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GESTION DE LA

FORCE DE VENTE
L'IMPORTANCE DE LA FORCE DE VENTE
DANS LA STRATÉGIE MARKETING DE L'ENTREPRISE

MOYENS ALLOUÉS.
EN FRANCE > 700.000 PERSONNES MÉTIER DE VENDEUR

COÛT DE LA FV ≈ 15 % DU CA DES ENTREPRISES , % > À LA PART DU BUDGET


DE COMMUNICATION

SELON UNE LES ENTREPRISES INVESTISSENT EN


ENQUÊTE MOYENNE 6 FOIS PLUS D'ARGENT DANS
RÉALISÉE EN LEUR FORCE DE VENTE QUE DANS LEUR
FRANCE, EN 1982 PUBLICITÉ.

UNE ÉTUDE RÉALISÉE COÛT DE LA F V ≈ 17,5 % DU C A POUR


AUX ETATS-UNIS LES COMPAGNIES D'ASSURANCES
IMPORTANCE DE LA FORCE DE VENTE
DANS CERTAINS
LA FV COMMENCE À PERDRE DE
PAYS
SON IMPORTANCE
DÉVELOPPÉS

CAUSE

DÉVELOPPEMENT DU MARKETING
LE CLIENT SE SERT SEUL
DIRECT
SANS AUCUN INTERMÉDIAIRE
VENTE EN GRANDS MAGASINS
ex: PRODUITS DE GRANDE
ex : LIBRE SERVICE
CONSOMMATION
SELF SERVICE

MAIS
VENDEURS INDISPENSABLES POUR LA VENTE DE PRODUITS INDUSTRIELS

CAUSE
VENTE STRATÉGIQUE INTERVENTION D’UN NOMBRE
IMPORTANT DE DÉCIDEURS
LA FONCTION
COMMERCIALE
DU MONDE DE LA VENTE
AU MANAGEMENT DES VENDEURS

-ORGANISER SA FORCE DE VENTE


- RECRUTER SA FORCE DE VENTE
- DIRIGER SA FORCE DE VENTE
- ANIMER SA FORCE DE VENTE
- CONTRÔLER SA FORCE DE VENTE
- SYSTÈME D'INFORMATION.
INSÉRÉE DANS LA DÉMARCHE
MERCATIQUE ,CERTAINS LA CONSIDÈRENT
COMME
LA 5EME VARIABLE DU PLAN DE MARCHÉAGE

LA VENTE A ÉVOLUÉ DANS SES


MÉTHODES ET SES CONTENUS
POUR DEVENIR UNE
VÉRITABLE RELATION DE
PARTENARIAT
LA FONCTION COMMERCIALE

UNE FONCTION TRANSVERSALE


LES VENDEURS ,MAIS ENCORE?
FAIRE DU COMMERCIAL, EST-CE VENDRE?
ECHANGE ECONOMIQUE OU ECHANGE DE VALEUR?

UNE FONCTION D’INTERFACE

« ENSEMBLE DES PROCESSUS ,ACTIVITES ET


COMPORTEMENTSDES ACTEURS CONTRIBUANT A
VALORISER DURABLEMENT LA RELATION ENTRE
L’ENTREPRISE ET SES DIFFERENTS INTERLOCUTEURS
SUR LES MARCHES ACTUELS ET A VENIR »
DE QUEL MANAGEMENT PARLE-T-ON?

RELATION DU DIRIGEANT MISE EN ŒUVRE DE LA


OPERATIONNEL AVEC LES STRATEGIE
ACTEURS AYANT EN CHARGE GESTION DE L’ACTIVITE
L’INTERFACE AVEC LE COMMERCIALE
MARCHE
LE MANAGEMENT COMMERCIAL
LES 3 NIVEAUX
MANAGEMENT DES COMMERCIAUX
MANAGER FAIRE REUSSIR
BUSINESS
ENJEU

DEVELOPPEMENT
ENJEU
LE MODELE MANAGERIAL
QU’EST-CE QUE VENDRE?
OBJECTIF OBJECTIF
QUALITATIF QUANTITATIF

AMÉLIORATION DE LA SEUIL DU CHIFFRE D'AFFAIRES


NOTORIÉTÉ DU PRODUIT OU À ATTEINDRE
SERVICE VENDU  PART DE MARCHÉ
FIDÉLISER LES CLIENTS PROSPECTION DE NOUVEAUX
SATISFACTION CLIENTS CLIENTS

DANS LE TEMPS
RÉPARTIS DANS L'ESPACE
PAR RÉGION DE VENTE, PAR
PAR RÉGION DE VENTE, SECTEUR, TERRITOIRE
PAR SECTEUR, TERRITOIRE OBJECTIF À COURT TERME
À MOYEN ET LONG TERME

ENTRE LES PERSONNES

L'EFFORT EXIGÉ DES VENDEURS


DÉPEND D'UN TYPE À L’AUTRE
TRANSACTION HUMAINE QUI LIE DEUX PERSONNES
AYANT CHACUNE UN OBJECTIF PRÉCIS

RENTABILITÉ ET SURVIE SATISFACTION DES


POUR L’ENTREPRISE BESOINS POUR
VENDEUSE L’ACHETEUR

NÉGOCIATION LORS DE LAQUELLE CHAQUE PARTIE DOIT


CONVAINCRE L’AUTRE DU BIEN FONDÉ DE SES
PROPOSITIONS.
DÉFINITION DE LA FORCE DE VENTE
« L'ENSEMBLE DU PERSONNEL CHARGÉ DE
RENDRE VISITE OU DE RECEVOIR LES CLIENTS
POTENTIELS ET/OU ACTUELS AFIN D'ASSURER
LA PROMOTION, LA VENTE ET PARFOIS
L'APRÈS-VENTE DES PRODUITS OU SERVICES
D'UNE ENTREPRISE ».

