê n cia
corretamente. p a ra to d a s a s
situ a çõ e s.
•
•
P R O C E S S O D E R E D U Ç Ã O D E R IS C O
8 . 1 - B e n e fício s
•S u p o rta a m e lh o ria co n tín u a co n fo rm e so licita d o p e la

IS O / T S 1 6 9 4 9 ;
•Pe rm ite a lid e ra n ça d isp o n ib iliza r re cu rso s p a ra á re a s crítica s;
•Pro m o ve u m a b a se p a ra u m e fe tivo d isp o sitivo à p ro va d e
e rro e so lu çã o d e p ro b le m a s;
•Fe rra m e n ta b á sica p a ra o s re q u isito s d e A P Q P e P PA P ;
•C ria a rq u ivo s d e Liçõ e s A p re n d id a s;
•Pro m o ve tra b a lh o co m e q u ip e s m u ltifu n cio n a is;
•A te n d e a exp e cta tiva d o clie n te q u a n to a “ d o cu m e n to vivo ” .
•

8 . 2 – P F M E A V isã o
G e ra l
•D e fin içã o d e P F M E A :
• T é cn ica a n a lítica p a ra ca d a e ta p a d o p ro ce sso q u e

id e n tifica :
– Fo rm a s e m q u e o p ro ce sso p o d e fa lh a r p a ra a te n d e r
a o s re q u isito s
– C o n se q ü ê n cia s a o clie n te in te rn o / e xte rn o
(se ve rid a d e ).
– Fre q ü ê n cia q u e a fa lh a p o d e rá / p o d e ria a co n te ce r
(o co rrê n cia ).
– E fe tivid a d e d o s co n tro le s a tu a is ( p re ve n çã o e
d e te cçã o ).
– C la ssifica çã o d a s ca u sa s e e fe ito s ( n ú m e ro d e
p rio rid a d e d e risco ).
•Quality
U mSystems Basics rev March 2009 – Revisão em Português: Janeiro/2010
p ro ce d im e n to e stru tu ra d o p a ra id e n tifi ca r e e lim in a r
m o d o s d e fa lh a d o p ro ce sso
8 . 2 – PFMEA Visão Geral ( Continuação )
( Exemplo )
O que pode darComo o cliente é afetado?
errado? POTENTIAL PO T E NT IAL Como detectamos se a falha acontec
FAILURE MODE ANDFEFFECTS
AILUR E MO
ANALYSIS
DE AND E F F E C T S ANALYSIS
(PROCESS FME A) (PRO C E SS F ME A)
REV'D DATE :
15xxxxx MODEL YEAR / CARLINE : FMEA DATE : B /P L e ve l: 0 01 , 7 -N O V -0 2
PRODUCTION PLANT : FMEA CONDUCTED BY :
C A CTIO N RE S ULTS
POTENTIAL CURRENT CONTROLS RE S P O NS IB ILI
PROCES POTENTIAL L O D R
PROCESS POTENTIAL CAUSE(S)/ RE CO M M E NDE DTY & TA RG E T
S NAME/ EFFECT(S) OF S A C E P S O D R
FUNCTION FAILURE MODE MECHANISM(S) A CTIO N(S ) CO M P LE TIO NA CTIO NS
NUMBER FAILURE E S C T N E C E P
S OF FAILURE PREVENTION DETECTION DA TE TA K E N
V V C T N
10 Install Incorrect Misbuild: 7 Manual: 7 No No 10 490 Se ns o r to S ha d, B . 3 /1 /0 2 7 7 4 1 4 6

pilot part part does incorrect prevention detection de te c t
bearing installed not part be a ring
function. selected type
20 Correct Incorrect unable to 7 Machine 3 No In-line 6 126 Ne w L a se rNA 7 3 2 42

sub- or install Vision ID prevention Audits Sta tio n.
assy reversed Incorrect
sub-
assembly
Com que freqüência a causa acontece?

Qual é a dimensão do risco?
(Manual PFMEA AIAG)

8 . 2 - PFMEA Visão Geral (Continuação)
Os valores de severidade ocorrência e detecção do PFMEA são

determinados pelo time multifuncional FMEA usando o Manual do PFMEA do
AIAG.
CLASSIFICAÇÃO OCORRENCIA
CLASSIFICAÇÃO SEVERIDADE Probability Likely Failure Rates PpK Ranking
Very High: Persistent Failures > 100 per Thousand Pieces
C r ite r ia
< 0.55 10
50 per Thousand Pieces > 0.55 9
High: Frequent Failures 20 per Thousand Pieces > 0.78 8
Moderate: Occasional Failures 5 per Thousand Pieces
T h is r a n k in g r e s u lt
> 0.94 6
Low: Relatively Few Failures 0.5 per Thousand Pieces > 1.20 3
f in a l c u s to m e r a n d
0.1 per Thousand Pieces > 1.30 2
Remote: Failure is Unlikely < 0.01 per Thousand Pieces > 1.67 1
CLASSIFICAÇÃO DETECÇÃO
Inspection
T h e f in a l c u s to m e r
Proofed
Gauged
Manual
Rating
Detection Criteria Suggested range of detection methods
Error
Almost Absolute certainty of
10 Cannot detect or is not checked.
Impossible non-detection. X
Very Controls will
9 Control achieved with Indirect or randomchecks only.
Remote probably not detect. X
Controls have poor
o c c u r , u s e th e h thig eh
8 Remote Control is achieved with visual inspection only.
chance of detection. X
Controls have poor
7 Very Low Control is achieved with double visual inspection only.
chance of detection. X
6 Low Controls may detect. X X Control is achieved with charting methods, such as SPC.
Control is based on variable gauging after parts have left
5 Moderate Controls may detect. the station, or go/no-go gauging performed on 100% of the
X parts after parts have left the station.
E ffe c t
Controls have a Error detection in subsequent operations, OR gauging
(C u s
Moderately
4 good chance to performed on set-up and first piece check (for set-up
High
detect. X X causes only).
Controls have a Error detection in station, OR error detection in subsequent
3 High good chance to operations by multiple layers of acceptance: Supply,
detect. X X select, install, verify. Cannot accept discrepant part.
Controls almost Error detection in-station (automatic gauging with
2 Very High
certain to detect. X automatic stop feature). Cannot pass discrepant part.
Controls certain to Discrepant parts cannot be made because itemhas been
1 Certain
detect. X error proofed by process/product design.

8 . 2 - PFMEA Visão Geral ( Continuação )
•PFMEA’s devem ser desenvolvidos e mantidos pelos times

multifuncionais para todos os processos de manufatura e
funções de apoio como requerido pelo manual do AIAG.
–Existir para toda a linha de produtos / part numbers.
–Funções de suporte incluem: (inspeção de recebimento,
manuseio de material, identificação, expedição, reparos,
retrabalhos, etc.).
•PFMEA’s devem:
–Estar conforme o manual atualizado do AIAG e
requisitos de cliente.
–Ter pontuação precisa para Severidade / Ocorrência /
Detecção.
–Ser atualizado regularmente (documento vivo).
–Ser utilizado para a melhoria continua (Procedimento
GP-8). Global Purchasing and Supply Chain
8 . 3 - PFMEA Processo de Revisão
Uma equipe Multifuncional deve revisar os PFMEA’s periodicamente.
•A freqüência e/ou número de revisões de PFMEA devem ser
determinado pela liderança do fornecedor, baseado em:
–Expectativas do Cliente (PRR´s, DDW, atividades de
lançamentos, etc.);
–Capabilidade do Processo (FTQ, CEP, etc.);
–Mudanças do Processo (Provas de Erros, Mudanças de Tier
2, etc.).
•Critérios para a priorização para revisão do PFMEA
inclui:
–Produto adquirido, movimentação de ferramenta ou mudança
no fornecedor.
–PFMEA desenvolvido sem um adequado envolvimento
multifuncional;
–PFMEA para peça(s) com histórico de PRR, Reclamações de
Cliente;
–Itens de Garantia ou FTQ;
–Índices de ocorrências (FTQ, refugo, etc.) que alterou
significativamente.
– PFMEA com datas de revisão mais antiga;
8 . 3 – PFMEA Processo de Revisão ( Continuação )
•PFMEA deve ser revisado e atualizado baseado no seguinte:

–Verificação de que todas operações/processos (pintura,
tratamento térmico, manuseio de materiais, etiquetagem,
retrabalho/reparo, etc.) estão inclusos e precisos;
–Todos controles de processo estão incluídos;
–Pontuações de Detecção são precisas;
–Pontuações de Ocorrência são analisadas usando dados
(CEP, FTQ, Quality Gate, C.A.R.E.*, refugo, resultados da
Auditoria Escalonada de Processo, etc.);
–Verificação que o PFMEA atende os requisitos e
expectativas do cliente (AIAG, PPAP, Lançamento, DDW, etc.).

