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Management des processus

Gestion des processus de production

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Introduction

Def(1) Processus = système d’activités qui utilise des


ressources pour transformer des éléments entrants
en éléments de sortie

Def (2) Processus = succession d’activités réalisées à


l’aide de moyens (personnel, équipement,
matériels, informations) et dont le résultat final
attendu est un produit.

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Introduction
Un processus présuppose:
1. Des éléments entrants mesurables;
2. Une valeur ajoutée;
3. Des éléments de sortie mesurables,
conformes à des critères d’acceptation;
4. Un caractère reproductible.

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Principes de l’approche processus

1. Apparaît de façon explicite dans l’ISO 9000:2000;


2. Se situe entre le traitement basique des
dysfonctionnements et le re-engineering;

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Principes de l’approche processus
Comme pour le reengineering, l’approche
processus abandonne la primauté d’une
logique hiérarchique (basée sur les métiers et
les spécialités) au profit d’une logique
transversale avec comme objectif un produit
de bonne qualité pour le client et au moindre
coût pour l’organisme.

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Principes de l’approche processus
Exemple: procédure d’agrément des fournisseurs

Etudes Fournisseur

Juridique Achats Qualité

Contrôle
financier
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Principes de l’approche processus

Exemple: procédure d’agrément des fournisseurs

Fournisseur
C.financier
Juridique
Qualité
Etudes

Achats

Processus d’agrément des fournisseurs

Fournisseur
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Principes de l’approche processus
• Dans le contexte d’une approche
transversale…
– l’organisation n’est plus décrite à partir des
fonctions ni à partir des métiers mais
surtout des produits et des services rendus,
résultats de différents processus

– il faut toujours s’interroger sur ce qui est


produit et sur ce qui est attendu et perçu
par le client, qu’il s’agisse d’un client interne
ou externe à l’organisme
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Principes de l’approche processus

Décrire les processus conduit à:

1. se poser la question de l’utilité de chacune


des opérations qui le compose

Le résultat de chaque opération doit être


destiné à un client interne ou externe. Si ce
n’est pas le cas, cela signifie (en théorie) que
l’opération n’a pas de valeur ajoutée et par
conséquent ne sert à rien.
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Principes de l’approche processus
Décrire les processus conduit à:

2. faire apparaître sans ambiguïté les


dysfonctionnements
Dans la grande majorité des cas, les
dysfonctionnements se trouvent aux interfaces et
qu’une bonne description des processus consiste
justement à faire en sorte que, pour fournir un
produit ou un service, les interfaces entre les
différents acteurs de l’organisme soient réduites
au strict nécessaire
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Principes de l’approche processus
Décrire les processus conduit à:

3. prévenir les erreurs

Le fait de simplifier les interfaces et de se


placer en permanence dans une logique de
relation client/fournisseur (RCF) amène
obligatoirement le client à s’interroger sur ce
que lui livre son fournisseur est bien ce qu’il
attendait de lui

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Principes de l’approche processus
Décrire les processus conduit à:

4. éliminer tout ce qui n’ajoute pas


pour un client interne ou externe une
valeur à un produit ou un service

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2-Domaine d’application de l’approche processus

Le paragraphe « Domaine d’application » de la


norme ISO 9000 précise:

« les exigences spécifiées dans la présente


norme internationale sont génériques et
applicables à tout organisme, quels que
soient son type, sa taille et le produit fourni »

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Domaine d’application de l’approche
processus
La norme FD X 50 176 « Management des processus » introduit une
notion fondamentale, le champ d’application.

Les principes développés dans ce document s’appliquent à


tous types d'organismes quels que soient leur taille et leur
domaine d'activité.
Les champs d'application peuvent être évolutifs et de
différents niveaux :
• un organisme multi site,
• un site particulier,
• un département, un service, une unité, etc.

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Domaine d’application de l’approche
processus
Tous les acteurs au sein du champ d'application retenu
sont concernés par ce document, et notamment :
• le dirigeant pour l’aider à déployer une approche
processus afin de dynamiser et d'améliorer la performance
de l'organisme ;
• le responsable qualité et/ou le responsable d'activités en
leur proposant des éléments méthodologiques ;
• le pilote de processus pour l’aider à surveiller
efficacement le processus dont il est chargé ;
• l’auditeur qualité pour l’aider à évaluer l’efficacité et
l’efficience du système de management de la qualité et des
processus qui le composent.

