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Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Ecole supérieure de téchnologie


Licence professionnelle
Filiere :
Logistique

La gestion des risques :


Des achats et de la supply
chain

Demandé par : Réalisé par :


Mr Fouad JAWAB Kaoutar IHSSANE
Ilham YACHAOUI
Bibliographie
• Management des achats et de la supply chain
- David Doriol , Thierry Sauvage

• Logistique et supply chain management


« intégration, collaboration et
risques dans la chaine logistique
globale »
Pierre Médan , Anne Gratacap
2
Plan
Introduction

I. La gestion des risques achats


A. Cartographie des risques
B. Outils et moyens de gestion de risque achat
C. Processus d’intégration et de pilotage

II. La gestion des risques de la Supply chain


A. Définitions
B. Types de risques
C. Sources de risque
D. Méthodologie de gestion du risque

III. Étude de cas Dell: pour une culture globale de la gestion des
risques logistiques

3
Introduction

4
A La cartographie des risques

1 Définition du risque achat

2 La cartographie des risques

3 Objectifs de la Cartographie

4 Exemples d’une cartographie des


risques

5
Le Risque
d’Achat

6
A1 Définition du risque
d’achat

Le Risque :

Eventualité d’un événement ne dépendant


pas exclusivement de la volonté des
parties

Pouvant causer la perte d’un objet ou tout


autre
d’ommage 7
A1 Définition du risque
d’achat

Risques «critiques» Risques «élevés » Risques «modérés»

engagement de la problèmes
défaillance d'un
responsabilité logistiques,
fournisseur
sociétale de défaillance du
(dépendance
l'entreprise (RSE, système
réciproque), qualité
image),, non respect d'information,
insuffisante des
des règles de incapacité à
produits reçus, non
pouvoirs en matière protéger la marque,
respect d'un contrat,
d’engagement de coûts
fraudes
dépenses

8
A1 Définition du risque
d’achat

Rôle du service Achat:


Fonction directement impliquée dans les décisions
stratégiques de l’entreprise

Rôle
d’interface

Mise en place d’outils et d’indicateurs pour


mieux appréhender et piloter les risques.
identifier,

9
A1 Définition du risque
d’achat

La fonction achats doit piloter ses


risques pour préserver la marge
opérationnelle de l’entreprise…

10
A2 La cartographie des risques

• Comment cartographier les risques


d’achat:
• Maitriser l’ensemble des enjeux économiques ;
• Comprendre les risques pour :
 les répertorier,
 les classer,
 les gérer,
 les piloter ;
• Dresser une liste exhaustive des risques sur les événements
basée
susceptibles de provoquer, de stimuler, d'empêcher, de gêner, d'accélérer
ou de retarder l'atteinte des objectifs que leur source soit ou non sous le
contrôle de l'organisme ».

11
A2 La cartographie des risques

• Méthodologie de la cartographie:
QUESTIONNAIRE INTERVIEWS

Une dizaine de questions sur le 2 directeurs achats interviewés par


risque aux achats : 4 questions le Master.
ouvertes, 6 questions fermées ; 2 directions achats directement
 Expérience moyenne de rattachées à la Direction Générale.
l’échantillon dans les achats : Permet d’approfondir le
11,5 questionnaire et d’ouvrir
ans ; la discussion.
 Une majorité d’hommes ; Permet d’intégrer de nouveaux
Une majorité d’acheteurs hors secteurs d’activité.
production.

Capacité de la majorité des services Connaissance de l’organisation


achats à identifier les risques en de l’entreprise : Quelle place
12
amont. pour la fonction achat ?
A3 Objectif de la cartographie:

• Objectifs de la cartographie:
• L’identification de l’ensemble des risques majeurs selon leurs impacts et
leurs occurrences sur les objectifs stratégiques de l’organisation;
• La mesure de l’importance de ces risques afin de définir de possibles plans
d’actions afin de les réduire ou les contrôler;
• L’élaboration graphique d’une représentation des risques en fonction de
leur impact pour l’entreprise est un excellent moyen de communication
compris de tous;
• Améliorer la communication autour des risques liés à l’achat dans un
souci de clarté auprès des actionnaires et des autorités financières.

