Management Stratégique

PROGRAMME PREVU :
Chapitre I : Les fondements de la décision stratégique
Chapitre II : Les modèles de l’analyse stratégique
Chapitre III : Les différentes stratégies de l’entreprise et le processus de leur développement

Programme détaillé
 Concepts de base : mission, stratégie, politique générale, DAS, segmentation, Stratégique ……
 Analyse stratégique :
- Analyse de l’environnement (PESTEL, Analyse concurrentielle, analyse de la filière, …)
- Analyse de l’organisation (analyse fonctionnelle des forces et des faiblesses, chaine de Valeur,)
- Modèles stratégiques : LCAG, SWOT, BCG, McKinsey, ADL, ….
- Analyses comparatives : benchmarking, modèles d’affaires,
 Choix stratégiques :
- Stratégies génériques, développement des entreprises à l’international,
- Stratégies de réseautages et d’innovation
- Stratégies de diversification
 Déploiement stratégique :
- Structures organisationnelles permettant la mise en œuvre de la décision stratégique
- Processus de mise en œuvre de la décision stratégique
- Tableaux de bord de suivi de la mise en œuvre 1
 Pourquoi élaborer une stratégie ?

 Pour une simple raison en management l’en/se est un système ouvert en interaction avec
l’environnement (l’offre des opportunités et des menaces).

 L’entreprise compétitive doit accroître des compétences, innover mieux, plus vite et
davantage que ses concurrents actuels et potentiels.

 Pour assurer la croissance et son développement à long terme, il lui faut favoriser en
permanence des comportements d’anticipation (la stratégie) et non de se limiter à des
comportements d’adaptation.

 La stratégie, par définition, le renvoie à l’idée d’un pari sur un avenir inconnu et aléatoire,
d’un pari susceptible d’être sans cesse remis en cause par des événements imprévisibles

 L’entreprise, représentée par un manager dirigeant, doit élaborer une stratégie générale
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À quoi sert la stratégie ? ou l’intérêt de la stratégie pour l’en/se

 À donner une orientation

 Concentrer les énergies

 Renforcer la cohérence

 Calibrer l’organisation

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 Périmètre de la stratégie
Le domaine de la stratégie de l’entreprise relève du sommet de l’entreprise

Corporate strategy :(la stratégie de l’en/se)

détermination des domaines d'activités de
l'entreprise. Cela comprend notamment
l'ensemble des décisions concernant le
portefeuille d'activités de l'entreprise
Business strategy : peut être comprise
comme le plan d'action ou un ensemble de
décisions qui aident les entrepreneurs à
atteindre des objectifs commerciaux
spécifiques.
Les mouvements stratégiques : c’est un
groupe d’action planifiées par l’en/se pour
atteindre ses objectifs

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 Les niveaux de décision

La direction
Générale

La direction
intermédiaire ou
fonctionnelle

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Le Processus Stratégique

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  Dans les GE, les questions stratégiques sont traitées par le comité de direction, un organe
managérial composé du dirigeant et d’une équipe de cadres supérieurs

 Dans les PME, les questions stratégiques sont traitées par le dirigeant, intervient le plus
souvent seul dans les décisions stratégiques

Qu’en est-il du management stratégique ?

Management : Ensemble des techniques d’organisation, de direction et de gestion de l’entreprise
pour que l’entreprise atteigne ses objectifs

Le management stratégique : est l'ensemble des décisions qui relèvent de la direction de

l'entreprise et qui ont pour ambition de définir la stratégie de l'entreprise. Ces décisions
stratégiques ont un impact à long terme et ont pour objectif principal d'assurer le
développement et la pérennité de l'entreprise

Le Manager est celui ou celle qui fixe une stratégie et doit ensuite mobiliser les ressources et
énergies pour mener cette stratégie jusqu’au bout 7
Les fonctions d’un manager

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Chapitre 1 : les fondements de la décision stratégique

Caractéristiques de la décision stratégique

 La stratégie d’entreprise a pour objet d’analyser le

processus de formulation et de mise en œuvre des décisions
stratégiques dans les organisations.

 Les décisions stratégiques ont pour particularités d’être peu

récurrentes, de comporter un risque élevé, d’impacter toute
l’organisation et d’engager l’avenir à long terme.
 