L'AMÉLIORATION DE L'IMAGE DE MARQUE


FONCTION DE L'ENTREPRISE
DES
VENDEURS LA COLLECTE D'INFORMATION S

LA FIDÉLISATION DES CLIENTS


LA FORCE MOTRICE DE TOUTE ENTREPRISE

D’OÙ
UN MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
PILOTAGE EFFICACE DES POTENTIALITÉS DES
VENDEURS

MÉTHODES, FORMES ET STYLES DE VENTE

CHOIX DES HOMMES DE VENTE


QUALITÉS PERSONNELLES

OUTILS ET SUPPORTS DE VENTE


ETABLIR LES OBJECTIFS
POUR LA FORCE DE VENTE

DÉTERMINER LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE

RECRUTER, SÉLECTIONNER, FORMER ET


RÉPARTIR LA FORCE DE VENTE
DANS LE TEMPS SELON LES PRODUITS, LES
CLIENTS ET LES SECTEURS

DIRIGER, ORGANISER ET CONTRÔLER L’EFFORT DE VENTE


RÉMUNÉRATION,
ANIMATION,
AUDIT ET ÉVALUATION
Leadership: Le rôle d'un
manager
Son principal rôle est de mener à bien une mission confiée par son
supérieur
et cela par l’intermédiaire d’autres personnes.
COMMENT LE MANAGER
S’ACQUITTE-T-IL DE SES
 ASSURER LA SECURITE DE MISSIONS ?
 FAVORISER LE TRAVAIL EN COMMUN
SES COLLABORATEURS
• coopération et non Intimidation.
• Il doit coopérer avec son groupe de
• l’homme a besoin de
travail, avec son supérieur et avec
sécurité
les cadres de l’entreprise.
• Le manager ne gagnera • un bon manager considère les intérêts de
jamais à mettre en danger la l’entreprise dans son ensemble. Son rôle
sécurité ou la santé de ses consiste donc à trouver un juste équilibre
collaborateurs entre les besoins de l’entreprise et ceux
de son supérieur et des autres cadres.
CREER ET ENTRETENIR UN ESPRIT D’EQUIPE TRANSMETTRE LE SAVOIR

• Le bon moral et l’esprit • Les meilleurs managers


d’entreprise sont deux passent beaucoup de
composantes essentielles dans temps à améliorer les
un groupe compétences de leurs
• L’essence même de l’esprit subordonnés
d’équipe étant : l’enthousiasme,
• à transmettre leur savoir
les résultats gratifiants, le plaisir 
de façon à permettre aux
autres de progresser
• il revient au manager d’avoir un GARDER SES DOCUMENTS A JOUR
soupçon d’imagination pour les
petites attentions telles que : un • la paperasserie ?
bouquet de fleurs sur un bureau,
un dessin humoristique sur le
panneau d’affichage, un gâteau
livré par le pâtissier du coin

• il doit s’impliquer suffisamment


pour montrer qu’il prend son rôle
à cœur
HOMME DE MARKETING

QUI CHERCHE LES MOTIVATIONS D’ACHAT DES CLIENTS, LES FREINS

HOMME DE COMMUNICATION
ET
D’ORGANISATION
QUI VÉHICULE LES INFORMATIONS DE L’ENTREPRISE VERS LES
CONSOMMATEURS

IL INTERVIENT DANS LA PRISE


DE DÉCISION MARKETING
ACTEUR PRINCIPAL DU MÉTIER DE VENTE

IDENTIFIER DÉSIRS ET ATTENTES DES CLIENTS,


LES AIDER À ACHETER LES BIENS ET SERVICES DE
L’ENTREPRISE
 MAINTENIR AVEC EUX UNE BONNE RELATION APRÈS-
VENTE
« C’EST UN ÉCHANGE ORAL ENTRE UN
DÉFINITION ACHETEUR ET UN VENDEUR AU COURS
DE L’ACTE DUQUEL LE VENDEUR FAIT UNE
DE VENTE PRÉSENTATION EN VUE DE CONDUIRE
UNE NÉGOCIATION »

ENTRETIEN DE VENTE OÙ TOUT LE MONDE S’EXPRIME.


LES OBJECTIFS COMMERCIAUX

•POUR ATTEINDRE LES


OBJECTIFS
DIVERSES TECHNIQUES DE
MOTIVATION ET DE STIMULATION
SONT UTILISÉES
EXEMPLES :
 PRIMES
COMMISSIONS
DIFFÉRENCIÉES
CADEAUX
RÉCOMPENSES
CHALLENGE
VOYAGES ,ETC…
PROFIL POUR ASSURER CES MISSIONS
FORCE DE VENTE INTERNE FORCE DE VENTE EXTERNE

PERSONNELS LIÉS À PERSONNES EXTÉRIEURES


L’ENTREPRISE À L’ENTREPRISE

• PAR UN STATUT SALARIÉ • QUI PROSPECTENT OU


VENDENT POUR ELLE
(AGENTS COMMERCIAUX, VRP …)

D’OU

LES MÉTIERS DE LA VENTE


REPRESENTANTS COMMERCIAUX

CRITERES

DEMONSTRATION PRESENTATION
MISSION
PRODUIT DU VENDEUR

QUALITES PHYSIQUE FORMATION


DES VENTES PRESTANCE
LA RESSOURCE COMMERCIALE

1 2 3
LES LES LES
COMMERCIAUX COMMERCIAU COMMERCIAU
SONT DES X ONT DES X FONT DES
RESSOURCES RESSOURCES RESSOURCES

FORCE COMPETENCES POTENTIEL


DE DE
VENTE DEVELOPPEMENT
DEVELOPPER LES
TALENTS
REUSSIR EN
GERER EQUIPE
POURQUOI RECRUTER ?
LES TÂCHES DE LA FORCE DE VENTE.
VENTE
obtention de commandes

SUIVI DES VENTES


PROSPECTION relations avec le
recherche de 4 TÂCHES client dans un but
PRINCIPALES
nouveaux de fidélisation,
clients suivi du règlement