13
A4 Exemples d’une cartographie des
risque:

INDUSTRIEL
DOMAINE
ÉCONOMIQUE FINANCIER & MÉTIER
LÉGAL
QUALITÉ

Volatilité des Pilotage et


 Contractuels
stratégie
prix  Exploitation  Clauses
 Taux de  Qualité  Performan
 Fournisseurs abusives
Technologie ce
change  (LME)  Fraude
 Climatiques Industriel  Portefeuill
 Trésorerie  Opérationnel
 Sociaux Supply chain e
 Bilan Nouvelles
 Évolution Rupture Processus et
fournisseur réglementatio
 marchés contrôle
ns
interne
 Partenariats
fournisseurs

14
Exemple 2:
Dimensions Impacts directs
Risque politique Mauvaise négociation ,résistances internes,
Dépendance vis-à-vis du fournisseur
Risque opérationnel Désynchronisation de la suplly chain

Risque téchnique lié au Insatisfaction interne , en terme de produit ou de service


besoin

Risque fournisseur Non-qualité,dépendance,défaillance,capacité mal


planifiées,confidentialité
Risque juridique Litiges,marchandages,responsabilité civil et
pénale,propriété intellectuelle
Autres risques: Mauvaise image,faible capital confiance ,surqualité
déontologique/éthique contractuelle,abus de bien sociaux
/sanitaire/écologique
15
A4 Exemples d’une cartographie des
risque:

• La cartographie des risques permet


de connaître les menaces, leur
impact ,et d’adapter les mesures
de couverture.

16
B Les outils et moyens

1 Gestion des risques: définition et intérêt

2 Les phases d’évaluation et


de hiérarchisation
3 Outils et moyens:
 Spécifique à chaque risque
 Commun à tous les risques
4 Intérêt de l’évaluation de
risque
5 Après l’évaluation et la
hiérarchisation…
17
B1 La gestion des risques: définition et intérêt;

Définition de la gestion du risque


―Moyen permettant à une entreprise de s’assurer qu’elle a bien identifié les risques
auxquels elle s’expose et qu’elle les c comprend
―Permet donc la mise en œuvre des plans d’action destinés à prévenir ces aléas éventuel et
d’en déterminer les différents tactiques d’amortissement

L’objectif attendu:

 Une économie des ressources en


minimisant les risques potentiels;
 Une plus grande maitrise de
portefeuille d’achat;
 Image positive auprès des clients et
des fournisseurs;

Concrètement cette gestion permet de:


18
 De déterminer l’importance du
B2 Les phases d’évaluation et de la
hiérarchisation;

• L’objectif est d’évaluer la criticité des risques identifiés,


selon la nature de famille d’achat :
Impact sur la rentabilité

Achats à effet de Achats


levier stratégique
s
Achats non
Achats critique
critique

Risques sur les approvisionnement

Il s’agit d’une approche globale, qui permet à


l’entreprise de savoir quels sont les familles d’achat les
plus exposées aux risques
19
B2 Les phases d’évaluation et de la
hiérarchisation;
Il convient de classer chacun des risques en fonction de leur importance en
définissant :
- Son impact : valeur entre 1 (faible) et 5 (catastrophique) ;
- Son occurrence : valeur comprise entre 1 (supérieure à 20 ans) et 4
(inférieure à 1 an).
 En parallèle, il est important de distinguer
pour chaque risque, le niveau de maitrise
de ce dernier.
 Il peut être qualifié de maximal lorsque :
- Le risque est connu, traité de manière
efficace et pérenne.
Objectif:
Se focaliser sur les risques extrêmes
pour les transférer progressivement
vers les risques faibles par la
diminution de leur criticité.
20
B2 Les phases d’évaluation et de la
hiérarchisation;

• Selon la notation attribuée à chaque risque, l’acheteur


pourra recourir à 3 stratégies de gestion des risques :

• L’acceptation: Si coût lié à la réduction du risque > impact


et probabilité ;
• Le contrôle: Si impact et probabilité élevé ;
• Le transfert: Si impact et probabilité élevé ;

21
B3 Outils et Moyens: Spécifique à chaque risque

Risques Financiers

Moyens:
Outils:
• Mise en place d’un service
•Réalisation de la cotation
dédié à la prévention risque
financière du fournisseur
pérennité fournisseur
•Évaluation du taux de
•Mise en place d’un plan de
dépendance
désengagement
•Analyse de l’ensemble des
progressif des fournisseurs
dépenses et des dépenses
• Diversification
avec le fournisseur
des
approvisionnements
•Étude du carnet
de commande du fournisseur
22
B3 Outils et Moyens: Spécifique à chaque risque

