Cours Grai S7

Organisation d’entreprise
LA METHODE GRAI
Semestre 7 – Enseignement optionnel

Sommaire
1. Introduction générale………………………………p. 3
2. Le modèle GRAI……………………………………p. 23
3. La grille GRAI……………………………………...p. 64
4. Les réseaux GRAI…………………………………p. 102
5. La démarche……………………………………….p. 128
6. Les règles de dysfonctionnements………………...p. 140
7. La méthodologie GRAI……………………………p.
160
8. Bibliographie………………………………………p.
ORGANISATION D' E N T R E P R I S E
166
Méthode GRAI 2
1
Première
INTRODUCTION
GENERALE
partie
Méthode GRAI 3
La méthode GRAI : définition
La méthode GRAI est une méthode basée sur la modélisation

d’entreprise avec pour but la conception ou la reconception des
systèmes de production (industriels ou de service).
La méthode GRAI se focalise sur la partie décisionnelle
(système de conduite).
La méthode GRAI s’applique dans une optique générale
d’amélioration des performances.
Méthode GRAI 4
Composition de la méthode GRAI
La méthode GRAI :
• est construite à partir d’un modèle de référence, le modèle
GRAI, qui permet de construire le modèle global de l'entreprise
(globalité et détails des différents aspects de l’entreprise
représentés de manière conceptuelle),
• s’appuie sur des formalismes graphiques qui représentent les
concepts du modèle GRAI et qui facilitent la communication et
l’interprétation,
• suit une démarche structurée et participative dans laquelle les
acteurs et les étapes sont définis, permettant efficacité et gain de
temps.
Méthode GRAI 5
Domaines d’application de la méthode GRAI
• Ingénierie des systèmes de production,

• Choix et implantation de progiciels de gestion intégrée : ERP (Enterprise
Resources Planning), SCM (Supply Chain Management), CRM (Customer
Relationship Management) ou d’autres solutions informatiques
(décisionnelle, …) ;
• Choix et implantation de systèmes d’indicateurs de performance ;
• Développement et implantation de la stratégie industrielle ;
• Support à la démarche qualité ;
• Management des connaissances de l’entreprise.
Méthode GRAI 6
Pourquoi modéliser l’entreprise ?
Méthode GRAI 7
La modélisation
• Modéliser, c’est représenter la « réalité » d’un objet ou d’un

système :
« Un modèle peut être considéré comme une abstraction et une

représentation d’un objet, d’un système »
Méthode GRAI 8
L’entreprise
• La notion d’entreprise, telle que nous l’appliquons ici, se

réfère à un ensemble d’activités mises en œuvre par un
ensemble de ressources dans le cadre d’une finalité définie
par un ou plusieurs objectifs.
Méthode GRAI 9
Complexité de l’entreprise
• L’entreprise est complexe :

– Variété des missions et des objectifs
– Multiplicité des activités et des acteurs
– Nombre important de flux à synchroniser
– Structures d’organisation enchevêtrées
– Contraintes de l’environnement parfois fortes
– …
Méthode GRAI 10
Modélisation d’entreprise
« La modélisation d’entreprise consiste en la description de l’organisation

des processus d’une entreprise soit dans le but de simuler ces processus
pour comparer divers scénarios, soit dans le but de les analyser et de les
restructurer pour améliorer la performance de l’entreprise »
D’après F.Vernadat
Méthode GRAI 11
Pourquoi modéliser ?
La modélisation constitue une aide pour :

1. Comprendre le fonctionnement
2. Analyser les performances
3. Détecter les dysfonctionnements
4. Concevoir une organisation et une structure
5. Valider une conception ou une réorganisation de l’entreprise
Elle nécessite des « concepts structurants »
Méthode GRAI 12
Concepts structurants et logiques de la
modélisation
A. Concept d’objet
B. Concept d’objet technique ou artificiel
C. Concept de système
D. Catégories de système
E. La notion d’activités
F. La notion de processus
G. La typologie des processus
H. Les différents points de vue
Méthode GRAI 13
A. Concept d’objet
« L’objet est une entité qu’un individu ou un groupe conçoit et

perçoit comme durable dans sa spécificité »
• Deux catégories d’objets :

– Les objets naturels
– Les objets techniques ou artificiels
Méthode GRAI 14
B. Concept d’objet technique ou artificiel
• Les objets techniques ou artificiels sont conçus par l’homme

• Les objets techniques ou artificiels peuvent imiter
l’apparence des objets naturels
• Les objets techniques ou artificiels peuvent être caractérisés
en terme de fonctions, de buts, d’adaptation
Méthode GRAI 15
C. Concept de système
• Adaptation de J.de Rosnay

« Ensemble d’éléments en interaction dynamique organisés
en fonction d’un but : la transformation d’objet »
• E. Morin
« Un système est une unité globale organisée d’inter-
relations entre éléments, actions ou individus »
Méthode GRAI 16
D. Catégories de système
• D.Durand dans « La systémique » distingue quatre catégories de

système :
– Les systèmes physiques
– Les systèmes vivants
– Les systèmes sociaux
– Les systèmes techniques ou artificiels
Pour certains l’entreprise est considérée comme un système
socio-technique
Méthode GRAI 17
E. La notion d’activité
• Les activités constituent les entités de base des systèmes :

« Une activité est un enchaînement d’opérations dont l’objectif est
exprimée par la tâche. Cet enchaînement peut-être prédéfini ou
indéterministe et dépendant de l’exécution »
« Une activité est la réalisation concrète d’une tâche par un acteur »
Méthode GRAI 18
F. La notion de processus
« Ensemble totalement ou partiellement ordonné d’activités dont la mission

est de contribuer à la réalisation de tout ou partie du programme ou du
projet d’une entreprise »
« Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des objets

artificiels intrants en objets artificiels extrants »
Méthode GRAI 19
G. La typologie des processus
• En nous inspirant de la norme ISO 9000

– Processus opérationnels
– Processus support ou de soutien ou logistique
– Processus de mesure
– Processus de pilotage ou de management ou de direction
Méthode GRAI 20
H. Les différents points de vue
• La modélisation d’un système doit prendre en considération plusieurs

aspects ou points de vue :
o Fonctionnel
o Décisionnel
o Informationnel
o Ressource
o Organisationnel
o Statique
o Dynamique
Méthode GRAI 21
Sommaire
1. Introduction
2. Le modèle GRAI
3. La grille GRAI
4. Les réseaux GRAI
5. La démarche
6. Les règles de dysfonctionnements
7. La méthodologie GRAI
Méthode GRAI 22
2
Deuxième LE
MODELE
partie GRAI
Méthode GRAI 23
Deuxième partie. Le modèle GRAI
INTRODUCTION
Méthode GRAI 24
Objectifs du modèle GRAI
Le modèle GRAI :
• Définit la structure conceptuelle de référence du système de

production de toute entreprise industrielle, de services ou de
toute organisation,
• Définit les concepts de base et leurs interrelations.
Méthode GRAI 25
La conduite d’un système
Informations Objectif (plan)

extérieures
Système
Systèmedede
conduite
conduite
Actions Informations
demandées de retour
Système
Système
Matières premières Produits finis
conduit
conduit
(système physique, système opérant)
Méthode GRAI 26
Emergence du système d’information
SYSTEME DE
DECISION
SYSTEME
D'INFORMATION
Matières premières SYSTEME

Produits finis
PHYSIQUE
Méthode GRAI 27
LA DECISION DANS
LE MODELE GRAI
Méthode GRAI 28
Définition
DECISION : Activité de choix entre plusieurs possibilités
« Décider, c’est identifier et résoudre les problèmes que

rencontre toute organisation » (H.A. Simon)
Méthode GRAI 29
Prise de décision : situations possibles
Condition Condition
Méthode Méthode
On sait ce qu’il faut faire, ce

On sait ce qu’il faut faire, qu’il y a à faire et comment On sait ce qu’il faut faire,
ce qu’il y a à faire mais mais on ne sait pas quoi
on ne sait pas comment ni comment
Condition Condition Condition Condition
Méthode Méthode
?
Méthode GRAI 30
Composants de la décision
Pour pouvoir DECIDER, il faut connaître :

