MEJORA DE LOS

PROCESOS
ORGANIZACIONALES
 ¿ Qué es el Rediseño
Organizacional ?

Ambiente
Ambiente

Empres
Empres
aa

 EL rediseño debe ser parte de la visión, misión y objetivos estratégicos de la compañía

Debe permitir a la empresa seguir a las variaciones de mercado y posicionarse mejor
El rediseño puede involucrar reestructura física, humana , procedimientos y otros aspectos
El rediseño es un cambio que no puede ser único, “solo es cambio es permante”
 ETAPAS EN EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL

• Fase 1: • Fase 2: • Fase 3: • Fase 4:

Crear el enfoque Rediseño de la Implementación del Medición y
estratégico Organización Rediseño monitoreo
* Visualizar el * Analizar la * Desarrollar * Evaluar:
Futuro situación actual: calendario de * Desarrollo del
* Crear conciencia * Análisis Técnico implementación Equipo
de la necesidad * Análisis Social * Comprometer * Resultados del
del cambio * Rediseñar la logística de desempeño
* Clarificar la Organización apoyo * Renovar:
Visión, Misión y * Examinar y * Proveer * Concientización
valores proponer cambios a entrenamiento y * Compromiso
* Desarrollo de los sistemas clave orientación * Destrezas
Factores * Acordar la línea * Alinear sistemas * Reevaluar el
Críticos, metas y base clave rediseño y hacer
objetivos * Acordar el plan de * Reevaluar el cambios si es
* Crear el Equipo implementación rediseño y hacer necesario
Directivo cambios si es
* Crear el Equipo necesario
de Rediseño
Es fundamental tener presente:

1.- La Misión de la organización como una visión

compartida por sus integrantes;

2.- Enunciados de los valores o filosofía empresarial

que conducen la gestión en búsqueda de la
obtención de la Misión;

3.- Una concepción moderna de la organización que

reconozca las nuevas dimensiones del papel del
administrador en este trabajo.
"¿QUÉ SE ENTIENDE POR
MEJORAMIENTO DE UN
PROCESO?"

Mejoramiento de un proceso se
define como el esfuerzo continuo
para saber acerca del sistema de
causas en un proceso y para usar
este conocimiento para cambiar el
proceso para reducir la variación y
complejidad y para mejorar la
satisfacción del cliente.
 Reconstrucción de los Procesos

1. Varios oficios se combinan en uno: Es decir, muchos oficios

o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en
uno solo

2. Los trabajadores toman decisiones: Ello implica comprimir

verticalmente la organización, de manera que los trabajadores
ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen
sus propias decisiones.

3. Los trabajos tienen múltiples versiones : En cambio, un

proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque
cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los
cuales es apropiada

4. Se reducen las verificaciones y los controles:   Los procesos

rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde
se justifican económicamente
REINGENIERÍA DE PROCESOS DE
NEGOCIOS Y MEJORA DE
PROCESOS

En la actualidad, muchas compañías se están

enfocando en construir nuevos sistemas de
información que mejoran sus procesos de negocios.
Algunos de estos proyectos de sistemas representan
la reestructuración radical de procesos de negocios,
mientras que en otros el cambio es más gradual.
REINGENIERÍA DE PROCESOS DE
NEGOCIOS
Si las organizaciones replantean y rediseñan
radicalmente sus procesos de negocios antes de
aplicar el poder de la computación, cuentan con la
posibilidad de obtener rendimientos bastantes
significativos de sus inversiones en tecnología de la
información.
 Reconstrucción de los Procesos

 La conciliación se minimiza: Se disminuyen los puntos de

contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen
las posibilidades de que se reciba información incompatible
que requiere de conciliación.

 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto 

 Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-

descentralizadas 
 Etapas y Procesos del Rediseño
Organizacional
Establecimiento de las Políticas y Marco Normativo de la
Organización

Dividir el Trabajo, agrupar las tareas y funciones en unidades

organizacionales

Diseño de los procesos, tareas, funciones y procedimientos de la

Organización.