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Conditions de l’approche processus

• La notion de processus apparaît de manière


implicite dans la norme 1994 (4.3, 4.4 et 4.9).
• Différence essentielle entre les deux versions :
 la version 2000 laisse la liberté à l’organisme pour
définir son système de gestion de la qualité orientée
processus

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Conditions de l’approche processus

Première condition de mise en place


d’une politique de gestion par processus:
Engagement de la Direction

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Conditions de l’approche processus
L’engagement doit porter sur la stratégie mais
surtout sur des actions concrètes:

faire connaître au personnel les objectifs


fixés pour la mise en œuvre d’une gestion
par processus (objectifs de délai, de
productivité, de qualité, etc...)

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Conditions de l’approche processus

L’engagement doit porter sur la stratégie mais


surtout sur des actions concrètes:

allouer les moyens nécessaires humains et matériels


nécessaires à cette mise en œuvre et en cohérence avec les
objectifs fixés

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Conditions de l’approche processus

L’engagement doit porter sur la stratégie mais


surtout sur des actions concrètes:

prendre position sur la méthodologie qui sera utilisée pour


mettre en oeuvre l’approche processus

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Conditions de l’approche processus

L’engagement doit porter sur la stratégie mais


surtout sur des actions concrètes:

entériner les propositions résultant de l’analyse des


processus et justifier sans ambiguïté le rejet de certaines
propositions

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Conditions de l’approche processus

Deuxième condition de mise en place d’une


politique de gestion par processus:

Implication du personnel

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Conditions de l’approche processus

Deux voies sont à développer:

communication et information
formation

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Identification des processus

• Cette phase est capitale pour deux raisons:


1. en parlant de processus, on n’invente rien
d’extraordinaire
 les processus existent déjà dans l’organisme
 n’apparaissent explicitement que rarement

2. sans identification claire et précise, il peut y avoir


incompréhension entre des intervenants qui ne parlent
pas du même sujet

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Identification des processus

• « Typologie » selon le Petit Robert:


 sciences de l’élaboration des types, facilitant l’analyse d’une réalité complexe et la
classification

• Réalité complexe ?

 un organisme aura, quel que soit son activité et sa taille, un maximum de 10 à 12


processus stratégiques...

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Identification des processus

• L’ISO 9000 version 2000 fait apparaître par exemple un


modèle en 3 catégories:

 processus de direction
 processus de réalisation
 processus de support

• Il n’existe pas de liste standard ou de catalogue


de processus par organisme ou type
d’organisme…!

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Identification des processus

Règles à respecter pour lister les processus:

1. ne pas “ inventer ” de processus qui n’existent pas


2. se fixer la liste de critères qui vont permettre d’ordonner les
processus:
 économiques (contribution du processus au CA)
 stratégiques (niveau de risque à court et moyens termes)
 qualitatifs (nécessité de réduire les coûts de non qualité)
 fonctionnels (coût de fonctionnement du processus)

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Identification des processus

Règles à respecter pour lister les processus:

3. ne pas se limiter aux processus dont le


déroulement est exclusivement interne à
l’organisme
 il faut tenir compte des processus qui font intervenir en tant qu’acteurs des
partenaires externes

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Identification des processus

Processus stratégiques

 FD X 50 176 : processus comportant des risques évalués


importants par rapport à des critères définis par l’organisme
 L’expérience montre que le nombre de processus
stratégiques est de l’ordre de douze au maximum quel que
soit le type d’organisme considéré

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Identification des processus

• Il appartient à la Direction de fixer les critères sur la base


desquels se fera le classement
 Ces critères doivent découler de la stratégie et des objectifs
de l’organisme
 Exemples de critères génériques: risque à court et moyen
terme, qualité du produit final, développement de
l’organisme, amélioration des services associés au produit,...

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Identification des processus

• L’identification des processus est donc un acte de


management = elle traduit la vision transversale de
l’entreprise telle que la conçoit la direction et les salariés
 Le nombre de processus doit être limité: une douzaine est
un ordre de grandeur satisfaisant
 en dessous de sept, les processus risquent d’être trop
généraux
 au dessus de douze, le découpage risque d’être trop fin
pour être compris

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Identification des processus

• On parle souvent de cartographie des


processus = représentation graphique =
moyen et non une finalité
 Une cartographie trop complexe risque de
provoquer incompréhension et rejet

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Identification des processus

• Processus stratégiques (de management ou


de direction)
 Ils traduisent le projet d’entreprise  la direction exprime la raison
d’être de l’organisme, sa politique et les objectifs à atteindre. Exemples de
points qui peuvent faire l’objet de processus stratégiques:
 stratégie d’entreprise
 démarche qualité
 communication interne
 approche client par produit, par marché
 communication externe en termes d’image
…

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Identification des processus