INFORMATION :
informations de l’entreprise aux clients et
des clients vers l’entreprise
(évolution des besoins, nouveaux produits…)
ORGANISATION DE LA FORCE DE
VENTE
LES ÉQUIPES SONT ORGANISÉES DANS LES ENTREPRISES SELON

LES PRODUITS LES CATÉGORIES ZONES


DE CLIENTS GÉOGRAPHIQUES

: LA FORCE DE DÉCOUPAGE EN
POUR MIEUX MAÎTRISER
VENTE EST SECTEURS
LES SPÉCIFICITÉS DES
SPÉCIALISÉE GÉOGRAPHIQUES.
DIFFÉRENTES
CATÉGORIES DE
EXEMPLE : EXEMPLE :
CLIENTS.
PROCTER POUR MR XXX
EXEMPLE :
LES LESSIVES : ZONE
LES BANQUES 
UN CHEF DE MAGHREB
PRODUIT PAR EUROPE DU NORD
COMPTES PARTICULIERS,
MARQUE : AMÉRIQUE
DANONE, ASIE
COMPTES ENTREPRISES.
ARIEL OCÉANIE
LA STRUCTURE DE LA FORCE DE
VENTE
ELLE DEPEND DE LA STRATEGIE ADAPTEE PAR
L’ENTREPRISE

PAR SECTEUR

STRUCTURE
MIXTE
PAR PRODUIT

PAR MARCHE
29
1 1 SECTEUR
REPRESENTANT GEOGRAPHIQUE

TAILLE DU SECTEUR / DECOUPAGE TERRITORIAL

SECTEUR SIMPLE A GERER


3 POTENTIEL FACILE A
CRITERES CALCULER
FRAIS DE DEPLACEMENT
LIMITES
LES CRITERES DE DECOUPAGE
LA TAILLE D’UN SECTEUR DEPEND DU NOMBRE DE
VENDEURS ET DES CONTRAINTES

DONC
LES CRITERES DE DECOUPAGE
FORME DU SECTEUR
SECTEUR
RECTANGULAIRE

VILLE

SECTEUR
CIRCULAIRE SECTEUR EN TRIANGLE
SECTEUR EN SPIRALE
CONCEPTION ET CONFIGURATION DEPENDENT DE
PLUSIEURS FACTEURS

EN TREFLE
 BARRIERES NATURELLES ET ADMINISTRATIVES
 COMMODITES DES MOYENS DE TRANSPORTS
 FACILITE DE COUVERTURE DU MARCHE
 COMPATIBILITE AVEC LES ZONES
 INCIDENCE SUR LES COUTS
 SATISFACTION DES REPRESENTANTS
REMARQUE: ADOPTION D’UNE APPROCHE SCIENTIFIQUE PAR ORDINATEUR POUR LE DECOUPAGE
DES SECTEURS
ORGANISATION DE LA FDV A PARTIR DE LA GAMME
DE PRODUITS
1 REPRESENTANT

1 OU PLUSIEURS
REPRESENTANTS

AVANTAGES INCONVENIENTS
•BONNE CONNAISSANCE DU •COUTEUSE
PRODUIT •RODUITS TECNIQUEMENT
•BONNE GESTION COMPLEXES
•RIGUEUR •PRODUITS NOMBREUX ET
•ARGUMENTAIRE SOLIDE HETEROGENES 34

•TROP DE VISITES MULTIPLES


STRUCTURE DES MARCHES
ORGANISATION DE LA FDV PAR TYPE DE CLIENTELE
AVANTAGES
BONNE CONNAISSANCE DES
BESOINS
REDUCTION DU COUT GLOBAL DE
LA FDV
ASSURANCE VIS-VIS DE LA
CLIENTELE
EXEMPLE
SOCIETE SHELL France
ETAPE 1:
CLIENTS représentants polyvalents avec
vente gamma produits

ETAPE 2 :
Spécialisation des représentants
avec vente par spécialisation ou
par secteurs
STRUCTURE MIXTE
 GAMME DIVERSIFIEE
 NOMBREUX TYPES DE CLIENTS
 VASTE REGION GEOGRAPHIQUE

EXEMPLE :XEROX France /5000 VENDEURS /3 ECHELONS HIERARCHIQUES


PRODUIT

SECTEUR

CLIENT
LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE

ORGANISATIONS SPECIALISEES

MIXTE
GAMME DIVERSIFIEE
NOMBREUX TYPES DE CLIENTS
PAR PAR VASTES REGIONS
GEOGRAPHIQUES
TRIADES COUPLES
SECTEUR SECTEUR/PRODUIT
PRODUIT SECTEUR/CLIENT
CLIENT CLIENT/PRODUIT

EXEMPLE : XEROX FRANCE 5000 VENDEURS

DIVISIONS BUSINESS UNIT PRODUIT


3 ECHELONS
GEOGRAHIE/PARIS PROVINCE SECTEUR
HIERARCHIQU
ES TAILLE DES CLIENTS GRANDS CLIENT
COMPTES
CALCUL DE LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE
FIXATION DU NOMBRE DE VENDEURS UTILES A UN SECTEUR PERCIS A
PARTIR DE L’ANALYSE D’UNE CHARGE DE TRAVAIL
METHODE EN 5
ETAPES

1 2

3 4

5
CALCUL LE RATIO N
= NOMBRE DE REPRESENTANTS A EMBAUCHER

n n = NOM BRE DE VENDEURS


V= NOMBRE DE VISITES PAR PERIODES

N= ∑ Vi Ci C= NOMBRE DE CLIENTS PAR CATEGORIES


K= NOMBRE DE VISITES POSSIBLES PAR
REPRESENTANTS (01)
i=1 k i= CATEGORIE DE CLIENTS
EXERCICE
SOIT UN MARCHE DE
1000 DETAILLANTS 24 VISITES / AN
200 GROSSISTES 12 VISITES / AN
50 CLIENTS DIRECTS 6 VISITES / AN
CALCUL
DU NBRE
1 EPRESENTANT 700 VISITES / AN DE
VENDEURS ?
CALCUL SOIT= 1 [(24X100) +(12X200) +(6X50) ] = 38 VENDEURS
DU
RATIO N
700
LES METHODES
DE
RECRUTEMENT
RECRUTEMENT DE COMMERCIAL

