LES MÉTHODES DU QUALITÉ

* Samir Edouaarab
* Ikrame El amrani
* Hayat Filali
*Asmae El abidi
 PLAN :
 Introduction :
La méthode cercles de qualité
La méthode analyse de valeur
La méthode autodiagnostic
La méthode analyse de processus
La méthode le total management qualité
La méthode de management par projet

 Conclusion :
 Introduction:

 La qualité est devenue une variable essentielle dans toutes les

stratégies compétitives. Elle permet à une entreprise d'assurer sa
rentabilité et de consolider sa position sur un marché. Elle serait
particulièrement importante pour démarrer une activité,
augmenter sa part de marché ou se maintenir en cas de récession,
et jouerait favorablement dans toutes les stratégies compétitives.

 Pour produire un produit ou bien un service de qualité on a six

méthodes à suivre :
 Les cercles de qualité

Définition :
Un cercle de qualité est une méthode employée dans le cadre de la 
gestion de la qualité. L'expression, encore employée dans quelques
entreprises, est passée de mode et remplacée par d'autres notions plus
managériales.
Les cercles de qualité sont de petits groupes de 3 à 10 employés,
appartenant à la même unité de travail (atelier, unité de production,
service) ou ayant des préoccupations professionnelles communes qui se
réunissent volontairement et de façon régulière pour définir, analyser,
choisir, proposer et résoudre les problèmes relatifs à leur activité.
 Les cercles de qualité
Démarche d'utilisation des cercles de qualité :
La philosophie de cette méthode est de réunir les personnes
directement concernées par un problème donné afin d'en débattre.
Connaissant leur travail mieux que quiconque, elles sont les mieux
placées pour trouver les solutions et stopper les gaspillages.
Un responsable principal (ou animateur) fixe les objectifs de travail
pour un problème particulier. Un groupe de travail de 4 à 15
personnes (de niveau et de service différents dans l'entreprise), se
rencontrent régulièrement pour définir, analyser, choisir, proposer et
résoudre les problèmes concernant la qualité dans le travail. De tous
les problèmes, le groupe se focalise sur le plus important et apporte
sa réflexion (brainstorming).
 Les cercles de qualité

Principe :
Les cercles constituent un outil de la gestion participative qui
s'appuie sur des méthodes et des outils simples d'analyse de
problèmes et la participation des employés à la recherche de la
qualité totale.
Le principe de cette méthode est de réunir les personnes
directement concernées afin d'analyser et de résoudre des
problèmes concernant les procédés, la qualité des services ou la
qualité de vie au travail au sein de leur organisation. 
Connaissant leur travail mieux que quiconque, elles sont les mieux
placées pour trouver les solutions et stopper les gaspillages.
 Les cercles de qualité

But :
Augmenter la productivité (production et qualité) et réduire les coû ts du non

qualité et des gaspillages. 

• Améliorer L’organisation du travail par l’élaboration des nouveaux procédés. 

• Développer les compétences professionnelles et le savoir-faire par la

formation continue et l’é change d’expériences. 

• Accroître l’adhésion du personnel et son degré d’engagement dans

l’entreprise. 

• Améliorer la communication et les relations entre services et hiérarchies. 

 Les cercles de qualité

Méthodologie :
 Détecter et délimiter le problème. 
• Analyser les éléments du problème. 
• Rechercher les solutions possibles. 
• Définir les critères de choix. 
• Classer les solutions possibles. 
• Choisir une solution. 
• Mettre en œuvre la solution. 
• Standardiser la solution. 
 Les cercles de qualité
Conditions de réussite :
Certaines conditions doivent être remplies pour que ces cercles
soient efficaces. Les cercles de qualité doivent être intégrés dans un
véritable projet de gestion de la qualité et supposons : 
• Une volonté clairement exprimée de la direction. 
• Un engagement total de l’encadrement. 
• Le volontariat des membres. 
• Un très grand investissement en formation. 
• Des problèmes bien délimités, que le cercle peut étudier lui-même. 
• Un soutien actif dans la mise en œuvre des solutions retenues. 
• De la patience et de la persévérance. 
• Un appel à l’intelligence du personnel, à sa capacité de suggérer des
adaptations pertinentes aux nouvelles situations.
 L’analyse de valeur
Définition:
L’analyse de la valeur est une méthode d’analyse des
différentes composantes d’un produit qui vise à appréhender
leur impact sur la satisfaction du consommateur afin de
pouvoir éventuellement réduire les coû ts de production.

C'est une méthode rationnelle d'optimisation d'un produit .

 L’analyse de valeur

OBJECTIF:
 Concevoir un produit au juste coû t (re-concevoir un
produit pour qu’il réponde mieux aux besoins ou/et
pour en diminuer le coû t) ;
 Vérifier que le produit corresponde bien aux besoins au
juste coû t.
 L’analyse de valeur
LES PRINCIPES :
Cette méthode venue des USA (développée à l’origine par General
Electric) puis améliorée au Japon est arrivée en Europe vers 1960.