8 . 4 – PFMEA Processo de Redução de Risco
Pelo GP-8, Seção 4.2, fornecedores são solicitados a ter um
processo formal e documentado de Redução de Risco - NPR;
•Processo de redução de NPR Proativo – reduzindo o risco
potencial de falhas da qualidade;
- Processo de PFMEA Reverso .
•Processo de redução de NPR Reativo - Prova de Erros em
ocorrências de qualidade passados.
. 1 - PFMEA Processo de Redução de Risco Proativo

Após completar a revisão do PFMEA:
•Estabeleça e mantenha uma lista dos mais altos (NPR) com
oportunidades de Redução de Risco baseados nos documentos
atualizados do PFMEA;
•Um plano de ação ou equivalente deve ser utilizado pela
equipe multifuncional para rastrear o progresso na redução
dos índices de NPR;

. 1 – PFMEA Processo de Redução de Risco Proativo ( Continuação )
Lista dos maiores ( NPR ) - Oportunidades de Redução de

Risco
( Proativo ) ( Exemplo )
RP N Co m p le tio nR e vise d
No . O P No . F u n ctio n & F a ilu re M o d e V a lu e W ho Re co m m e n d e d Actio n s Da te RP N
S E NS O R TO D E TE CT
1 10 IN CO RRE C T B E A R IN G INS TA LLE D
4 90 B . S HA D B E A RING TY P E 01/12/2008 112
IN CO R RE CT O R R E V E R S E D
2 20 S UB A S S E M B LY 126 N. A DA M S INS TA LL LA S E R S TA TIO N31/12/2008 42
IN S TA LL P O S T O N A S S E M B LY
3 50 HO LE M IS S ING 168 S . B ROW N F IXTURE 23/12/2008 42
4 60 IN CO R RE CT LA B E L 112 V . W A GNE R IM P LE M E NT S CA NNE R 30/01/2009 21
O número de oportunidades de redução de NPR, na lista, é

dependente da complexidade de peças e processos, tamanho da
planta, feedback do cliente, etc.
PROCESSO REDUÇÃO DE RISCOS
8 . 4 . 2 – Processo do PFMEA Reverso
•Definição de PFMEA Reverso:

•PFMEA Reverso é uma revisão na estação de trabalho para
rever todos os modos de falha incluídos no PFMEA, conduzido

pelo time multifuncional, com o foco de verificar se todos os
modos de falha possuem controles apropriados (prevenção /
detecção) e estão operando apropriadamente.
•
•Propósito do PFMEA Reverso:

•PFMEA Reverso tem por objetivo ser uma ferramenta para
auxiliar na revisão do PFMEA e esforços na redução do NPR,

baseado nos dados de auditorias na estação de todos os modos
de falhas. Esta revisão permite identificar novos Potenciais
Modos de Falhas não considerados durante o desenvolvimento
do PFMEA, como também validar as pontuações de Ocorrência e
Detecção baseado em dados reais. Global Purchasing and Supply Chain
4 . 2 - Processo do PFMEA Reverso ( Continuação )
Explanação do Processo :
•Times e programação de auditoria deveriam ser definidos.
Com um auditor externo como “fresh eyes “para a auditoria ;
•De maneira a padronizar o conceito de auditoria, os
times deveriam trabalhar juntos no PFMEA Reverso. Isto irá
assegurar que o mesmo critério é usado para não afetar o
resultado da auditoria;
•Confirma que os atuais modos de falhas possuem métodos
identificados e controles implementados.

8 . 4 . 2 - Processo do PFMEA Reverso ( Continuação )
Explanação do Processo : (Continuação )

•Experimente na estação trabalho encontrar novos modos de
falha (exemplo: utilizando componentes similares que
poderiam ser misturados ou tentar montar peças invertidas
para ver o que acontece, etc.).
NOTA : Esta verificação estará sob a supervisão do

engenheiro de manutenção para evitar algum dano na estação.
•Uma vez terminada a auditoria, todos os pontos encontrados

deveriam ser documentados num plano de ação com
responsável e datas para completar e aumentar a prevenção
de defeitos na linha de produção.
8 . 4 . 2 – Processo do PFMEA Reverso (Continuação )
PFMEA Reverso - Diagrama de Fluxo
De acordo com calendário inicie auditoria na estação programada
pelo time multifuncional ( ex .: qualidade , produção , engenharia ,
manutenção , etc ) com o PFMEA e o checklist para rever cada modo de
falha descrito no PFMEA
O modo de falha Não

tem controles
apropriados?
( prevenção /
De t ec ç ão )
Desenvolver plano
de ação para toda
Sim não conformidade
encontrada durante
a auditoria
Os controles
( prevenção / Não
detecção)
e s tã o
t r aba lh a nd o Sim
ap r op r ia d a -
mente?
Sim Uma vez verificados Novos

Todos modos de
Sim todos os modos de falha , Potenciais
falha no PFMEA o próximo passo é Modos de
Verificar o próximo modo foram Falha
tentar criar ou
de falha no PFMEA verificados?
encontrar novos modos Encontrados?
de falha potenciais , não
incluídos no PFMEA
Não Não
FIM

8 . 4 . 2 – Processo do PFMEA Reverso ( Continuação )
Agenda de Auditoria
Estações já verificadas Mês Semana
( Exemplo )
Linha
Número de estações
Número ou nome da Estação
Estações pendentes de auditoria
GREEN Estação YELLOW Estação RED Auditorias Atrasadas

Auditada Pendente de
Auditoria
8 . 4 . 2 – Processo do PFMEA Reverso (Continuação)
Parte superior do formulário Exemplo Checklist
Parte inferior do formulári

. 4 . 3 – Processo de redução de RPN Reativo
Redução do risco através de dispositivos à prova de

erro em problemas de qualidade passados :
•Quando as ações corretivas forem implementadas, a equipe deve
validar as novas pontuações de Ocorrência e de Detecção e RPN
resultante;
•Equipe deve atualizar o PFMEA com todos os resultados das
ações corretivas;
•Prova de Erro deve ser verificada pelo processo de Verificação
de Dispositivos a Prova de Erro.

8 . 5 – Requisitos do Gerenciamento
Responsabilidades da Liderança da Planta :

•Deveria rever a necessidade de treinamento de PFMEA pelo menos
uma vez por ano;
•Deve apoiar as atividades de redução de NPR, disponibilizando
recursos necessários;
•Deve monitorar e analisar as atividades de redução de NPR;
•Deve assegurar que equipes multifuncionais formais
são utilizados na preparação e na revisão dos PFMEA's.

8 . 5 . 1 – Matriz de ( Exemplo : Formulário GM 1927 - 21 )
Rastreamento
PFMEA RPN REDUCTION SUMMARY - Overall Plant
OPERATION SUMMARY MONTHLY COMPARISONS OF OPERATION TOTALS
# OF
TOTAL Dec. Month
OPERATION COMBINED CAUSE HIGHEST OPERATIO Oct. 2006
NUMBER OF BASELINE 2005 Year
NUMBER RPN S > INDIVIDUAL RPN N NUMBER RPN
CAUSES RPN RPN
40
222 WS 0 0 0 0 222 WS 4078 2440 0
295 BL 2363 89 11 56 295 BL 6488 2440 1787
265 QTR 2357 89 7 84 265 QTR 3355 3355 2357
295 DG 1141 37 6 64 295 DG 1235 1235 1141
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
TOTAL 5861 215 24 84 TOTAL 15156 9470 5285 0
RPN Reduction Plan - Top Ten
Total Number of Causes Range Summary

RPN 350
Oper. / Recommended Compl. Respon
Item
100+
Valu Function & Failure Mode
STA. # Action(s) Date sibility
e 300 40-100
Extrusi Error Proofing Kelly

1 56 Locator pin placement 31-Jan-06 250 0-40
on robot through Green
Identification Taylor
Assem 200
2 84 Urethane application mark on all 1-Mar-07 Hemmi
bly
reveals for ng
lC
u
e
s o
T
ta
Missing Bar Code Implemented Adam 150
3 All 64 31-Jan-07
Labels Scanning method Ant
4 100
5
6 50
7
8 0
Month
38292 38687 39052 Month, Year
9
10
(Somente para referência. Verificar última revisão)
8 . 6 – Resumo , devem
üA Liderança deve dar suporte para as atividades de redução de NPR e

fornecer recursos necessários para revisões periódicas ao time
multifuncional;
üO time multifuncional deve revisar completamente os PFMEA’s para que:
qhaja conformidade com AIAG e Requisitos do Cliente;
qtodos os processos e controles sejam incluídos e corretos;
qa pontuação de Ocorrência e Detecção sejam precisos aos dados
reais;
qatualizações são feitas para cada evento reativo e proativo.
üUma lista das maiores oportunidades de redução de risco (NPR) deve ser
estabelecida;
üUm plano de ação ou equivalente deve ser utilizado para rastrear o
progresso na redução da pontuação do NPR;
üAções corretivas devem ser validadas para novas pontuações de
Ocorrência e Basics
Quality Systems Detecção e 2009
rev March NPR resultante
– Revisão ; Janeiro/2010
em Português:
üUm processo de PFMEA Reverso deve ser implementado.
9 . 0 CONTROLE DE
CONTAMINAÇÃO

Controle de Contaminação
Apresentação
9.1) Benefícios
9.2) Filosofia da contaminação
•Identificando questões de contaminação dentro de cada operação
(externa / interna) que poderiam potencialmente contaminar peças
frágeis.
9.2.1) Sedimentos
9.2.1.1) Monitoramento e medição de sedimentos ( Laboratório de
sedimentos)
9.2.1.2) Estratégias para redução de sedimentos
9.2.1.3) Limpeza das salas
9.2.2) Estratégia para redução de peças extras
9.2.3) Sujeira na pintura
9.2.4) Material retido em fundidos
9.3) Comunicação, formato do relatório
9.4) Solução de problemas
Refere-se a seção 1.1.2 - Resposta Rápida – Solução de problemas
9.5) Resumo, Devem

CONTROLE DE CONTAMINAÇÃO
9 . 0 Introdução
• Melhorar a limpeza da peça
ao longo do tempo via • Operações de manufatura
medição, controle e • Área de montagem
melhorias de processo /
manuseio;
• Utilizar uma sistemática • Todas as operações da
padronizada e uma planta
R E S P O N S IB IL ID A D E :
abordagem estruturada •Responsável
para monitorar e üEngenharia de
controlar fontes de Processo /
contaminação tais como Manufatura
sedimentos, peças extras •Avaliação do desempenho
üGerente de
em montagens, operações
contaminação de pintura üGerente da
e peças pintadas qualidade
• Aplica uma abordagem üPlano de
disciplinada para contingência e
Quality responder questões
Systems Basics rev March 2009 – Revisão em Português: Janeiro/2010 reação para todas as
falhas
9 . 1 BENEFÍCIOS :
•Fornece uma abordagem sistemática para o controle de

contaminação e comunicação das questões de contaminação.
•Fornece elementos para um efetivo sistema de controle.
•Designa responsabilidades para a redução da contaminação
•Estabelece e apóia áreas definidas para a melhoria contínua.
•Previne repetitivos erros e reduz o desperdício de recursos.
•Transfere conhecimento a todos os envolvidos dentro da
organização
•Melhora os Indicadores da Qualidade: reduz PPM e custos de
garantia.