Diseño de los diferentes cargos y especificación de los

requerimientos

Definición las dependencias jerárquicas de las diferentes

unidades y estructuras de las relaciones funcionales y rediseño de las
lineas de comunicación
Etapas y Procesos del
Rediseño Organizacional
Definición las dependencias jerárquicas de Establecimiento de las Políticas
las diferentes unidades y estructuras de las relaciones y Marco Normativo de la Organización
funcionales y rediseño de las lineas de comunicación

Diseño de los diferentes cargos y

especificación de los requerimientos Dividir el Trabajo, agrupar las tareas y
funciones en unidades organizacionales

Diseño de los procesos, tareas,

funciones y procedimientos de la
Organización.
 TODA ORGANIZACIÓN DEBE
PRETENDER SER:
 Eficiente,

 Productiva,

 De breves tiempos de respuesta

 Organización aplanada, con tendencia a ser

predominantemente horizontal.

 Adhocrática, es decir, los equipos de trabajo se adaptan a las

exigencias prioritarias de un determinado período o lo que es
lo mismo, el personal trabaja de acuerdo a las metas y
funciones de la organización como un todo sin sectorización ni
departamentalización formal muy estricta.
 TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN
AL REDISEÑAR LOS PROCESOS

1. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos

funcionales a equipos de proceso: En síntesis, un equipo de
procesos es una unidad que se reúne naturalmente para
completar todo un trabajo -un proceso.

2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo

multidimensional

3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado

4. La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a

educación

5. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad

 Etapas y Procesos del Rediseño
Organizacional
1. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos: La
reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la
organización, exige que los empleados asuman el compromiso de
trabajar para sus clientes, no para sus jefes

2. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores: La

reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los
gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un
trabajo más valioso y más exigente.

3. Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas: Las

organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y
a las personas que realizan el trabajo que agrega valor.

4. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes: Las

organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y
a las personas que realizan el trabajo que agrega valor
 Impacto de los SI/TI en el
Rediseño organizacional

El aumento sostenido de las cantidades y

mas aún de la importancia de la
información hace que las organizaciones
cambien sus características funcionales,
rompiendo viejas reglas y creando
nuevas formas de Trabajo.
 Tecnología de la información
son todas aquellas herramientas que nos ayudan a
un mejor análisis de la información de una manera
optima y fácil

a)Intercambio electrónico de dato

b)Groupware
c)Internet
d)Intranet
e)Extranet
f)Sistemas de Soporte a la toma de decisiones
g)Sistema de Información Ejecutiva
h)Minería de Datos
Se Cree que la tecnología promueve:

a) Una mayor centralización del poder en manos de unos

pocos
b) La nueva tecnología favorece la descentralización en el
ejercicio del poder en las organizaciones
c) La filosofía de la gerencia y el ambiente en el que opera
la organización son los factores determinantes en
cuanto al papel que la tecnología juega en los procesos
de centralización o descentralización del poder.

De acuerdo a este ultimo punto Intranet – Internet

ofrecen una oportunidad única
 ASPECTOS A CONSIDERAR PARA
IMPLEMENTAR UN REDISEÑO
ORGANIZACIONAL

¿ Cuanto sabe la alta gerencia por donde y como

empezar el rediseño de la Organización ?
a) Evaluar la disposición al cambio de la organización
b) Articular una clara visión del cambio
c) Construir una arquitectura del cambio apropiada
d) Implementar planes de comunicación para audiencias
múltiples
e) Crear capacidad de liderazgo y apoyo
f) Coordinar la situación de cambio y valores culturales
g) Generar capacidad de cambio individual y por Equipo
h) Articular los sistemas de administración gerencial
Por lo anterior un proceso de rediseño se debe empezar
cuando factores tanto externos como internos están
afectando a la organización.
 PROCESO DE IMPLEMENTACION DE LAS TI PARA EL
REDISEÑO ORGANIZACIONAL

a) Debemos identificar el área de la empresa

b) Establecer claramente los objetivos
c) Establecer el presupuesto disponible para el proyecto
d) Seleccionar el mejor proveedor ¿ compra o
desarrollo ?
e) Sensibilizar al Personal
f) Duración del proyecto
g) Revisar el cumplimiento de los Objetivos planteados
 APRENDIZAJE PARA EL REDISEÑO
ORGANIZACIONAL MEDIANTE EL USO DE LA TI

a) La TI permite crear nuevos procesos que añaden valor

a la organización.
b) La empresa debe hacer solo los procesos que le son
medulares y subcontratar todo lo demás.
c) Podemos olvidarnos de la formalidad de los horarios,
donde se valoren más los resultados y menos el
esfuerzo, pues al fin y al cabo el cliente paga por el
primero.
d) Las nuevas TI permiten un empleo mas efectivo del
tiempo de las personas.
e) El empleado debe intervenir en todo el proceso debe
ser una parte inteligente de todo el engranaje.
VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
SI/TI EN EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL

