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Cours de Stratégie

Séminaire
2006-2007

Michel BERNASCONI
INTRODUCTION
La stratégie d’entreprise

-2-
Objectifs du cours

o Décrire les stratégies d’entreprise

o Expliquer pourquoi et comment les stratégies des


entreprises sont formées

o Expliquer pourquoi certaines stratégies sont


associées à certains niveaux de performance

o S’entraîner à formuler et à mettre en œuvre des


stratégies innovantes

-3-
Évaluation

 20% Préparation des cas et participation aux séances


Au cours du séminaire de nombreux cas et discussions seront menés.
La participation active des étudiants sera valorisée.
 40% Contrôle intermédiaire
Le contrôle intermédiaire portera sur les fiches de synthèse écrites
remises par les étudiants sur le cas
 40% Test des connaissances en fin de cours
Le test de connaissance sous forme de QUIZZ aura lieu le dernier
jour.

-4-
La stratégie

Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel


grâce à la configuration des ressources de l'organisation
dans un environnement changeant,
afin de répondre aux besoins du marché
et aux attentes des différentes parties prenantes.
Elle concerne les orientations à long terme des activités
d'une organisation.

-5-
Premier constat : un environnement de plus en plus
contraignant

-OFFRE: prix, qualité, délais, variété, développement durable


Performance = f(P, Q, D, V, D)

- PARTIES PRENANTES: actionnaires, clients, dirigeants, salariés,


société
Satisfaction = max (A, C, D, S, S)

- CONCURRENCE: globale et locale, co-opétition


Gestion = f(G, L, C)
Deuxième constat: des stratégies d'entreprise plus
complexes

Année 70’- 80’ 80’-90’ 00’-10’

Définition Planification Adaptation Invention


stratégie
Attentes du Consommation de Besoins spécifiques Besoins complexes et
marché masse Customisation implicites
Orientation Spécialisation Diversification Recentrage
stratégique « Pure player »

Modalités de Croissance interne Croissance externe Croissance mixte


développement Fusions-acquisitions Alliances/partenariats

Logique sous- Conflit Conflit Conflit/collaboration


jacente Réseaux

Source: Moreau, 2003


Les trois niveaux de la stratégie

STRATEGIE Headquarters
CORPORATE

STRATEGIES Division A Division A


BUSINESS

R&D R&D

STRATEGIES Personnel Personnel


OPERATIONNELLES
Finance Finance
Production Production
Marketing/Ventes Marketing/Ventes

-8-
Les composantes du management
stratégique
Attentes et
intentions

Ressources
et compétences
Environnement

Diagnostic
Stratégique

Stratégie au
Choix Déploiement Organisation
niveau de
l’entreprise Stratégiques Stratégique

Stratégies par Leviers


domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement
Le vocabulaire de la stratégie

Terme Définition

Mission ou dessein Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les valeurs et


les attentes des parties prenantes
Vision ou intention État futur souhaité : l’aspiration de l’organisation
stratégique
But Déclaration générale d’intention

Objectif Quantification (si possible) ou intention plus précise


Compétences Ressources, procédés et aptitudes qui permettent d’obtenir un
fondamentales avantage concurrentiel
Stratégie Orientation à long terme
Contrôle Évaluation de l’efficacité de la stratégie et des réalisations
Modification de la stratégie et/ou des réalisations si nécessaire

Source: Stratégique, 2002, p 32

- 10 -
British Airways et le vocabulaire
stratégique
 Mission
 Être la meilleure et la plus prospère des compagnies aériennes.
 Construire la première alliance globale au monde, avec une présence sur tous les
marchés majeurs

 Vision/intention Stratégique
 Offrir une qualité de prestation inégalée, pour que British Airways soit toujours le
premier choix des clients

 Buts
 Être une entreprise citoyenne, soucieuse du bien-être de la collectivité et de la
protection de l' environnement
 Offrir un service supérieur sur tous nos segments de marché, tout en garantissant un
bon rapport qualité prix
 Excellent dans la capacité d'anticipation et de réponse aux attentes des clients et aux
actions des concurrents

Source: Stratégique, 2002, p.33

- 11 -
British Airways et le vocabulaire
stratégique

 Compétences fondamentales
 N'importe qui peut faire voler un avion, mais peu d'organisations peuvent
exceller dans le service aux clients. Puisque c'est une compétence difficile
à acquérir, les concurrents auront du mal à la copier ou à l' égaler.