Risques Sociales:

Moyens:
• Les audits sociaux
•Application des principes de
Outils:
Développement Durable dans les RSE Responsabilité
spécifications produits Sociale et
•Mise en place des plans de Environnementale
performance des fournisseurs
•Diffuser largement la
charte achat

23
B3 Outils et Moyens: Spécifique à chaque risque

Risques industrielles et Qualité:

• Établir systématiquement un CDC pour tous les achats


non-standards
Moyens • Piloter la performance des fournisseurs
• Contrôler la qualité par échantillonnage
• Réaliser des audits d’évaluation fournisseurs

• Mise en place d’une veille technologique


• Développement de l’AQF et AQP
Outils • Promouvoir les contrats cadre qualité avec les
fournisseurs

24
B3 Outils et Moyens: Spécifique à chaque risque

Risques Métier:

Outils
•Création du métier de Risk
Manager
• Mise en place des systèmes
d’information (SI) Moyens
• Mise en place d’un dispositif de Une politique
surveillance. Ex: Value At Risk risque qui
• Évaluation de la maturité permet la
industrielle gestion et
• Business Intelligence maîtrise des
risques
• Score Card
• Tableau de bord
prospectif
25
B3 Outils et Moyens: Spécifique à chaque risque

Risques contractuels et légales:

• Service juridique
• Protéger ses richesses immatérielles de
l’entreprise
Moyens • Contractualiser de manière appropriée
• Revue régulière des couvertures d’assurance

• Politique d’assurance
• Veille règlementaire
• Suivi des contentieux et litiges
Outils • Contrats

26
B3 Outils et Moyens: Spécifique à chaque risque

Risques Economiques:

Moyens

•Calcul des sensibilités du


portefeuille Outils
•Production de reporting •Évaluations régionales et
PDF personnalisés détaillés analyses pays
• Suivi de la • Mesurer le risque par
desvalorisation
stocks, achats et famille
ventes •Établir une cartographie
générale des risques sur
la
totalité du portefeuille
achat.
27
B3 Outils et Moyens: Commun à tous les risques

La démarche de gestion

Maîtriser le portefeuille achat fondé sur les 3 axes que sont: le marché,
1 les contraintes internes et les fournisseurs. Cela suppose une bonne
connaissance du marché et du segment à considérer.

Établir une veille stratégique afin de disposer à tout moment de la bonne

2 information
la compétitivité
et depar
opérationnelles.
l’identification
développer des meilleures
un avantage pratiques
concurrentiel permettant de soutenir

3 Utiliser la matrice des contraintes pour quantifier chacune des contraintes


suivant le segment considéré et en évaluer un taux de contrainte globale par
typologie d’achat.

Réalisation de tableaux de bord et d ’ outils de pilotage pour


4 reprendre
l’ensemble des indicateurs majeurs à tenir sous surveillance.
28
B3 Outils et Moyens: Commun à tous les risques

Les moyens de gestion

Les systèmes
d’informations sur
les
achats

Le dispositif L’intégration interne


contractuel des achats

Les dispositifs
Le pilotage des
financiers de
fournisseurs
couverture de risque

29
• 1- les systèmes d’information sur les
achats:

Les SI améliore la visibilité sur les


conditions des marchés fournisseurs
Incident
Les outils de
Les bases de management
knowledge
données system
management
centralisées sur
les accords
cadres Outil de repérage
Data warehouse et d’alerte Sur les
Permettant de problèmes et les
Permettant une
capitaliser et incidents en
optimisation des
d’archiver les interne et/ou chez
achats locaux
données achats; le fournisseur

30
• 2- le dispositif contractuel

Objectifs et enjeux Facteur de succès


-Référencement et économie de 1-transparence des règles d’utilisation:
ressources au niveau décentralisé; (ex: charte publique d’achat)
-sur les règles
-Catalyseur d’innovation et individuelles(éthique
d’implication à LT, moyennant une interne)
rémunération des fournisseurs - sur les règles fournisseurs et
adaptée; conditions d’audits (éthique externe);

-Économie relative constatée: 2 développement d’une « vision »


20% en moyenne, mais aucune si achats globale:
pas de garantie de volume. permettant la prévention d’une double
négociation au niveau local et son
-régime d’application: anticipation par les fournisseurs
Non obligatoire en général
3 décomposition des couts et des
marges des fournisseurs

31
• 3- l’intégration interne des achats:
Définition:
l’intégration interne des achats est le fait d’impliquer tous les acteurs internes
dans le processus de sélection des fournisseurs afin de coresponsabiliser ces
acteurs vis-à-vis du risque (de prix, de rupture.)