UN RECRUTEMENT EST UN ACTE EXTRÊMEMENT IMPORTANT POUR


TOUTE ENTREPRISE
IL IMPORTE DONC DE PRENDRE UN MAXIMUM DE PRÉCAUTIONS POUR NE
PAS SE TROMPER

Principes
TROP FRÉQUEMMENT, LES RECRUTEMENTS SONT MENÉS DE FAÇON
UNIQUEMENT INTUITIVE, SANS RÉELLE ANALYSE NI DE LA FONCTION À
POURVOIR, NI DU PROFIL SOUHAITÉ POUR LE POSTE

SANS MÉTHODE, CET ACTE DE MANAGEMENT (PROBABLEMENT LE PLUS


DIFFICILE) SE CONCLUT SOUVENT PAR DES ÉCHECS DONT LES CONSÉQUENCES
PEUVENT ÊTRE FORTEMENT DOMMAGEABLES, TANT POUR L'ENTREPRISE QUE
POUR LE CANDIDAT
On peut diviser le recrutement en
Méthode 4 phases successives
Mise au point d'un référentiel de recrutement
il importe de bien préciser les besoins de l'entreprise, le
PHASE 1 profil du candidat et les conditions liées au poste. On
doit définir, notamment les points suivants :

- Définition de fonction (Quel poste ?Quelles missions ?


phase Quels objectifs ? Quelles tâches ?)
préparatoire - Conditions d'embauche(Rémunération fixe ?Variable ?
Avantages (voiture, retraite, mutuelle, intéressement ? ,
etc.)
- Profil du candidat (Quelles formations ? Quelles
expériences ? Quelles qualités professionnelles ou
relationnelles ?)
- Texte de l'annonce (Comment présenter le poste de
façon claire et attrayante aux candidats ?)
- Sélection des supports (Quels moyens utiliser pour
faire connaître l'offre : Presse, Internet, Salons
professionnels, "Chasse", etc. ?)
Recherche et présélection
PHASE 2
La recherche est lancée, il s'agit, alors, de
trouver le candidat répondant le mieux aux
critères. On peut découper cette phase,
action comme suit :

- Passation des annonces (Attention, selon le


choix, les contraintes de coûts, de temps et
d'efficacité peuvent fortement varier)
- Suivi du bon déroulement (Contrôle des
parutions, bonne organisation dans la
réception des CV)
- Réception des CV et présélection des
candidats (Toujours analyser les CV de façon
objective, en fonction des critères prédéfinies
et avec beaucoup de rigueur)
Entretiens de sélection et décision
Phase toujours critique, où on ne rencontre que les
PHASE 3 :
candidats répondant aux critères,
donc gain de temps et d'efficacité.

la décision Un entretien de sélection se prépare. Lire ou relire le CV


du candidat et noter les points sur lesquels on souhaite
des précisions.
Préparer, aussi, des questions correspondant aux
éléments décisifs du poste et des qualités requises.
Mieux l’entretien aura été préparé, plus il sera utile et
aidera à la prise de décision.

Ne pas mettre le candidat sous une pression trop forte,


cela est inutile. s’imaginer plutôt à sa place et réfléchir
aux informations clefs qui lui feront choisir la société. Ne
pas oublier qu’on doit tout autant "vendre" la société que
lui, "vendre" ses compétences. Selon les postes, il peut
s'avérer très utile de faire passer des tests. Il en existe
d'excellents sur le marché (compétences, comportement,
etc.).
Un recrutement est un contrat,
PHASE 4 des règles strictes existent en la matière
(contrat, déclaration ,visite médicale, etc.), à
ne surtout pas négliger
Intégration
Enfin – et ce point est capital ! – prévoir
l'intégration du nouveau collaborateur au
sein de l’entreprise : présentation en interne,
voire en externe, formation produits, etc...

Mettre à profit la période d'essai pour


s’assurer que, de part et d'autre, tout est mis
en œuvre pour une longue et fructueuse
collaboration.
REMUNERATION
3 DIMENSIONS A PRENDRE EN COMPTE
RÉMUNÉRATION DE LA FORCE DE VENTE

L’ENTREPRISE DEVRA CHOISIR LE SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION


QUI CONVIENT LE MIEUX
AUX ORIENTATIONS COMMERCIALES QU’ELLE S’EST FIXÉE.

Etre le reflet le plus exact possible de la


quantité et de la qualité de travail fourni

Permettre de recruter et de conserver des


commerciaux de qualité.

Correspondre aux mutations du/des


marché (s) de l'entreprise.
CARACTÉRISTIQUES DE LA RÉMUNÉRATION
AFIN DE RÉPONDRE À CES PRINCIPALES
EXIGENCES,
ELLE DOIT ÊTRE
MOTIVANTE : inciter le commercial à l'effort

STIMULANTE : lui permettre de se surpasser

SÉCURISANTE : lui donner l'assurance d'un


revenu
HOMOGÈNE : afin de souder l'équipe

COHÉRENTE : en adéquation avec la politique de


l'entreprise.
LA REMUNERATION
LES BONNES QUESTIONS
DIFFÉRENTS TYPES DE RÉMUNÉRATION
Simple à calculer/indépendant des résultats obtenus
Facilite la prévision des coûts de vente
Permet de confier aux vendeurs des missions autres que la vente
FIXE Constitue un système peu motivant
Ne tient pas compte des efforts fournis
Tendance à transformer le vendeur en preneur d'ordre
Crée une forte loyauté vis à vis de l'entreprise

Rémunération directement en fonction des résultats (CA )


COMMISSIO

Système stimulant
Le choix des vendeurs se fixe sur la notion de volume
Faible loyauté envers l'entreprise
Négligence des vendeurs pour toutes activités autre que la vente
Court terme privilégié
NS