a) Incrementar el servicio y la satisfacción del cliente (interno y/o

externo)
b) Simplificar procesos eliminando actividades sin valor agregado
c) Reducir tiempos de respuesta en los procesos
d) Reducir costos de operación
e) Incrementar utilidades
f) Involucrar a la gente en la resolución de problemas
g) habilitar la mejora continua y modificaciones a los procesos
h) Implantar una estructura organizacional eficiente
 Procesos de Rediseño Organizacional

No está seguro de cómo

resultó el cambio

9% 4% No muy exitoso

33%
Demasiado pronto para
saber

27% Muy exitoso

27%
Moderadamente exitoso
Fuente: Consultora Arthur Andersen
ANTES DE LA REINGENIERÍA
Enfoque de escritorio a escritorio
Información
de crédito
Origen del préstamo, solicitud en papel

Generación Procesamiento Análisis de crédito Aprobación

Precalificación
del documento de la solicitud y aseguramiento y cierre

• Estimados de límite • Documentos de la solicitud • Avalúo • Cálculos al cierre

del préstamo • Documentos de autorización • Búsqueda del título • Documentos del cierre
• Opciones de estructuración de divulgación • Verificación y • Preparación de
del préstamo • Hojas de cálculo de análisis Clasificación de administración del
• Estimados de pago de crédito crédito préstamo.
mensual máximo

Administración del préstamo en múltiples

Ubicaciones por especialistas en análisis
De crédito y calificadores de riesgo
 Administración del préstamo en múltiples
Ubicaciones por especialistas en análisis
De crédito y calificadores de riesgo

Cobros,
Procesamiento Administración
Servicio a Bancarrotas y
e informes de cuentas en
clientes Ejecución
sobre pagos depósito
hipotecaria
• Contabilidad de pagos • Contabilidad de seguro • Consultas de saldo • Avisos de pago atrasado
• Estados de cuenta de riesgo • Consultas de cuentas • Administración de
• Informe de impuestos • Contabilidad de seguro en depósito cuentas de deudores
de hipoteca privada • Solicitudes de estados
• Contabilidad de impuestos de cuenta
de la propiedad

Administración del préstamo por especialistas

En seguros y cuentas en depósito
Administración del préstamo por especialistas
En seguros y cuentas en depósito

Valor Transferencia al
y riesgo Mercado secundario

• Inventario de préstamos • Concentración de

• Cálculos de pérdidas y préstamos
ganancias • Remesa de préstamos
• Administración del riesgo
• Administración de compra
y venta de préstamos
DESPUÉS DE LA REINGENIERÍA
Enfoque de equipo
Procesamiento de préstamos
Por equipos de representantes
Que manejan todos los casos

Centro de producción Equipo que

regional: los equipos origina el
Procesan solicitudes préstamo
abiertas

Computadora Información
del cliente Centro de
Portátil del
Representante
Producción Administración de préstamos
en campo Límite de crédito regional por especialistas que trabajan
preaprobado en equipo

Equipo de
administración
Red de acceso de préstamos
conmutado o intranet
 ¿POR QUÉ UN MODELO?
 Construir un modelo orientado a proceso puede resolver muchos problemas que
están ocultos de un punto de vista funcional tradicional.

 Un modelo de proceso es diseñado para ayudar al personal involucrado a

comprender el cuadro entero y su rol en el.

 Construir tal modelo requiere trabajo en equipo, para asegurar que todo el
conocimiento disponible es usado en el modelo.

 Un modelo básico puede consistir de cosas tales como actividades específicas,

etapas del proceso, funciones organizacionales, información y materiales.

 El modelo puede también contener notas acerca de potenciales problemas en el

proceso del negocio, ideas para mejoras y otros comentarios.
DOCUMENTANDO EL PROCESO
 La calidad de la documentación es una importante parte de la
dirección de un proceso de negocio.
 Documentar todos los procesos en la empresa ayuda a las
comunicaciones a través de la organización.
 El cambio más grande en la organización es mantener la calidad
de la documentación, actualizada y accesible a todos los
involucrados.
 Una gran ayuda en mantener la documentación actualizada es
usar la Internet de la empresa.
 La documentación es también un elemento crucial en cualquier
proyecto de calidad. Un ejemplo es cuando se pretende
implementar ISO 9.000/14.000.
ADMINISTRACIÓN Y COSTEO
ABC
 El ABC es un método para medir el costo y desempeño de una
organización, en base a las actividades que está realice para
producir sus “outputs”.