9 . 2 Filosofia da contaminação
Esta seção vai focar em QUATRO áreas distintas de contaminação

e os controles necessários para minimizar seu efeito na
aparência e/ou função do produto:
•Sedimento;
•Estratégias para redução de peças “extras”;
•Sujeira na pintura;
•Material retido em fundidos.
Fornecedores devem ter procedimentos e instruções de trabalho

para controle de contaminação onde apropriado.
Instruções de trabalho podem requerer:
•Monitoramento do processo; Nota : Todos os modos
•CEP ou coleta de dados; de falha de
contaminação devem ser
•Manutenção rotineira; incluídos no PFMEA e
• Manutenção preditiva ou preventiva . plano de controle sob
“controles de
processos”.
9 . 2 . 1 Sedimento
Definição : Sedimento – pequenas partículas de material que
afetarão de maneira adversa o desempenho do produto
•Exemplos de partículas incluem contaminantes como:

fiapos,sujeira, areia, plásticos, cavacos de usinagem,
etc.
•Exemplos de produtos que são afetados adversamente

são :
–Motores;
–Transmissões;
–Freios;
–Sistemas de direção;
–Módulos de combustível;
–Compressores.

9 . 2 . 1 . 1 Monitoramento e medição de sedimento
Laboratório de sedimento :
todo de teste para quantificar material estranho conforme GMN6752
APARATOS DO
( EXEMPLO )
FILTRO
LAVAGEM
BALANÇA
FILTRO
VÁCUO
Este método envolve a remoção de sedimentos de componentes de
produção por lavagem, coletando o sedimento usando o aparato
apropriado de filtragem, pesando e relatando o peso total e
composição dos sólidos encontrados.
9 . 2 . 1 . 1 Monitoramento e medição de sedimento ( continuação )
•Estabelece um nível inicial aceitável de limpeza da

peça/processo;
•Estabelece processos e controles apropriados;
•Requer procedimento para medir a limpeza da peça na
freqüência especificada;
•Requer registros/plotagem destas medições;
•Requer que os limites de controle sejam utilizados para
disparar planos de reação;
•Requer ações corretivas para evitar produtos não
conformes.
Monitoramento do processo deve ser incluído nas Auditorias
Escalonadas de Processo e não conformidades incluídas como
candidatas para a Reposta Rápida
Limites de peso/tamanho de partículas podem ser utilizado para

estabelecer limite superior de controle de processo ou valores
objetivos no “Statement of Requirements” (SOR) do componente sem ser
formalmente aplicado no desenho de engenharia.
9 . 2 . 1 . 2 ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO DE SEDIMENTO
Controles do processo :
Cada local de manufatura deve definir procedimentos para o
método e freqüência de verificações requeridas para assegurar
o apropriado funcionamento de equipamentos e processos
projetados para remover/prevenir contaminação por sedimentos
•Lavadoras de peças
•Operações de rebarbação
•Controle de fluidos de usinagem
•Controles das estações de ar e fluidos.
•Embalagens e sistemas de armazenagem de peças
–Incluí peças e materiais comprados e produto
acabado.
•Limpeza do posto de trabalho

9 . 2 . 1 . 2 ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO DE SEDIMENTO ( continuação )
Lavadoras de peças :
Procedimentos locais precisam ser desenvolvidos para definir e
manter os sistemas de lavagem que garantirão a sua efetividade.
Requisitos mínimos devem incluir, mas não se limitar à:
•Verificação diária do funcionamento dos bicos ( Ex: não
conectados, quebrados, desalinhados, etc.);
Exemplos de verificação incluem:
–Teste de contaminação bacteriana;
–Verificação física de bicos.
•Verificação diária para assegurar se os fluidos de
lavagem estão nos níveis corretos de concentração,
temperatura correta, se aplicável e que não excedam os
requisitos de contaminação / sujeira.
•Programa documentado de manutenção preventiva de
lavadoras é requerido.

Operação de rebarbação :
Tipos de rebarbação incluem água, mecânica, chama, etc.
manter o sistemas de rebarbação que garantirão a sua
efetividade.
•Verificação diária da funcionabilidade;
Exemplos incluem:
–Verificação de peças pintadas / passivadas para
assegurar que o equipamento de rebarbação está
funcionando;
–Verificação física do produto para assegurar
que as rebarbas foram adequadamente removidas.
•Verificação diária de parâmetros/ajustes de processos
precisa ser estabelecida.
•Programa documentado de manutenção preventiva de
rebarbadoras é requerido.

Controle de fluidos de usinagem :

manter o método e freqüência de verificações requeridas para
assegurar a limpeza e qualidade do fluido de usinagem.
Requisitos mínimos devem incluir, mas não se limita à:

•Propriedades dos fluidos de usinagem (ex: taxa de
concentração, bactéria, óleo integral, etc.);
•Limpeza / Partículas (Ex: sujeira, cavacos, etc.)
suspensas no fluido;
•Programas de manutenção preventiva documentado que
incluem métodos de filtração, bombas, separadores,
etc.

ntrole das estações de fluidos / fluxo de ar :

manter método e freqüência de verificações requeridas para
assegurar a funcionabilidade das estações de fluidos e fluxo
de ar.

•Bicos de fluxo / sondas não estão conectados;
•Fluxo do fluído na desejada vazão, pressão e direção;
•Manutenção preventiva requerida.

9 . 2 . 1 . 2 ESTRATÉGIA DA REDUÇÃO DE SEDIMENTO ( continuação )
ontroles da limpeza da estação de trabalho :

Procedimentos locais precisam ser estabelecidos para definir e
manter a limpeza da estação de trabalho (especificamente nas
áreas de estação de trabalho onde fisicamente a peça toca a
superfície - tipo berço, galpões e superfícies de armazenagem).
•Verificação diária do padrão de limpeza estabelecido
(Nota: Teste da fita é um método efetivo para monitorar a
limpeza). Ver exemplo na próxima pagina.
•Trabalho padronizado descrevendo métodos de limpeza ,
equipamento e freqüência é requerido;
•

Exemplo de Teste da Fita

Método do teste da fita:
• Definir área a ser verificada.
•Aplicar fita transparente na
superfície a se verificada
•Transferir a fita para um pedaço de
papel branco
•Qualquer partícula ou sujeira é
visível contra o papel branco
•Compare este resultado com o padrão
de aceitação de limpeza

Sistemas de Embalagens e Armazenamento de Peças

manter métodos usados para verificar materiais e processos
envolvidos no armazenagem e transporte de peças para eliminar /
reduzir sedimentos nos componentes.
•Processo de limpeza de embalagens com freqüência e
método
(Nota: Incluindo embalagens para peças em processo e
peças acabadas);
•Monitoramento da limpeza de áreas de armazenagem de
material quanto a limpeza (Ex: peças acabadas estão
seguramente protegidas contra a contaminação durante o
transporte e armazenagem);
•Controle do ambiente de armazenagem para manter a
integridade do produto (ex. Temperatura, umidade,
sujeira, pó, pragas, etc.)
•O Basics
Quality Systems uso rev
deMarch
papelão deveria
2009 – Revisão em Português: ser limitado.
Janeiro/2010
9 . 2 . 1 . 2 ESTRATEGIA DE REDUÇÃO DE SEDIMENTO ( continuação )
Material e peças compradas :

Procedimentos locais precisam ser desenvolvidos para definir
quais componentes comprados requerem o monitoramento de
sedimentos e/ou limpeza antes do uso.
Requisitos mínimos devem incluir, mas não se limita à:

•Se peças compradas são limpas/lavadas internamente,
então procedimentos locais devem definir os requisitos;
•Métodos e freqüência para verificar peças compradas;
•Limites de aceitação precisam ser estabelecidos;

9 . 2 . 2 Peças Extras
Definição : Peças ou materiais os quais caíram ou aderiram aos produtos
que não tinham a intenção de fazerem parte do produto final.
O local de manufatura deve incluir um controle do processo para eliminar

ou reduzir peças extras:
•Utilize transportadores e estações de descarga (Monitorar

ocorrências);
•Peças montadas no local determinado / estação de retrabalho;
•Funcionabilidade de chave magnética;
•Uso correto de máscaras (proteção) onde existe o potencial de quedas
de peças dentro da montagem;
•Operações de retrabalho usam as mesmas ferramentas da operação do
processo;
•Auditorias Escalonadas de Processo verificar armazenagem apropriada
da peça;
•Monitorar ocorrência de peças extras / uso gerencial de dados /
ações corretivas.

9 . 2 salas
Se . 3 Salas limpasLimpas
são requeridas como parte do processo de
manufatura, o seguinte conjunto de requisitos deveria ser
considerado como melhores práticas:
•Acesso limitado às salas limpas aos colaboradores
para limitar a exposição aos contaminantes;
•Roupas para proteção das salas limpas definidos e
mandatórios (Ex:. rede para cabelos, protetor para
sapatos, aventais sem fiapos, panos, luvas, etc.);
•Pressão positiva para evitar que sujeira e pó sejam
trazidos para dentro da sala limpa;
•Controle de ar para entrar e sair de sala limpa;
•Tapetes adesivados para remover contaminantes dos
calçados;
•Qualidade atmosférica do ar monitorada por norma.
•Dispositivos anti estáticos (ESD) e verificação do
cumprimento antes de entrar nas áreas, se aplicável (Ex.:
fio terra, pulseiras);
•Controle de químicas prejudiciais ao processo (Ex.:
windex,
Quality Systems loções
Basics fragrâncias
rev March, 2009 , aerossol
– Revisão em Português: Janeiro/2010 sprays, etc.).
9 . 2 . 3 Sujeira na pintura
Definição e Filosofia :
•Sujeira é uma inclusão indesejada no filme de pintura
causada por distúrbios no processo ou operação de pintura;
•Contaminação por sujeira é o grupo que representa a maior
causa de defeitos de pintura;
•Fontes deveriam ser minimizadas em todas as áreas;
•O controle da sujeira deve ser continuo e constante para
ser efetivo;

9 . 2 . 3 Sujeira na pintura ( Continuação )

•Questões chaves para o Pessoal da área

• Treinamento de “sensibilização para sujeira”;
• Auto inspeção / limpeza em todas as operações;
• Toda a área da pintura deve ser considerada como
“área limpa”
• Comunicar expectativas:
– Somente vestuário aprovado;
– Entender e seguir as restrições para
produtos pessoais, tais como, o uso de
desodorantes, pulseiras e sprays aerosol
que contem silicone e causam crateras;
– Não comer / beber / fumar;
– Sem material fibroso na área da pintura;
– Sem papel toalha, jornal, papelão e etc.