• cette intégration vise à:

assurer une prise de conscience générale sur le risque achats;

L’adhésion de toutes les fonctions ( finance, production, commerciale…) au


processus de prévention.

32
• 4-le pilotage du risque fournisseurs:

la réalité et la qualité des moyens et des ressources mis à disposition par


les fournisseurs;

l’évaluation de degré dz sous-traitance en cascade;

La mesure de satisfaction des fournisseurs;

L’évaluation du nombre de plans de progrès conduits par les sous-traitants;


Le repérage des soucis de trésorerie fournisseurs par le
crédit management;

33
• 5-Le pilotage de la volatilité des prix matières premières:

-La multiplication des désastres naturels


Causes: -La dépréciation du Dollar
-La croissance des activités financières
La
spéculatives
volatilité
des prix
-Affecte la capacité de l’entreprise
Conséquences à sécuriser ses marges;
-la disponibilité de matière
première;
-la capacité à garantir des prix
stables
aux clients
34
• 5-Le pilotage de la volatilité des prix matières premières:

L’évaluati
Le prix on de la
Le prix réel
théorique volatilité
des prix

35
B4 intérêt de l’évaluation de
risque

Conforter les orientations engagées

Expliquer les résultats dégagés au regard des


objectifs définis

Faire vivre les stratégies mises en place

36
B5 Après l’évaluation et la
hiérarchisation…
La gestion des risques implique la mise en place de
processus, de méthodes et d'outils permettant de traiter les
événements identifiés.
L’application des moyens et outils doit faire l’objet d’un
suivi au sein de l’entreprise.
Les processus doivent être revus périodiquement dans les
organisations.
L’étape suivante sera donc:

INTÉGRATION ET PILOTAGE
DES PROCESSUS
37
c Les processus d’intégration et de
gestion du risque

1 Le cadre théorique

2 La gestion et l’intégration des risques


achats
3 Propositions

4 Conclusion

38
c1 le cadre théorique

l’intérêt pour une entreprise de gérer le risque

S’assurer que l’on connaît et comprend les risques


auxquels on est exposé ;
Prendre conscience de la fragilité intérieure et extérieure de
son
organisation et des conséquences possibles Risques ;
Prévenir les dommages et réagir à des aléas ;
Mettre en place un plan de prévention ;

39
c1 le cadre théorique

Le rôle du management face aux risques:

-Il doit fixer des objectifs spécifiques et mesurables (stratégique, opérationnel,


liés au reporting et légaux) ;
- Évaluer les risques et opportunités de chaque objectif (modèle SWOT) ;

-Déterminer la réalité de chaque risque pouvant se déclarer, leur criticité, les


différents scénarios possible et leurs solutions ;
- Évaluer les risques résiduels ;

- Mettre en place des politiques de contrôle des risques identifiés.

40
c1 le cadre théorique

Cas concret vécu chez Renault:

Information sur un éventuel Mise en place d'un groupe de travail


risque signalé par le comité des pour traiter le risque.
risques, les clients internes, les Plusieurs personnes venant de
actualités... différents
services (logistique, achats,
juriste...).
Réunions d’étude pour trouver des
Mettre en place une politique de solutions et avec le fournisseur afin
prévention des risques. d’appréhender au mieux la situation.
Étudier les différentes natures des Collecte des informations nécessaires
risques et développer des pour comprendre le risque et vérifier
solutions afin de minimiser les sa nature. Mettre en place ce qui a
impacts. été décidé et vérifier que le risque est
sous contrôle.
Sinon, revoir la solution appliquée.
41
c2 La gestion et l’intégration des risques
d’achat
La notion de maturité d’une structure
-Processus non documenté.
1 -Repose seulement sur des initiatives individuelles.
Informel

2 -Risque est identifié et géré de différentes façons.