• les performances attendues de cette décision (OBJECTIFS),
• les éléments sur lesquels on peut jouer (VARIABLES DE
DECISION ou variables d’action),
• les limites du potentiel des variables de décision
(CONTRAINTES),
• les résultats des décisions passées (INDICATEURS DE
PERFORMANCE),
et avoir :
• une aide au choix parmi les actions possibles (CRITERES).
Méthode GRAI 31
Vision conceptuelle de la prise de décision
CADRE DE DECISION
• Objectifs
• Indicateurs de performance Autre informations
• Critères (suivi, données
• Variables de décision : VD1, VD2 techniques, …)
• Contraintes : Min(VD1), Max(VD1),
Min(VD2), Max(VD2)
Variable de DECISION
décision 2 Résultat de la décision :
[Val(VD1), Val(VD2)]
Max (VD2)
Val (VD2) Espace de liberté

du décideur
Min (VD2)
Variable de décision 1
Min (VD1) Max (VD1)
Val (VD1)
Méthode GRAI 32
LA HIERARCHIE DANS
LE MODELE GRAI
Méthode GRAI 33
Premier concept initial :
catégories de décision
Il existe trois catégories de décisions :
• Stratégiques : décisions qui définissent les objectifs globaux
du système (stratégie de l’entreprise),
• Tactiques : décisions qui définissent les moyens pour atteindre
les objectifs définis au niveau supérieur,
• Opérationnelles : décisions qui permettent d’agir en mettant
en œuvre les moyens définis au niveau supérieur.
Méthode GRAI 34
Stratégique
Majorité de
décisions Tactique
périodiques
Opérationnel
Majorité de
Exploitation décisions
événementielles
Système
Physique
Méthode GRAI 35
Quelques commentaires
• Dans la pratique, il n’y a pas de niveau hiérarchique spécifique

à ces trois types, chaque niveau met en œuvre les trois types de
décisions : au niveau supérieur, la majorité des décisions sont
stratégiques avec quelques décisions à caractère opérationnel ;
au niveau inférieur, la majorité des décisions sont
opérationnelles avec quelques décisions à caractère stratégique.
• Il est parfois difficile dans la pratique de faire la distinction.
• Le concept est peu structurant.
Méthode GRAI 36
Deuxième concept initial : les termes
Très long terme Quelques commentaires
Long terme • La longueur du terme est un grandeur

relative :
Moyen terme
- à la dynamique de l’environnement
Court terme (niveaux hauts) ?
- à la dynamique du système physique
Très court terme conduit (niveaux bas) ?
Temps réel
• Le concept n’est pas structurant.
Système Finalement, ce concept sert

Physique à numéroter les niveaux.
Méthode GRAI 37
Pourquoi la hiérarchie ?
• Systèmes complexes : grande quantité d’informations à

manipuler pour modéliser et maîtriser le système,
• Nécessité de comprendre le système dans le détail pour que

celui-ci soit opérationnel,
• Nécessité de comprendre le système dans sa globalité pour

s’assurer que celui-ci réalise ce pourquoi il a été conçu (système
artificiel),
• Nécessité de niveaux intermédiaires pour assurer la cohérence

entre les deux vues extrêmes.
Méthode GRAI 38
Un moyen de limiter le volume
d’informations manipulées
Détail de l'information manipulée (D)
Volume d’information : V
1
Limite
V ≈ D.E
3
Espace couvert par l’information manipulée (E)
(espace de décision)
Méthode GRAI 39
Exemple
Système
global D
e E
Méthode GRAI 40
Système Exemple
global
a
S/sys- S/sys- D
tème 1 tème 2
b
d
b
a
e E
Méthode GRAI 41
Le point de vue coordination
Hiérarchie
décisionnelle
Niveau 3
Unité décisionnelle Niveau 2

Coordination
Retour d’information
Niveau 1
Ordres Compte-rendu
SYSTEME PHYSIQUE
Méthode GRAI 42
Le point de vue coordination
La coordination permet :
• que chaque unité décisionnelle travaille avec une quantité

d’informations manipulable,
• que chaque unité décisionnelle traite ses problèmes locaux

(décentralisation),
• que les traitements locaux soient réalisés en cohérence avec les

objectifs globaux.
Méthode GRAI 43
Caractérisation d’un niveau
Modèle minimal Produit

Produit Activité
Activité Produit
Produit
d’une activité de
production : Ressource
Ressource
L’espace de décision peut être décrit par :
• les produits,
• les ressources,
• les activités,
• le temps.
Méthode GRAI 44
Caractérisation d’un niveau
TEMPS PRODUIT RESSOURCE ACTIVITE
Long terme Famille de produits Unité de production Activité

Moyen terme Produit fini Centre de charge Phase
Court terme Article Poste de charge Sous-phase

Très court terme Article affecté Poste de charge détaillé Opération
Temps réel Pièce Poste de travail Geste
(Gallois, 89)
La méthode GRAI caractérise un niveau par le temps :
• Horizon (E),
• Période,
• Maille ou Unité de traitement (D) (durée élémentaire non découpable).
Méthode GRAI 45
Caractérisation temporelle d’un niveau
Concepts d'Horizon et de Période

Horizon
Suivi périodique OBJECTIF

Suivi événementiel
t
Evénement
Période
Méthode GRAI 46
niveau N
Pn Hn
niveau N-1
Pn-1 Hn-1
niveau N-2
Pn-2 Hn-2
Méthode GRAI 47
Quelques commentaires
• A chaque niveau, il y a des décisions prises périodiquement,
mais également des décisions prises sur événements (dynamique
du système). Il faut toujours ramener la prise de décision sur
événement au niveau correspondant (espace de décision).
• Une bonne définition de la valeur de la période permet de
diminuer le nombre de décisions événementielles.
• Il faut considérer que la prise de décision nominale est
périodique et que des prises de décision non-nominales
(ajustement) sont prises sur événements (entre périodes).
• Les notions d’horizon et de période remplacent
avantageusement la notion de terme (long terme, etc.).
Méthode GRAI 48
Récursivité
Système physique
Activité globale CD
Système de
Activité 1 Activité 2 décision
CD1 CD2
CD
Vision CD1 CD2

Systèmes
globale physique et
Activité 1 Activité 2
récursive de décision
Méthode GRAI 49
Le point de vue séquence de traitement
Exemple en PROG. DIRECTEUR DE PRODUCTION
gestion de
production : PLANIFICATION DES BESOINS
PLAN DE CHARGE
ORDONNANCEMENT
LANCEMENT
SYSTEME PHYSIQUE
Méthode GRAI 50
Combinaison des deux types de hiérarchies
La gestion de production combine les deux types de hiérarchies :
• une hiérarchie de coordination pour une conduite du niveau

global jusqu’aux niveaux détaillés,
• une hiérarchie de séquence de traitements en rapport avec le

modèle de gestion de production mis en œuvre.
Méthode GRAI 51
Combinaison des deux types de hiérarchies
PSI
Exemple : Système de production complet
PDP 1 PDP 2 PDP 3

Atelier 1 Atelier 2 Atelier 3
Planification des besoins

Atelier
Ordonnancement 1 Ordonnancement 2
Cellule 1 Cellule 2
CN 1 CN 2
M.O. M.O.
Méthode GRAI 52
DECOMPOSITION
FONCTIONNELLE
Méthode GRAI 53
Décomposition par rapport aux
fonctions identifiées de l’entreprise
Premier niveau de structuration du système de conduite à partir
d’une description libre des fonctions de l'entreprise
F1 F2 F3 ... Fn
Niveau n+1
Niveau n
Niveau n-1
Méthode GRAI 54
Décomposition par rapport aux
fonctions identifiées de l’entreprise
Exemple :
Gérer Gérer Gérer Gérer Gérer Gérer

le la l’industria- la l’assem- les
commercial conception lisation fabrication blage expéditions
COORDINATION
Agrégation de l’information
Désagrégation de l’information
H1
P1
SUIVI
H2
P2
H3
P3
Méthode GRAI 55
Conduite d’une activité
Modèle d’une activité de production :
concepts élémentaires
PxR
Produit
Produit Activité
Activité Produit
Produit
P Ressource
Ressource
R
Méthode GRAI 56
Conduite d’une activité de production : concepts élémentaires
Gestion
PxRxT
Gestiondes
des
activités
activités
Gestion
Gestiondes
des Gestion
Gestiondes
des
produits
produits ressources
ressources
PxT Produit
Produit Activité
Activité Produit
Produit RxT
PxR
P
Ressource
Ressource « Gérer les activités »
→ « Planifier »
R
Méthode GRAI 57
Les trois fonctions élémentaires de conduite
Gérer les Gérer les