Turn-over excessif
Motive plus que le salaire fixe
Meilleur contrôle des revenus variables
Donne à la direction la possibilité du sur mesure pour chaque
PRIME
vendeur
Peut être complexe

Avantages salaires : fixe et revenus variables


Fournit plusieurs possibilités de gains
Garantit la sécurité
Rémunère les vendeurs pour toutes les activités
COMBINÉ
Permet la combinaison originale de plusieurs types de
F+C+P motivations
Permet de jouer sur les aspects QT et QL
Peut être complexe et difficile à comprendre
Peut offrir trop d'objectifs à la fois (dispersion de l'effort)
REMBOURSEMENT DES FRAIS
PAR PRINCIPE, L'ENTREPRISE DOIT ASSUMER
LES FRAIS ENGAGÉS PAR SES COMMERCIAUX.
FRAIS DE DÉPLACEMENT : dans le cas de véhicules
personnels, l'entreprise peut utiliser trois formules :

Le forfait : versement d'une somme fixe par mois (couvrir


les frais de route)

Remboursement sur justificatifs

Remboursement aux kilomètres parcourus (voir barème


fiscal)

FRAIS DE VIE ET D'HÉBERGEMENT : comprennent les frais


d'hôtel et de restaurant et peuvent être remboursés soit sur la
base d'un forfait, soit sur justificatifs (avec possibilité de plafond !)
CHOIX D'UN SYSTÈME REMUNERATION
L'ENTREPRISE VA CHOISIR LE SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION
QUI CONVIENT LE MIEUX AUX ORIENTATIONS
COMMERCIALES QU'ELLE S'EST FIXÉE

EN TENANT COMPTE DES


PARAMÈTRES SUIVANTS
Profil psychologique des vendeurs : détecter
les principales motivations et les hiérarchiser
Les objectifs commerciaux poursuivis
La situation du marché
Le cycle de vente (long ! court !)
Type de produits (grand public, industriel !)
Moyens financiers dont l'entreprise dispose
Obligations légales (statut du vendeur)
RÈGLES À SUIVRE POUR UN SYSTÈME PERFORMANT
Dans un système fixe plus primes : le total des primes versées
doit représenter au minimum un treizième mois

Plus l'association entre la vente et le variable est simple et


concrète, plus celui-ci est stimulant

Plus le versement de la prime/ou de la commission est proche de


l'atteinte de l'objectif, plus c'est stimulant

Un montant de prime peut être plafonné

Une commission peu fluctuante perd de sa stimulation

Il est possible d'associer primes avec "objectifs flash"

Plus l'objectif lié à la prime est proche, plus celle-ci est motivante

Un cadeau, un voyage sont souvent plus motivants qu'un chèque


du même montant !
IL N’EXISTE PAS DE BON
/MAUVAIS SYSTÈME DE
REMUNERATION
MAIS
DES SYSTEMES PLUS OU
MOINS ADAPTES AUX
OBJECTIFS VISES
ANIMATION
ET
MOTIVATION
VENDEUR OU COMMERCIAL:
QUELLE IDENTITE?
LE POINT DE VUE NORMATIF LE POINT DE VUE MANAGERIAL

LA VENTE LA POSITION DE
VENDEUR :
COMME CŒUR DE LE SAVOIR- ETRE AUX
METIER COMMANDES

LE COMMERCIAL LA POSITION DE
COMMERCIAL :
COMME ASPECT LE SAVOIR –FAIRE
DE LA FONCTION AUX COMMANDES
PROFILS DE COMMERCIAUX
RESSORT
MATERIALISTE

LES LES
COMBATIFS AMBITIEUX
TOUT
TOUT POUR
POUR
L’ENTREPRISE
MOI

LES LES
DESIMPLIQUES FIDELES

RESSORT
PSYCHOLOGIQUE
LA PERFORMANCE COMMERCIALE
ART D’ETRE PRESENT
 CHEZ LE BON INTERLOCUTEUR
AU BON MOMENT ,
AVEC UNE OFFRE PERTINENTE ,
QUI PERMETTE D’ETABLIR DES
RELATIONS D’AFFAIRES DURABLES
ET PROFITABLES POUR
L’ENTREPRISE,
 DANS UN CONTEXTE DE
RECHERCHE PERMANENTE DE
L’EXCELLENCE DE LA PRESTATION
UN VENDEUR MOTIVÉ
EST L'INVESTISSEMENT
LE PLUS RENTABLE POUR L'ENTREPRISE

MÊME SI LA MOTIVATION REQUISE N'EST PAS FORCÉMENT LA


MÊME D'UNE ENTREPRISE À UNE AUTRE,
ELLE VISE À SATISFAIRE LES BESOINS HUMAINS
ET CONSTITUE LA SOURCE MÊME DE L'ACTION

LA MOTIVATION EST LA SOURCE MÊME DE L'ACTION


ET PEUT ÊTRE CONÇUE COMME LA RECHERCHE DE LA
RÉDUCTION OU DE L'EFFACEMENT D'UNE TENSION,
ELLE MÊME CRÉÉE PAR LES BESOINS

Besoins Tensions Motivations Actions


AU NIVEAU MANAGEMENT
D'UNE FORCE DE VENTE
IL S'AGIT de :
 Maintenir les facteurs d'entretien par :
Les conditions de salaire, travail, sécurité.
 Le fait d'avoir une politique d'encadrement
et de relations personnelles
Amener le vendeur à se dire :

 « Mon travail est important donc je suis important »


« Mon travail est valable donc je suis valable »
« Mon travail est un défi que je suis capable de
relever »
« Je m'améliore donc je progresse »
« Je suis responsable donc je compte ! »
POURQUOI UNE POLITIQUE DE MOTIVATION ?
LA VENTE EST CONSIDEREE COMME UNE VOCATION