 Esta técnica difiere de las técnicas tradicionales de contabilidad

de costos, ya que considera para todos costos “fijos” y directos
como variables, sin asignar costos basados en volumen unitario
por cliente, los días totales en producción o el porcentaje de
costos indirectos.

 Información recogida a través de ésta técnica puede

proporcionar una visión a lo largo de las funciones de la
organización, integrada incluyendo en ella sus actividades y
procesos de negocios.
 RECURSOS ABC/ABM
(Proveen de capacidad para Model
hacer el trabajo)
Vista de la asignación de costos
Asignación de costos a
los recursos a través de
resource drive

MEDIDAS DEL
COST DRIVERS
ACTIVIDADES DESEMPEÑO
(por qué el trabajo
(trabajo desempeño) (que tan bien el
es realizado)
trabajo es realizado)
Vista del Procesos
Asignación de costo a
la actividad a través de
activity drivers

OBJETO COSTO
(para qué o para quien el
Trabajo es realizado /
servicio entregado)
Balanced Scorecard
 El BSC es un concepto que sirve para llevar una estrategia desde
el papel a la acción. El BSC empieza de la visión y estrategias de
la compañía, de aquí se definen los factores críticos de éxito.
 Se construyen indicadores que ayudan al establecimiento de
objetivos y medidas de desempeño en áreas críticas para las
estrategias. Por lo tanto el BSC es un sistema de medición del
desempeño, derivado de la visión y estrategia de la empresa, la
cual refleja los aspectos más importantes del negocio.
 Este concepto apoya a la planificación e implementación
estratégica:
 Asegurando que las acciones de todos los componentes de la
organización se aboquen hacia un entendimiento común de las
metas y,
 Facilitando la valoración y actualización de la estrategia.
SIX SIGMA
 Es un concepto de negocios que responde a las demandas del cliente
por alta calidad y procesos de negocios con cero defectos.
 La satisfacción del cliente y su mejora debería ser la más alta prioridad
de cualquier negocio.
 Six Sigma es un método para mejorar la calidad y remover defectos y
sus causas en actividades de procesos de negocios.
 Se concentra en aquellos outputs que son importantes para los
clientes.
 En otras palabras Six Sigma esta relacionado con abandonar la
incerteza de las metas y pronósticos.
 El método usa varias herramientas estadísticas para medir los
procesos de negocios.
 El términos técnicos, Six Sigma significa que hay 3,4 defectos por
millón de eventos.
 La principal meta es la mejora continua.
AGREGAR VALOR

Dicen Hax y Majluf (1933, p.110): “El valor generado

por un negocio se mide por medio de las entradas
totales obtenidas por el pago hecho por los
compradores de los productos. Se crea valor
agregado cada vez que la contribución de los
compradores excede al costo total resultante, una vez
que se completan todas las actividades en la cadena
del negocio” (Cadena del valor de Michael Porter).
¿CÓMO ARMAR EL PROYECTO?

El objetivo de esta sección es apreciar cómo

se gesta y organiza un proyecto completo de
gestión de procesos.
Veremos:
 Selección del ámbito de trabajo
 Descripción del ámbito de trabajo y ubicación en el entorno
 Objetivos del proyecto
 Conformación del equipo de trabajo
 Anticipación
 Identificación de procesos
 Evaluación de procesos
 Entregables de acción rápida
 Restricciones al proyecto de rediseño
 Etapas del proyecto
 El plan de proyecto
Selección del ámbito de trabajo

Con base en las orientaciones estratégicas

del negocio y tomando en cuenta las
oportunidades y exigencias que el medio
plantea, lo primero de lo primero es seleccionar
el ámbito de trabajo, habitualmente un área
funcional o territorial o un proceso del negocio
asociado a un producto específico.
Descripción del ámbito de trabajo y
ubicación en el entorno

Conociendo cuál es el ámbito de trabajo

seleccionado, ahora se requiere saber dónde
estamos.

A este nivel ya se determinan el o los

macroprocesos con los cuales se trabajará.