Planifier
produits ressources
Décisions de
Décisions synchronisation et Décisions de

de gestion coordination entre flux gestion des
des flux capacités
de produits et capacités
des ressources
PxT PxRxT RxT
Méthode GRAI 58
Décisions de gestion de flux :
• gérer les achats
• gérer les approvisionnements et les stocks
Exemple de décisions pour la gestion des achats :

• Types des produits à approvisionner (liés aux technologies
choisies)
• Recherche des fournisseurs potentiels
• Définition des modes d'approvisionnement (sur bon de
commande, par appel KANBAN, par lots fractionnés…)
Méthode GRAI 59
Exemples de décisions pour la gestion des ressources :
• Définition des types de moyens de production (choix des

technologies) et des profils du personnel
• Investissements en moyens de production et en personnel

(achat de moyens correspondant aux technologies choisies et
recrutement de personnel avec le bon profil)
• Décision de capacité (nombre d'équipes,…)
• Affectation du personnel
Méthode GRAI 60

Planifier
produits ressources
Agrégation de l’information
Désagrégation de l’information
H1
COORDINATION
P1
SUIVI
H2
P2
H3
P3
Méthode GRAI 61
Fonctions de l’entreprise et fonctions
élémentaires de conduite
Produits Produits
ifier ifier
Gérer les
Gérer les
Ressources Ressources
Exemple :
Plan-
Plan-
Gérer les
Gérer les
Gérer Gérer
la l’industria-
conception lisation
Produits Produits Produits Produits

ifier ifier ifier ifier
Gérer les
Gérer les
Gérer les
Gérer les
Ressources Ressources Ressources Ressources
Plan-
Plan-
Plan-
Plan-
Gérer les
Gérer les
Gérer les
Gérer les
Gérer Gérer Gérer Gérer
le la l’assem- les
commercial fabrication blage expéditions
Méthode GRAI 62
Sommaire
1. Introduction
2. Le modèle GRAI
3. La grille GRAI
5. La démarche
Méthode GRAI 63
3
Troisième LA
GRILLE
partie GRAI
Méthode GRAI 64
Du modèle GRAI à la grille GRAI
Modèle GRAI :
modèle de référence
Concepts génériques
Cas réel Modèle du

cas réel
Grille GRAI :
formalisme de modélisation
Méthode GRAI 65
Troisième partie. La grille GRAI
LES CONCEPTS
COMPOSANT LA
GRILLE GRAI
Méthode GRAI 66
Fonctions et niveaux
Directement issus du modèle GRAI : Colonnes = fonctions
Lignes = niveaux
(définis par couples
horizons / périodes)
F1 F2 F3 ... Fn
H1
P1
H2
P2
H3
P3
 La grille ne sert qu’à la représentation de la partie périodique du

système de conduite.
Méthode GRAI 67
Centre de décision
Toutes les décisions de conduite appartenant à une fonction et à
un niveau constituent un centre de décision
F1 F2 F3 ... Fn
H1
P1
H2 Centre de
P2 décision
H3
P3
Méthode GRAI 68
Identification raccourcie des niveaux,
des fonctions et des centres de décision
Niveaux
Les niveaux sont numérotés de bas en haut (classiquement 10,
20, 30, etc.).
Fonctions
Les fonctions sont souvent nommées par un sigle de deux
lettres. Exemple : GR pour « Gérer les Ressources ».
Centres de décision
Les centres de décisions ont un nom raccourci formé du sigle de
la fonction et du numéro du niveau. Exemple : GR/30 pour le
centre de décision de la fonction « Gérer les Ressources » au
niveau 30.
Méthode GRAI 69
Informations externes / informations internes
Deux colonnes sont ajoutées aux extrémités pour porter le nom des
informations externes (échanges avec l'environnement du système de
production, essentiellement informations commerciales) et des informations
internes (échanges avec le système physique, essentiellement informations de
suivi) utilisées par les centres de décisions.
Informations Informations
externes F1 ... Fn internes
H1
P1
H2 Centre de
P2 décision
H3
P3
Méthode GRAI 70
Cadres de décision et flux d’information
Cadre de décision Note : seuls les flux d’information
nécessaires à la compréhension de
Flux d’information la structure sont indiqués.
Informations Informations
externes F1 ... Fn internes
H1
P1
H2 Centre de
P2 décision
H3
P3
Méthode GRAI 71
Contenu d’un cadre de décision
Opérationnellement, l’échange représenté par un cadre de

décision correspond à :
• la valeur des objectifs,
• la valeur des contraintes,
• la valeur des critères éventuels.
Mais également :
• l’ordre (flux d’information) si celui-ci prend le même chemin

que le cadre de décision,
• une information de retour.
Méthode GRAI 72
Contenu d’un cadre de décision
Cas général : Cas particulier :
Cadre de Ordre Cadre de Cadre de
décision décision décision
Ordre Centre de Centre de Centre de

décision décision décision
Dans tous les cas :

Retour
d’information
Cadre de Cadre de
décision décision
Centre de Centre de
décision décision
Méthode GRAI 73
Règles de syntaxe
Niveaux
• Les couples Horizon / Période doivent être uniques. En
d’autres termes, il ne peut y avoir deux niveaux identifiés par le
même couple horizon / période.
• Les niveaux sont classés de haut en bas par périodes
décroissantes et par horizons décroissants dans le cas de
périodes égales.
Cadres de décision
On ne peut avoir deux cadres de décision possédant le même
centre de décision émetteur et le même centre de décision
récepteur.
Méthode GRAI 74
LES FONCTIONS
DE LA GRILLE
Méthode GRAI 75
Types de grilles
DEUX TYPES.
Les fonctions indiquées dans la grille représentent les fonctions

de l’entreprise (« Gérer le commercial », « Gérer la
fabrication », « Gérer les expéditions », etc.) :
On est en présence d’une grille fonctionnelle
Les fonctions indiquées dans la grille représentent les fonctions

élémentaires de conduite (« Gérer les produits », « Planifier »,
« Gérer les ressources ») :
On est en présence d’une grille de conduite
Méthode GRAI 76
Exemple de grille fonctionnelle
Infor- Gérer Gérer Gérer Gérer Gérer Gérer Infor-

mations le la l’industria- la l’assem- les mations
externes commercial conception lisation fabrication blage expéditions internes
Horizon = 5 ans
Période = 1 an
Horizon = 2 ans
Période = 1 mois
Horizon = 2 mois
Période = 1 sem.
Horizon = 2 sem.
Période = 1 jour
Méthode GRAI 77
Exemple de grille de conduite
Informations Gérer les Gérer les Information

Planifier
externes produits ressources s internes
Horizon = 5 ans
Période = 1 an
Horizon = 2 ans
Période = 1 mois
Horizon = 2 mois
Période = 1 sem.
Horizon = 2 sem.
Période = 1 jour
Méthode GRAI 78
Décomposition des fonctions « Gérer les
produits » et « Gérer les ressources »
Gérer les produits
Si la fonction « Achats » appartient au domaine d’étude, sa
gestion est considérée comme appartenir à la fonction « Gérer
les produits » qui se décompose alors en « Gérer les
approvisionnements » et « Gérer les achats ».
Gérer les ressources

Si les ressources techniques et les ressources humaines sont
gérées séparément, la fonction « Gérer les ressources » se
décompose en « Gérer les ressources techniques » et « Gérer les
ressources humaines ».
Méthode GRAI 79
Décomposition des fonctions « Gérer les
produits » et « Gérer les ressources »
Informations produits ressources Information
Planifier
externes s internes
Achats Appro. Tech. Hum.
Horizon = 5 ans
Période = 1 an
Horizon = 2 ans
Période = 1 mois
Horizon = 2 mois
Période = 1 sem.
Horizon = 2 sem.
Période = 1 jour
Méthode GRAI 80
Exemple de grille
Informations Gérer les produits Gérer les Information
Planifier
externes ressources s internes
Gérer les achats Gérer les appro.
•Rechercher •Définir politique