VENDRE EST UNE PROFESSION QUI ENGENDRE DE


NOMBREUSES FRUSTRATIONS
SOLITUD CONTRAINTE AFFRONTER
E PERTURBATI LA
DE ON VIE DE
L’IRREGULARI CONCURREN
FAMILLE CE
TE DES
HORAIRES PROBLEMES
D’ORDRE
INSATISFACTIO PROFESSIONNE
NS D’ORDRE LS
PERSONNELLES
DONC
MOTIVATION ET AUTOMOTIVATION
ENCOURAGEMENT
LA MOTIVATION SELON
CHURCHILL,FORD et WALKER
3 CHERCHEURS AMERICAINS ONT ETUDIES LES FACTEURS QUI
SOUS TENDENT LA MOTIVATION DES VENDEURS

MOTIVATION EFFORT PERFORMANCE

SATISFACTION
• PLUS UN VENDEUR EST MOTIVE , PLUS IL S’INVESTIT
DANS SON TRAVAIL ET MEILLEURES SERONT SES
PERFORMANCES

• IL EST RECOMPENSE ,SATISFAIT ET MOTIVE A


POURSUIVRE SES EFFORTS
REMUNERATION LES AUTRES
FACTEURS :
STIMULANTS Sécurité,
PROGRESSION SENS DU DEVOIR respect,
PROMOTION PERSONNELLE ACCOMPLI reconnaissance
Etude de Cas : COMPASS France 1994
ORGANISATION D’UN CONCOURS A DESTINATION DE TOUT LE
PERSONNEL DE VENTE
SOIT 3000 COMMERCIAUX
OBJECTIFS DE VENTE PERSONNALISES PAR LES VENDEURS EN
FONCTION DU POTENTIEL DE LA ZONE

POUR MAINTENIR L’INTERET DURANT TOUTE LA PERIODE DE VENTE ,


LES PARTICIPANTS RECEVAIENT A INTERVALLE S REGULIERS DES
ELEMENTS D’INFORMATION SUR LA NATURE DU CADEAU A GAGNER :
UN VOYAGE SURPRISE DANS UN PAYS LOINTAIN

RESULTATS
90% DES VENDEURS ONT PARTICIPE A CE CONCOURS
AUGMENTATION SUBSTANTIELLE DES VENTES
300 GAGNANTS
DESTINATION : AFRIQUE DU SUD
ROLE DU SUPERVISEUR

ENSEMBLE DE TACHES EN
3 MISSIONS PRINCIPALES

DETERMINER LE NOMBRE DE VISITES EN UNE PERIODE DONNEE


# VARIATION ET NOMBRE DEPENDANT DE :
# CONCURRENCE ,
# RENTABILITE ATTENDUE,
# VOLUME DES COMMANDES, TEMPS DE VISITE
# NOMBRE DE PROSPECTION

GERER EFFICACEMENT LE TEMPS


PLANIFICATION DES INTERVENTIONS VERS LA CLIENTELE ACTUELLE ET POTENTIELLE

EXEMPLE DE PLANNING REPATITION EN 6 ACTIVITES

1. PREPARATION 2.VOYAGES 3.REPAS ET MOMENTS DE DETENTE


4.RAPPORTS 5.CONTACT CLIENTELE 6.ADMINISTRATION
LES ENJEUX DE L’ACTION MANAGERIALE

1 2 3
DEVELOPPER
ASSURER LA
COORDONNE DES ATTITUDES
COOPERATIO
R LES ET
N DES
ACTIVITES COMPORTEMEN
ACTEURS
TS D’ADHESION

ART D’OBTENIR DES RESULTATS


DE FACON EFFICACE ET EFFICIENTE
VIA ET AVEC LES AUTRES
COORDONNER LES ACTIVITES
1 COMMERCIALES
ASSURER LA COOPERATION DES
2 ACTEURS COMMERCIAUX
DEVELOPPER DES ATTITUDES ET
3 COMPORTEMENTS D’ADHESION
TECHNIQUES D'ANIMATION
L'ANIMATION DE LA FORCE DE VENTE A POUR
OBJECTIFS

 D'ENTRETENIR LA MOTIVATION PAR RAPPORT AU MÉTIER DE


VENDEUR, PAR RAPPORT À L'ENTREPRISE

 D'INCITER À VENDRE / OBJECTIFS DE L'ENTREPRISE

DES TYPES D'ACTION PERMETTENT AUX ENTREPRISES


D'ANIMER/STIMULER LEURS VENDEURS
 DES ACTIONS DE FOND QUI VISENT UNE MOTIVATION À LONG TERME

 DES ACTIONS PONCTUELLES QUI SERVENT À MOBILISER LES


VENDEURS PENDANT UNE PÉRIODE DONNÉE, DE DONNER UN "COUP DE
FOUET" AUX VENTES

L'idéal pour une entreprise, étant de motiver ses vendeurs


en utilisant des types d'actions différents.
VENDRE      
AVOIR LA VOLONTÉ DE ÊTRE CAPABLE DE
VENDRE VENDRE
AUGMENTER CETTE VOLONTÉ ACCROÎTRE CETTE CAPACITÉ
EN SATISFAISANT EN AUGMENTANT
LES BESOINS NATURELS LES DISPOSITIONS
ET LES BESOINS SOCIAUX INTELLECTUELLES, PERSONNELLES

 - Animation par la communication


 - Animation par l'information
 - Animation par la rémunération
 - Animation par la formation
 - Animation par les concours de vente
 - Animation par les aides techniques
 - Animation par la participation
 - Animation par le contact personnel
 - Évolution de carrière
 - Techniques de stimulation
 - Conventions
(stages sportifs,..)
 - "Club-vendeurs"
 - Journées évènementielles
(sportives, culturelles,.....)