•Questões chaves na área de Processo

• Fontes de sujeira - Prevenção
– Borrifadas na pintura, lascas, overspray;
– Cabelos, roupas, toalhas, papelão;
– Lubrificantes para transportadores;
– Oxidação, minerais da condensação;
• Comunicação das expectativas
• Assegurar que o cronograma de Manutenção Preventiva
é seguido para:
- Monitorar o processo
- Auditar os requisitos

Questões chaves na área da Planta

•
• Manutenção da planta dirigida para as fontes de

sujeira em todas as estufas e cabines de pintura:
- Limpeza;
- Substituição de filtros;
- Requisitos de balanceamento;
• Requisitos gerais de housekeeping
• Limpeza e reparo apropriado de racks;
• Toda a área da pintura fechada e vedada;
• Ventilação positiva 24 horas por dia;
• Sem tráfego.

•Questões chaves na área de Material

• Toda a área de uso da pintura limpa:
- Lavagem apropriada;
- Procedimentos e métodos apropriados
para o uso.
• Controle apropriado dos consumíveis
– Não comer, Beber ou Fumar.
– Somente uso de produtos pessoais
aprovados.
• Materiais corretos para pintura, Instruções para
mistura e métodos de trabalho.
• Identificação apropriada da área de armazenagem e
controles da área de rejeição.

Elementos de um sistema efetivo de controle

•
de contaminação :
• Faça controles visíveis:
- Mantenha a lista de produtos
aceitáveis/inaceitáveis em áreas facilmente
acessíveis;
- Faça a lista fácil de atualizar;
- Faça informação clara e concisa;
- Lista de produtos pessoais afixados nos
vestiários e áreas dos empregados.
• Defina claramente os produtos que necessitam ser
totalmente eliminados da área da pintura;
• Defina claramente os produtos que podem ser usados
na área da pintura mas deveriam ser mantidos longe
dasBasics
Quality Systems superfícies do em
rev March 2009 – Revisão produto
Português: Janeiro/2010
•
Fornecedores com produto pintado deve assegurar que os padrões

da operação de pintura e os cronogramas de manutenção são
cumpridos, seja para processo interno ou através do
Gerenciamento da Cadeia de Fornecedores.
Isto incluí:
Monitoramento do processo tal como:
•Contagem de sujeira (CEP, Carta U);
•Identificação da sujeira (Pareto).
Analise do processo e técnicas de investigação;
Estabelecer e manter Manual de Referencia de Sujeiras.
Auditorias Escalonadas de Processo e comunicação dos
resultados
9 . 2 . 4 Material retido em fundidos GMN11174 -
Quantificar a limpeza de blocos e cabeçotes fundidos em
areia
Este documento define o método para quantificar o material
estranho retido em fundidos a partir de moldes de areia (Ex.:
areia verde, fundido de precisão, moldes semi permanentes e cera
perdida). Fundidos de ferro e alumínio estão inclusos.
No mínimo, a operação final (fundição, tratamento térmico,
pintura, impregnação ou cubing/pré-usinagem) que envia o fundido
para a planta de usinagem é requerido que se realize este teste.
O uso do teste após qualquer operação é opcional, mas
recomendado no mínimo até o processo demonstrar ser capaz e
estável.
A finalidade é assegurar que os métodos de limpeza utilizados
antes da peça alcançar ao local final da usinagem estão
funcionando corretamente e removendo excesso de material de
fundição, materiais de tempera de tratamento térmico, meios de
limpeza, rebarbas de pré-usinagem, bem como restos de material
estranho.

9 . 2 . 4 Material retido em fundidos
O método envolve dois passos:

1.Passo um envolve o impacto do material originalmente retido.
A coleta deste material é realizada através do manuseio /
rotação da peça para que o material retido caia por todas as
passagens. Ar comprimido pode ser usado para soprar o
material retido para fora do fundido. Determine e registre o
peso do material coletado (termo da fundição – “Teste do
Sopro”).
2. Passo dois envolve a inspeção visual de todas as
superfícies da peça, documentando qualquer material estranho
potencialmente prejudicial aderido sobre a superfície do
fundido (Ex: material estranho queimado na superfície
interna, núcleo ou superfície externa, lâminas de metal
frágil a partir do desalinhamento do molde, resto de
material a partir do processo de cera perdida, etc.) e
comparar com o padrão estabelecido para a peça especifica.

9 . 5 ) Resumo , Devem
Organizações Devem …
•Ter procedimentos e instruções de trabalho para Controle
de Contaminação onde apropriado;
•Documentar todos os modos de falha por contaminação e
incluir no PFMEA e plano de controle;
•Monitorar o processo através das Auditorias Escalonadas de
Processo, e não conformidades incluídas como candidatas para
o Resposta Rápida;
•Ter programa de manutenção preventiva documentado para o
Controle de Contaminação
•Liderança da planta deve rever os dados de contaminação
para determinar as ações corretivas necessárias.

10.0 GERENCIAMENTO DA
CADEIA DE FORNECIMENTO
Fornecedor Fornecedor Fornecedor Entusiasmo

Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1 do cliente
Concessionária
Fornecedor
de Matéria Serviços Componentes
Prima Processam. comprados
Externo
Quais são suas expectativas de

seus Fornecedores ?
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE
FORNECIMENTO
Apresentação
1 0 . 0 ) In tro d u çã o : Pro p ó sito , E sco p o , R e sp o n sa b ilid a d e
1 0 . 1 ) B e n e fício s
1 0 . 2 ) E xp e cta tiva s
1 0 . 3 ) S e le çã o e a va lia çã o d a ca d e ia d e fo rn e ce d o re s
1 0 . 4 ) M o n ito ra m e n to d e d e se m p e n h o
1 0 . 5 ) M o n ito ra m e n to d a so lu çã o d e p ro b le m a s
1 0 . 6 ) R e su m o , D e ve m

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE
FORNECIMENTO
10 . 0 -
Introdução
• PROPÓSITO:
• ESCOPO:
• Prover processo padrão
• Aplicável a toda cadeia de
para gerenciamento de fornecimento, incluindo
todas camadas de todos os níveis, sub-
fornecedores envolvidos fornecedores de matéria
na cadeia de prima, processos externos
fornecimento. e fornecedores de
componentes comprados.
• Assegurar que todos os R E S P O N S A B IL ID A D E :
fornecedores envolvidos •Responsável:
tenham sistemas e üLíder sênior de
Compras
processos para avaliar, •Champion:
selecionar, comunicar üLíder da
expectativas e Qualidade do
requisitos, medir Fornecedor
desempenho e
desenvolver seus
fornecedores Global Purchasing and Supply Chain
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE FORNECIMENTO
10 . 1 -
Benefícios
•Apóia os esforços de melhoria contínua e cumprimento de metas

através da aplicação de princípios, métodos e processos comuns.
•Melhora os indicadores da qualidade, reduz PPM e custos de
garantia.
•Cria a habilidade para identificar onde existem problemas e as
ações necessárias para prevenir a entrada de problemas
adicionais na cadeia de fornecimento que impactam negativamente
o entusiasmo do cliente.

10 . 2 -
Expectativas
Expectativas de Qualidade na cadeia de
fornecimento :
•Desenvolvimento de um sistema de gerenciamento da cadeia de
fornecimento.
•Conformidade às diretrizes de qualidade da GM.
•Implementação das estratégias do QSB (Quality System Basics)
•Uso da metodologia GM de solução de problema (Drill Deep &
Wide).
•APQP, PPAP e PSW para o material fornecido.
•Indicadores tais como: FTQ, PPM, qualidade interna / externa.
•Melhorias contínuas movidas em direção a maiores níveis de
qualidade e menores custos.
Uma abordagem proativa !

10 . 2 - Expectativas
Estes sistemas e processos deveriam ser

•
similares aqueles que a GM utiliza com seus

fornecedores.
• Avaliações de fornecedores para:
– Novos fornecedores potenciais
– Sistemas de qualidade da manufatura
– Avaliação e melhoria contínua para Melhores Práticas
• Processo de Gerenciamento de Mudança
– Mudanças internas em processo ou produto
– Mudanças do fornecedor em processo ou produto
– Movimentação de ferramental ou mudanças de
fontes e estratégias de armazenamento
• Sistema Avançado da Qualidade
– Processo de aprovação de peças para GM e Tier 1
Requisitos
Quality• Systems TS2009
Basics rev March referentes ao Janeiro/2010
– Revisão em Português: desempenho do fornecedor.
10 . 3 – Seleção e
Avaliação
Avaliações de fornecedor :
Fornecedores potenciais :
•Todos os fornecedores novos devem ser avaliados antes de
oficializar negócios.
–O fornecedor possui sistemas implementados que
atendam a todos os requisitos do cliente?
üTais como TS-16949, Requisitos Específicos GM
•Sempre que um novo negócio estiver sendo concretizado com
seu fornecedor do qual você não disponha de histórico de
desempenho, você deverá ter:
–Um método para avaliar capabilidades daquele
fornecedor. (ex.: PSA)
–A habilidade para pesar o risco de fornecimento
com aquele fornecedor.