2 ans Prévisions fournisseurs •Définir poli- Faire Plan d’embauche
50 de ventes •Négocier tique d’appro. Long Terme •Définir S/T
1 mois par famille les marchés •Définir appro. structurelle
critiques
Commandes Faire le
8 mois consolidées Définir PDP
40 paramètres Définir S/T
Faire le conjoncturelle
1 mois Carnet de d’appro. Calcul des
commandes Besoins
6 mois Envoyer Faire le plan

commandes Faire plan de charge + Définir S/T Niveaux de
30 d’appro. conjoncturelle stock
1 sem. fournisseurs ordo MT
3 mois Faire le plan

Relancer de charge + Affecter le
20 fournisseurs personnel
1 jour ordo CT
Commandes
1 jour urgentes Enregistrer
10 Lancer E/S, MP,
TR Enregistrer les pièces,PF
commandes
Méthode GRAI 81
LIENS ENTRE GRILLES

FONCTIONNELLES ET
GRILLES DE CONDUITE
Méthode GRAI 82
Déploiement d’une fonction d’une grille
fonctionnelle en une grille de conduite
H1
Rappel : P1
H2
Produits
P2
ifier
Gérer les
Ressources
Plan-
Gérer les
Gérer
la
fabrication Infor-
Infor-
mations Planifier mations
produits ressources
externes internes
H1
P1
H2
P2
Méthode GRAI 83
Déploiement d’une fonction d’une grille
fonctionnelle en une grille de conduite
• Toutes les fonctions de la grille fonctionnelle peuvent être

déployées, ceci sur tous les niveaux.
• Sont déployées uniquement les fonctions pour lesquelles le

détail est nécessaire.
• Le nom des centres de décision dans la grille fonctionnelle

sont en général les noms des centres de décision de la fonction
« Planifier » du même niveau dans la grille de conduite.
Méthode GRAI 84
Cas particulier : déploiement partiel
Le besoin de détail ne peut exister que pour certains niveaux (en
général les niveaux bas) : déploiement partiel
Horizon = 5 ans
Période = 1 an
Horizon = 2 ans
Période = 1 mois
Infor- Infor-
mations Planifier mations
produits ressources
externes internes
Horizon = 2 mois
Période = 1 sem.
Horizon = 2 sem.
Période = 1 jour
Méthode GRAI 85
Cas particulier : déploiement dans la grille
fonctionnelle : grille hétérogène
Gérer la fabrication
Infor- Gérer Gérer Gérer Gérer Gérer Gérer Gérer Infor-

mations le la l’industria- les Planifier les l’assem- les mations
externes commercial conception lisation produits ressources blage expéditions internes
Horizon = 5 ans
Période = 1 an
Horizon = 2 ans
Période = 1 mois
Horizon = 2 mois
Période = 1 sem.
Horizon = 2 sem.
Période = 1 jour
Méthode GRAI 86
MODELISATION MULTI-
GRILLES (GRILLE DE
COORDINATION)
Méthode GRAI 87
Exemple de modélisation multi-grilles
sur la fonction production
Considérons une entreprise fabricant des pièces pour

l’aéronautique, composée de trois unités de production :
• Assemblage,
• Mécanique et matériaux composites,
• Chaudronnerie.
Méthode GRAI 88
Décomposition du système physique
Entreprise
MMC : Mécanique, MMC
Matériaux Composites A
C
C : Chaudronnerie
A : Assemblage
MMC C A
Cellule
Méthode GRAI 89
Niveaux de planification et
ressources correspondantes
Niveaux de planification Ressources

correspondantes
Plan Stratégique industriel (PSI) Usine

Programme Directeur de Production global (PDPg) Usine
Planification des besoins globale (PBg) Usine
Programme Directeur de Production détaillé (PDPd) Atelier
Planification des besoins détaillée (PBd) Atelier
Ordonnancement (Ordo) Cellule
Méthode GRAI 90
Première solution : une grille
GP Pl GR
PSI
Niveau usine PDPg Une instance
PBg
PDPd Trois instances
Niveau ateliers
(une / atelier)
PBd
Neuf instances
Niveau cellules Ordo (une / cellule)
Standardisation
Méthode GRAI 91
Deuxième solution : plusieurs grilles
MMC
A
C
MMC C A
onze fois
Méthode GRAI 92
Premier niveau : usine
GP Pl GR
PSI
Système de conduite PDPg Grille
PBg
MMC
Système physique A
C
Méthode GRAI 93
Deuxième niveau : atelier
GP Pl GR
PDPd
Système de conduite Grille
PBd
Atelier Tout ceci

Système physique
3 fois
Méthode GRAI 94
Troisième niveau : cellule
GP Pl GR
Système de conduite Grille
Ordo
Tout ceci
Système physique
11 fois
Méthode GRAI 95
Relations GP Pl GR
entre grilles PSI
Cas extrême
PDPg
PBg
GP Pl GR
GP Pl GR
PDPd
GP Pl GR
PDPd
PBd
PDPd
PBd
MMC
PBd
C
A
GP Pl
Ordo
GR
...
Méthode GRAI 96
EXTENSIONS POSSIBLES
AUTOUR
DE LA GRILLE
Méthode GRAI 97
Exemple de grille GRAI
F
ho onc
pé rizo tion GERER LES GERER LES
rio n s
de INFORM. GERER LA PRODUITS PLANIFIER RESSOURCES GERER LA INFOS
EXTERNES CONCEPTION MAINTENANCE INTERNES
ACHATS APPROS Techn. Hum.
PLAN Stratégie
PREVOIR PLAN LT STRATEGIQUE Plan inv. ressourc.
= 5 ans PRODUITS
= 1 an MARCHES stratég. humaines
FINIS
Prévisions CONCEPTION
= 21 mois commerciales MACRO PREVISIONS ESTIMER
-GAMMES P.L.T.
= 6 mois par GTF BUDGET LES
- NOMENC. -MARCHES- BESOINS
PAR GTF
= 12 m Plan Adaptation
BUDGET Plan
=3m PROGRAMME annuel emploi
ACHATS maind'œuvre maintenance
invest. préventive
Spécif. CONCEPTION
= 6 mois client . GAMME CALCUL P.M.T.
= 2 sem. (maquette) . NOMENC ACHATS BESOINS
. SPECIF. NETS
PAR PRODUIT
= 2 s à 1m PREVISIONS Prévisons
P.C.T.
=1jà1s ESSAIS Affect. maintenance
P.E.A. P.E.A. prévision.
= 2,5 mois Commandes

= 1 jour comm.
- fermes
- anticipées
Lancement Suivi
= 2 jours présences
= 1 jour Autorisations Sorties
stocks Affect. màj stocks
perso. MP / PI
T.R. Suivi
fabrication réalisation O.E.
Méthode GRAI 98
Lien avec l’organisation
F
ho onc
pé rizo tion
rio n s GERER LES GERER LES
de INFORM. GERER LA PRODUITS PLANIFIER INFOS
RESSOURCES GERER LA
PLAN Stratégie
= 5 ans PRODUITS
FINIS
= 21 mois commerciales MACRO PREVISIONS ESTIMER P.L.T.
= 6 mois par GTF -GAMMES BUDGET LES
PAR GTF
PROGRAMME BUDGET emploi Plan
=3m annuel maintenance
ACHATS invest. maind'œuvre
préventive
Spécif. CONCEPTION
. SPECIF. NETS
PAR PRODUIT
= 2 s à 1m PREVISIONS P.C.T. Prévisons

P.E.A.
P.E.A. prévision.
= 1 jour comm.
- fermes
- anticipées
Lancement Suivi
perso. MP / PI
T.R. Suivi
éthodes Atelier
rdonnancement Achats
ept. technique R.H.
Méthode GRAI 99
Lien avec les applications informatiques
F
ho onc
pé rizo tion
rio n s GERER LES GERER LES
de INFORM. GERER LA PRODUITS PLANIFIER INFOS
RESSOURCES GERER LA
PLAN Stratégie
= 5 ans PRODUITS
FINIS
= 21 mois commerciales MACRO PREVISIONS ESTIMER
-GAMMES P.L.T.
= 6 mois par GTF BUDGET LES
PAR GTF
PROGRAMME BUDGET emploi Plan
=3m annuel maintenance
ACHATS invest. maind'œuvre
préventive
Spécif. CONCEPTION
. SPECIF. NETS
PAR PRODUIT
= 2 s à 1m PREVISIONS P.C.T. Prévisons

P.E.A.
P.E.A. prévision.