 Stratégies
 Maintenir notre position à l'avant-garde de la globalisation du transport
aérien (…). A la fin du siècle, environ 80% du transport aérien sera
localisé dans 6 principaux marchés à travers le monde (…). La stratégie de
Bristish Airways doit lui garantir une présence significative sur ces
marchés.
 Maintenir la priorité de la qualité du service au client et du rapport qualité
prix.

Source : Stratégique, 2002,p/ 33

- 12 -
Le diagnostic stratégique
L'analyse de l’environnement (chp 2)

- 13 -
Les composantes du management
stratégique
Attentes et
intentions

Ressources
et compétences
Environnement

Diagnostic
Stratégique

Stratégie au
Choix Déploiement Organisation
niveau de
l’entreprise Stratégiques Stratégique

Stratégies par Leviers


domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement
Objectifs de la séance

 Présenter la première étape du diagnostic


stratégique : l’analyse de l’environnement
 Appréhension de la dynamique environnementale
 Analyse du jeu concurrentiel
 Segmentation d'un marché

- 15 -
Niveaux de l’analyse environnementale

1 - Le macro- environnement
2 - L’industrie
3 - Le segment
4 - Les groupes stratégiques
5 – Analyse concurrrentielle

- 16 -
Analyse environnementale
Évaluation de la nature de
l’environnement

Identification des influences de


l’environnement

Identification des forces de la


concurrence

Identification du positionnement
concurrentiel

Identification des
opportunités et des menaces

Position
stratégique

Analyse INTERNE Analyse EXTERNE


Capacité État des lieux
stratégique Scénarios
DIAGNOSTIC / SYNTHESE
- 17 -
La nature de l’environnement

CONDITIONS
ENVIRONNEMENTALES
Simples Complexes

Statiques Analyse
historique Décentralisation
Prévision des
organisations

Expérience et
apprentissage
Planification
par
scénarios
Dynamiques

Source : Stratégique, 2002, p.

- 18 -
Influences de l’environnement : L'analyse
PEST(EL)
1. Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ?
2. Lesquels, parmi ces facteurs, sont plus importants aujourd’hui, dans prochaines
années ?

Politique / Légal Économique


Lois sur les monopoles Cycles économiques Revenu disponible
Lois sur la protection de l’environnement Évolution du PNB Taux d’intérêt
Politique fiscale Politique monétaire Chômage
Régulation du commerce extérieur Inflation Disponibilité/coût de l’énergie
Droit du travail
Stabilité gouvernementale

Socioculturel Technologique
Démographie Dépenses publiques de R&D
Distribution des revenus Investissements privés et publics sur la technologie
Mobilité sociale Changement des modes de vie Nouvelles découvertes, nouveaux développements
Attitude par rapport aux loisirs et au travail Vitesse des transferts technologiques
Consumérisme Taux d’obsolescence
Niveau d’éducation Source : Stratégique, 2002, p.

- 19 -
L’analyse du jeu concurrentiel
Le modèle des 5 (+1) forces de Porter (1982)

Menace d'entrée de
NOUVEAUX concurrents

Intensité
Pouvoir de négociation Concurrentielle Pouvoir de négociation
des CLIENTS des FOURNISSEURS

Pouvoirs publics
Forces sociales

Menace des produits


de SUBSTITUTION

- 20 -
L’hexagone sectoriel :
Les consoles de jeux vidéo en Europe début 2002
Menace des entrants Microsoft Sony, Nintendo Intensité
potentiels Très forte menace Forte intensité concurrentielle

10 10

5 5

Pouvoir de Pouvoir de
10 5 5 10 négociation des
négociation
des clients et
0 distributeurs
fournisseurs

Grande distribution,
Éditeurs de jeux, 5 5 chaînes spécialisées,
fournisseurs de sites de vente en
composants ligne
Pouvoir moyen Fort pouvoir
10 10

Pouvoir de Ordinateurs multimédia Menace des produits de


Faible pouvoir
l’état Très forte menace substitution
Source: Stratégique, 2002, p.
L’analyse du jeu concurrentiel
Les groupes stratégiques

Objectif : rassembler des entreprises concurrentes en groupes


homogènes

Spécialisation Ex : industrie micro-informatique

Gamme C
complète A

D B
Gamme
étroite Intégration
Poussée Assemblage verticale

- 22 -
Indicateurs de construction des groupes
stratégiques
Dans quelle mesure les organisations diffèrent-elles en termes de ?