-Ni vision globale ni processus rigoureux établis.
Ebauche

3 -Cadre commun traitant l’évaluation et le traitement des risques.


-dirigeants ont une vue d’ensemble sur les risques possibles.
Défini -Plan d’action établis concernant les risques les plus importants.

4 -Gestion coordonnée dans l’ensemble des Business Unit


Outils et procédures communs de management des risques.
intégré - Évaluation et reporting établit fréquemment à travers toute
l’entreprise

5 - Analyse des risques intégrée à la stratégie.


-Système de détection des risques. 42
Optimisé -Si franchissement d’un certain palier : Comité Exécutif prévenu.
c3 Propositions

1
Intégration des risques
Qui : Dirigeants
Comment : Validation principes, objectifs

2
Pilotage des risques
Qui : Responsables Achats
Comment : Démarche, Politique, Reporting

3
Gestion des risques
Qui : Responsables Activités
Comment : Dispositifs appropriés,
identification, mise en
oeuvre et suivi
43
c3 Propositions

Intégration par le management

Manager les risques et les problèmes


1 2
Maitriser Piloter

•Identifier les risques et


prendre en compte les • Définir
conséquences l’organisation
• Évaluer & Hiérarchiser • Affecter et planifier
•Éliminer ou les garder • Piloter
sous contrôle • Suivi et reporting

communication

44
c3 Propositions

Le processus de gestion

Identification

contrôle analyse

Communication

Planificat
suivi
ion
45
c3 Propositions

• L’identification prévention sur les risques


• Analyse Évaluer & hiérarchiser les risques
 La probabilité d’un risque;
 Sa fréquence;
 Son impact.
• Planification mesures à intégrer
 Quelle stratégie adoptée face à un risque identifié ?
• Suivi mise à jour des fiches de risque
 Recueil d’informations pertinentes
 Consolidation des informations
 Communication des éléments
• Contrôle conformité niveau de risque & objectifs
définis 46
c4 Conclusion

Communiquer :
transmettre la bonne
information à la
bonne personne.
Un risque est
toujours latent, une
veille permanente
permet d’en
maitriser ses effets.

47
Le Risque de la Supply Chain

48
Définition : Supply chain

49
Gain d’une bonne gestion
de : la supply chain
Client Fournisseurs

• le bon produit • une réduction des


stocks
• au bon moment
• une réduction des
• au bon endroit délais

• au moindre coût • une réduction des


coûts

50
Le risque dans la Supply Chain

le risque dans la Supply Chain se définit:

le regroupement de 11 types de risques avec 5


types de pertes

51
Les types de pertes

Financières

psychologiques Performances
Des
pertes

Physiques Temp
s

52
Les types de risques

Risque • Affecte l’exécution de la


stratégiqu stratégie commerciale
e
• Affecte la capacité d’une entreprise
à produire des marchandises / des
Risque services
opérationnel

• Affecte défavorablement les flux


Risque internes
d’approvisionnement
53
Les types de risques

Risque lié au • Affecte la probabilité des clients à


consommateur passer des commandes

Risque lié au • Réduit l’utilisation des


capitaux capitaux

• Affecte la capacité d’une entreprise


Risque à différencier ses produits /services
concurrentiel de ceux de ses concurrents

54
Les types de risques

Risque • Expose une entreprise à une perte


potentielle due aux changements des
financier marchés financiers

Risque • Apparaît avec des changements


d’imposition
fiscal
Risque • Expose une entreprise aux changements
des réglementations comme les lois
législatif environnementales

55
Les types de risques

• Réduction de la valeur
Risque lié à commerciale due à une perte de
la réputation • confiance envers la marque

Risque • Expose une entreprise au litige


avec des clients, des
juridique fournisseurs, des employés

56
Les catégories de risques

57
Raison de vulnérabilité de:
la Supply Chain

focalisation sur
mondialisation la réduction du
le rendement
de la chaîne nombre de
plus que sur
logistique fournisseurs
l’efficacité

58
Raison devulnérabilité de:
Supply Chain

i. Une focalisation sur le rendement plus que


sur l’efficacité :

par les pratiques du juste à temps, les


entreprises deviennent de plus en plus
dépendantes de leurs fournisseurs

59
Raison devulnérabilité de:
Supply Chain
ii. La mondialisation de la chaîne logistique :

 Pour une raison de réduction des coûts, les chaînes


logistiques s’étendent :
approvisionnements, fabrication, assemblage réalisés à
l’étranger