= 1 jour comm.
- fermes
- anticipées
Lancement Suivi
perso. MP / PI
T.R. Suivi
ogiciel GPAO Logiciel achats

og. gestion stocks Log. maintenance
formation saisie, transfert
Méthode GRAI 100
Sommaire
1. Introduction
2. Le modèle GRAI
3. La grille GRAI
5. La démarche
Méthode GRAI 101
4
Quatrième LES
RESEAUX
partie GRAI
Méthode GRAI 102
Quatrième partie. Les réseaux GRAI
INTRODUCTION
Méthode GRAI 103
Définition
Les réseaux GRAI représentent le fonctionnement

de tout ou partie d’un centre de décision selon les
concepts du modèle GRAI (modèle des activités
d’un centre de décision).
Méthode GRAI 104
Position des réseaux GRAI dans la modélisation
F1 F2 F3 ... Fn
H/P
H/P
H/P
Principe : IN FORMATION
-Pièces à fabriquer
-Temps de fabrication
-Gammes
PL 30
Il y a un et un seul
INFORMATION IN FORMATION
-D emandes de 2 Calculer la charge -Nouvelle charge à
modifications suite assumer
commande urgente
réseau par centre GC 40

1
-Respecter le planning
semaine
OBJECTIFS
de décision.
IN FORMATION Variables de Déc.
GR30 ? ? . . -Choisir date lancement d'une phase (ds la
-Capacité de l'atelier semaine)
pour la semaine Ajustercharge -Entretien M.O.
/ CP -Formation interne
-Deplacement personnel
CRITERES
-Cdes ayant les
priorites les plus
fortes
CONTRAIN TES
Pratique :
-Disponibilite appros
& BACN
INFORMATION Réseau: PL50 R1 Ajuster charge par CP (chefs d'equipe

Etude : Cas DEMOG
Parfois plusieurs
-Phase à realiser Gril e :
GQ 10
Date : 18/7/94
Interviewé : Auteur : Date v :
(taille, version, etc.)

GM YD
PAGE: 1 Code : R1
Méthode GRAI 105
Historique
Ressource
Etat n Etat n-1

Années 70 (Lucas Pun)
δ (opérateur)
Support
Etat initial Résultat

Années 80
Nom
Années 90
Support
Déclencheur Nom Résultat (influence de l’informatique)

(facultatif)
Méthode GRAI 106
Représentation graphique d’une activité
Activité d’exécution Activité de décision

Déclencheur
Support
D
é
Déclencheur Exécuter Résultat Support c Support
i
d
e
Support
r
Résultat
Méthode GRAI 107
COMPOSANTS DE
MODELISATION
Méthode GRAI 108
Activité et entité
# Nom Activité. Partie du comportement d’un centre de

décision. Une activité a un caractère dynamique et
fournit une ou des entités.
Les activités sont nommées et numérotées.
Nom Entité. Objet physique ou abstrait appartenant au

système de conduite. Les entités sont nécessaires au
déroulement des activités ou sont produites par celles-ci.
Les entités sont nommées.
Méthode GRAI 109
Nature de l’activité
Il existe deux natures d’activités
Exécution. Activité déterministe. Activité donnant la

même valeur au résultat pour les mêmes valeurs des
entités convergentes (déclencheur et supports).
Exemple : activité gérée complètement par une règle,
procédure, programme, etc.
Décision. Activité pouvant donner plusieurs valeurs au

résultat pour les mêmes valeurs des entités
convergentes.
Exemple : décision
Méthode GRAI 110
Nature de l’entité
Il existe sept natures d’entités :
• Information. Entité de nature informationnelle quelconque.
• Objectif. Niveau de performance attendu suite à la réalisation de
l’activité.
• Variable de décision. Elément sur lequel on peut jouer lors de la
mise en œuvre de l’activité.
• Critère. Aide au choix des actions sur les variables de décision.
• Règle. Spécification du comportement de l’activité ou d’une
partie de celui-ci.
• Ressource. Moyen concret, technique ou humain, nécessaire à la
mise en œuvre de l’activité.
• Indicateur de performance. Compte rendu sur une performance.
Règle
La nature de l’entité est précisée (ou information par défaut) :
Méthode GRAI 111
Rôle de l’entité
Trois rôles sont possibles pour les entités
Support. Entité nécessaire au déroulement de

l’activité.
Résultat. Entité produite par l’activité.
Déclencheur. Entité nécessaire au déroulement de

l’activité et dont la mise à disposition déclenche
l’activité.
Méthode GRAI 112
Compléments
Déclencheur.
Le déclencheur d’une activité peut également être constitué d’une
condition logique exogène. Dans ce cas, celle-ci est indiquée
comme une entité déclencheur.
Le déclencheur peut également être constitué par la période du
niveau auquel appartient le centre de décision. Dans ce cas, aucun
déclencheur n’est mentionné.
Support.
Objectifs, variables de décision et critères sont uniquement et
obligatoirement représentés pour les activités de décision.
Méthode GRAI 113
Opérateurs de renvoi
Des opérateurs de renvoi sont utilisés lorsque il est nécessaire
d’indiquer l’origine ou la destination d’une entité lorsque cette
origine ou cette destination est extérieure au schéma.
Situations pour lesquelles ces opérateurs sont nécessaires :
• lorsqu’une entité circule entre le système étudié et son
environnement,
• lorsqu’une entité circule d’un centre de décision à un autre,
• lorsque le réseau est trop grand pour entrer sur une page !
Origine : R/A Entité Destination : Entité R/A
R : numéro du réseau, A : numéro de l’activité émettrice ou réceptrice

ou R/A : nom du système ou service extérieur au domaine d’étude ou n° du centre
de décision
Méthode GRAI 114
OPERATEURS
LOGIQUES
Méthode GRAI 115
Généralités
Il apparaît des combinaisons ou des décompositions dans les
réseaux GRAI qui se traduisent par des divergences et
convergences en ET et OU des entités vers les activités et
réciproquement.
Ces situations sont représentés par des opérateurs logiques.
La représentation de ces opérateurs suit la règle générale suivante :
les ET sont représentés par des traits doubles (||) et les OU par des
traits simples (|).
Convergence en OU
Exemple :
Divergence en ET
Méthode GRAI 116
Cas particulier
Liaison Entité  Activité / ET / convergent
Parce que les supports ne sont pas optionnels
Méthode GRAI 117
Structures interdites
Structure interdite = structure non conseillée
Liaison Activité  Entité / OU / divergent

Entité
Entité
C
h
o
i
 x
X
L’aboutissement de l’entité à X
l’une ou l’autre des activités

suppose l’idée d’un choix :
 expliciter ce choix
Méthode GRAI 118
Structures interdites
Liaison Activité  Entité / ET / convergent
Une activité doit

posséder son
propre résultat
Liaison Activité  Entité / OU / convergent
Méthode GRAI 119
EXEMPLES DE RESEAU
Méthode GRAI 120
Exemple
Plan de Commandes
PL/30 CB
charge MT urgentes
Plan de
Plan de
Recentrer le Recompléter le charge
1 plan sur 3 mois
charge 2 plan de charge sur 3mois
sur 3mois
recomplété
Objectif
PL/30 Respect des 3 Règle
dates de Priorités
Ajuster charge
livraison
(lissage)
Etat d’avancement Origine
GR/10 de la production des besoins
VD
• Quantité Plan de
livrée charge MT
PL/30
PL/30 • Res. Int.
PLANIFIER H = 3 mois
P = 1 jour
OF non Charge répar-
Faire le plan PL/30 réalisables tie par période PL/10
PL/20 et par poste
+ ordo CT
Méthode GRAI 121
Lien avec la grille correspondante
Exemple de grille
Informations Gérer les produits Gérer les Informations
Planifier
externes ressources internes
Gérer les achats Gérer les appr o.
Prévisions •Rechercher •Définir politique

