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Management

Stratégique

2- Mission, parties prenantes,


gouvernance et responsabilité
sociale
Management Stratégique : Objectifs

Expliquer l’importance que revêt l’énoncé de mission dans le succès d’une


entreprise 
Décrire l’effet des différents éléments de la mission sur la compétitivité d’une
entreprise
Énoncer la mission d’une entreprise ou déterminer si un énoncé de mission existant
est efficace 
Indiquer les parties prenantes essentielles d’une entreprise et expliquer en quoi
elles peuvent influer sur l’énoncé de mission
Décrire ce qu’est la gouvernance d’entreprise, préciser le rôle joué par le conseil
d’administration dans la gouvernance d’entreprise et expliquer en quoi une bonne
gouvernance est importante pour la réalisation d’une mission 
Décrire la responsabilité sociale des entreprises et expliquer pourquoi la mission
d’une entreprise doit intégrer des préoccupations d’ordre social et éthique

Mission, parties prenantes,


gouvernance et responsabilité sociale
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L’énoncé de la mission

Que faisons-nous ?
Pourquoi?

Quelles sont nos valeurs et nos attitudes?

Quel est notre marché?


Qui sont nos clients?

Et demain, quels seront-ils ? Quel est notre


futur désirable?

Quels sont nos objectifs à atteindre et les


ressources et comportements pour ce faire ?

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L’énoncé de la mission basé en général sur 4 éléments :

Un but est une


intention
Les valeurs et Les buts et
les croyances La vision (le type objectifs (les
La tâche (ce que (les idéaux que d’organisation que résultats que
l'entreprise fait l’entreprise a à cœur l’entreprise souhaite l’entreprise se
actuellement) et qui la propose d’obtenir
devenir)
rapprocheront de sa dans la poursuite de
vision) sa vision)

Un objectif est
une finalité

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Tâche de l’entreprise, un exemple ABC

La firme ABC conçoit et fabrique des chaussures habillées et


des accessoires de cuir haut de gamme pour les jeunes
femmes soucieuses de la mode et les distribuent dans des
grands magasins prestigieux.
Nous recherchons continuellement les innovations qui ajoutent
valeur et confort au style de vie de nos clientes.

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Valeurs et croyances de l’entreprise, un exemple
ABC

Nous valorisons notre clientèle et ses besoins. Nous avons à


cœur la satisfaction de la clientèle.
Nous croyons que notre personnel est notre meilleur atout.
Nous investissons dans son développement afin de réaliser
efficacement notre mission.
Nous valorisons notre relation avec les fournisseurs. Nous
avons à cœur d’entretenir des relations équitables et intègres
avec eux.

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Vision de l’entreprise, un exemple ABC

Nous aimerions être connus dans l’industrie comme


l’organisation la plus innovatrice et la plus sensible aux
besoins des consommatrices.
Notre rêve est de devenir le chef de file incontestable du
segment de marché des chaussures à la mode et des
accessoires de cuir.

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Objectifs de l’entreprise, un exemple ABC

Notre principal objectif est d’avoir la première part de marché


de l’industrie des chaussures et accessoires de cuir à la
mode ; pour atteindre cet objectif, nous voulons recourir à
l’innovation et à l’amélioration continue de nos produits pour
offrir une satisfaction totale à notre clientèle.

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Les parties prenantes

 sont les individus ou les groupes qui font partie de


l’environnement de l’entreprise
 et qui influencent les initiatives qu’elle prend pour réaliser sa
mission ou sont influencées par ces initiatives.
 On les appelle parties prenantes parce qu’elles ont des intérêts
ou des droits dans l’entreprise.

Pour simplifier, on peut classer les parties prenantes en deux


catégories :
• les parties prenantes primaires et
• les parties prenantes secondaires.

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Parties prenantes primaires et
secondaires

Les parties prenantes primaires apportent une


contribution vitale aux activités commerciales de
l’entreprise et sont indispensables à sa survie. En
retour, elles attendent de l’entreprise qu’elle satisfasse
leurs intérêts ; elles ont donc une relation d’échange
directe avec l’entreprise.

Les parties prenantes secondaires, n’ont pas


une relation directe avec l’entreprise. Comme les
médias et un large éventail de groupes d’intérêts.
• ne contribuent pas à la tâche de l’entreprise et,
• n’influent pas matériellement sur ses activités
courantes.

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Les relations entre les parties primaires
de l’entreprise

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Gestion efficace des relations avec les parties
prenantes

3 étapes

Élaborer des
stratégies qui
Les classer selon
diminueront les
Déterminer les leur potentiel de
menaces et
plus importantes coopération ou de
maximiseront la
menace.
coopération et les
appliquer.