A veces se le llama “descripción de la situación

actual” e incluye…
Descripción de la situación actual
incluye….

1. Descripción de la organización
2. Descripción del medio en el cual se encuentra la
organización
3. Descripción de la estrategia
4. Descripción del ámbito de trabajo
5. Descripción del entorno inmediato y relaciones
6. Descripción cuantitativa de las situaciones en que
se trabajará.
Objetivos del proyecto

Conociendo dónde estamos, ahora se trata

de saber adónde vamos… es decir, definir el
alcance del proyecto.

¿Qué pretendemos lograr?

Conformación del equipo de
trabajo

Los integrantes de un equipo de proyecto son

analistas de procesos. Esta función no debería
ser una especialización, sino que cualquier
profesional interno, con la debida preparación,
puede asumir ese rol en un momento dado.
¿Pueden los mismos operadores de un proceso ser
analistas de proceso? Sí, en la línea de
mejoramiento continuo o como parte de equipos de
trabajo multidisciplinarios destinados al cambio
mayor.
Conformación del equipo de trabajo

También un equipo de proyecto puede integrar

profesionales externos, ya sea como apoyo de
consultoría desde una empresa o como simple
contratación de servicios de personas.
 Anticipación
Una vez seleccionado el ámbito de trabajo,
establecidos los objetivos y formado el equipo
de trabajo, cuanto antes se inicie un proceso de
comunicación dirigido a todas las personas que
ahí se desempeñan es mejor. La transparencia,
honestidad, información oportuna y participación
son esenciales en la creación de un clima
adecuado al cambio.
Evaluación de procesos

En ésta etapa, es necesario moverse entre lo

general y lo particular, ver macroprocesos al mismo
tiempo que algún detalle de procesos segmentados.

Para la definición de prioridades se realiza

siguiendo algunos criterios de selección, llamados
factores de decisión, y luego comparando los
resultados para cada proceso, la pauta es:
 Identificar los factores de decisión
 Asignar un peso a cada factor de decisión
 Realizar una evaluación comparativa
entre procesos.
Entregables de acción rápida

Un subproducto de este análisis es que a estas

alturas ya habremos notado que podemos realizar
cambios rápidos y de amplio impacto en algunos
procesos. Son entregables de acción rápida,
generalmente acciones simples que fueron
quedando en evidencia desde las primeras
conversaciones. También se les llama quick wins
o hits.
 Restricciones al proyecto de
rediseño

Existen restricciones tácitas y otras explícitas. Ambas

son igualmente válidas. Por ejemplo, una restricción tácita
es generar rentabilidad en los procesos del negocio, otra
es la búsqueda del momento oportuno para presentar el
proyecto a la alta dirección.

Hay que armonizar esas restricciones, no sólo a nivel

del plan de proyecto sino también al momento de generar
soluciones en la etapa de factibilidad.
Etapas del proyecto

¿Qué tienen en común la construcción de un edificio, el

desarrollo de un producto de software, la creación de un nuevo
producto, el rediseño de procesos o el diseño de la estructura
organizacional? Con más o menos ajustes, todos aplican el
ciclo de vida genérico de un proyecto.

Por ciclo de vida del proyecto entendemos la serie de

etapas por las que pasa un proyecto, desde su concepción hasta
que se le sustituye por una solución mejor. Es genérico, porque
se usa prácticamente en todo ámbito de la creatividad humana.
 Etapas del proyecto

Tiene siete etapas:

1. Concepción de los objetivos

2. Factibilidad
3. Análisis integral de la solución
4. Diseño detallado en ámbitos especializados.
5. Implementación
6. Despliegue
7. Operación
Plan de Proyecto

Aquí se incorpora la estimación de presupuestos y

plazos. Es aconsejable el uso de una Carta Gantt o
herramientas de apoyo computacional para gestar y
administrar proyectos.

Se requiere una malla de actividades que permita

visualizar el proyecto integral y resolver aspectos de
precedencia, holgura y ruta crítica.
Plan de Proyecto

Un elemento conceptual importante es que se

planifica al comienzo del proyecto y se continúa
planificando durante todo el proyecto, por la imperiosa
necesidad de mantener actualizadas las definiciones,
porque si sólo existe el plan inicial, rápidamente pierde
sentido por la simple dinámica de la realidad.

Es bueno tener presente la conocida afirmación de

Murphy: si algo puede fallar, fallará