2 ans fournisseurs •Définir poli- Faire Plan d’embauche
50 de ventes tique d’appro.
•Négocier Long Terme •Définir S/T
1 mois par famille les marchés •Définir appro. structurelle
critiques
Commandes Faire le
8 mois consolidées Définir PDP
40 par amètres Définir S/T
1 mois Faire le conjoncturelle
Carnet de d’appro. Calcul des
commandes Besoins
6 mois Envoyer Faire plan Faire le plan

30 commandes de charge + Définir S/T Niveaux de
1 sem. fournisseurs d’appro. conjoncturelle stock
ordo MT
3 mois Relancer Faire le plan Affecter le

20 de charge + personnel
1 jour fournisseurs ordo CT
Commandes
1 jour urgentes Enregistrer
10 Lancer E/S, MP,
TR Enregistrer les pièces,PF
commandes
École de Printemps
Méthode GRAI MODELISATIO N D' E N T R E P R I S E 62

66
Exemple
Plan de Commandes
PL/30 CB
charge MT urgentes
Plan de
Plan de
1 plan sur 3 mois
sur 3mois
recomplété
Objectif
Ajuster cha rge

PLANIFIER H = 3 mois
dates de Priorités
livraison
(lissage )
Etat d ’avancement Origine
VD
P = 1 jour PL/30
• Quantité
livrée
• Res. Int.
Plan de
charge MT
PL/30
Faire le plan PLANIFIER H = 3 mois
PL/20 Faire le plan

P = 1 jour
PL/30 OF non Charge répar-
PL/10
+ ordo CT
réalisables tie par période
PL/20 et par poste
+ ordo CT
École de Printemps
Méthode GRAI M ODEL IS ATIO N D' E N T R E P R I S E 87

105
Méthode GRAI 122
Plan de CB Commandes
PL/30
charge MT PL/40 urgentes
Plan de
Plan de
1 plan sur 3 mois
sur 3mois
recomplété
Objectif
dates de Priorités
Ajuster charge
livraison
(lissage)
Etat d’avancement Origine
Faire le VD
PL/40 Calcul des • Quantité Plan de
Besoins
livrée charge MT
PL/30
Faire le plan PL/30 • Res. Int.
de charge + Niveaux
ordo MT de stock
PL/30
Faire le plan OF non Charge répar-

Relancer de charge + Affecter le PL/30
fournisseurs personnel réalisables tie par période PL/10
ordo CT et par poste
GP/20 GR/20
PL/20
PL/10 Lancer
Méthode GRAI 123
Cohérence
Absent de la grille : normal (détail

GR/10
Etat d’avancement
de la production supplémentaire au niveau des
réseaux)
Relancer
Faire le plan
Affecter le
Relations absente dans le réseau :
de charge + personnel
fournisseurs
GP/20
ordo CT
PL/20
GR/20 anormal
Méthode GRAI 124
Analyse du contenu du cadre de décision PL/30 → PL/20
PL/30
Objectif
Respect des Transmission de la
dates de
livraison
valeur de l’objectif
Dans la grille : VD
• Quantité Transmission de la
Faire le plan
de charge +
ordo MT
PL/30
livrée
• Res. Int. valeur des contraintes
PL/30
Faire le plan
de charge +
ordo CT PL/30
Plan de
charge MT Transmission de l’ordre
PL/20
PL/30
OF non
réalisables Retour d’information
Méthode GRAI 125
Deuxième exemple
(tous les mois) liste jalonnée
1.0 Faire le jalonnement
à partir des commandes
des
commandes
Infos : Prog. notifiés, Service Infos :

cdes notifiées commercial macro-
nomenclatures
Charges Liste jalonnée

Calcul charges par jalonnées Calcul date
1.1 machines critiques par machine 1.3 appros. critiques appros
critiques
critique
Infos : Infos :
- Macro-nomenclatures - stocks
avec seules ress. - en-cours 1.2 1.4
critiques assemblage - Pg. notifiés Obj : Obj :
- Macro-gammes Faire adéquation Infos :
liste - commander à temps
Infos : Adéquation charges / Vérifier pour respecter délai final
capacités capacités appros la dispo-
capacités / critiques de livraison du produit fini
ressources charges nibilité
critiques : sur moyens des appros
- techniques VD : critiques VD :
critiques - Lancement
- humaines - Fournisseurs
commande - lancement
- variation capacité commandes
Conception du système de gestion de

Non Non production de l'entreprise X
acceptable acceptable
acceptable acceptable Objectif : Faire adéquation charges / capacités
et commander les appros critiques
Nom du CD : PDP ASSEMBLAGE
1
PI Position
GP 20 Fonction : Planifier PL 20
H 24 mois Niveau : H 24 mois P 1 mois
P1 mois
Engagement Date réalisation Date validation
produits critiques 24/ 09 / 1992
Réalisation
M. X
Méthode GRAI 126
Sommaire
1. Introduction
2. Le modèle GRAI
3. La grille GRAI
5. La démarche
Méthode GRAI 127
5
Cinquième
LA
partie DEMARCHE
Méthode GRAI 128
Principe général
OBJECTIFS
Modèles
Analyse Conception
Implantation
Modélisation
?
Monde réel
Système existant Système cible
Méthode GRAI 129
Les acteurs
Définit les objectifs de l'étude
GROUPE DE PILOTAGE Oriente l'étude
Evalue les résultats
Groupe de Synthèse
e& (Principaux responsables)
Analys n
o
validati
Spécialiste(s) GRAI Réalise l'étude
tions
(le capteur) Proposi
Valida Définition
ti o n Analyse & Propositions
Supporte(nt) l'étude validation
Va Inform
l i da ation
t io n Groupe(s)
Inf de Travail
orm Interviewés
ati Recherchent
on
des solutions
Fournissent de
l’information
Méthode GRAI 130
Les acteurs
Exemple de composition des groupes (étude dans une PMI)
Groupe de pilotage :
• responsable de la PMI
• responsable de la division du groupe à laquelle la PMI est rattachée
Groupe de synthèse :
• responsable de la PMI
• responsable Appro / sous traitance
• responsable fabrication
• responsable qualité
• responsable devis - préparation
• responsable ordonnancement
• responsable commercial
Spécialiste(s) :
• un spécialiste société de service
• un aide spécialiste fourni par le groupe
Méthode GRAI 131
Déroulement général
Initialisation
Initialisation
Modélisation
Modélisationetet Contexte
Contexteetetobjectifs
objectifs
analyse
analysede
del’existant
l’existant du
dufutur
futursystème
système
Conception
Conceptiondu du
futur
futursystème
système
Plan
Pland’actions
d’actions
Méthode GRAI 132
Déroulement de la phase « Initialisation »
Présentation
Présentationdes
des
phases
phasesde
del’étude
l’étude
Groupe de synthèse
Groupe de pilotage
Définition
Définition
des
desgroupes
groupes
Méthode GRAI 133
Déroulement de la phase
« Modélisation et analyse de l’existant »
• Grille
Modélisation
Modélisation • Planification Groupe de synthèse
globale
globale des interviews
• Interviews Interviewés
Modélisation
Modélisation • Mise en forme
détaillée (réalisation des réseaux)
détaillée
• Révision de la grille Groupe de synthèse
• Mise en évidence des Groupe de synthèse

Bilan
Bilande
del’analyse
l’analyse dysfonctionnements
• Rapport d’analyse Groupe de pilotage
Méthode GRAI 134
« Contexte et objectifs du futur système »
Définition
Définitiondes
des Groupe de synthèse
contraintes
contraintesexternes
externes
Définition
Définitiondes
des Groupe de synthèse
contraintes
contraintesinternes
internes
Groupe de synthèse
Précision
Précisiondes
desobjec-
objec-
tifs
tifsdu
dufutur
futursystème
système Groupe de pilotage
Méthode GRAI 135
« Conception du futur système »
• Résolution des
Initialisation
Initialisationde
de dysfonctionnements
Groupe de synthèse
lalaconception • Propositions d’orientations
conception
• Choix d’une orientation Groupe de pilotage
• Grille Groupe de synthèse

