Chapitre 3 Les apports de la

théorie des coûts de

transaction
Cours Économie d’entreprise
Licence 2 Droit
Thierry Pénard
S1 L’analyse fondatrice de Coase
 Raisonnement marginaliste :
 Choix entre marché ou hiérarchie pour
coordonner/organiser une activité
 coût marginal de recours au marché constant
 coût marginal d ’organisation en interne croissant

Coûts
Coûts marginaux de
recours à la hiérarchie

Coûts marginaux de
recours au marché

Nombre d’activités

Taille optimale de
l’entreprise
 Qu’est ce qu’une transaction ?
 Exemple : Citroën à Rennes
 transaction entre bureau d’étude et usines/chaîne d’assemblage
 transaction entre bureau d ’étude et usines fabricants des ordinateurs
 transaction entre atelier/chaîne d’assemblage et atelier peinture

Hiérarchie

Transaction interne
A1 A2
ou hors marché
Système de prix

Transaction marchande
A1 A2
 Les différentes formes de rationalité

Rationalité parfaite Rationalité limitée

Environnement Information parfaite et Information imparfaite
informationnel incertitude probabilisable et incertitude radicale
Capacité de Illimitée Limitée
calcul
Objectif Maximisation/optimisation Satisfaction
 Les déterminants du choix entre marché
(faire faire) et hiérarchie (faire)

Rationalité
limitée
Contrat + Niveau ou Choix
incomplet importance des entre
coûts de marché
Incertitude transaction ou
Opportunisme (négociation, hiérarchie
dans la relation + supervision des
contractuell contrats)
Le choix de la structure de
gouvernance de la transaction
Faible Spécificité Forte
Spéficité moyenne spécificité

Faible contrat contrat de intégration

fréquence classique / long terme ou contrat
court terme de long
terme
Fréquence contrat contrat de intégration
élevée classique / long terme
court terme hiérarchisée

Avec incertitude moyenne ou forte

Le cas d’Aquaprod
 Fabricant français de cabine de douche (300
salariés)
 Délocalisation en 2002 de sa production de cabine en
Roumanie
 Motifs de coûts de production : concurrence de la Chine
 Coût de la main d’oeuvre
 Décision en 2005 de relocalisation près de Nantes
 Motifs de coûts de transaction : coûts élevés de faire faire
face à des clients exigeants (délais, sur-mesure)
 « Il y a de problèmes de communication liés à l’éloignement
des équipes, les délais de livraison s’allongent » selon
l’industriel
 Hausse des coûts de transport liée à la hausse du cours du
pétrole
 S3 Typologie des transactions et
formes organisationnelles
 Formes hybrides/intermédiaires
 entre marché et hiérarchie
 joint-venture (Peugeot-Renault, …)
 alliances (Air France-Delta Airlines, …)
 réseaux de sous-traitant
 réseaux de franchise (Yves Rocher, …)
 marques collectives (label Rouge, …)
 associations d’entreprises
 Préférables pour des spécificités d’actifs intermédiaires
 ni trop faibles, ni trop grandes
 Exemple de formes hybrides dans les
métiers juridiques
 GROUPE Monassier : association de droit français de notaires
 24 études, 85 notaires,

 mise en commun de pratiques, de compétences et de moyens

 un centre de recherche, de documentation et de consultations composé
de 5 personnes
 un Centre de formation
 des groupes de travail et de réflexion et des cellules de réflexion
stratégiques
 Des dispositifs de contrôle
 Démarche qualité par des certifications ISO 9001
 MULTIJURIS EUROPE : association de cabinets d’avocats
 80 cabinets

 Organisation en réseau
 complémentarité et spécialisation
 Un bureau composé de douze membres qui coordonne et contrôle
l'activité du groupe
 S4 Les stratégies d'intégration
verticale
AMONT Fournisseurs

Quelles sont les

frontières de Cœur d’activité ou de Activités de
métier de l’entreprise soutien/de support
l’entreprise ? Logistique

Entreprises clientes
Distributeurs

AVAL

Client final
S4 Les stratégies d'intégration
verticale
 Soit dG la différence entre les coûts
bureaucratiques d’organisation interne (CB) et les
coûts de recours au marché (CT)
 dG=CB-CT.

Avec k le seuil de
Coûts spécificité d’actifs en
dG dessous duquel le
marché est préférable

Spécificité des
k actifs
S4 Les stratégies d'intégration
verticale
 Soit dCP la différence entre les coûts de production
en interne (CPI) et le coût de production sur le
marché (CPM).