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La gestion des parties prenantes 2
coopération

1 4
menace

2 3 On peut classer les parties


prenantes primaires et
secondaires en quatre sous-
catégories correspondant à
autant de stratégies.

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1- menace faible, coopération élevée

• Comprend employés et gestionnaires


• Parties prenantes les moins menaçantes et les plus coopératives

• Leur pouvoir de négociation est souvent sous-estimé par les


organisations
• Ces parties prenantes ont pourtant un potentiel de coopération fort,
pourvu que leur contribution soit sollicitée.

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2- menace faible, coopération faible

• Comprend groupes de défense de consommateurs et


organisations professionnelles (inclus donc les salariés)
• Parties prenantes les moins menaçantes mais les moins coopératives
• Négligés parfois par les organisations
• Un rapprochement peut se révéler utile pour l’image (
Teck Resources et Premières Nations, [1] )
• Ou une non considération dangereuse à long terme (
Monsanto et Dewayne Johnson [2], actions collectives /Impérial Tabacco,MacDonald,benson and Hedge Québec [3])

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3- menace élevée, coopération faible

• Comprend compétiteurs, syndicats, gouvernement et média.


Parties prenantes les plus menaçantes mais les moins coopératives
• Craintes parfois par les organisations sur la défensive
• Un rapprochement en vue de collaboration peut faire diminuer la
menace (affaire Carlos Ghosn [4]/Alliance Renault/Nissan/Mitsubishi [5])

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4- menace élevée, coopération élevée

• Comprend employés spécialisés (très recherchés).


• Parties prenantes les plus menaçantes mais les plus coopératives
• Un rapprochement en vue d’une collaboration par projets intéressants
pour les deux parties.

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La gouvernance d’entreprise

La gouvernance consiste à :

 Diriger les activités des subordonnés


 Diriger littéralement les activités d’une entreprise
 Reposer sur les qualités de la personne qui gouverne
 Reposer sur les mécanismes qu’elle utilise pour gouverner
(dont les indicateurs de performances*)

* Indicateurs de performance: mesures quantifiables servant à la vérification de


l’atteinte des objectifs ou leur progression

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La gouvernance d’entreprise, le conseil
d’administration

Le conseil d’administration :

 Surveille les gestionnaires*


 Gouverne les gestionnaires afin de s’assurer qu’ils
poursuivent fidèlement la mission de l’entreprise

* Gestionnaires professionnels: agents des propriétaires, ils administrent les


ressources qu’on leur confie , agissent de manière désintéressée dans l’intérêt des
propriétaires et de l’entreprise

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Le Conseil d’Administration (C.A.)

Les propriétaires d’une entreprise autorisent le conseil d’administration à


gouverner l’entreprise en recourant à la supervision, aux récompenses et à
l’autonomisation.

Les 3 rôles du C.A.

Stratégique

Supervision

Leadership

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Les 3 rôle du Conseil d’Administration
(C.A.)
• étudier et améliorer la mission de l’entreprise ainsi
que la direction stratégique d’ensemble; aider à

Stratégique mobiliser les ressources nécessaires à la mise en


œuvre des stratégies; s’assurer de l’utilisation efficace
de ces ressources.

• planifier, surveiller et évaluer la performance du chef


de la direction et des cadres supérieurs; embaucher le

Supervision chef de la direction et le congédier; vérifier l’exactitude


et la fidélité des états financiers; examiner et
déterminer la rémunération globale des cadres
supérieurs; veiller au respect de l’éthique et des lois.

• conseiller et guider les cadres supérieurs, en


particulier le chef de la direction; évaluer sa propre

Leadership efficacité.

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Structure du conseil d’administration

http://www.hydroquebec.com/data/a-propos/pdf/organigramme-haute-direction.pdf [6]

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Efficacité du Conseil d’administration

 Doit pouvoir exercer son rôle de façon indépendante


(les membres de l’externe sont majoritaires)
 Être compétent
 Montrer le sérieux de ses intentions
 Assumer fidèlement ses responsabilités juridiques et
morales (ils ont une influence sur les ressources et l’information de l’organisation)

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Une saine gouvernance

 Doit être synonyme


d’intégrité (comme un bon
gouvernement)
 De transparence
 De responsabilisation au  Comportements
regard des résultats contraires à l’éthique
 Assumer fidèlement ses  Activités obscures
responsabilités  Transactions intéressées
juridiques et morales (le  Délits d’initiés
C.A. a une influence sur les ressources et
l’information de l’organisation)