• Processus de réalisation
 Ils concernent directement la fabrication du produit ou la préparation
et la fourniture du service. Exemples de points qui peuvent faire l’objet de
processus de réalisation:
 activités commerciales
 recherche et développement
 production, fabrication, réalisation du service
…
N.B.: certains processus de réalisation (R&D) peuvent devenir des
processus stratégiques en fonction de la politique et de la stratégie
d’entreprise

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Identification des processus

• Processus de support
 Ils rassemblent les moyens nécessaires à la réalisation des autres processus
sans pour autant avoir une incidence directe sur la qualité du produit ou du
service
 En général, ils sont voisins de certaines fonctions = formation, informatique, gestion du
personnel, …  il ne faut donc pas inventer des processus là où existent des fonctions qui en
tiennent lieu
 On peut par contre « fusionner » deux fonctions pour en faire un processus à part entière
(formation, gestion des compétences)
N.B.: certains processus de support (formation) peuvent devenir des processus de
réalisation ou des processus stratégiques en fonction de la politique et de la
stratégie d’entreprise(cas de l’université).

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Description des processus

Caractéristiques d’un processus

Un processus est une suite d’opérations avec:


•un début, qui correspond à une situation de départ, une ou des
données d’entrée ou au résultat d’un autre processus
•une série d’opérations successives qui se présentent dans un ordre
logique, à chaque opération doit correspondre une valeur ajoutée
•une fin qui peut être tout ou partie d’un produit (changement
d’état d’une opération à l’autre)

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Description des processus

E1 E2 E3 E4 E5

Données d’entrée Etapes du processus Données de sortie

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Description des processus

E1 E2 E3

deE1=deP; dsE1=deE2; dsE2=deE3,…


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Description des processus

Pour caractériser un processus, il faut


• un intitulé  précis et concis
• un fait déclencheur  première
action du processus ou encore la
donnée d’entrée principale

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Description des processus

Pour caractériser un processus, il faut


• une fin  dernière action du processus avec son résultat
= tout ou partie d’un produit ou un service
• un enchaînement d’activités avec pour chacune d’elles
 les ressources nécessaires à sa réalisation,
 les données d’entrée et de sortie de chaque activité
• des acteurs en charge des activités composant le
processus sans oublier le pilote du processus

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Description des processus

Procédures et processus
 l’application des normes ISO 9000 version 1994 
plusieurs dérapages
 production excessive de procédures et de procédures
“ parapluie ”
 perfection en matière de procédures est inversement
proportionnelle à leur volume  manque d’intérêt de la
part des utilisateurs potentiels si volume important
 la procédure doit être considérée, par tous, comme une
description du processus formalisé sur un support

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Description des processus

Représentation des processus


 Quand il n’existe pas de repères simples pour
accéder rapidement à l’information, les
utilisateurs potentiels ont plutôt tendance à se
renseigner auprès de leurs collègues sans vérifier
dans les procédures si ce qui leur a été dit est
cohérent

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Description des processus

Représentation des processus


• Il existera donc deux systèmes évoluant
indépendamment:
1. un système théorique (procédures)
2. un système opérationnel (bouche à oreille)
 risque de perpétuer la mauvaise
application de règles établies

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Description des processus

Représentation des processus


• Comment améliorer la présentation des procédures et
l’accès aux informations pour réduire le bouche à oreille
au strict nécessaire?
1. création d’index avec une sélection de mots clés :
problème de recherche et de mise à jour
2. introduction de synoptiques (logigrammes,
organigrammes): présente sous une autre forme ce qui
est dit dans un texte, problème de mise à jour
texte/synoptique

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Pilotage des processus

• Le caractère transversal du processus nécessite


la désignation d’un pilote
• La FD X 50-176 donne une liste de fonctions
qu’un pilote pourrait avoir à accomplir. Cette liste
devra être adaptée en fonction de plusieurs
caractéristiques:

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Pilotage des processus

1. du contexte dans lequel se trouve l’organisme


(situation d’échec social ou socio-économique de
l’organisme, réorganisation des processus,...)
2. du type de processus (stratégique ou non)
3. de la culture de l’organisme (niveau de
délégation, de centralisation,...)

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Pilotage des processus

 Piloter un processus = mesurer son efficacité par la


mise en place de tableaux de bord spécifiques
 Le tableau de bord est souvent utilisé pour justifier
l’activité (évolution du CA par exemple) ou pour mesurer
l’évolution de la productivité (heures/opération ou encore
coût/opération)
 Dans l’optique d’une gestion par processus, il faut
compléter le tableau de bord “ activité ” par
un ensemble d’indicateurs mesurant l’évolution de la
qualité ou la non qualité des prestations.