La technique consiste à analyser toutes les composantes d’un

produit pour déterminer celles qui peuvent être modifiées,
remplacées, standardisées, fabriquées ou éliminées (car ces
composantes correspondent en fait à des fonctions inutiles).
 L’analyse de valeur
Le principe fondamental sur lequel s'appuie cette
méthode est celui de la remise en cause : 
 des finalités du produit ou du service
 des fournisseurs
 des délais
 des supports utilisés
 de l'utilité de certaines tâ ches
 des canaux de distribution
 des coû ts, …
 Autodiagnostic

 L'autodiagnostic est un examen collectif et complet de l'ensemble des activités de

l'entreprise et de ses résultats par rapport à des critères d'évaluation.
L'autodiagnostic consiste donc à mesurer un niveau de performance atteint en
identifiant les points forts et points faibles. En positionnant ce niveau sur une échelle
de progrès, il permet de se situer et d'évaluer le chemin à parcourir pour progresser
 Les critères d'évaluation peuvent être basés sur :
  les facteurs clés de réussite, définis par l'équipe dirigeante de l'entreprise ;
  des principes de management (par exemple ceux définis par l'ISO : leadership,
écoute clients, implication du personnel, approche système, approche processus, prise
de décision factuelle, relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs,
amélioration continue) ;
  des exigences spécifiées dans des référentiels internationaux tels que les normes de
management de la qualité de la série ISO 9000, les normes de management
environnemental de la série ISO 14000, la spécification sur le management de
l'hygiène et la santé au travail OHSAS 18001.
  des critères relevant du TQM (Total Quality Management) issus du Modèle
d'excellence EFQM, du prix Malcolm Baldrige, du Prix français de la qualité, etc.
  des exigences spécifiées dans des référentiels internationaux
tels que les normes de management de la qualité de la
série ISO 9000, les normes de management environnemental
de la série ISO 14000, la spécification sur le management de
l'hygiène et la santé au travail OHSAS 18001.
  des critères relevant du TQM (Total Quality Management)
issus du Modèle d'excellence EFQM, du prix Malcolm Baldrige,
du Prix français de la qualité, etc.
 Un autodiagnostic procure également d'autres avantages en
interne :
  il crée le dialogue et les échanges entre les acteurs par un
travail collectif, participatif et consensuel ;
  c'est un puissant outil de formation et de communication
interne
  il permet une sensibilisation et une appropriation par les
équipes dirigeantes des principes de management ;
  etc.
 L’analyse de processus

Définition :
 L'analyse des processus est l'outil le mieux adapté à ces deux tâches.
En mode « transformation radicale », elle aide à changer non
seulement les façons de faire, mais également les façons de voir, soit
les paradigmes des personnes concernées.
 En outre, cette méthode favorise la participation en mettant à
contribution des employés de divers secteurs qui travaillent en
contact constant avec les acteurs du processus (dans une démarche
de type « expert », les participants sont en vase clos sans interaction
avec l'environnement).
 L’analyse de processus :

 Les objectifs :
L’approche processus permet :
- de centrer la démarche qualité sur le patient / résident,
- de mieux percevoir et évaluer la qualité réelle,
- de passer à la qualité centrée sur les pratiques,
- d’évaluer a priori les défauts dans l’organisation, plutôt qu’a
posteriori,
de concilier démarche qualité et conduite de la procédure de
certification,
- d’intégrer la gestion de projet dans le quotidien
 Le total qualité management

Definition:
  TQM Total Quality Management est un "idéal", en tout cas au sens de
ses promoteurs, où les sources d'erreur ont disparu et la production,
pris dans son acception la plus large, est à son top pour le plus grand
bonheur de l'ensemble de la chaîne, client compris bien entendu....
On peut toujours rêver...
Le "chemin" vers la qualité
1er stade
 Les processus et procédures sont en ordre, qualifiés et à  niveaux. Ils
sont audités régulièrement. Les produits sont conformes au
référentiel. L'objectif est la conformité mais le système est ouvert.
 Le total qualité management

2ème stade
 L'entreprise évalue ses processus selon les objectifs d'amélioration
définis. Le système est régulé et bouclé mais localement.
3ème stade
 Le système boucle non plus sur la qualité fournie mais sur la
qualité perçue par le client. Le client est inclut dans la boucle
globale.
 Le total qualité management
Principes fondateurs du Management par la Qualité Totale TQM:

1.Leadership du Dirigeant, Le leader doit montrer le chemin à suivre, les

objectifs à atteindre et les règles de conduite. Pour cela, il doit élaborer une
charte donnant pour l'entreprise : la Vision stratégique, la Mission et les
Valeurs,