 Ces décisions engendrent :


des risques de délais plus longs, de stocks tampons plus
volumineux et d’obsolescence des produits plus
rapides 60
Raison devulnérabilité de:
Supply Chain

iii. la réduction du nombre de fournisseurs :

dans certains cas, il y a un seul fournisseur pour


l’approvisionnement d’un article

61
Sources principales de risques

Approvisionnement

environnement Risques demande

lié à :
Contrôle processus

62
Sources principales de risques
1. Risque lié à
l’approvisionnement :

quelle est la vulnérabilité de


l’entreprise
face à desinterruptions

d’approvisionnement
?

Le risque peut être plus élevé si


l’approvisionnement est mondial et/ou
s’il dépend de quelques fournisseurs
clés
63
Sources principales de risques
2. Risque lié à la demande :

Quel est le degré


d’instabilité de
la demande?

Est-ce que la demande


d’un autre produit
affecterait la demande
du nôtre ?
64
Sources principales de risques
3. Risque lié aux processus :

De quelle capacité
complémentaire
Les procédés dispose
sont-ils l’entreprise
flexibles ? ?
où se situent les
goulets
d’étranglement
?

65
Sources principales de risques
4. Risque lié au contrôle :

quelle est la probabilité que des


perturbations soient causées par les
propres systèmes de contrôle interne de
l’entreprise ?

66
Sources principales de risques
5. Risque organisationnelles :

Résultent des problèmes liés au travail :les


grèves, des incertitudes de production
:défaillances de machine

67
Sources principales de risques
6. Risque lié à
l’environnement :

bien que la nature d’une


catastrophe extérieure et le
moment où elle survient soient
toujours imprévisibles, leur
impact doit toujours être évalué

68
Méthodologie de gestion du risque
Préparation définir le système analysé

dresser l'inventaire des risques


Identification potentiels

estimer les dommages potentiels liés


Estimation aux risques identifiés préalablement

permettre d'établir un classement des


Evaluation risques et fixer les priorités d'action

mettre en oeuvre, suivre les actions de


Réduction précaution et actions correctives
69
Méthodologie de gestion du risque
1. La préparation :

Donner une vision plus claire de tous les


acteurs susceptibles d’encourir un
risque

 Hiérarchiser notre action tout en commençant


à distinguer les risques déjà connus des
risques plus difficiles à appréhender.
70
Méthodologie de gestion du risque
2.
L’identification :

71
Méthodologie de gestion du risque

3. L’Estimation :

déterminer la probabilité ou la fréquence


d'occurrence du risque, à savoir si
nous
sommes confrontés à un risque exceptionnel où
potentiellement récurrent

72
Méthodologie de gestion du risque

4. L’Evaluation :

 Déterminer le niveau de gravité


des dommages potentiels
identifiés

 l'entreprise devra se doter d'indicateurs


pertinents lui permettant de mesurer
la 73
Méthodologie de gestion du risque
5. La réduction :

. s'orienter vers le ou les risques les plus importants à


traiter en priorité sans négliger les indices les plus
faibles qu'il conviendra de traiter par la suite

Entamer une phase de prévention ; tenter de


minimiser l’occurrence de ces risques tandis qu’agir
sur la gravité sera une phase de protection;protéger
la ressource menacée. 74
Étude de cas Dell: pour une culture globale de la
gestion des risques logistiques
• 1- la prise de conscience collective du risque et sa prévention:
Voilà pour Dell une liste de risques d’après la méthode des centres de
risque en fonction des causes et de leurs vulnérabilités potentielles sur
la supply chain. Selon:

Ressources Ressources
Ressources partenaires Ressources
Humaines
fournisseur informationnelles
internes
techniques s

Ressource Ressources Ressource


Ressources
s s
financières
Humaines Partenaire gratuites
externes s
75
logistiques
• Les causes selon les Ressources humaines internes:

Défaut d’implication des différents acteurs qui induit un risque


réputation de non-satisfaction par la « non-qualité » des produits
apporté au client;

Avenants aux régimes de prévoyance et retraite qui génèrent des


risques économiques et sociétaux ( conflits sociaux);