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 Les concepts de management
stratégiques 
La vision : exprimer la vocation (but) centrale de l’en/se et de ses finalités,
c’est le rêve réalisable de l’en/se

La mission : la raison d’être de l’en/se

ou autrement dit c’est son métier et ses activités

Les valeurs : sont des repères, des principes fondamentaux,

qui donnent du sens au fonctionnement de l’entreprise, qui guident ses normes ainsi que les
comportements de chacun des hommes et des femmes qui la composent.
Le but : un ensemble d’objectifs qui résultent souvent de contraintes inhérentes à l’entreprise telles
que: la survie, la croissance et la recherche du profit.
L’objectif : c’est un sous- ensemble (far3) des buts, fixé par les dirigeants et répondant à un certain
nombre de critères. (L’objectif doit être SMART : spécifique, mesurable, accessible, réalisable,
temporaire = inscrit dans le temps,
La politique : contrairement à la stratégie (la stratégie est inscrite dans le temps CAD échéancé), la
politique se répète tout le temps dans l’entreprise. 10
 La formulation des objectifs pour définir une stratégie
 Les objectifs sont formulés suite à un jeu de pouvoirs et d’influences
Deux types d’influences :
Externe : propriétaires, fournisseurs, clients, concurrents, syndicats, groupement
des consommateurs, État
Interne : direction générale, encadrement, services fonctionnels ou auxiliaires.

Comment un objectif peut- il devenir une mission ?

Quand l’objectif doit être atteint par tous les moyens, il devient une mission de
l’entreprise. CAD la raison d’être de l’en/se, chacun dans l’en/se doit mobiliser pour
atteindre les objectifs visé et fixé par l’en/se

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Algorithme de sélection des objectifs

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Objectifs internes /externes

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Les contraintes stratégiques :

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La démarche stratégique

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 Les concepts de La stratégie :

 La stratégie est l’orientation des activités d’une organisation à long terme.

 
 Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la
reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement
changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des
différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs…).
 
 On peut considérer que la stratégie est déduite des conditions de
l’environnement construite et à partir des ressources et des compétences
de l’organisation et qu’elle consiste à créer des opportunités nouvelles
dans lequel l’organisation évolue ;
 
 Les décisions stratégiques peuvent influencer les décisions
opérationnelles
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 Le processus de la formulation de la stratégie

La segmentation stratégique ne doit pas

être confondue avec celle de
segmentation marketing basée sur
analyse de la clientèle réelle ou potentielle

La segmentation stratégique : est généralement utilisé pour désigner une démarche

qui consiste à déterminer et caractériser les domaines d'activités stratégiques de
l'entreprise (DAS) pour donner aux dirigeants une vision de long terme prenant
notamment en compte les avantages concurrentiels de l'entreprise.
Un DAS : représente l'ensemble des divisions des activités d'un groupe en segments
homogènes pour lesquels il est possible de définir une stratégie globale.
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La différence entre la segmentation stratégique et la segmentation de marketing
SEGMENTATION STRATEGIQUE SEGMENTATION MARKETING

Concerne les activités de I ‘entreprise considérée dans son

ensemble Concerne le marché

Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui

relèvent : Vise à diviser les acheteurs en groupes Homogènes
 De la mémé technologie caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes habitudes,
 Des mémés marchées les Mémés comportements d’achat…
 Des mêmes concurrents

Permet de révéler :
Permet :
 Des opportunités de création ou d'acquisition de
 D’adapter les produits aux clients
nouvelles activités
 De sélectionner les cibles privilégiées
 Des nécessités de développement ou d'abandon
 De définir le marketing-mix
d'activités actuelles

Provoque des changements a L. T Provoque des changements a C.M. T

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 EXEMPLE · LE GROUPE DANONE
Le groupe Danone, l’un des plus performants de l’industrie agroalimentaire à
l’échelle mondiale, a considérablement évolué ces dernières décennies tant
au niveau de ses activités ou de ses marchés géographiques qu’au niveau de
ses pratiques managériales.
Aujourd’hui, l’entreprise compte quatre domaines d’activités stratégiques :
Les produits laitiers frais (n° 1 mondial)
Les eaux en bouteille (n° 2 mondial)
La nutrition infantile (n° 2 mondial)
La nutrition médicale (n° 3 mondial)
À travers ces quatre DAS, le groupe diffuse et poursuit une mission
commune : « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre ».