• Diversité des produits (ou des services)


• Extension géographique
• Nombre de segments de marché couverts
• Réseaux de distribution utilisés
• Nombre de marques détenues
• Effort marketing (présence publicitaire, taille de la force de vente)
• Intégration verticale
• Qualité des produits ou des services
• Leadership technologique (précurseur ou suiveur)
• Capacités de R&D (introduction d’innovations de procédé ou de produit)
• Position de coût (montant des investissements de productivité)
• Utilisation de la capacité de production
• Politique de prix
• Niveau d’endettement
• Structure de capital (entreprise indépendante ou filiale)
• Relation avec des groupes d’influence (État, investisseurs, etc.)
• Taille Source M. Porter

- 23 -
Groupes stratégiques dans l’automobile
GLOBAL, BROAD-LINE
Broad PRODUCERS
REGIONALLY-FOCUSED e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan,
BROAD-LINE PRODUCERS Honda, VW, Daimler Chrysler
e.g. Fiat, PSA, Renault,

GLOBAL SUPPLIERS OF
NARROW MODEL RANGE
NATIONALLY FOCUSED, e.g., Volvo, Subaru, Isuzu,
PRODUCT INTERMEDIATE LINE Suzuki, Saab, Hyundai
PRODUCERS
RANGE e.g. Tofas, Kia, Proton, Maruti
LUXURY CAR
MANUFACTURERS
e.g., Jaguar, Rolls Royce,
NATIONALLY- FOCUSED, BMW
SMALL, SPECIALIST
PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.),
Classic Roadsters (U.S.), Morgan
(U.K.) PERFORMANCE CAR
PRODUCERS e.g.,
Porsche, Maserati,
Narrow Lotus

National GEOGRAPHICAL SCOPE Global

Source : Grant 2002,

- 24 -
Groupes stratégiques dans l’habillement

Groupes de consommateurs
Femme Plusieurs Homme
Groupes stratégiques Groupes
2 Les producteurs différenciés
Forte intégrés en aval

5 Les fabricants différenciés


de produits de mode

3 Les producteurs flexibles


Différenciaton et différenciés

4 Les commerçants-stylistes

1 Les producteurs non


Faible
Différenciés
Production Soustraitance
propre et négoce 6 Les fabricants différenciés
uniquement
de produits classiques
Production

Source: Bernasconi (1985)


Objectifs de la segmentation

Segmentation : définition d'une unité ou segment


de la façon la plus pertinente possible par rapport
aux choix stratégiques à effectuer.

Objectif principal : fournir au dirigeant une


représentation du "champ de bataille".

-26-
Un domaine d’activité ou segment

MARCHES / PRODUITS-SERVICES/
CLIENTS BESOINS

TECHNOLOGIE CONCURRENTS

-27-
Les critères principaux de la segmentation

Segment A B

1. Type clientèle
2. Fonction d'usage/besoins
3. Technologie 1 ou 2
4. Concurrence segments ?
5. Distribution
6. Structure de coût
7. Substituabilité
8.Compétences requises
9. Synergie/partage de ressources

-28-
Segmentation STRATEGIQUE versus Marketing

STRATEGIQUE Marketing
Concerne toutes les activités de
l’entreprise prise dans son ensemble Concerne un secteur d’activité de l’E
Vise à diviser ces activités en groupes
homogènes qui relèvent : Vise à diviser acheteurs en groupes
- de la même technologie caractérisés par mêmes besoins, mêmes
- des mêmes marchés et besoins habitudes, mêmes comportements d’achat
- des mêmes concurrents
Permet de révéler : Permet d’adapter les produits aux
- opportunités de création ou consommateurs, de sélectionner cibles
d’acquisition de nouvelles activités privilégiées, de définir marketing-mix.
- nécessités de développement ou
d’abandon d’activités actuelles
Provoque changements à court et moyen
Provoque des changements à moyen et terme.
long terme
PERMET DE REVELER DES BESOINS NON OU MAL
SATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS
Source : STRATEGOR
-29-
L'analyse du segment : la VALEUR