AUDITORIA DE AVALIAÇÃO FORNECEDOR POTENCIAL ( PSA )
( EXEMPLO )
Qualidade
Sub-
Categoria Item Risco Guia para pontuar o risco Pontos Corte Comentários
Categoria
Gerenciamento 1 O que melhor representa o 0 - Simple, sequential, easy to follow Process Flow 3 3
processo do fornecedor? 3 - Realitively good flow, but opportunities for improvement
5 - Process flow difficult to understand and follow
2 Processo formal é identificado para 0 - Supplier has demonstrated Supply Chain Protection system. 3 5
proteger gargalo da cadeia de
3 - Supplier has supply chain protection system, but needs minor enhancements.
fornecimento (MRP, KAN BAN,
5 - Supplier has supply chain protection system, but needs major enhancements.
etc.) e prove de inventario de
10 - Supplier has no supply chain protection plan in place.
segurança.
3 Fornecedor demonstra 0 - Supplier has demonstrated understanding of Process Validation. 10 10
entendimento do processo de
validação. 10 - Supplier has some Process Validation skills, but needs major enhancementsments.
20 - Supplier has no Process Validation tasks in place.
4 Fornecedor tem sistema de 5 5

0 - Supplier has demonstrated Material Identification/Traceability System.
Rastreamento de identificação de
PESE O RISCO DE
3 - Supplier has generic Material Identification/Traceability System; needs minor enhancements.
material suportado com dados
5 - Supplier has generic Material Identification/Traceability System; needs major enhancements.
atuais.
FAZER NEGÓCIOS COM

10 - Supplier has no Material Identification/Traceability System.
5 O fornecedor nivel 1 tem plano de 0 - Supplier has strong Tier 2-3-4 management systemand documentation. 20 15
UM NOVO FORNECEDOR
como fornecedores niveis 2-3-4
10 - Supplier has generic Tier 2-3-4 management system, but needs enhancements.
serão gerenciados.
15 - Supplier has generic Tier 2-3-4 management system, but needs major enhancements.
20 - Supplier has no Tier 2-3-4 management systemor experience.
6 O fornecedor tem capacidade de 0 - Supplier has demonstrated capability on Change Management enforcement. 15 10
cumprimento do gerenciamento de 5 - Supplier has capability on Change Management enforcement, but needs improvement.
mudanças por toda cadeia de 10 - Supplier has minimal capability on Change Management enforcement.
fornecimento. 15 - Supplier has no capability on Change Management enforcement,
Qualidade 7 O fornecedor utiliza um processo 0 -Documented formal audits conducted by management with immediate corrective actions 0 5
formal de auditoria escalonada nos 3 - Documented formal audits conducted and reviewed with management - needs minor improvement
seus sistemas de qualidade/
5 - Documented formal audits - not properly supported or conducted frequently enough - improvements required
manufatura.
10 - No evidence a process exists or is not supported properly
O fornecedor utiliza auditoria formal 10

8 0 - Documented formal audits conducted by "supplier quality", reviewed with their management with im
15mediate corrective actions.
focando os sistemas de qualidade /
manufatura de seus fornecedores. 5 - Documented formal audits conducted and reviewed with management - needs minor improvement
10 - Documented formal audits - not properly supported or conducted frequently enough - improvements required
15 - No evidence a process exists or is not supported properly

10 . 3 – Seleção e Avaliação
Avaliações do fornecedor :
Sistemas de Qualidade da Manufatura
Os fornecedores devem desenvolver um sistema para medir a performance

quanto aos requisitos e melhores práticas de todos os seus
fornecedores. Técnicas usadas para medir a cadeia de fornecimento
poderiam incluir uso de auditorias tais como: auditoria QSB, auditoria
PCPA, auditoria de Etiquetagem, auditorias de Processos Especiais (ex:
CQI-9 Processo Tratamento Térmico)
A cadeia de fornecimento poderia complementar os seguintes
requisitos :
•Desenvolver um sistema de gerenciamento da qualidade do seu
fornecedor com a meta de conformidade com a ISO/TS 16949 e
requisitos específicos da General Motors.
•Usar ferramentas para rastrear o atendimento aos requisitos
dos seus fornecedores estratégicos (APQP, Procedimentos gerais
GM GP-5, Drill Deep & Wide, GP-9, GP-12, Normas AIAG, etc.)
Auditoria QSB :
O foco está nas Estratégias Chave do Sistema que proporcionam uma

base sólida para assegurar qualidade do produto e processos através de
trabalho em equipe na eliminação do desperdício.
É expectativa GM dos Tiers1 terem sido auditados pelo Gate 1 e
atendimento ao Gate 3 iniciando com todos programas do ano-modelo 2010.
A expectativa é de que este requisito deve ser estendido através da
cadeia de fornecimento.

Melhores Práticas de Etiquetagem :
Todos os fornecedores da cadeia de fornecimento deveriam usar um FMEA de
Etiquetagem para entender o risco e implementar os métodos de controle
apropriados no seu sistema de etiquetagem.
Questões de etiquetagem são graves. Têm resultado em “stockout”, “downtime”

e ocasionalmente resultado em “major disruption”.
Com base no atual desempenho de PRR da GMNAO, cerca de 12% das

reclamações dos clientes formais são relacionados a questões de
etiquetagem. Materiais ou componentes com etiqueta errada, ilegível,
formato errado ou informação errada.
Prevenção em questões de etiquetagem é a chave com o pensamento de “Não

existe peça sem uma etiqueta e não existe etiqueta sem uma peça”
Uma avaliação do processo de etiquetagem da cadeia de fornecimento é

requerida para assegurar que todas as especificações são atendidas e que
os controles apropriados estão implementados.
10 . 3 – Seleção e avaliação
Melhores Práticas de
Etiquetagem : ( Exemplo )
FMEA de Etiquetagem - Prova de Erros
D D
C O E O E
Process Potential S
l Potential Cause(s) / C Current Process T R Responsibility & S
C T
R
Function/ Potential Failure Mode Effect(s) Of E
a
s
Mechanism(s) of C
U
Controls E
C
P Target Date E
C
U
E
C P
Requirement Failure V s Failure R T N Completion Actions Taken V R T N
Remove all old Containers/pallets are not free Procedure does not assign
labels from of old labels ( external AIAG responsibility for removing old
container/pallet labels) before reaching the external AIAG labels before
mfg. floor container/pallet reaches mfg.
floor
Unable to remove old external
AIAG labels
Containers/pallets are not free Procedure does not assign

of old labels ( internal labels) responsibility for removing old
before being re-introduced to internal labels before
the process container/pallet is re-introduced
to proc ess
Unable to remove old internal
labels
Generate Component labels are not Equipment downtime

component label available to the operator (no back-up system)
Lack of trained, back-up

personnel to generate
component labels
Component label is not legible Component label
or scannable contamination (e.g. dirt, grease,
torn, writing through barcode)
Equipment problems (e.g.
printer misfeed, out of ink,
misaligned)
Component label does not Database information is
contain correct information or incorrect
does not meet all QS 9000
procedures & engineering
requirements
Manual data entry to generate
component label
Apply component Component label does not Written work procedure for
label to component match component changeover is not available in
part the work cell
Similar components produced
on the same line
Component labels available for

more than one component
number in work cell

( Exemplo )
Supplier Name: Date:
PONTOS - CHAVES DA AUDITORIA Supplier DUNS No.:

Plant Location Country
Auditor (SQE):
Attendant Type: Buyer Com. Mgr Exec
Part name: Commodity: Creativity Team:
O fornecedor tem PFMEA de etiquetagem? Part number:
Drawing Date:
Model Year:
Eng. Change Level
Program:
EWO #:
Há dispositivos à prova de erros para o PPAP Level: Supplier Validation Complete: Yes No
Powertrain Part? Yes X No Safety Related Part? Yes No
processo de Etiquetagem? Audit Status: Initial Follow Up
O fornecedor libera/preenche etiquetas 1. Does supplier have Labelling FMEA; is it acceptable, does it corresponds to PCP, PFMEA? L *
antecipadamente? (armazenando ou burlando o

2. Is the Labelling FMEA a living document?
3. Are controls in place to address high RPN’S, if not, are there plans to do so, this includes,
Control instructions as well?
sistema para produzir a etiqueta antes da 4. Is error proofing present in suppliers labelling process, if not, what are the plans to do so?
5. Does PFD include Labelling process? *
necessidade) 6. Are there work instructions for the labelling process?
As etiquetas finalizadas atendem aos 7. Do the operators understand the work instructions; are they present on the floor?
*
requisitos da GM? 8. Are the work instructions sufficient to run the job properly, when were the work instructions last
updated? *
9. Are all “Current Controls” listed on the Labelling PFMEA detailed on the Control Plan? *
O sistema de etiquetagem do computador é 10. Is the supplier making labels up ahead?

11. Does the supplier have controls in place to address handling of labels, WIP, In-Process,
*
*
protegido por senha de acesso? Finished Goods?

12. Has supplier had repeat issues for labeling, such as, mixed stock, wrong labels, wrong *
quantities, have they participated in a labeling workshop, if not, are there plans to do so?
Existe backup para prevenir a elaboração de 13. Have supplier went back in labelling FMEA and addressed failures in system, from warranty, *
etiquetas manuais ou de etiquetas antigas

PRR’S, customer concerns, etc.
14. Does material handling and packaging handle protect damaged parts, as well, proper
serem geradas?
labelling.
15. Does supplier have a PM of labelling equipment; this includes error-proofing technologies as *
well?
As questões de etiquetagem são comunicadas e o 16. Does a tracking matrix exist for labelling issues, PRR’S, customer concerns, exist, including
short shipping, mixed stock.
*
PFMEA atualizado? *
*
17. Is the tracking matrix on the floor and updated, and in all proper locations associated with *
Tem havido questões de etiquetagem com seus

issue of labelling?
18. Are problems communicated to the floor on labelling issues? Does management drive actions *
to correct labelling issues? Are customer concerns posted?
fornecedores e eles têm sido auditados? 19. Are actions taken assigned properly and do they understand their roles?
20. Does supplier pass information on to other shifts in regards to labelling issues, what shift has
*
*
more labelling issues (review PRR’S).
21. Is training been provided for labelling, is it documented and posted? *
22. Has Labelling FMEA and all other paperwork been updated?
Approved Need Documentation X Not Approved Follow-up Audit Date:
Auditors Comments:

Processos especiais :
Todos os fornecedores da cadeia de fornecimento devem avaliar o
fornecedor de processos onde se aplicam as Avaliações de Processos
Especiais AIAG: CQI-9 Sistema de Tratamento Térmico, CQI-11 Sistema de
Galvanoplastia, e CQI-12 Sistema de Acabamento Superficial.
Estes documentos especificam requisitos de processo para uma organização

ou seus fornecedores que realizam os processos aplicáveis, os quais
necessitam:
•Demonstrar a habilidade de prover consistentemente produto

que atenda o cliente e os requisitos regulamentares
aplicáveis, e
•Melhorar a satisfação do cliente através de aplicação
efetiva do sistema incluindo processos para uma melhoria
contínua.
•
Estas avaliações são aplicáveis aos locais onde são processadas para o
cliente as peças
Quality Systems para
Basics produção e / ou serviço para toda
rev March 2009 – Revisão em Português: Janeiro/2010
a cadeia de
fornecimento automotiva.
10 . 3 – Seleção e avaliação
Processos
Especiais :
Estas
Avaliações de
Processos
Especiais
estão ( CQI - 9 Exemplo de
disponíveis no Avaliação de Tratamento
AIAG Térmico )