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Les règles de gouvernance

 Canada: Les ACVM (Autorités Canadiennes en Valeurs


Mobilières)
• Protéger les investisseurs, transparence…
 Québec: L’AMF (l’Autorité des Marchés
Financiers)
• Encadrer le secteur financier
 Aux États-Unis: La loi Sarbanes-Oxley
• Créée en 2002 suite aux nombreux scandales
• Obligation de vérificateurs externes
 International: Principes de l’OCDE 1999
• Approuvés par les pays membres en 2004
• Référence internationale

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Éthique des affaires

Minimalement:

 Respecter contrats et promesses

 Interdire la fraude ou l’extorsion

 Confiance mutuelle

 Selon Archie Carroll [7] : une entreprise éthique a une


conduite que la société approuve en général.

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La Responsabilité Sociale ( RSE)

J.S. McClenahen [8] définit la RSE comme une entreprise


recherchant à être :

 Efficace financièrement
 Équitable et juste dans ses relations avec ses clients,
ses fournisseurs, ses employés et ses concurrents
 Respectueuse des lois
 Participant avec le gouvernement à des projets socio-
économiques

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RSE en 4 responsabilités, le modèle
d’Archie B. Carroll

• Produire efficacement des biens/


services qui ont une valeur pour la
Économique société
• Rembourser les créanciers et les
actionnaires.

Juridique • Respecter les lois

Éthique • Avoir une conduite que la société


approuve en général

• Assumer des obligations volontaires


Discrétionnaire (comme des contributions
philanthropiques)

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Management Stratégique : Objectifs
Rappel

Expliquer l’importance que revêt l’énoncé de mission dans le succès d’une


entreprise 
Décrire l’effet des différents éléments de la mission sur la compétitivité d’une
entreprise
Énoncer la mission d’une entreprise ou déterminer si un énoncé de mission existant
est efficace 
Indiquer les parties prenantes essentielles d’une entreprise et expliquer en quoi
elles peuvent influer sur l’énoncé de mission
Décrire ce qu’est la gouvernance d’entreprise, préciser le rôle joué par le conseil
d’administration dans la gouvernance d’entreprise et expliquer en quoi une bonne
gouvernance est importante pour la réalisation d’une mission 
Décrire la responsabilité sociale des entreprises et expliquer pourquoi la mission
d’une entreprise doit intégrer des préoccupations d’ordre social et éthique

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Références
(1) Audrey Neveu, Mine Frontier : ententes conclues avec toutes les Premières Nations, RC Alberta, 2019 https://ici.radio-canada.ca
/nouvelle/1126141/mine-frontier-sables-bitumineux-autochtones-petrole-entente
(2) Au procès Monsanto, verdict confirmé mais enveloppe diminuée, Le Monde, AFP, AP, Reuters, 23 octobre
2018
https://www.lemonde.fr/planete/article/2018/10/23/proces-americain-de-monstanto-verdict-confirme-mais-dommages-et-interets-redui
ts_5373115_3244.html
(3) Trois cigarettières doivent payer 15 milliards à 100 000 québécois, Droit-Inc,1 mars 2019
http://www.droit-inc.com/article24251-Trois-cigarettieres-doivent-payer-15-milliards-a-100-000-Quebecois
(4) Aabla Jounaïdi, Renault-Nissan : une affaire de fierté japonaise, RFI, 29 novembre 2018
http://www.rfi.fr/emission/20181129-renault-nissan-une-affaire-fierte-japonaise
(5) Alliance Renault-Nissan: la vie après Carlos Ghosn, Agence France Presse, le soleil 17 avril 2019
https://www.lesoleil.com/auto/alliance-renault-nissan-la-vie-apres-carlos-ghosn-618d26c18bc74c510a6c986c5660bbf2
(6) HydroQuébec , Haute direction , 25 février 2019 http://www.hydroquebec.com/data/a-propos/pdf/organigramme-haute-
direction.pdf
(7) Archie B Carroll,( 1979) A Three-Dimensional Conceptual Model of Social Performance, September 1979The
Academy of Management Review 4(4):497-505 , Researchgate.net pdf
https://www.researchgate.net/publication/230745468_A_Three-Dimensional_Conceptual_Model_of_Social_P
erformance
(8) J.S.McClenahen (2005) , Defining Social Responsability, Industry Week, 254/3,pp.64-65 .

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gouvernance et responsabilité sociale
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