1- Valeur intrinsèque 2 - Valeur relative


(pour chaque firme)
Structure
Croissance concurrentielle

Cycle de vie
et Présence Position
maturité de la firme concurrentielle

Barrières
Rentabilité
à l'entrée Synergies possibles
Intensité
capitalistique

-30-
Le cycle de vie du segment

Phase : Émergence Croissance Sélection Maturité Déclin

Choix Innover Investir


Investir… Rentabiliser Traire
stratégique : /copier PDM

Plus Saturation de Abandon


Utilisateurs / Peu nombreux Sélectivité des la demande
nombreux Utilisation de
acheteurs Précurseurs achats
Offres produit Achats de substituts
/ service remplacement
Beaucoup de
Nombreuses concurrents
PDM Sortie de
Conditions Peu nombreux entrées Réduction des
Difficultés de quelques
concur- Innovateurs PDM prix
croissance concurrents
rentielles Offres Disparition
Accent sur Distribution
indifférenciées des plus
l’efficience et sélective
faibles
-31- les coûts
Le cycle de vie d’un segment
Se définit par rapport au rythme de croissance du segment qui lui même se définit
par rapport au rythme de croissance des produits composant le segment

Ventes / Profits

Temps
Avoir un segment en déclin avec un produit émergent
Avoir un segment en forte croissance avec un produit en déclin
-32-
Les cycles de concurrence
Concurrent déjà établi Nouvel entrant

Construit ou utilise Attaque des segments


barrières à l’entrée de marché mineurs

Pas de Élargit l’attaque à des


réaction segments connexes

Renforce les barrières Déclenche une


guerre des prix

Attaque le marché du Recommence le cycle


nouvel entrant sur un autre marché
Approche multi-critères

- ........0 .........1............2............3............4...........+

Tx de croissance prévu < 2% 2-8% >8%


Part de marché > 60% 30 à 60 % < 30 %
Stabilité techno Inno perm. Cycle 5 ans Cycle > 5 ans
Risque substitution Elevé Moyen Nul
Barrière entrée Négligeable Moyenne Fortes
Niveau prix Guerre prix Elastic.élevée Marge manoeuv.
Marge gains Pé Faible Moyenne Forte
Origine V.A. Banale Savoir-faire Atouts
Sécurité approvisionnement Précaire Vulnérable Assurée
Saisonnalité Forte Moyenne Faible
Base métiers Difficile Possible Evident

- 34 -
Facteurs Clés de Succés d'un marché/segment

1. Déterminer les Facteurs Clés de Succès du marché :


• Position sur le marché
• Coûts
• Image et Implantation commerciale
• Compétences techniques et technologiques
• Rentabilité et finance
2. Évaluation du poids de ces FCS
3. Évaluation de la maîtrise de ces FCS par l’entreprise
4. Évaluation finale de position concurrentielle par un benchmark

- 35 -
Exemple de benchmarking
Faible Moyen Fort
1 2 3 4 5
MARKETING
- Étendue gamme
- Qualité produits
PRODUCTION
- Qualité
- Coût de Fab.
R&D
- Flux nouveaux produits
- Potentiel de recherche
FINANCE
- Endettement
- Disponibilités de financement
PERSONNEL
- Recrutement
- Mécanismes d'incitations
ORGANISATION
- Flexibilité/réactivité
- Processus de décision
Ent. A Ent. B
- 36 -
Analyse concurrentielle

Focalisation sur chaque concurrent direct d’une entreprise


(ex: Air France / British Airways, Orange / Vodafone, Alcatel / Siemens)

Questions à poser :
Objectifs affichés ?
Stratégie actuelle ?
Hypothèses faites au sujet de l’ industrie ?
Forces et faiblesses ?
Aide à comprendre, interpréter et prédire actions et réponses du
concurrent
Repose sur intelligence concurrentielle (collecte données et
information sur concurrent(s))
1. État des lieux

 3 chiffres clés
 5 résultats d'analyse:
 marché et le(s) segment(s)
 1 ou 2 éléments clés de l'analyse pest(el)
 composition et dynamique du groupe stratégique (justifié : 2 axes
….)
 composante pertinente du modèle de Porter
 facteurs clés de succès
 3 données qualitatives (3 mots):
 Ex: concentration, délocalisation, concurrence, etc….
 (3 graphiques d'évolution ou de situation)