2. Priorité absolue à la satisfaction de la clientèle et à la connaissance de la

concurrence,
3. Esprit et travail d'équipe,
4. Management par les processus, Il vaut mieux travailler avec un processus
que sans processus du tout
5. La prise de décision doit être faite selon une approche factuelle. Elle doit
fondée sur des faits incontestables et incontestés et prise le plus près
possible de l'endroit où elle sera exécutée.
 Le total qualité management

6. Formation continue et implication du personnel,

7. Progrès permanent et pensée créatrice, Encourager les

collaborateurs à rechercher le progrès permanent en faisant preuve
de créativité

8. Devoirs et obligations de l'entreprise à l'égard des :

Clients, fournisseurs et collègues
Personnel
Actionnaires
La collectivité toute entière et en vers l'environnement
 Management par projet :

1. Qu’est-ce qu’un projet?

 Selon l’AFITEP-AFNOR (1991)

Un projet est une démarche spécifique qui permet de structure

méthodiquement une réalité à venir et implique un objectif à atteindre avec
des ressources données.
Un projet est donc généralement caractérisé par :
1. Un ensemble d'actions coordonnées faisant appel à diverses
compétences et ressources pour atteindre un but.
2. La satisfaction d'un besoin spécifique particulier (par
opposition à une production de série).
3. Un objectif autonome, en ce sens qu'il y a un début et une fin.
4. En outre, un projet présente le plus souvent une certaine
complexité, et fait intervenir des disciplines multiples, étrangères
les unes aux autres, dont il faut coordonner les activités parfois
contradictoires.
 Management par projet :

 On parle souvent d’objectif SMART

a. Spécifique
b. Mesurable
c. Ambitieux
d. Réaliste
e. Temporel
 Management par projet :
2. Management par projets :
Le management par projet, c'est une autre façon de travailler dans
l'entreprise et d'assurer les liens entre les différents acteurs du projet.
Le "management par projet", Consiste à confier à un directeur de projet,
disposant d'une très large délégation de pouvoirs, l'ensemble des
responsabilités et la maîtrise des moyens de réalisation.
3. À quoi servent les projets ?
le management de projet fournit à la fois:
 une plus grande probabilité d’obtenir un résultat souhaité,
 l’efficacité du groupe de travail à satisfaire les différents besoins des 
parties prenantes du projet,
 et enfin la garantie d’une bonne utilisation des ressources.
 Management par projet :

4. Comment se représenter un projet ?

Un projet peut être abordé avec plusieurs niveaux de lecture simultanés, qui mettent
en évidence le caractère multidimensionnel, et donc complexe, des situations de
projet. Trois dimensions concernent le projet lui-même :

 la dimension technique.
 la dimension méthodologique.
 la dimension managériale.
 la dimension stratégique.
 la dimension politique.
 Management par projet :

Le Succès D’un Projet

Dépend Donc De
Facteurs Internes
(Capacité À Attirer Les
Compétences Adéquates,
À Organiser Le Travail
De Façon Efficace Et À
Manager Des Hommes),
Mais Également
Externes (Capacité À
Accéder Aux Ressources
Organisationnelles Et À
Prendre En Compte Les
Jeux Politiques ).
 Management par projet :

5. Les différentes phases dans le management de projet:

un projet passe la plupart du temps par six phases au cours de son cycle
de vie :
 Définition du projet : Définir les buts, les objectifs et les facteurs de succès
du projet.
 Initiation du projet : Il s’agit de tout ce qui doit ê tre mis en place avant
que le travail sur le projet puisse commencer.
 Planification du projet : Ici, il est né cessaire de s’attacher à la conception
de plans détaillés concernant la façon dont le travail sera effectué . Cela
inclut également les estimations de temps, de coû ts et de ressources.
 Exécution du projet : réaliser le travail pour livrer le produit, le service ou
le résultat souhaité.
 Suivi de projet et contrôle : Veiller à ce qu’un projet reste sur la bonne
voie et prendre des mesures correctives pour assurer sa réussite
 Clôture du projet : Le projet ayant aboutit, le travail peut s’arrêter.
 Management par projet :

Le management par projet présente une assez grande similitude avec

l'évolution de la maîtrise de la qualité. On peut dire, de façon un peu
schématique, que l'on est passé du "management de la qualité" à la
"qualité du management« .

Il n’y a pas de mode d’organisation idéal : seulement des choix adaptés à

un contexte, une situation, un objectif et des acteurs. Une
organisation bureaucratique a intérêt à mettre en place des équipes
de « projets sortis » pour générer de l’innovation et des ruptures et
s’affranchir ainsi des pesanteurs des structures dominantes.
 conclusion

L'environnement international est caractérisé par

l'accélération des mutations de l'environnement -
technologique et socio-économique, ainsi que
l'intensification de la concurrence et le besoin
permanent d'adaptation qui en résulte. Ainsi, de
nombreuses entreprises sont amenées à dépasser
le cadre national pour développer leurs activités. Ce
qui les contraint à un effort permanent de
modernisation et d’adaptation.