Coûts
dCP= CPI - CPM

Spécificité des
actifs
 S4 Les stratégies d'intégration
verticale
Différence dans le coût total en interne (CB+ CPI) et le
coût total de recours au marché (CT+CPM)=dCP-dG

dCP+dG

Coûts

Spécificité des
actifs
k k*
 Cas Canal +
 Chaîne de TV : assembleur de programmes
 en amont : des programmes
 production de films,
 production de documentaires,
 production d’évènements sportifs
 en aval : diffusion de la chaîne
 production des décodeurs
 production des téléviseurs
 production de paraboles
 exploitation de réseaux câblés
 vente des abonnements Canal+
 En s’appuyant sur la TCT, quelles activités Canal+ devrait-elle
intégrer ?
Cas Nouvelles Frontières

 Entreprise proposant des séjours organisés,

créée en 1967, par Jacques Maillot.
 NF possède ses propres agences de
voyages pour distribuer ses séjours
 plus de 200 agences, couvrant l’ensemble de la
France
 Depuis 1989, Nouvelles Frontières détient
aussi une compagnie aérienne, Corsair
 vols charters sur des destinations comme les
Antilles, l’Asie ((50 escales desservies).
 Cas Nouvelles Frontières
 NF possède des hôtels clubs (hôtels Paladiens)
 en Tunisie, au Sénégal, dans les Antilles, en Corse,
…
 Contrôlé depuis 2001 par le N°1 du tourisme
européen, TUI
 Après avoir rappelé les raisons pouvant
conduire une entreprise à intégrer ou
internaliser une activité, vous chercherez à
expliquer les choix de Nouvelles Frontières en
matière de transport aérien, d’hôtellerie et de
réseau de vente
 Externalisation et coûts de transaction

Thales externalise son service chargé de la

propriété intellectuelle
LE MONDE | 05.10.05 | 13h59  Annie Kahn

La division en charge de la propriété intellectuelle de Thales a pris son

autonomie. Avec la bénédiction de son ancien employeur, Christian
Nguyen Van Yen, jusqu'à présent responsable de cette activité pour le
groupe d'électronique et de défense, a ouvert son propre cabinet de
propriété intellectuelle.
Créée en partenariat avec le britannique Marks & Clerk, l'un des plus gros
cabinets européens du secteur, cette nouvelle structure ­Marks & Clerk
France ­est détenue à 60 % par l'équipe des anciens dirigeants de la
division externalisée par Thales, et à 40 % par le cabinet britannique.
Thales a garanti à l'équipe "un certain niveau d'activité pendant trois ans" ,
précise Dominique Vernay, directeur technique de Thales, Ce dernier
conserve néanmoins en interne trois personnes pour assurer la
valorisation des brevets, c'est-à-dire l'activité de vente de licences.
Externalisation et coûts de transaction

Thales cherchait depuis plusieurs mois une solution pour amortir le

coût de son service de propriété intellectuelle. Ses spécialistes
devaient en effet être capables de couvrir un large champ
technologique, pour déposer un nombre déclinant de brevets, car "le
groupe achète de plus en plus de composants à l'extérieur", explique M.
Nguyen Van Yen.
Une solution aurait pu consister à ouvrir la division de Thales à des clients
extérieurs. Mais le droit européen l'interdit. […] La solution trouvée
devrait permettre à Thales "d'économiser 20 % à 25 % sur cinq
ans, le budget annuel actuel étant de 10 millions d'euros" , explique
M. Nguyen Van Yen.
[…] Pour des raisons de confidentialité, les brevets "secrets défense"
continueront à être traités en interne. Les autres, y compris ceux
classés "confidentiels défense" pour lesquels Marks & Clerk France
doit encore obtenir une habilitation, seront externalisés. La plupart des
autres sociétés du secteur sous-traitent ce type de service,
partiellement ou en totalité.
 Schéma de diversification cohérente

Ressources
Indivisibilités internes en excès
(contraintes côté
offres)
Potentiel Diversification
Images productif cohérente (par
rapport aux
Environnement
ressources
externe
disponibles)
(opportunités
côté demande)

Les opportunités externes (marchés, demande) et les

ressources internes disponibles influencent les images
que se fait l’équipe managériale sur son évolution
possible et contraint les diversifications
Compléments
Coûts de transaction et délocalisation
Extrait de Libération 4 janvier 2007 (article de S. Faure)

Des meubles qui reposent pied en France

Après cinq ans de délocalisation en Chine, Samas, le spécialiste européen du mobilier de
bureau, a fait ses comptes. Et revient dans l'Oise.