Conception
Conceptionglobale
globale • Réseaux globaux
Groupes de travail
Conception
Conceptiondétaillée
détaillée • Réseaux détaillés Groupes de travail
Groupe de synthèse
Synthèse
Synthèsede
de • Rapport de
lalaconception
conception conception
Groupe de pilotage
Méthode GRAI 136
Quelques précisions sur le déroulement
• Les phases ne se déroulent pas de façon aussi séquentielle

(chevauchement, bouclage) ;
• Il faut réunir régulièrement le groupe de synthèse (pour rester

« en prise » avec l’étude) sans surcharger ses membres (1/2
journée toutes les 2 ou 3 semaines) : cela entraîne des versions
intermédiaires des résultats.
Méthode GRAI 137
Déroulement standard
Modélisation / Analyse Conception

(3/4 mois maximum) (3/4 mois maximum)
Groupe de
Pilotage
Groupe de
Synthèse
Interviewés
Groupe de
travail
e
de
ud
tu
t
’é
l’é
= Cadre
l
de
de
ut
n
Fi
éb
D
Méthode GRAI 138
Sommaire
1. Introduction
2. Le modèle GRAI
3. La grille GRAI
5. La démarche
Méthode GRAI 139
6
LES REGLES
Sixième
DE DYS-
partie FONCTION-
NEMENTS
Méthode GRAI 140
Généralités sur les règles
• Les règles les plus importantes émanent du modèle GRAI (partie

du modèle) ;
• Les règles de dysfonctionnements représentent une vision idéale

d’un système de conduite ;
• Le but n’étant pas d’obtenir un système idéal, on ne cherchera

pas à ce que le système étudié respecte toutes les règles :
 Ensemble des règles de dysfonctionnements
= guide de réflexion sur la cohérence du système étudié.
Méthode GRAI 141
Règle A
Les horizons doivent être glissants.
Horizon non-glissant Horizon glissant

Planification
réalisée à t = 0
Planification
réalisée à t = P
Planification
réalisée à t = 2P
Planification
réalisée à t = 3P
Planification
réalisée à t = H
0 P 2P 3P 4P H+P 0 P 2P 3P 4P H+P
=H =H
Révision Nouvelle projection
Méthode GRAI 142
Règle A
Vision dans le futur
Horizon non-glissant Horizon glissant
4P = H
3P = H-P
2P
0
0 P 2P 3P 4P H+P 0 P 2P 3P 4P H+P
=H =H
Méthode GRAI 143
Règle A
Les systèmes de conduite que nous considérons sont prévisionnels
(d’où l'existence de la notion d’horizon) ;
La seule manière de conserver en permanence une vision

minimale dans le futur est d’avoir un horizon glissant ;
En horizon glissant : Vision à la période de décision = H,

Vision minimale = H - P ;
Note : lorsque H = P, la notion d’horizon glissant n’a plus de sens

et nous considérerons alors que nous sommes en présence d’un
horizon non-glissant.
Méthode GRAI 144
Règle B
L'horizon doit être supérieur à la durée des activités physiques
de production pilotées par les centres de décision du niveau.
Centre L = date de livraison

Centredede
décision
décision
La planification réalisée à L-d doit
tenir compte du résultat attendu à
T= Activité
Activité T= L, il faut donc une vision dans le
L-d conduite
conduite L futur de d :
Durée = d Hd
Note : Ceci est vrai lorsqu’il y a engagement sur la date de livraison

(ce qui est généralement le cas en gestion de production).
Méthode GRAI 145
Règle B
Définition des relations entre activités physiques
de production et centres de décision
Programme
Connaissance issue Directeur de Horizon  D
de la gestion de Production
production
Plan de
Horizon  d
Charge
Production
Approvisionnement Fabrication d
D
Méthode GRAI 146
Règle B
Précision
La règle générale qui vient d’être donnée est vraie pour le régime
nominal puisque c’est à la période de prise de décision que la
vision dans le futur est égale à H.
Dans le cas où il y aurait besoin de beaucoup d’ajustements, il

faut considérer la vision minimale dans le futur, soit H - P.
Ainsi, dans le cas d’un système évoluant dans un environnement

très perturbé, il faut :
H-Pd
Méthode GRAI 147
Règle C
La valeur de la période est liée à la fréquence des
fluctuations influençant le centre de décision considéré.
• Plus la période est longue, moins

le système est réactif,
ion
e g et
est
ret bilité
• Plus la période est longue, plus le
Ré
éd
act
Lé Sta
système est stable et léger à gérer.
iv
ité
gè
Stabilité : par l’application « suffi-
sante » d’un plan avant sa révision.
Légèreté de gestion : moins
d’effort pour traiter les
événements par lots
Valeur de la fréquence
Méthode GRAI 148
Règle D
Le nombre idéal de niveaux décisionnels
est compris entre trois et cinq.
Trop de niveaux complexifie le système et traduit souvent un

problème de synchronisation entre centres de décision.
Pas assez de niveaux ne permet pas une « coordination

progressive » du système.
Règle empirique définit par l’expérience.
Méthode GRAI 149
Règle E
L'horizon d'un niveau doit avoir une valeur supérieure
ou égale à celle de la période du niveau supérieur.
Sources de les ordres et le suivi sont reçus continûment, le

variations : cadre de décision n’est émis qu’à chaque
période. Ainsi, l’environnement du centre de
Cadre de
décision décision est stable de ce point de vue pendant
Pn+1 (période du niveau supérieur).
Centre de
Ordre
décision On tient compte de cette stabilité en faisant :
Hn  Pn+1
Suivi
Règle empirique : Hn = 2.Pn+1
Méthode GRAI 150
Règle F
Un cadre de décision ne doit pas enjamber de niveau.
Configuration ne • Cette configuration nie la

respectant pas la règle : raison d’être du centre de
décision enjambé et l’intérêt
d’avoir une coordination
progressive.
• Le centre de décision
récepteur reçoit un cadre trop
peu souvent et trop global par
rapport au détail qu’il traite
lui-même.
Méthode GRAI 151
Règle G
Un centre de décision ne doit recevoir qu'un cadre de décision.
Configuration • Les objectifs envoyés risquent d’être

ne respectant contradictoires ;
pas la règle :
• L’espace de décision du centre de décision
Cadre de
décision
Cadre de
décision récepteur correspond à l’intersection des
espaces de décision définis par chaque cadre
Centre de
décision
de décision (variables de décision et
contraintes). Cet espace risque d’être nul.
Configuration théoriquement possible (notamment s’il existe un

centre de décision unique en amont des cadres de décision) mais
interdite pratiquement
Méthode GRAI 152
Règle H
Un cadre de décision inter-fonction n'est possible qu'à la condition
que le centre de décision émetteur appartienne à une fonction dont
les éléments de base contiennent les éléments de base de la fonction
à laquelle appartient le centre de décision récepteur.
Rappel : Exemple de configuration interdite:

Conduite d’une activité (2)
Le centre de décision
de production : concepts élémentaires
Gestion
Gestiondes
des
PxRxT
Gérer les
émetteur ne maîtrise pas
Planifier
la notion de Ressource :
activités
activités
Gestion
Gestiondes
des
produits
produits
Gestion
Gestiondes
des
ressources
ressources
produits
PxT Produit
Produit
PxR
Activité
Activité Produit
Produit RxT il ne peut pas cadrer
complètement un centre
P
Ressource
Ressource
R
Méthode GRAI
École de Printemps
M ODE LIS ATIO N D' E N T R E P R I S E 43 de décision de la

fonction Planifier
Méthode GRAI 153
Règle H

Configurations possibles produits
Planifier
ressources
(pour les trois fonctions

élémentaires de conduite) :

Configuration produits
Planifier
ressources
théoriquement possible mais

interdite par la règle G :
Méthode GRAI 154
Règle I
Une fonction est un regroupement exclusif d'activités ayant
un rôle concourant à une finalité commune et identifiée.
• Compréhension commune de la fonction et de sa finalité,
• Chaque centre de décision de la fonction participe effectivement