- 38 -
2. Scénarios

1. Identifier les grandes tendances qui vont


affecter le secteur : Sélectionner
2. Emettre des hypothèses: Justifier
3. Construire des scénarios : Mettre en
cohérence des configurations d'hypothèses
4. Choisir UN scénario

- 39 -
ANALYSE STRATEGIQUE
La capacité stratégique (chp 3)

- 40 -
Les composantes du management stratégique
Attentes et
intentions

Ressources
Environnement et compétences

Diagnostic
Stratégique

Stratégie au
niveau de Choix Déploiement Organisation
l’entreprise Stratégiques Stratégique

Stratégies par Leviers


domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement
Objectifs de la séance

 Présenter la deuxième étape du diagnostic stratégique :


l’analyse de la capacité stratégique de la firme
oSources de la capacité stratégique
oImportance stratégique des ressources
oCompétences et compétences fondamentales
oLa création de valeur
oSurpasser les concurrents
oRobustesse des compétences
oAnalyse de l’environnement, des compétences

- 42 -
Audit des
Ressources

Identification Analyse
des compétences
interne
Benchmarking

Analyse INTERNE Analyse EXTERNE

Capacité Etat des lieux


stratégique Scénarios

DIAGNOSTIC / SYNTHESE

- 43 -
L'approche par les ressources

Concept : Détention d'un portefeuille idiosyncrasique


de ressources est à l'origine de la performance
(rentes ou avantage concurrentiel)

RARE VALORISABLE

Portefeuille
de ressources
NON NON
IMITABLE SUBSTITUABLE

- 44 -
Typologies des ressources

- Physiques, humaines, capital organisationnel,

- Tangibles (matérielles) et intangibles (immatérielles)


- Réputation
- Savoir-faire
- Culture
- Réseaux

- "firm-specific" or "firm-adressable"

- 45 -
L’approche par les compétences
Concept : la performance s'explique par capacité des entreprises
à construire et exploiter des compétences clés

Définition : compétence se conçoit comme combinaison propre à


l'organisation de savoirs, savoir-faire, savoir-être et ressources

Connaissances théoriques

Ressources

Pratiques et routines Attitude et comportement


- 46 -
Typologies des compétences
Individuelles vs collectives/organisationnelles

Intra ou inter organisationnelles

Tacites (difficiles à expliciter et diffuser) vs formalisées

Compétences
 de base : nécessaires pour exister dans le secteur
 stratégiques : créent de la valeur pour le client
- 47 -
L'identification des compétences
La chaîne de valeur
Marge Infrastructure et systèmes

Fonctions Gestion des ressources humaines


de soutien Développement technologique M
a
Achats r
g
e

Logistique Production Commer- Service M


cialisation a
r
g
e
Source: Stratégique, 2002

Fonctions primaires

- 48 -
Le système de valeur
Chaînes de Chaînes de Chaînes de
valeur des valeur des valeur des
fournisseurs distributeurs clients

Chaîne de valeur
de l’organisation

Source: Stratégique, 2002

- 49 -
Le caractère stratégique des compétences
Facteurs clés de succès
L’exemple d’une
entreprise
d’électro-ménager Marque
SUCCÈS Innovation

Qualité de
Gamme
service Fiabilité des
AVANTAGE livraisons
CONCURRENTIEL
Raisons du succès

Résolution des Flexibilité Système


problèmes des logistique
acheteurs distribution
Rapidité de
réaction Ressources et
Bonnes
relations
compétences
personnelles Reprise de
avec les marchandises Utilisation de
Traitement
acheteurs livrées sous-traitants
rapide des
pour le transport
Contournemen commandes Niveau de
t des règles urgentes stocks
toléré Livraison à Source: Stratégique, 2002, p. 206
J+1
Usine en
sous-capacité
Retenez…

Audit des
ressources

Identification
des compétences

Benchmarking

Analyse INTERNE Analyse EXTERNE

Capacité Etat des lieux


stratégique Scénarios

DIAGNOSTIC/SYNTHESE

- 51 -
Retenez… Évaluation de la nature de
l’environnement

Identification des influences de


l’environnement

Identification des forces de la


Audit des concurrence

ressources
Identification du positionnement
concurrentiel
Identification
Identification des
des compétences opportunités et des menaces