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Pilotage des processus

Le tableau de bord “ qualité/processus ” de la


Direction contient au minimum quatre chapitres
qui couvrent:

1. les aspects qualité du produit,


2. la qualité perçue,
3. le fonctionnement/processus de l’organisme,
4. la satisfaction du personnel et l’amélioration
permanente

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Pilotage des processus

 Pour chacun de ces chapitres, un ou


plusieurs indicateurs doivent être définis
 En plus du constat de l’évolution de ces
indicateurs, il faut fixer des objectifs à
atteindre. Ces objectifs et les résultats des
indicateurs doivent être revus
régulièrement.
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Etude de cas

Le CoDir d’une entreprise spécialisée dans la fabrication de petit


équipement électrique et électronique pour pharmacies d’officine
a identifié sept processus clés:
1. Fabrication: réaliser des produits conformes aux spécifications
2. Développement & marketing: développer 3 nouveaux produits par
an qui démarquent l’entreprise de la concurrence
3. Approvisionnement: rechercher le meilleur rapport qualité / prix
4. Stratégie commerciale: détenir 15% du marché national
5. Qualité: évaluer et optimiser les coûts qualité
6. Gestion de commandes: livrer des produits vendus un mois après la
commande
7. Relation clientèle: augmenter le nombre de clients et fidéliser les
nouveaux

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Etude de cas
Les processus sont en relation avec des entités externes  la mise en
œuvre efficace de ces processus doit permettre d’atteindre un
objectif précis pour chacune des ces entités:
1. Fournisseurs: maîtriser les coûts et maintenir la satisfaction des
clients
2. Prospects: augmenter leur nombre et identifier les secteurs
géographiques non contactés
3. Clients: augmenter le taux de réussite des offres, fidéliser les
nouveaux clients et détenir 15% des parts de marché
4. Organismes de réglementation ou de normalisation: développer de
nouveaux produits toujours conformes
5. Concurrents: proposer des nouveaux produits démarqués de ceux
de la concurrence

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Etude de cas
Pour expliquer la démarche processus à l’ensemble
des salariés, le CoDir présente lui-même le
processus Relation Clientèle:
 Quels objectifs ce processus contribue-t-il à
atteindre ?
1. Un objectif commercial = 15% des parts de
marché par l’envoi aux prospects de
documents publicitaires et d’informations
techniques sur les produits
2. Un objectif de développement = développer
trois nouveaux produits par an démarqués de
la concurrence 52
Etude de cas
 Quels sont ses interactions avec les autres
processus ?
1. Il transmet au processus « Développement &
marketing » les informations relatives aux besoins
des clients, à l’évolution du marché et aux part
détenues par la concurrence
2. Il permet de vérifier que le processus « gestion des
commandes » respecte ses objectifs et que les
délais de livraison conviennent à la clientèle

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Etude de cas
 Que permet ce processus ?
1. Traiter les commandes
2. Analyser et traduire les attentes explicites et
implicites des clients ainsi que les exigences
de leur satisfaction
3. Respecter la politique commerciale et les
objectifs correspondants fixés par la Direction
4. Acquérir les savoir-faire nécessaires pour
vendre et assurer la maintenance des
produits
5. Connaître les caractéristiques des nouveaux
produits pour en informer les prospects et
créer le besoin 54
Etude de cas
 Que permet ce processus ?
1. Diffuser en permanence auprès des prospects
les informations relatives à l’ensemble des
produits de l’entreprise
2. Évaluer la satisfaction des clients, établir et
enregistrer les indicateurs correspondants
3. Transmettre les tableaux de bord à la Direction
4. Recueillir les besoins des clients et fournir des
pistes pour le développement des nouveaux
produits
5. Transmettre à la production les commandes des
prospects établies en termes clairs (nature des
produits et délais de livraison)
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Etude de cas
 Pour que ce processus soit plus clair, le
CoDir a décidé de scinder le processus «
Relation clientèle » en deux sous
processus:
1. « vente » ayant pour objectif d’augmenter
le nombre de clients et
2. « après-vente » ayant pour objectif de
fidéliser les clients

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Etude de cas
 Le sous processus « vente »
 Met en œuvre deux procédures: prospecter et passer
une commande
 Il intègre les objectifs commerciaux de la direction, les
résultats des études de marché et de la concurrence
ainsi que les commandes. Cela lui permet:

1. D’ identifier les prospects potentiels intéressés par les


produits nouveaux
2. D’ adresser des propositions commerciales aux
prospects
3. De transmettre les commandes à la gestion des
commandes
4. De tenir à jour l’historique des commandes à l’intention
du sous processus « après-vente »