AUDITORIAS ESPECÍFICAS DE PRODUTO E PROCESSO ( Exemplo )
GPSC Supplier Quality GM 1960-B
Process Control Plan Audit Summary Sheet GM 1927-16
Date:
Supplier Name: Supplier Phone:
Mfg. DUNS: Plant Location & Country:
Auditor: (SQE, SQI) Auditor Phone:
Auditor: E-Mail: GM Division:
Part Number (s): Part Name:
Drawing Date: EWO #: / ODM # Eng. Change Level:
PPAP/Interim/Benestare Status: Model Year: Program
Creativity Team: Commodity:
Auditoria do Reason For Audit:
Type of Audit:
Future
Initial
Launch
Follow Up
Current Partial Other
Run at Rate (GP9 Attachement B)

Safety Related Part ?
Product Validation/Qualification Complete:

Yes
Yes
No
No
N/A
N/A
Plano de Driver of Audit: APQP Confirmation
Top Focus
Mgmt. Request
CSL-1
Plant Request
CSL-2
Run @ Rate
Major Disruption
CPIP/Warranty
Shutdown/Start Up Audit
Controle de
Component Check Plan Critical Fastner (D02) D/PFMEA DD&W Other
Focus of Audit: Part / Assembly Line /Cell Operation / Machine Complete Mfg. System Quality System- Ongoing Documentation
Approved Approved, but need Documentation Not Approved Follow-Up Audit Date:
Processo TECHNICAL INFORMATION AVAILABILITY

1. Are actual drawings availabe at production facilty with the latest change level?
Yes No N/A Comments
(PCPA)
2. Does the supplier have the final customer approved drawing?
3. Is the print complete (Tolerances, GD&T, Correct Datums, KPCs, etc.)?
4. Are all technical regulations/CTS/SSTS available?
5. If supplier is design responsible, has DFMEA been used to develop the PFMEA?
QUALITY SYSTEM DOCUMENTATION
6. Is a Process Flow Diagram available?
7. Does the Process Flow Diagram include receiving?
8. Does the Process Flow Diagram include rework?
9. Does the Process Flow Diagram include scrap?
10. Does the Process Flow Diagram include gauging/inspection?
11. Does the Process Flow Diagram include shipping?
12. Does the Process Flow Diagram include labeling and Part ID at receiving, WHIP,
finished good and shipping areas?
Folha resumo
13. Is there a PFMEA available?
14. Is the PFMEA acceptable (RPNs, numbers match Process flow and include
KPCs/PQCs/KCCs)?

10 . 4 – Monitoramento de desempenho
Todos os fornecedores da General Motors devem ter uma abordagem

compreensiva e documentada para gerenciar sua base de
fornecimento:
•Classificação dos fornecedores chaves
•Sistema de classificação para os indicadores chaves
•Sistema para direcionar questões do fornecedor
•Emissão de solicitações de ações corretivas
•Processo documentado para melhoria do fornecedor
•Controle das características pass through
O gerenciamento da cadeia de fornecimento deve incluir
atualizações no seguinte:
•Questões do fornecedor e respostas
•Desempenho inaceitável do fornecedor frente as
expectativas
•Atuais atividades de qualidade do fornecedor
O time do workshop poderia

discutir como definir um
fornecedor chave
10 . 4 – Monitoramento do desempenho
GRAFICO SIX PANEL
(Exemplo)
5
4
4
3
3
2
FR
2
PS NCP VS
1
WPO SWI (SOS) OI(JES)
1
MGC SOT EPV LPA Risk Contam SCM MC WS 318
( Exemplo )

( Exemplo )
Supplier Metrics
Supplier Quality
Shipping (open)
CARs (6 Month)
Supplier Audit
PPM (6 Month
Overall Status
Date of Last
Controlled
TS 16949
QS 9000
Rolling)
Score
Visit
Supplier Location Contact Contact Number
Y ACB Detroit, MI Bill Smith 888.888.8888 G G Y G Y
G ZXW Cleveland, OH Debra Jones 999.999.9999 G G N/A N/A G 11/10/2008
R MNO PONTIAC, MI Kathy West 555 555 5555 R R N/A R R
R Below m inim um requirem ent or requirem ent not initiated
Y Im provem ent or not com plete
G Meets requirem ents or Com plete
N/A Not Applicable

10 . 5 – Rastreamento da Solução de Problema
Todos os fornecedores da General Motors devem demonstrar uma abordagem
sistemática e disciplinada para solução de problema. Isto se aplica a
todos os níveis na cadeia de fornecimento.
No mínimo, a análise da causa raiz incluirá uma análise 5 Porquês para

direcionar a causa raiz técnica. Outras ferramentas tais como Espinha
de peixe (Ishikawa), É-Não é, também são aceitáveis. A finalidade é
demonstrar disciplina na aplicação do método(s) de análise prescrito
ou preferido.
O próximo nível, Drill Deep & Wide ou também conhecido como 5 Porquês x
3 vezes, deve ser usado através da cadeia de fornecimento para determinar
porquê o sistema falhou. (ref. Resposta Rápida)
1.Porque o planejamento de processo atual falhou em prever o

defeito?
2.Porque o processo atual permitiu o defeito ter acontecido?
3.Porque o método de controle atual não detectou ou evitou o
defeito de ser enviado?

10 . 6 – Resumo , Devem
A GM espera que você, como fornecedor, utilize um sistema que gerencie
seus fornecedores da mesma forma usada pelos seus clientes para gerenciar
você.
As organizações devem :
•Gerenciar seus fornecedores usando uma abordagem sistemática
documentada.
•Utilizar ferramentas de gerenciamento em seus fornecedores para:
üAvaliar conformidade e auditar atividades do fornecedor quanto
aos requisitos bem como medir as diferenças com as melhores
práticas realizando:
– Avaliação dos Fornecedores Potenciais (PSA), Auditoria
QSB, Auditoria de Etiquetagem, Auditoria de Processos
Especiais AIAG, Auditoria Drill Deep & Wide.
üMonitorar desempenho do fornecedor contra metas estabelecidas;
üTer um sistema para rastrear respostas as questões verificando
a abordagem sistemática e disciplinada para a solução de problema
com uso
Quality Systems derevferramentas
Basics para determinação daGlobal
March 2009 – Revisão em Português: Janeiro/2010
causa raiz.
Purchasing and Supply Chain
11 . 0
Gerenciamento
de Mudanças

GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS
Apresentação
1 1 . 0 ) In tro d u çã o : Pro p ó sito , E sco p o , R e sp o n sa b ilid a d e
1 1 . 1 ) B e n e fício s
1 1 . 2 ) Pro ce sso d e m u d a n ça
1 1 . 3 ) Pro ce sso co rrid a p ilo to d e p ro d u çã o ( P T R )
1 1 . 4 ) Pro ce sso d e a rm a ze n a m e n to ( b a n kin g )
1 1 . 5 ) Pro ce sso d e d e svio ( b y -p a ss)
1 1 . 6 ) R e su m o , D e ve m

G E R E N C IA M E N T O D E M U D A N Ç A S
1 1 . 0 - In tro d u çã o
ESCOPO:
•
•
PROPÓSITO: • Mudanças que podem
• Ter um sistema para afetar o produto final
gerenciar todas mudanças de • Máquinas e sistemas que
processo da planta tenham sido aprovados pelo
• Mudanças planejadas cliente.
• Mudanças não • Estações manuais e
planejadas automatizadas dentro da
(Emergência) planta.
• Estabelecer um processo • Controlado através de um
comum de corrida piloto com Processo de Controle de
comunicação padronizada, R E S PDocumento.
O N S A B IL ID A D E :
revisões de disponibilidade e • R e sp o n sá ve l:
de qualidade. üG e re n te d e
• Definir requisitos mínimos O p e ra çõ e s
para desvio dos processos de üG e re n te d e
produção existentes. M a n u fa tu ra / E n g e n h a ria
• Implementar um processo üG e re n te d a
de armazenamento Q u a lid a d e
controlado.
11 . 1 -
Benefícios
•Melhora a comunicação e conscientização em toda a
organização em relação a ações tomadas que possam criar
condições fora de controle;
•Designa responsabilidade e processo para comunicação e
condução das corridas piloto de produção.
•Melhora a qualidade das peças armazenadas.
•Proativamente define e aprova métodos de processo /
controles para desviar e retornar para o processo de produção
existente.
•Assegura uma abordagem sistemática para todas as mudanças
em processos aprovados pelo cliente.

11 . 2 – Processo de
Mudança
Todos fornecedores devem ter um procedimento para Mudanças em
Processos da Planta :
•Mudanças deveriam ser documentadas utilizando um formulário de
mudança em processo da planta (referencia exemplo PPCR da
Powertrain).
•Todos formulários de mudança de processo devem ser controlados
através de Processo de Controle de Documentos.
•O procedimento deve cobrir tanto as mudanças Planejadas como as
de Emergência (Tipicamente modificações temporárias em processo /
trabalho padrão devido situações não planejadas, como “downtime”,
“stockout”, retrabalho autorizado pelo cliente, flutuações de
programa, etc.).
•
O propósito da Solicitação de Mudança de Processo da Planta
( PPCR ) é para :
•Manter um registro de todas mudanças que podem impactar o
produto final.
•Rastrear mudanças no sistema que podem ter um impacto negativo
noSystems
Quality processo mas
Basics, rev Marchnão
2009 –necessàriamente na qualidade do produto final.
Revisão em Português: Janeiro/2010
•Assegurar que todos envolvidos tenham conhecimento das mudanças
dos requisitos e tenham informações para controlar as condições

fora do padrão.
11 . 2 – Processo de Mudança
( continuação )
As solicitações de mudança de processo (PPCR) são necessárias
para qualquer mudanças de hardware ou software que possam afetar:
• Custo final da peça
• Confiabilidade da máquina / sistema
• Capabilidade da máquina / sistema
• Instruções de trabalho
• Material de treinamento
• Procedimentos de manutenção
Exemplos de algumas solicitações de mudanças que requerem PPCR
poderiam incluir :
• Modificações nos procedimentos de calibração
• Instruções de operação
• Metas de setup de máquina
• Mudanças no plano de controle de processo
• EWO’s aprovados

( continuação )
Formulário de Solicitação de Mudança em Processo da ( EXEMPLO )
Fábrica
Rev. Date: 10/5/07Rev. Date: 10/5/07