Benchmarking Position
stratégique

Analyse INTERNE Analyse EXTERNE

Capacité Etat des lieux


stratégique Scénarios

DIAGNOSTIC/SYNTHESE

- 52 -
Environnement / Entreprise

Capacité stratégique
=
Ressources/Compétences
Etat des lieux Stratégiques

Possédées / Accessibles

Scénarios A posséder

- 53 -
ANALYSE STRATEGIQUE
Attente et intentions (Chp 4)

- 54 -
Les composantes du management stratégique
Attentes et
intentions

Ressources
Environnement et compétences

Diagnostic
Stratégique

Stratégie au
niveau de Choix Déploiement Organisation
l’entreprise Stratégiques Stratégique

Stratégies par Leviers


domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement
Objectifs de la séance

 Présenter la troisième étape du diagnostic


stratégique : l’analyse des attentes et intentions
de la firme
 Rôle et pouvoir des parties prenantes (stakeholders)
 Incidence des parties prenantes sur choix
stratégiques et organisationnels

- 56 -
Les influences sur les buts organisationnels
Gouvernement d’entreprise Éthique des affaires
Quels intérêts l’organisation Quels objectifs devraient
devrait-elle servir ? être prioritaires ?
Comment objectifs devraient- Pourquoi ?
ils être déterminés ?

Objectifs
organisationnels
Mission Objectifs

Parties prenantes Contexte culturel


Quels intérêts Quels objectifs sont
l’organisation sert-elle réellement prioritaires ?
effectivement ? Pourquoi ?
Source: Stratégique, 2002, p. 253

- 57 -
La cartographie des parties prenantes
Niveau d’intérêt

Faible Élevé

Faible A B
Effort à garder
Minimal informés
Pouvoir

C D
Élevé
à garder Acteurs
satisfaits Clefs

Source A. Mendelow
- 58 -
Les trois niveaux de la culture
organisationnelle

Valeurs

Croyances

Paradigme
Hypothèses
implicites

Source E. Schein, 1985, in Stratégique 2002, p.283


Les valeurs des sociétés françaises en 2006

1. Innovation 31%
2. Intégrité 28%
3. Satisfaction clients 27%
4. Esprit d’ équipe 26%

5. Respect 22%

6. Qualité 20%

7. Esprit entrepreneurial 17%

8. Responsabilité 15%

9. Environnement 13%
10. Professionnalisme 11%

Humanisme et Solidarité qui faisaient partie du Top 10 en 2004 ont disparu au profit d’Innovation et Intégrité
Source: Wellcom
Le tissu culturel

Mythes Symbole

Rites et Structures
Paradigme
routines de pouvoir

Structures
Systèmes
organisatio
de contrôle
nnelles

Source: Stratégique, 2002, p. 285


Les choix stratégiques
Les Stratégies par domaine d’activité (Chp 5)

- 62 -
Les composantes du management
stratégique
Attentes et
intentions

Ressources
Environnement et compétences

Diagnostic
Stratégique

Stratégie au
niveau de Choix Déploiement Organisation
l’entreprise Stratégiques Stratégique

Stratégies par Leviers


domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement
Objectifs de la séance

 Présenter les stratégies par domaines d’activité


 Distinguer les stratégies génériques
 Identifier les déterminants du succès
 Comprendre les incidences managériales

- 64 -
Démarche d'analyse

Analyse Stratégie Analyse Stratégie


Segmentation Analyse de
par par De
stratégique concurrentielle portefeuille
segment segment portefeuille

Identification
Analyse de
Analyse Porter
la VALEUR :
environnementale Chaîne de valeur
- Intrinsèque
- Relative Groupes
stratégiques
Stratégies
génériques
Matrices
- BCG
- ADL Stratégies
- McKinsey - diversification
-… - spécialisation

- 65-
L'avantage concurrentiel

Objectif : L'obtention d'un AVANTAGE Concurrentiel

Définition : Meilleure maîtrise que les concurrents de certaines


compétences qui constituent facteur décisif de performance dans
un domaine d'activité.
Décisif
Caractéristiques de
la pérennité :
A.C.