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Etude de cas
 Le sous processus « après-vente »
 Il exploite l’historique des clients
 Il gère tous les retours d’information provenant des
clients: réclamations, produits non-conformes, accidents
de montage, etc…. Cela lui permet:

1. D’ identifier la nature des défaillances


2. De suggérer l’amélioration des produits
3. D’ adresser les réclamations des clients au responsable
du processus « qualité » pour qu’il pilote des actions de
traitement et d’amélioration
4. D’ agir auprès des clients en envoyant des pièces
détachées, des notices techniques, en procédant à des
réparations en atelier ou sur place, en échangeant les
fournitures défaillantes ou non conformes, etc…
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Etude de cas
 Quels indicateurs ?
 Pour mesurer l’objectif « fidélisation des clients »,
lié au processus « relation clientèle », le CoDir émet
plusieurs hypothèses:
1. Suivre le taux de renouvellement des contrats
périodiques de fourniture des consommables
2. Suivre le taux de renouvellement des commandes
des clients (mensuel ou trimestriel)
3. Suivre l’évolution semestrielle des commandes de
chaque client

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Etude de cas
 Quels indicateurs ?
 Pour mesurer l’objectif « acquisition de nouveaux clients»,
plusieurs indicateurs sont disponibles:
1. Evolution de la part de marché
2. Nombre de clients identifiés dans la base de
données informatisée
3. Taux de réussite des actions de prospection
(prospects devenus clients)
 Le CoDir explique qu’il choisit l’indicateur le plus
représentatif dont le suivi est le plus simple
possible
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Etude de cas
 Pour l’objectif « fidélisation des clients », il
choisit de suivre le montant semestriel des
commandes de chaque client
 Donne une image directe de l’évolution des
commandes pour chaque client
 Permet d’agir en temps réel en cas de
fléchissement
 Permet d’anticiper les fluctuations du
marché

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Etude de cas
 Pour l’objectif « acquérir de nouveaux clients », il choisit
de suivre le ratio de transformation des prospects en
client
 Après avoir choisi les principaux indicateurs,
le CoDir demande à son équipe
d’encadrement de décliner des objectifs pour
leurs activités respectives
 Pour l’activité de prospection, un objectif tel
que « qualifier quinze nouveaux contacts par
mois » permet d’augmenter la base de
prospects
62
Etude de cas
Fiche d’identité du processus n° 7

 Titre = RELATION CLIENTELE


 Pilote = HACENE BOUZIANE
 Finalité = AUGMENTER LE NOMBRE DE
CLIENTS ET LES FIDELISER

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Etude de cas

Fiche d’identité du processus n° 7


 Données d’entrée
• Objectifs de la Direction
• Produits nouveaux
• Documentation commerciale
• Informations sur les concurrents
• Données du marché
• Base de données clients
• Règles normatives
• Réclamations clients 64
Etude de cas
Fiche d’identité du processus n° 7
 Données de sortie = Ventes
• Prospects informés sur tous les produits
• Commandes traitées
• Nouveaux produits connus, maîtrisés, vendus
• Nouveaux prospects, nouveaux clients
• Tableaux de bord des résultats
• Etablissement et mise à jour de l’historique client

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Etude de cas

Fiche d’identité du processus n° 7


 Données de sortie = Après-vente
• Réclamations traitées: clients et informations
qualité
• Analyse des défaillances
• Proposition d’amélioration des produits
• Clients fidélisés
• Tableaux de bord des résultats
• Etablissement et mise à jour de l’historique client

66
Etude de cas
Fiche d’identité du processus n° 7
 Indicateurs de direction
• Mesure de l’efficacité du processus « relation
clientèle »
• Suivi semestriel des commandes par client
• Taux de transformation de prospects en clients
 Indicateurs de pilotage
• Nombre de nouveaux prospects par semaine
• Suivi délais signature/envoi processus « gestion
de commandes »
• Taux de réussite produits nouveaux
• Statistiques réclamations

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Etude de cas
Fiche d’identité du processus n° 7
 Modalités de pilotage
• Recherche de nouveaux prospects
• Traitement commandes – envoi à la fabrication
• Formation du personnel sur produits nouveaux
• Campagne sur produits nouveaux
• Campagne d’information clients sur nouvelles
réglementations
• Analyse réclamations

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Etude de cas
Fiche d’identité du processus n° 7

 Points critiques
• Délais de mise en fabrication non respectés
• Réclamations négligées
 Liens avec entités externes et
autres processus
• Clients
• Développement & marketing
• Stratégie commerciale
• Gestion des commandes
• Concurrents
• Fabrication
• Qualité

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