PLANT SECTION 3: DETERMINE WHIC
CHECK ANY ITEMS THAT MAY BE (ALL SHA
SAFETY: INFORMATION
SECTION 1: BACKGROUND
GUARDING
MANUFACTURING:
PART NAME(S) IMPACTEDMAINTENANCE
MANUFACTURING ENGINEERING:
PROCESS ROUTING
TOOLING AND DRAWINGS
PROCESS CONTROL PLAN
ERROR PROOFING
MODEL YEAR AND APPLICATION
TOOLING ENGINEERING: Global Purchasing and Supply Chain
CUTTING TOOLS & DRAWI

continuação )
(Diretrizes sugeridas para o Processo de Gerenciamento
de Mudanças :
•Qualquer um pode iniciar uma solicitação de mudança
(PPCR).
•Um processo de controle de documentos rastreia todas as
solicitações de PPCR abertas e fechadas.
•Um processo é definido para designar um Líder de
Mudança para cada PPCR.
•Define o tipo da mudança e que sistemas são impactados.
•Determina quais grupos funcionais são envolvidas com a
mudança
•Antes da implementação, a gerência deve aprovar a
mudança.
•Após implementação, o líder da mudança deve assinar e
datar a seção pós-implementação e documentar o breakpoint.
•Após todas as questões abertas serem resolvidas /
fechadas, a gerência deve assinar a seção de aprovação
finalBasics
Quality Systems . rev March 2009 – Revisão em Português: Janeiro/2010
FLUXO DO PROCESSO PPCR
1 11.
. OINITIATOR
IniciadorCOMPLETES
completa seção
PPCR1 do formulário
FORM SECTIONPPCR e seleciona
1 AND o líder da
SELECTS CHANGE LEADE
mudança
22.
. OCHANGE
líder daLEADER
mudançaCOMPLETES
completa a seção 2 2.
SECTION
2 33.. OINITIATOR
iniciadorOBTAINS
obtém numero
PPCR para o PPCRNUMBER
TRACKING para rastreamento, com o
FROM MANUFACTURING
escriturário
ENGINEERINGdaCLE Engenharia
RK de Manufatura
44.. ÉIS para a mudança proposta

THE PROPOSED CHANGEseguir
TO GOatravés
THROUGHdo Sistema
CHANGECMP (Processo dePROCE
MANAGEMENT
Gerenciamento
(CMP) SYSTEMde ORMudança
REMAIN) ou mantida
IN PPCR no sistema PPCR?
SYSTEM?
3 4D
4A. O formulário PPCR é revisado com o Time de Foco Manufatura. (PDT/CIT)
4A. THE PPCRaFORM
direcionará IS REVIEW
mudança atravésED
do WProcesso
ITH MFG.de
FOCUS TEAM (PDT/CIT).
Gerenciamento PDT/CIT
de Mudança (CMP)
W ILLque
até GUIDE
sejaTHE CHANGE
ACEITO THROUGH CMP UNTIL IT IS EITHER ACCEPTED OR
ou REJEITADO
REJEITADO
REJECTED REJECTED.
CMP 4B O PDTTHE
/CIT PDT/CIT
Aprovou APPROVED
ou RejeitouOR
a REJECTED
Mudança? THE CHANGE?
4 4A 4B 4B.. HAS
PPCR APROVADO
APPROVED 4C.
4C . OTHE PDT/CIT
líder LEADER
do PDT NOTIFIES
/CIT notifica THE CHANGE
o líder LEADE
R OF
da mudança APPROVALou
da Aprovação ORRejeição
REJECTION.
5 4C 4D. O processo de mudança é interrompido

4D. THE CHANGE PROCESS IS STOPPED.
5. CHANGE
5. O líder da mudança
LEADER determina asTHE
DETERMINES pessoas / departamentos
APPROPRIATE apropriados requeridos
PERSONS/DEPARTMENTS REQUIRED TO
para implementar a mudança e completar a seção 3 do formulário
IMPLEMENT THE CHANGE AND COMPLETES SECTION 3 OF PPCR FORM.XLS. PPCR
REJEITADO
REJECTED
6. IS
6. O líder da mudança
CHANGE LEADER éABLE
competente
OB para
TO TAIN obter assinaturas
APPROVAL SIGNATURESdeFROM
aprovação
EACH de cada
DESIGNATED
6 6A departamento designado?
DEPARTMENT?
APROVADO
APPROVED
6A. IF ANY SIGNATURE CANNOT BE OBTAINED, THE CHANGE PROCESS STOPS. ALL OTHER
DEPARTMENTS CONTACTED IN SECTION 3 OF PPCR FORM.XLS MUST BE NOTIFIED OF THE
Quality
7 Systems Basics rev March 2009 – Revisão em Português: Janeiro/2010
REJECT.
7. CHANGE LEAD Global W
E R REVIEW S PENDING PROCESS CHANGE Purchasing
ITH HIS/HERand SupplySUPERVISOR
GENERAL Chain
OR SUPERINTENDENT (SEE SECTION 3 OF PPCR FORM.XLS).
8. DOES THE CHANGE LEADER ACQUIRE W RITTEN DIRECTION TO PROCEED W ITH CHANGE
STOP
FLUXO 6DO REJECTED
PROCESSO6A
PPCR ( CONTINUAÇÃO
6. IS CHANGE ) OB
LEADER ABLE TO TAIN APPROVAL SIGNATURES FROM EACH DESIGNATED
DEPARTMENT?
APROVADO
APPROVED
6A.
6A IF ANY
. Se SIGNATURE
alguma CANNOT
assinatura BE OBTAINED,
não puder ser obtidaTHE
, oCHANGE
processoPROCESS STOPS.
de mudança para. ALL OTHER
Todos os outros
departamentos
DEPARTMENTScontatados
CONTACTED naINseção 3 do3 formulário
SECTION PPCR devem
OF PPCR FORM.XLS serBEnotificados
MUST NOTIFIED OF daTHE
Rejeição
7 REJECT.
77.. OCHANGE
líder da mudança
LEAD revisa
ER REVIEW as pendências
S PENDING PROCESS do Processo
CHANGE W deITH
mudança com
HIS/HER seu / sua
GENERAL supervisor
SUPERVISOR
geral ou superintendente
OR SUPERINTENDENT ver seção3 3OFdoPPCR
(SEE(SECTION formulário PPCR)
FORM.XLS).
PARE 88.. ODOES

líderTHE
da CHANGE
mudança LEADER
obteve direcionamento
ACQUIRE W RITTENpor escrito
DIRECTION TOpara prosseguir
PROCEED com mudança
W ITH CHANGE
STOP outras instruções
((OTHER , seção 4 PPCR 4LOG ), do seu / sua supervisor geral ou superintendente
INSTRUCTIONS, SECTION PPCRLOG.XLS) FROM
HIS/HER GENERAL SUPERVISOR OR ,
8 8A endossado com assinatura
SUPERINTENDENT, bloco
ALONG (W de assinaturas
ITH SIGNATURE , seção 5A
(SIGNATURE do formulário
BLOCK, SECTION 5APPCR
OF)?PPCR FORM)?
8A
8A. Se DIRECTED
. IF a direçãoTO
for
NOT não prosseguir
PROCEED, Pare . Notificar
STOP.: NOTIFY todas as
ALL CONCERNED partes (SECTION
PARTIES envolvidas (seção
3 OF PPCR3
PROSSIGA do formulário
FORM.XLS) PPCR
W ITH ), com FOR
REASON a razão para REJECTION.
CHANGE a rejeição da mudança
PROCEED
9 99.. OCHANGE
líder da mudança
LEADER, , juntamente
ALONG comPARTIES
W ITH THE as partes envolvidas
NAMED designadas
IN SECTION na FORM.XLS,
3 OF PPCR seção 3 do
formulário PPCR implementa
IMPLEMENTS PROCESS CHANGE a mudança de processo
10. CHANGE
10. O líder LEADER
da mudança registra
RECORDS THE a DATE
data THE
da implementação da mudança
PROCESS CHANGE no formulárioON
W AS IMPLEMENTED PPCR
THEe na
10 folha PPCR Log Sheet ( PPCRLOG . XLS ver seção 5B)
PPCR FORM (PPCR FORM.XLS) AND ON THE PPCR LOG SHEET (PPCRLOG.XLS,ESE SECTION 5B).
11.
11.CHANGE
O líder LEADER ATTACHES
da mudança anexa aAPPLICABLE W ORK SHEETS
folha de trabalho ANDeFORWARDS
aplicável COMPLETED
envia o formulário PPCR
PPCR
11 FORM TO GENERAL
completado para o SUPERVISOR OR SUPERINTENDENT
Supervisor Geral FORpara
ou Superintendente FINAL APPROVAL.
aprovação SECTION
final. seção 5B
5B
(PPCRLOG.XLS)
(PPCRLOG.XLS)
12. CHANGE
O líder LEADER
da mudança entrega a viaCOPY
original da aprovação
APPROVEDfinal
PPCRdo
TOPPCR
MFGpara o
12 12.
escriturário da
GIVES ORIGINAL
Engenharia de Manufatura
OF FINAL ENGINEERING
CLERK.