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21
 Analyse de l’environnement
L’entreprise est confrontée tous les jours aux changements de l’environnement (avoir des
effets favorables = les opportunités (création d’emplois, distribution de revenus, gains
financiers, ...) et aussi des effets défavorables = les menaces (concurrence, problèmes
politiques, …)

Les opportunités : sont les évènements favorables qu’il faut saisir. (Exemples : nouveau
produit grâce à innovation, nouveau marché grâce à une bonne campagne commerciale,
réduction d’impôts.

Les menaces : sont les évènements défavorables qu’il faut l'en/se les surmonter (le taux
d’intérêt qui augmente, la hausse générale des prix, pression forte de la concurrence,
associations de défense des consommateurs ou de l’environnement,)

 Avec une grande incertitude de l’environnement donc Tout manager se doit de

connaître l’environnement externe de son entreprise, de distinguer chaque évènement
intervenant et d’agir. 22
L’Analyse SWOT comme fil conducteur du diagnostic stratégique
L'analyse ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces),
Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces) :
est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options
offertes dans un domaine d'activité stratégique

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SWOT : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces)

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 La matrice TOWS
La matrice TOWS pour « Turning Opportunities and Weaknesses into Strengths ». La matrice TOWS est
un outil stratégique qui permet de traduire l’analyse SWOT réalisée dans un domaine d’activité
stratégique donné (DAS) en options stratégiques envisageables.
 
L’objectif de TOWS : est une manière efficace de tirer avantage de la SWOT et permet de passer à
l’action. Elle vous permet de générer un maximum d’options stratégiques
 
 Une fois les quatre dimensions du SWOT obtenues, la matrice TOWS consiste à les croiser, afin de
faire émerger des options stratégiques

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  Quatre types de stratégies d’action possibles :

Les stratégies S-O (Strength-Opportunity) ou encore « maxi- maxi » reposent sur le fait de
maximiser les opportunités en s’appuyant sur les forces de l’entreprise.
 C’est une stratégie offensive qui propose des actions stratégiques à mener logiquement en
priorité.
Les stratégies S-T (Strength-Threat) ou encore « maxi-mini » se basent sur le fait d’utiliser les
forces pour contrecarrer(réduire) les menaces dans l’environnement de l’entreprise.
 Ce sont plutôt des stratégies d’action défensives.
Les stratégies W-O (Weakness Opportunity) ou encore « mini- maxi » reposent sur le fait de
minimiser les faiblesses en valorisant les opportunités dans l’environnement de l’entreprise.
 Une stratégie offensive, ce sont des actions stratégiques de développement pour se
positionner par rapport aux opportunités.
Les stratégies W-T (Weakness-Threat) ou encore « mini-mini » reposent sur le fait de
minimiser les faiblesses afin d’éviter ou de contenir des menaces dans l’environnement de
l’entreprise.
 Il s’agit de stratégies plutôt défensives caractérisées par des actions stratégiques de replis
ou de retrait 26
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La méthodologie que vous pouvez mobiliser repose sur six étapes

1. Établissez un diagnostic stratégique sur base de l’analyse SWOT.

2. Construisez la matrice TOWS en sélectionnant les 4 forces, les 4 faiblesses, les 4

opportunités et les 4 menaces considérées comme les plus importantes.

3. Proposez un maximum de stratégies d’action dans chaque case de la matrice TOWS

en combinant systématiquement chaque facteur de la SWOT.

4. Évaluez chacune des stratégies d’action en termes de pertinence par rapport à la

mission et la vision de l’entreprise et aux objectifs stratégiques qui en découlent.

5. Évaluez la faisabilité des stratégies d’action sélectionnées selon plusieurs points de

vue (politique, environnemental, financier, technique, humain, temporel…).

6. Mettez un plan d’action en place pour mettre en œuvre les stratégies d’action
considérées comme pertinentes et réalistes.
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