Pour la mise en place de quelques-unes des ses animations, 


l'entreprise doit concevoir un système de planification
CONTROLER
EVALUER
OBJET DU CONTRÔLE
IL DOIT PORTER SUR LES POINTS SUIVANTS
• Assimilation et accommodation à la politique commerciale
de l'entreprise : 
A t-elle été comprise ? Adoptée ?
Est-ce que cela se traduit dans les faits ?
• Contrôle des résultats :
 Comparer les objectifs/réalisations ?
 Mettre en évidence des points ?
 Analyse/apports des mesures correctives
• Contrôle des coûts : Le coût de chaque vendeur est-il
conforme aux  prévisions de
l'entreprise ?
• Contrôle de l'activité : On vérifie, les faits,
les comportements, les actes ?
(activité quotidienne, respect des
missions, travail administratif, ...)
CONTRÔLE D’ACTIVITÉ
LA DIRECTION COMMERCIALE FIXE, DANS LA CADRE DE LA
POLITIQUE COMMERCIALE, DES PROGRAMMES PRÉVOYANT
(DANS LE TEMPS) :

 des objectifs à atteindre


des modalités de travail à respecter
des moyens à mettre en œuvre
des tâches à remplir

UN OUTIL DE PRÉVISION
LA BASE MÊME DU CONTRÔLE

EFFICACE CONSTRUCTIF OBJECTIF


LE CONTRÔLE PEUT S'EXERCER
DE PLUSIEURS FAÇONS
AU SIÈGE SUR LE TERRAIN
-

 - Résultats
 - Assimilation et
application de la politique
 - Coûts
    commerciale.
 - Activités
- Activités terrain
 - Travail
- Nécessité d’ un plan
administratif
d'accompagnement
Contrôle quantitatif des vendeurs
MESURE DE L’EFFORT COMMERCIAL

(ce taux
Quantités vendues Total d'heures d'absence doit être
Nombre de clients Potentiel d'heures minimisé)

MESURE DE LA PRODUCTIVITE DES VISITES

Nombre de visites Nombre de Kilomètres parcourus


Nombre de commandes Nombre de visites
76
CONTRÔLE QUANTITATIF
C'EST LE CONTRÔLE QUI PRÉSENTE LE MOINS DE DIFFICULTÉS
IL DOIT PRENDRE EN COMPTE DEUX ÉLÉMENTS

EVOLUTION DES ÉVOLUTION DE LA


RÉSULTATS CLIENTÈLE
 - Évolution CA  - Prospection clientèle
 - Ventilation du CA /  - Développement
secteurs/clients/produits clientèle
 - Conditions de réalisation  - Fidélisation
du CA  - Le commercial
 - Évolution marge générée travaille t-il son secteur
 - Etc ..... de  façon équilibrée
A CE NIVEAU, ON FAIT APPEL À DES RATIOS QUI
PERMETTENT D'ÉTUDIER L'ACTIVITÉ, LE COÛT, LA
RENTABILITÉ, L'EFFICACITÉ DU VENDEUR
EXEMPLES DE RATIOS :
Nombre de visites clients (prospects) par période
Nombre de visites clients (prospects) pour une vente (commande)
Kilométrage moyen par visites
Coût moyen d'une visite
Valeur et marge moyenne par commande/par contrat..
Nombre de propositions avec contrat sur le nombre total de propositions

POUR EFFECTUER UN CONTRÔLE QUANTITATIF, IL EST NÉCESSAIRE DE


METTRE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD QUI PERMETTENT DE :

Planifier l'action du vendeur


Comparer les résultats/prévisions
Calculer des progressions
D'avoir une vue globale (clair, facile à comprendre)
Détecter des écarts
Respecter le principe de la double lecture (horizontale, verticale)
CONTRÔLE QUALITATIF
MESURER LA QUALITÉ DU TRAVAIL, AFIN D'APPORTER
LES MODIFICATIONS NÉCESSAIRES POUR PLUS DE PROFESSIONNALISME
apprécier le comportement du commercial en clientèle, mais
aussi son travail en amont et en aval de la négociation
améliorer des techniques de ventes ,Techniques d'informations
connaitre clientèle, produits.....
CRITÈRES 1 2 3 4 5
 - Gestion du temps
 - Gestion fichiers
 - Qualité des rapports de visites
 - Qualité des devis
 - Nombre de litiges
 - Démarche/Prospection
         
 - Aptitude à découvrir
 - Aptitude à argumenter
 - Traitements des objections
 - Techniques de conclusion
 - Apport à l'équipe
 - Etc .....
L'auto-évaluation  - Le commercial se contrôle seul.
 - Il signale ses difficultés.
 - Sollicite l'aide de son responsable.

L'auto-évaluation  - Le commercial réalise lui-même son évaluation (grille).


 institutionnalisée  - Il discute avec son responsable.

 Évaluation  - Évaluation faite par le responsable hiérarchique.


 institutionnalisée  - Discutée et commentée au cours d'un entretien individuel

 Évaluation   - Évaluation réalisée par le commercial et son responsable au


 spontanée cours d'un entretien.
 Co-évaluation  - Le commercial et son responsable établissent chacun de leur
côté, une fiche d'évaluation, puis se rencontrent pour
confronter leurs points de vue.

 Évaluation par les  - Au cours de différents contacts avec le commercial


 contacts personnels (téléphonique, réunions, accompagnement), un responsable
commercial a de nombreuses possibilités d'apprécier les
aspects qualitatifs !
LES METHODES DE FORMATION
LES METIERS DE LA VENTE
Métiers Les métiers de la vente Fonctions
Vendre et prospecter, pour une ou plusieurs
Représentant ou VRP entreprises, en se déplaçant chez le client.
(voyageur,
représentant, placier) Acheter, vendre ou rendre des services pour une/des
Agent commercial entreprise(s).

Assurer la mise en place du produit chez le


Marchandiseur distributeur, donner des conseils pour la vente,
suivre les démonstrations et les promotions.

Télévendeur Vendre par téléphone.

Vendeur en ligne Vendre par Internet.

Inspecteur des ventes Contrôler, former et informer la force de vente,


et assister le chef des ventes.

Gérer un produit ou une famille de produits (prix,


Chef de produit marchandisage, promotion, positionnement,
rentabilité, animation de son équipe…)
Gérer et animer un rayon spécifique (stocks,
Chef de rayon approvisionnement,
animation, mise en rayon…)

Diriger et organiser la force de vente.