11 . 3 – Processo Corrida Piloto de Produção
( PTR )
Os fornecedores devem estabelecer e utilizar um processo
definido de corrida piloto de produção ( PTR ) que proporcione os
seguintes elementos para assegurar sucesso na execução :
•Comunicação e Documentação padronizada
•Revisões da disponibilidade para execução
•Revisões de Qualidade antes e depois da mudança
Elementos - chaves de um processo PTR efetivo :

•Um PTR é um tryout limitado, controlado e contido de
produção utilizado para avaliar uma mudança antes da
implementação total na produção.
•O PTR confirma a manufaturabilidade da mudança dentro do
ambiente normal de produção.
•O PTR não é um substituto ou extensão do processo de
validação do produto.
•Um procedimento escrito e o fluxograma devem definir o
processo e os requisitos do PTR.
11 . 3 - Processo Corrida piloto de produção ( PTR )
( Continuação )
•Deve ser utilizado um formulário de comunicação para
documentar cada etapa do processo e registrar todas as aprovações
e resultados.
Seções sugeridas para o Formulário de Comunicação de Corrida

Piloto de Produção :
•Solicitação e informação da corrida piloto pelo Líder da
mudança
•Decisão e aprovação para conduzir a corrida piloto de produção,
pelo time principal.
•Contatos com cliente
•Decisão dos requisitos do cliente/interno da corrida piloto de
produção
•Aprovação da disponibilidade para corrida piloto de produção
•Revisão e aprovação interna do resultado da corrida piloto de
produção
•Avaliação da corrida piloto de produção pelo cliente
Formulário de Corrida Piloto de
Produção ( EXEMPLO )
Metade superior do formulário Metade inferior do
formulário

11 . 4 – Processo de armazenamento
( banking )
•Todos os fornecedores devem desenvolver um procedimento para a
identificação, proteção e recuperação de peças quando armazenadas
por longos períodos de tempo. Alguns exemplos de onde poderiam
ser requeridos são:
–Transferências de negócios (BTAB - Movimentação de
ferramental);
–Mudanças de engenharia;
–Reforma de ferramental;
–Paradas programadas da fábrica;
•Responsabilidade organizacional para o processo de
armazenamento:
–Gerente de Materiais: Implementação do processo,
execução e rastreabilidade do material;
–Gerente de Operações: Embalagem protetiva e estocagem
apropriada;
–Gerente da Qualidade: Processos de Controle de
Qualidade. Global Purchasing and Supply Chain
11 . 4 – Processo de armazenamento ( banking )
( Continuação )
Diretrizes para o processo de Armazenamento

•Todo material armazenado deve ser colocado no
container aprovado ou embalagem designada para o
material específico.
•Containeres de estocagem devem ter etiquetagem
clara (data, no. do lote, etc.) nos múltiplos lados.
•Deve ser seguido o processo FIFO.
•Local do material estocado deve ser livre de
vazamentos de água, vazamentos de óleo e qualquer
outra propriedade ambiental danosa (umidade,
temperatura, etc.) que pode causar não-conformidades ao
produto (Ex: ferrugem, contaminação, mofo, distorção ).

( Continuação )
Diretrizes para o processo de Armazenamento

•Todo material armazenado deve ser protegido. Por
exemplo – vedar com materiais de embalagem: inibidor
de vapor corrosivo (VCI)
•Devem ser realizadas Auditorias Escalonadas
semanais para assegurar que o processo é seguido.
•Devem ser registradas todas as pendências das
Auditorias Escalonadas e ações corretivas
implementadas.
•Requisitos de Qualidade devem ser estabelecidos e
seguidos para todos os materiais armazenados antes do
embarque.

( Continuação )
Lições Aprendidas / Melhores Práticas
•Nunca utilizar divisores de madeira quando estocar
produto acabado em armazéns. A madeira pode adicionar
umidade ou pode reagir negativamente com determinados
metais e causar danos permanentes, como a ferrugem.
•É recomendado aplicar manualmente solução preventiva de
ferrugem nos componentes manufaturados em aço antes da
colocação nos sacos inibidores de vapor corrosivo. Este é
mais essencial quando o produto final é estocado em
ambiente de alta umidade e alta temperatura.
•Lavadoras de peças deveriam usar químicas anti-
corrosivas.
•Proteção contra calor, umidade, variação térmica.
•Entrega de viagem longa deve ser considerada na proteção
do material.

11 . 5 ) Processo de desvio ( By -
pass )
A qualquer momento em que o processo é modificado em relação ao
plano de controle documentado aprovado, os fornecedores devem
estabelecer um procedimento de controle do processo by-pass que:
•Define os requisitos mínimos para desvio de um processo
de manufatura existente.
•Define requisitos mínimos para verificação do processo
original quando estiver em desvio;
Exemplos de quando um processo de desvio pode ser requerido:
• Falhas na ferramenta de torque;
• Alguma operação de backup fora do fluxo normal de
processo;
• Prova de Erros ou dispositivos que estão desligados;
• Qualquer retrabalho temporário para retornar com a
peça para a especificação.

11 . 5 ) Processo de desvio ( By - pass ) ( Continuação )
O procedimento do Controle do Processo de desvio deveria

incorporar o seguinte:
•Os métodos/controles do processo definidos para um
desvio de um processo de manufatura são aprovados pelo
Gerente de Operações (dono do processo), o Gerente de
Engenharia e o Gerente da Qualidade.
•Uma lista dos processos aprovados para desvio são
mantidos através do Processo Controle de Documentos.
•O PFMEA e o Plano de Controle incluem o processo de
desvio.
•Instruções do Trabalho Padronizado são estabelecidas
para o processo de desvio.
•Um formulário de comunicação é afixado em cada ponto
de desvio ativo.

11 . 5 ) Processo de desvio ( By - pass ) ( Continuação )
O monitoramento e controle do processo de desvio deveria ser

mantido com as seguintes diretrizes:
•Um formulário de desvio do processo de manufatura é
desenvolvido e usado para rastrear cada processo que está
no procedimento de desvio.
•O formulário backup e o plano de ação para cada desvio
ativo de processo são revisados nas reuniões diárias -
Resposta Rápida .
•A iniciação e finalização de breaking points são
registrados.
•Uma auditoria Escalonada de Processo é desenvolvida para
cada processo sob desvio.
•Operadores que realizam o processo sob desvio são
treinados e certificados.
•Antes de retornar ao processo original, depois do desvio,
os parâmetros de processo e os ajustes são verificados e
uma quantidade preestabelecida de peças são validadas.
•O Gerente de Operações aprova o retorno ao processo
original.
( EXEMPLO )
Formulário suporte
do processo de
manufatura
Este formulário é um
registro que
documenta :
•breakpoint da
entrada e saída
do processo de
desvio .
•Identifica
ferramental ,
inspeção e
requisitos de
auditoria

11 . 6 ) Resumo , Devem
As organizações devem :
üEstabelecer e manter um Processo de Controle de
Documentos.
üTer um procedimento de Mudança de Processo da Planta.
qCobre mudanças planejadas e emergenciais.
qUtiliza um formulário de mudança de processo.
qMantém um registro de todas as mudanças de
processo.
üEstabelecer um procedimento proativo de controle de

desvios de Processo.
qDefine requisitos mínimos para desviar e retornar
num processo de manufatura aprovado.
üUtilizar um procedimento definido de Corrida Piloto de

Produção.
üImplementar um processo de armazenamento para
controlar e proteger todo material armazenado.

ESTRATEGIAS CHAVE
1 . Resposta Rápida
ØProcesso de Resposta Rápida
ØSolução de Problemas
ØLições Aprendidas
2 . Controle Produto Não - Conforme
3 . Estação de Verificação
4 . Operações Padronizadas
ØOrganização do Local de Trabalho – os 7 Sem “Major Disruptions”
Desperdícios
Sem PRR’s
ØInstruções de Trabalho Padronizadas – FTP
ØInstruções do Operador – FET
ØGestão de Dispositivos de Controle da + 0 PPM’S
Manufatura
5 . Treinamento Padronizado do Operador = Qualidade de Classe Mundial
6 . Verificação do Dispositivos á Prova de Erros
7 . Auditorias Escalonadas de Processo
8 . NPR - Redução de Risco
9 . Controle de Contaminação
10 . Gerenciamento da Cadeia de Fornecedores
11 . Gerenciamento de Mudanças

WORKSHOP

ITEMS DA AGENDA DO WORKSHOP
O Tempo do workshop é valioso. Favor evitar gastar tempo de
trabalho do grupo para outros assuntos.
Se o grupo precisa de recursos externos (RH, EI, etc.), contatar os

que podem ajudar. Contatar o instrutor do workshop ou o
responsável.
Os resultados serão entregues para a Alta Gerência da empresa

durante o segundo dia do treinamento. Usar isto como oportunidade
para melhorar os procedimentos já existentes e atingir todos
requisitos para cada estratégia apresentando cada idéia do time.
As apresentações são pontos de início e vão precisar mais

desenvolvimento pelos colaboradores e gerencia à medida que são
implementados.
Resultados que não podem ser completados durante a reunião de

fechamento, devem ser incluídos no Plano de Ação - QSB.

FORMANDO OS TIMES DO WORKSHOP
Formar times de três a cinco pessoas quando possível.

Segue sugestões como juntar as estratégias e determinar os times:
REDUÇÃO DE RISCO Engenheiros de Manufatura ,

VERIFICAÇÃO À PROVA DE ERROS Manutenção, Operadores,
CONTROLE DE CONTAMINAÇÃO Supervisores, Auditores/Qualidade
TREINAMENTO DO OPERADOR Supervisores, Operadores,

OPERAÇÕES PADRONIZADAS Treinamento ou RH,
PRODUTO NÃO CONFORME Engenheiros da Engenharia,
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE Engenheiros de Qualidade
FORNECIMENTO
AUDITORIAS ESCALONADAS Gerente de Operações ,

ESTAÇÃO DE VERIFICAÇÃO Gerente da Qualidade,
RESPOSTA RAPIDA Operadores

TIMES DO WORKSHOP – DOCUMENTOS A SEREM
FORNECIDOS
Rever a apresentação e determinar se todos os DEVEM estão sendo atualmente
cumpridos pelo seu Sistema.
–Existe um formulário? Como os requisitos são documentados?
–Como os requisitos são rastreados e analisados?
–A Gerência está revisando os resultados?
–Como os resultados são comunicados para os colaboradores? Os
resultados são expostos ? Os resultados estão sendo discutidos
nas Reuniões de Trabalho?
–O requisito foi incluído no processo da QS 9000?
Desenvolver sugestões para formulários, métodos de rastreamento, cronograma
de revisão gerencial e responsabilidades de comunicação.
Desenvolver uma “lista do fazer” ou use o formulário do ‘Plano de Ação’ para

iniciar a listagem de ações requeridas para implementar as estratégias.
Como uma equipe, decidir como e quem vai apresentar as idéias do time.

AGENDA DA APRESENTAÇÃO DO WORKSHOP
•Apresentar cada membro do time;

•Explicar a estratégia a ser apresentada;
•RESUMIDAMENTE descreva os requisitos e o seu status: atendido,
parcialmente atendido e não atendido;
•Apresentar suas sugestões: Formulários, Métodos de Rastreamento,
etc.
•Apresentar sua “lista do fazer” ou ”itens de ações”;
•Perguntar por dúvidas ou comentários.
NOTA: A apresentação para cada estratégia deve durar aproximadamente 10

minutos.

GM - 1927-36 - QSB - 121049 - 01042009144034 - Portugues01 - Feb - 2010

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Quality Systems

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