Rapport sociaux, responsabilité employeur et risque culturel;

Disparition ( décès, départ en retraite ou démission) d’un individu ou


d’un groupe d’individus ayant un rôle stratégique dans l’entreprise;
76
• Les causes selon les Ressources humaines externes:

la cause essentielle de risques résulte de conflits sociaux chez les


fournisseurs qui participent à la réalisation:

Un risque économique (chômage technique);

Un risque sociétal ( facteur humain);

77
• Les causes selon les Ressources techniques:

Le défaut d’homogénéité dans les pratiques de gestion de la qualité


(notion de qualité-satisfaction) qui entraine un risque réputation;

Le défaut et/o dysfonctionnement dans les unités de fabrication (notion


de qualité attributs) et/ou de stockage qui suppose un risque financier;

La défaillance au niveau de l’adaptation de l’outil de production (pour


suivre les innovations technologiques) impliquant un risque financier, un
risque économique (commercial);

La délocalisation de la production génèrent un risque sociétal (conflits);

78
• Les causes selon les Ressources informationnelles:

Non-transmission d’information conduisant à la réalisation d’un risque


économique de nature organisationnelles et un risque économique de nature
logistique;

Disparition d’un fournisseur clé, associé à un risque financier, risque économique;

Changement volontaire d’un fournisseur, entrainant un risque financier, risque


commercial;

Virus, spam… informatiques, ont pour conséquence la réalisation d’un risque


réputation du à la cybercriminalité, associé à un risque financier;

79
• Les causes selon les Ressources partenaires fournisseurs:

Défaut qualité: risque financier et risque réputation;

Fournisseur en mauvaise santé financière : risque financier;

Fournisseur ayant des valeurs et/ou une éthique non


compatible avec celle de
l’entreprise, induit un risque réputation;

Marchandises défectueuses du fournisseur : là encore


risque financier;

Fournisseur clé, induit un risque économique de non-


approvisionnement si défaillance du fournisseur;
80
• Les causes selon les Ressources partenaires
logistiques:

Multiplication des intermédiaires: d’où risque économique de


confusion dans les responsabilités, de « manque de
traçabilité », et/ou un risque financier (hausse des couts);

Production de type JAT (juste-à-temps) d’où réalisation d’un


risque de rupture d’approvisionnement, un risque financier,
un risque financier, un risque économique;

81
• Les causes selon les Ressources financières:

Placement financiers, investissements, provoquant un


risque financier et/ou un risque juridique;

Règlements créances clients et/ou règlements dettes fournisseurs :


un risque financier et/ou risque juridique peut survenir;

Éthique comptable: de nouveau probabilité de risque


financier et/ou de risque juridique;

82
• Les causes selon les Ressources gratuites:

Élément de l’environnement (air, eau, terre) : probabilité de


survenance d’un risque environnemental de pollution;

Élément politiques et sociaux : risque environnemental


de gêne des usagers, riverains, etc.

83
Risque Risque Risque Risque Risque Risque
économique sociétal Environn- juridique financier réputation
emental

total 13 4 2 4 15 9

Le risque financier semble être le risque le plus


fréquent dans l’entreprise Dell, de même que
le risque réputation

84
• 2- la recherche de solution globales et le contrôle du résultat par
Dell:
Les solutions adoptées par l’entreprise Dell sont aussi
diverses elles se caractérisent par la prise en compte globale
des vulnérabilités, c.-à-d. :

• Extension du champ des risques

• Simultanéité dans les phases d’identification et


de traitement des risques

• Intégration globale du réseau d’acteurs ( du frs du frs


jusqu’au clt du clt – à l’échelle raisonnable de
l’entreprise)

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Parmi ces solutions:
La collaboration entre Dell et ses fournisseurs s’effectue dans un souci
d’amélioration continue, afin de favoriser des cycles de vie cohérents et stables;

L’entreprise s’oblige à détenir une technologie de pointe pour adapter très vite ses
outils de production aux nouvelles exigences du marché;

Les cinq usines de fabrication de Dell utilisent les même processus et les même
pièces;

Le système de gestion des stocks à flux tendus de 2 heures a pour avantage de ne


pas avoir à réaliser d’inventaire couteux de produits rapidement obsolètes;

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Conclusion

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