Défendable Durable

- 66 -
Typologie des univers concurrentiels

Forte
Fragmentation Spécialisation
Sensibilité
à la différenciation

Impasse Volume
Faible

Faible Forte
Sensibilité au volume

Source: Strategor, d ’après BCG


- 67 -
Les stratégies types
Système concurrentiel Stratégie
Volume Faible nombre de concurrents Croître plus vite que les concurrents pour
Leader très rentable améliorer la position de coût

Spécialisation Plusieurs entreprises très rentables Focaliser l ’effort sur les niches défendables
Partie centrale de chaque niche Maximiser l' avantage sur les coûts spécifiques
abritée, frontières évolutives et en
concurrence sévère
Suiveurs non rentables
Fragmentatio Beaucoup de petits concurrents Pour une grande entreprise :
n entrants et sortants continuellement soit isoler l’activité et la gérer comme une
Marges diverses et instables petite société (difficile)
Grosse entreprise désavantagée soit transformer l’activité en une activité de
volume ou de spécialisation si c ’est possible
Impasse Aucun concurrent n'a de part de Concentration sous l' égide des pouvoirs publics
marché absolue élevée contrôle d’un marché local
Si personne ne réduit sa production, localiser l' investissement là où les coûts des
tout le monde perd de l'argent facteurs sont les plus favorables
Source: Strategor d’après BCG
- 68 -
En résumé…

DEUX grandes OPTIONS STRATEGIQUES :

 PARTS DE MARCHE ou VOLUME

 DIFFERENCIATION ou NICHE

- 69 -
Les trois stratégies génériques de M.
Porter

Avantage stratégique
Caractère unique Situation de firme se caractérise
du produit perçu par clientèle par coûts faibles

Secteur
tout entier
Différenciation Domination globale
par les coûts
Cible stratégique
Segment
particulier Concentration ou niche
Source : Porter

!!!!! Si aucune de ces stratégies n'est tenable, il en reste une quatrième : le Retrait
- 70 -
La stratégie de domination par les
coûts

"....je vais construire mon Avantage Concurrentiel en minimisant


les coûts complets et en offrant les produits les moins chers....."

augmenter le Volume

gagner en PDM

croissance de la Rentabilité
Sources d'une domination par les coûts réussie
Effet d'expérience : baisse constante du coût unitaire d'un produit à chaque
fois que la production cumulée double.

Il repose sur : - Économies d'échelle


- Effet de taille
- Apprentissage
- Substitution du capital au travail

Trois IMPERATIFS !!! :


- vérifier lien entre hausse de production cumulée et baisse du coût unitaire
- vérifier lien entre PDM et rentabilité
- avoir part de marché dominante

- 72 -
La part de marché détermine la rentabilité

Rentabilité
financière 40
(%)
35

30

25

20

15

10

0
8 15 24 38

Source: Stratégique, 2002


Part de marché (%)
Part de marché relative et rentabilité

(%) Rentabilité commerciale

40
Rentabilité financière

30

20

10

0
20 60 100 140

Part de marché relative (%)

Remarque : PDM relative est PDM de l'entreprise par rapport à celle de


l'entreprise leader ou celle de principal concurrent.
Source: Stratégique, 2002

- 74 -
Structure de coûts et facteurs clés de
succès
Nettoyage Fabrication Entreprise
industriel de composants de négoce
Achats de
matières et
3%
marchandises
A partir de la structure
de coûts d’une activité,
40%
on détermine :
Coûts directs 75%
chantiers • Les composants coûts
les plus importants
Personnel de 18%
87% fabrication pour mener une
R&D et 16 stratégie d’activité
amortissements %
11% • les FCS
19,5%
Frais
commerciaux
2,5% 15%
et distribution 7,5% 5,5%

Source: Strategor

- 75 -
Les différentes stratégies de prix

Différentes stratégies de
COÛTS
prix sont fonction de
position relative de chaque
Prix entreprise, mais aussi du
cycle de vie de l'activité.
D
A B C

VOLUME CUMULE

A DUMPING/RATTRAPAGE : acheter de la PDM

B D'OMBRELLE : maintenir les prix pour accroître la marge


C DOMINATION : répercuter sur les prix la baisse des coûts

D ABANDON : quitter progressivement en maximisant la rentabilité


Source : Strategor
- 76 -
Domination par les coûts :
Risques et aptitudes requises