L'année dernière, les 15 000 m2 de l'usine de Noyon (Oise) paraissaient

presque vides. Les commandes se réduisaient, le travail manquait.
«Rapidement, c'est devenu comme une psychose», témoigne la directrice
des ressources humaines. Puis la direction de Samas France, filiale du
numéro 1 européen du mobilier de bureau, a décidé de rapatrier en France
une partie de la production délocalisée en Chine cinq ans plus tôt. Depuis
septembre, Noyon et ses 150 salariés tournent à plein. «On ne fait pas de
patriotisme économique, précise Valentin Schmitt, directeur des opérations
de Samas France. On a pesé le pour et le contre en faisant fi de tous les
dogmes : "Délocaliser rend plus compétitif", "L'industrie n'a plus d'avenir en
France"...» Après cette «pesée», la relocalisation s'est imposée. Driss
Jaouze, délégué syndical CFDT et salarié à Noyon depuis 1972, ne parle
plus que de «la confiance» que les dirigeants ont faite à son usine. «On ne
pourra jamais être aussi rentables que les Chinois, mais on va se rattraper
grâce à une meilleure organisation.» 
«Compétences accumulées». Au début des années 2000, Samas France décide
de faire construire ses caissons et ses piétements de bureaux près de Canton,
en Chine, pour économiser en salaires. Quatre ans plus tard, Samas France
dépose le bilan. Et après un redressement judiciaire, la nouvelle direction
décide de remettre à plat cette affaire de déloc... L'activité de l'usine de Noyon
ne suffit plus à rentabiliser les équipements, ni à occuper les salariés, en
chômage partiel un jour par semaine. Il fallait faire un choix : délocaliser
totalement en Chine et fermer l'usine de Noyon. Ou au contraire, relocaliser
dans l'Oise. «L'une des marques de notre groupe, Ronéo, existe depuis deux
cent soixante ans, explique Valentin Schmitt, directeur des opérations . En
Chine, les gains sur les coûts salariaux sont évidents. Mais une entreprise, c'est
aussi une histoire, des compétences accumulées. En fermant une usine, on les
perd sans pouvoir les récupérer. On s'est rendu compte que cette délocalisation
posait pas mal de problèmes.» 
Les coûts de transport d'abord. «Ce n'est pas des jeans qu'on fabrique, ce sont des
caissons de bureaux», lance Driss Jaouze. Et ça fait toute la différence : si
ramener des puces électroniques de Thaïlande peut s'avérer rentable, pour les
meubles plus volumineux, c'est une autre affaire. De la Chine à Noyon, cinq
semaines de bateau. Et les prix du baril de pétrole qui ne cessent d'augmenter.
«Vu l'ampleur des questions environnementales aujourd'hui, on a fait le pari que
dans un avenir proche, les politiques de transport évolueront. Une taxe sur les
billets d'avion vient d'être votée, pourquoi pas sur tous les moyens de transports
? Pour caricaturer, nous préférons payer nos équipes que le pétrole.» Autre
sujet d'inquiétude : la réactivité de l'entreprise. La plupart des clients de Samas
France sont cotés au CAC 40. Et soucieux de leur image.
Ils réclament un mobilier à leur couleur, à leur logo. «Nos produits doivent être
de plus en plus personnalisés, poursuit Valentin Schmitt. On le sait, les
clients réclament un service plus qu'un produit. Ce qui suppose une
proximité avec eux. Il faut pouvoir leur présenter un prototype en un temps
record, qu'ils le montent in situ, le fassent valider par leurs salariés.» Pour
contourner les difficultés de communication avec ses partenaires asiatiques,
Samas envoie régulièrement ses équipes sur place. Ce qui coûte de l'argent
et du temps. «Entre le moment où nous recevons un plan du bureau à
construire et celui où nous livrons une démo à l'entreprise, il nous suffit de
trois ou quatre jours quand il est monté en France. Contre huit semaines
pour la Chine. Aucun client n'accepte d'attendre autant.» En parallèle à la
relocalisation, Samas France a mené une réorganisation de sa production.
Les salariés de Noyon ont perdu de leur polyvalence, le travail a été
rationalisé. Pour rendre les salariés «plus performants», explique la DRH du
site. «50 % de l'écart de coût a été trouvé dans l'amélioration du process.
On considère qu'on gagnera les 50 % restants grâce à la baisse des coûts
du transport», rapporte Valentin Schmitt.
Coûts cachés. Cette relocalisation ne serait pas un cas marginal. «Beaucoup
d'entreprises s'engagent à l'étranger pour rapidement découvrir que leur
choix n'était pas très judicieux, commente l'économiste Olivier Bouba-Olga
(1). Leur raisonnement de base est souvent partiel. On évalue facilement
les gains qu'on tirera du coût du travail. Mais on néglige tous les coûts
cachés : les problèmes de qualité, le prix de formation de la main-d'oeuvre,
le taux de change, les assurances, les transports... Tout dépend du
secteur : le coût de la main-d'oeuvre est-il prépondérant ? A-t-on besoin
d'une grande proximité avec le client ?» 
Une étude du cabinet McKinsey réalisée aux Etats-Unis en 2005 montre l'écart
entre la perception des entreprises et la réalité : interrogés, les chefs
d'entreprises californiens du secteur plastique estiment qu'ils feraient un
gain de coût de 22 % en délocalisant en Asie. Après études des coûts
cachés (logistique, assurance, formation, défauts), les chercheurs estiment
qu'ils n'en gagneraient que 11 %. Et s'ils réorganisaient, en Californie, leur
appareil productif pour le rendre plus rentable, ils n'en gagneraient plus que
3 %... «Tout cela explique que les délocalisations ne pèsent pas aussi lourd
qu'on le dit sur le marché de l'emploi, assure l'économiste. Les
délocalisations vers les pays en développement ne représentent que 5 %
des destructions d'emplois sur le total des restructurations des Quinze.» Et
que certains départs se finissent en retour.
(1) Son blog : obouba.over-blog.com

 Question : En vous appuyant sur les

enseignements de la théorie des coûts de
transaction, comment comprenez-vous la
décision de cette entreprise de réintégrer sa
production ?