Chef des ventes
Choisir la politique commerciale et
Directeur des ventes coordonner l’activité des chefs et des
inspecteurs des ventes.

Preneur d’ordre Visiter les clients et prendre les commandes.

Technico-commercial Pour la vente de biens techniques, étudier les


problèmes qui se posent aux clients,
ou Ingénieur d’affaires apporter des solutions, conseiller dans la
mise
en route…
Visiter des clients potentiels ou des
Visiteur non vendeur prescripteurs pour les informer et
promouvoir de nouveaux produits
PRÉSENTATION FICHE MÉTIER
 

L'attaché commercial  fait partie de la force de vente des


entreprises, qu'elles relèvent de l'industrie ou des services. Il
prend contact avec sa clientèle. Il utilise pour cela un fichier
sans cesse remis à jour. Il consacre une bonne partie de son
temps à prospecter auprès des entreprises et des
consommateurs, en vue de fidéliser sa clientèle et de
rechercher de nouveaux clients. Face à une concurrence très
importante, l’attaché commercial doit prouver à ses clients que
son produit est le meilleur. Il informe également ses clients du
service après-vente et garde un contact périodique avec eux
afin de leur proposer d'autres produits.

Qualités requises
• Bon sens du relationnel
• Sens de la négociation
• Energique
• Fait preuve de ténacité et d'autonomie
Autonome et persévérant, le représentant commercial gère son
emploi du temps, sa clientèle et ses rendez-vous. En quête
permanente de performances commerciales, il a un rythme de
travail soutenu et ne compte pas ses heures.

Environnement du représentant
commercial :
Le représentant commercial fait partie de la force de vente de
l’entreprise. A l’aide d’un fichier prospects qualifié et sans cesse
remis à jour, il passe la majeure partie de son temps à
prospecter auprès d’entreprises ou de particuliers.
A lui d’organiser ses rendez-vous par téléphone et de planifier
ses déplacements sur le terrain. A ce titre, le représentant
commercial se déplace quotidiennement sur un secteur
géographique donné, mais son activité comporte également un
aspect sédentaire, notamment dans le cadre de réunions de
travail (définition des objectifs de vente, contrôle de ses résultats
par la hiérarchie). 86
Missions du représentant commercial :

Le représentant commercial visite sa clientèle afin de lui vendre


les produits / services proposés par son entreprise. L’aspect
conseil dans ce métier est également primordial : il doit faire
valoir le rapport qualité/ prix de son offre commerciale.

A lui d’organiser ses rendez-vous clients :


- Prospecter
- Gérer son emploi du temps
- Vendre et conseiller

Mais aussi de fidéliser sa clientèle :


- Être incollable sur les caractéristiques de ses
produits/services
- Analyser les besoins clients
- Assurer le suivi client
- Gérer le service après-vente
87
Compétences du représentant commercial :
- Bon relationnel
- Mobile et disponible
- Autonome
- Persévérant
- Sens de la négociation
- Bonne résistance au stress et à la fatigue

Profil et évolution du représentant commercial :


- Lereprésentant commercial a généralement un profil Bac+ 2,
du type :
BTS Technico-commercial, BTS relation client ou encore DUT
Techniques de commercialisation.
- Rémunération du représentant commercial: 16 800 €

Une carrière orientée vers :


- Responsable régional
- Responsable de secteur
- Directeur commercial
ANNEXES
QUELQUES RECETTES INFAILLIBLES
POUR DÉMOTIVER VOS VENDEURS
1) Jouer la division pour régner : rien de mieux pour
affirmer le pouvoir, l'autorité, que de diviser les équipes
(quelle ambiance !)

2) Changer de stratège tous les six mois : les vendeurs n'y


comprendront plus rien ! Vos clients non plus !

3) Éviter d'expliquer votre stratège : les vendeurs sont


faits pour vendre, pas pour faire de la stratégie !

4) Oublier de féliciter : vous n'avez quand même pas


féliciter quelqu'un quand il fait bien son boulot !
5) Ne pas informer les vendeurs de leurs résultats : c'est
incroyable, un vendeur veut tout savoir !

6) Imposer vos objectifs : un objectif, ça ne se discute


pas, ça s'exécute !

7) Avoir des réunions "règlements de compte" : pour


vous une réunion c'est fonctionnel, vous expliquez ce
qui va mal !

8) Former vos vendeurs aux techniques de vente


"modernes" : de nos jours, c'est plus comme avant, il y a
de nouvelles techniques vraiment épatantes, le problème
c'est que le vendeur en oublie de vendre !

9) Faire circuler un maximum de rumeurs : une bonne


rumeur, ça vaut mieux que les notes de services !
LE NERF DE LA VENTE
LE NEUROMARKETING
CE QU’IL FAUT SAVOIR POUR APPROCHER LE PROSPECT ET LE
CONVANCRE D’ACHETER SLC ET DEVENIR CLIENT

CERVEAU REFLECTIF (CORTICAL)

CERVEAU EMOTIONNEL
(LIMBIQUE)

CERVEAU
PRIMITIF
(REPTILIEN)

Les nouvelles avancées des chercheurs dans les neurosciences, ont


démontre qu’en plus de l’hémisphère droit et gauche, le cerveau
humain se subdivise en trois parties distinctes, qui fonctionnent
chacune comme des organes séparés, bien qu’elles communiquent
entre elles.
•Le cerveau réflectif : Il pense.
Il traite rationnellement les données qui lui sont soumises et partage
ses déductions avec les deux autres parties du cerveau

•Le cerveau intuitif : Il ressent


Il traite les émotions et les sentiments profonds et partage ses
découvertes avec les deux autres cerveaux

•Le cerveau primitif : Il décide


Il prend en compte les apports des deux autres cerveaux, mais c’est
lui qui contrôle le processus de décision
Il y a lieu de retenir que la décision finale du prospect est prise par
son cerveau dit primitif.