à la finalité de la fonction,
• Ensemble cohérent d’objectifs déployés tout au long de la

hiérarchie.
Méthode GRAI 155
Règle J
Chaque fonction élémentaire de conduite doit avoir
un centre de décision à chaque niveau hiérarchique.
Rappel :
Le triplet « Gestion des activités
Conduite d’une activité (2)
(planifier) / Gestion des produits /
de production : concepts élémentaires
Gestion
Gestiondes
PxRxT Gestion de ressources » est
indissociable  Si un élément du
des
activités
activités
Gestion
Gestiondes
des Gestion
Gestiondes
des
produits
produits ressources
ressources
PxT Produit
Produit
PxR
Activité
Activité Produit
Produit RxT triplet est présent à un niveau, les
deux autres doivent l’être
P
Ressource
Ressource
R
Méthode GRAI
École de Printemps
M ODE LIS ATIO N D' E N T R E P R I S E 43

également.
Méthode GRAI 156
Règle K
Le système de gestion de production doit être suffisamment
informé de son environnement (données externes)
et du système physique (données internes).
Le système est :
• ouvert : informations provenant de son environnement,

• bouclé : informations provenant du système physique.
Des connaissances en gestion de production sont nécessaires pour

savoir quelles informations sont nécessaires et où.
Méthode GRAI 157
Conclusions sur les règles
• Certaines règles sont générales et traduisent les principes de la

conduite (modèle GRAI) : elles sont applicables à la grille
(règles présentées) ;
• D’autres règles plus précises émanent des principes de la gestion

de production et sont applicables à la grille et aux réseaux
(règles non présentées) ;
• Il est envisageable d’enrichir cet ensemble de règles (règles

dédiées à une classe de systèmes, etc.).
Méthode GRAI 158
Sommaire
1. Introduction
2. Le modèle GRAI
3. La grille GRAI
5. La démarche
Méthode GRAI 159
7
LA
Septième
METHO-
partie DOLOGIE
GRAI
Méthode GRAI 160
La méthodologie GRAI : définition
La méthodologie GRAI s’applique dans la même optique

générale que la méthode GRAI (amélioration des performances).
La méthodologie GRAI s’appuie également sur un modèle de

référence, des formalismes graphiques et une démarche
structurée.
La différence concerne :
• la couverture de modélisation,
• l’offre de démarches spécifiques en fonction des objectifs de
l’étude.
Méthode GRAI 161
Couverture de modélisation
Entité/Relation ou
diagramme Par sous-systèmes
de classes
entité entité Grille GRAI
relation
fonctions
cardinalité
entité
SYSTEME DE H/P
DECISION
SYSTEME
Déclencheur
D'INFORMATION
activité
SYSTEME Support Support
PHYSIQUE
Résultat
contrôles
activité
contrôles
Actigramme Réseaux GRAI
supports activité
supports
Méthode GRAI 162
Couverture de modélisation
Représentations globales Actigramme
contrôles
activité
contrôles
VUE FONCTIONNELLE supports activité
supports
SYSTEME DE
DECISION
SYSTEME
D'INFORMATION
Opérateur
SYSTEME
Contrôle
logique
Processus
PHYSIQUE VUE PROCESSUS
Activité
étendue
Activité
Ressources étendue
Ressources
Actigramme étendu
Méthode GRAI 163
Offre de démarches spécifiques
CHOIX ET IMPLANTATION DE SOLUTIONS
INFORMATIQUES/TECHNIQUES/
ORGANISATIONNELLES
PILOTAGE DE LA
GIMSOFT
Choix de solutions PERFORMANCE
informatiques
GIMPLANT
PROGRAI
Implantation
Amélioration des processus
INGENIERIE de l'entreprise
de
solutions ECOGRAI
DES BENCHGRAI
Indicateurs de STRATEGIE
Pilotage
SYSTEMES Benchmarking
GEM INDUSTRIELLE
INDUSTRIELS GRAI Engineering Evolution GRAI Message
Pilotage de la Conception de l’entreprise Plan Stratégique Industriel
de produits
GRAI MANAGEMENT
GIM Audit Quality
GRAI DES
GIM
Modélisation
Knowledge CONNAISSANCES
Démarche
Modèle
Formalismes générique
GRAI
Méthode GRAI 164
Démarches spécifiques et cycle de vie
Modules orientés conduite Modules
de l’évolution orientés SIS
Définition des objectifs et
planification stratégique
Modélisation
GIM AUDIT
MESSAGE
ENGINEERING
De l’existant
BENCHGRAI
GRAI
GRAI KNOWLEDGE
GRAI
GIM
Diagnostic
GRAI QUALITY
GEM
Conception
du système-cible SOFT
Choix/développement
GIM
de solutions techniques PLANT

GIM
Implantation
de solutions techniques
GRAI
ECO
Exploitation / Suivi
Système implanté
Méthode GRAI 165
8. Bibliographie
• La méthode GRAI : principes, outils, démarche et pratique --

Michel Roboam, Editeur(s): Toulouse , Teknea – 1993
Cote bibliothèque ENIT : 658 ROB
Méthode GRAI 166

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Organisation d’entreprise

Semestre 7 – Enseignement optionnel

4. Les réseaux GRAI…………………………………p. 102

6. Les règles de dysfonctionnements………………...p. 140

La méthode GRAI est une méthode basée sur la modélisation

• Ingénierie des systèmes de production,

• Modéliser, c’est représenter la « réalité » d’un objet ou d’un

« Un modèle peut être considéré comme une abstraction et une

• La notion d’entreprise, telle que nous l’appliquons ici, se

• L’entreprise est complexe :

« La modélisation d’entreprise consiste en la description de l’organisation

La modélisation constitue une aide pour :

Elle nécessite des « concepts structurants »

« L’objet est une entité qu’un individu ou un groupe conçoit et

• Deux catégories d’objets :

• Les objets techniques ou artificiels sont conçus par l’homme

• Adaptation de J.de Rosnay

• D.Durand dans « La systémique » distingue quatre catégories de

• Les activités constituent les entités de base des systèmes :

« Ensemble totalement ou partiellement ordonné d’activités dont la mission

« Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des objets

• En nous inspirant de la norme ISO 9000

• La modélisation d’un système doit prendre en considération plusieurs

4. Les réseaux GRAI

6. Les règles de dysfonctionnements

• Définit la structure conceptuelle de référence du système de

• Définit les concepts de base et leurs interrelations.

Informations Objectif (plan)

Matières premières SYSTEME

DECISION : Activité de choix entre plusieurs possibilités

« Décider, c’est identifier et résoudre les problèmes que

On sait ce qu’il faut faire, ce

Condition Condition Condition Condition

Pour pouvoir DECIDER, il faut connaître :

Val (VD2) Espace de liberté

• Dans la pratique, il n’y a pas de niveau hiérarchique spécifique

• Il est parfois difficile dans la pratique de faire la distinction.

• Le concept est peu structurant.

Très long terme Quelques commentaires

Long terme • La longueur du terme est un grandeur

Système Finalement, ce concept sert

• Systèmes complexes : grande quantité d’informations à

• Nécessité de comprendre le système dans le détail pour que

• Nécessité de comprendre le système dans sa globalité pour

• Nécessité de niveaux intermédiaires pour assurer la cohérence

Détail de l'information manipulée (D)

Unité décisionnelle Niveau 2

• que chaque unité décisionnelle travaille avec une quantité

• que chaque unité décisionnelle traite ses problèmes locaux

• que les traitements locaux soient réalisés en cohérence avec les

Modèle minimal Produit

L’espace de décision peut être décrit par :

TEMPS PRODUIT RESSOURCE ACTIVITE

Long terme Famille de produits Unité de production Activité

Court terme Article Poste de charge Sous-phase

La méthode GRAI caractérise un niveau par le temps :

Concepts d'Horizon et de Période

Suivi périodique OBJECTIF

Vision CD1 CD2

Exemple en PROG. DIRECTEUR DE PRODUCTION

La gestion de production combine les deux types de hiérarchies :

• une hiérarchie de coordination pour une conduite du niveau

• une hiérarchie de séquence de traitements en rapport avec le