Compétences et Modes d'organisation


Risques
ressources nécessaires adéquats
- Progrès technique annulant - Investissements soutenus - Contrôle de gestion et des
l'effet d'expérience ou les en capital technique coûts élaborés
investissements passés
- Ingénierie et efficacité - Audits fréquents et détaillés
- Imitation et investissements technique en processus
plus modernes des - Organisation et
concurrents - Aptitudes à la simplicité de responsabilités structurées et
conception et de fabrication parfaitement définies
- Baisse de capacité des produits
d'innovation due à - Animation orientée vers
"l'obsession" des coûts - Efficience de la M.O. l'atteinte d'objectifs
quantitatifs précis
- Pouvoir de la distribution - Systèmes de distribution
adaptés

Source: Stratégique, 2002,

- 77 -
Les stratégies de différenciation
".... je vais mettre à la disposition du client une offre
dont le caractère sera reconnu et valorisé par celui-ci..."

Valeur Différenciation Frontière


HAUT d’efficience
Zone de économique
rupture
stratégique

Domination Offre de
Coûts référence
Différenciation
BAS
Prix

- 78 - Source: Strategor
Sur quoi repose la stratégie de différenciation ?

Offre / CONCURRENTS : benchmarking


- Redéfinir la chaîne de valeur pour faire autrement
- Optimisation des fonctions de la chaîne de valeur
- Coordination des liens entre fonctions intra et interentreprises

Offre / CLIENTS : perception de la "qualité"


- La "qualité" est RELATIVE car SUBJECTIVE (indicateurs personnels, vécu,….)
- La "qualité" perçue par le client et pas celle "mesurée" par l'entreprise
- Attention à la relation avec le prix et le positionnement marketing (gamme)

•Comment fait l'entreprise ?


•Comment font les concurrents ?
•Comment faire autrement ?
•Comment les offres sont-elles perçues par le client ?

- 79 -
L'identification des compétences
La chaîne de valeur
Marge Infrastructure et systèmes

Fonctions Gestion des ressources humaines


de soutien Développement technologique M
a
Achats r
g
e

Logistique Production Commer- Service M


cialisation a
r
g
e
Source: Stratégique, 2002

Fonctions primaires

- 80 -
Conditions d'une différenciation réussie

Significative : différenciation créée soit très nettement


perceptible par l'acheteur

Rentable : attention à la distribution de la demande


autour de l'offre de référence

Durable : avance conséquente sur la concurrence

- 81-
Différenciation : Risques et aptitudes requises

Compétences et Modes d'organisation


Risques
ressources nécessaires adéquats
- Incapacité à maîtriser - Intuition et créativité - Coordination élevée des
-différence de coûts/firme fonctions R&D et marketing
- Capacité de recherche
dominante et production
- Technologie du produit
- Perte d'importance des - Attraction exercée sur les
facteurs de différenciation - Capacités commerciales personnes possédant les
qualités requises
- banalisation et imitation - Image
- Objectifs et contrôles
- Tradition dans le secteur quantitatifs mais aussi
ou combinaison originale de Qualitatifs
compétences tirées d'autres
secteurs

-Coopération élevée des


circuits de distribution

Source: Stratégique, 2002

- 82-
Le retrait

Émergence Croissance Maturité Déclin


. Pas la taille
. Pas conforme . Pas les
Causes critique
. Trop longue aux attentes compétences
du . Pas de
retrait . Trop coûteuse . Investissements . Perspectives
perspective
trop lourds peu favorables
suffisante

- 83-
Les stratégies génériques : l’horloge de
Bowman
Sophistication
Élevée sans surprix
4 Sophistication
Hybride avec surprix
3 5

Valeur Prix 2
Offre
concurrente 6
perçue

1 7
Épuration
8 Stratégies vouées à
Faible l’échec

Faible Élevé

- 84- Prix Source: C. Bowman


Dynamique de l'inflexion
L’exemple de l'industrie informatique
(Portables
: Convergence stations
Haute de travail,
: Divergence réseaux)

Réduction des coûts


Valeur (Clones de PC)
client Différenciation
(seconde génération
de PC)

Réduction des coûts


Développement (IBM PC)

(Apple et suivants)
Source : P. Strebel
Basse
Elevé Faible
Coût de revient
- 85-
Points d'inflexion stratégique

Convergence Efficacité:
POINT des offres survie du plus fort
D’INFLEXION

POINT
D’INFLEXION
Innovation: Divergence
création de diversité des offres

- 86- Source : P. Strebel


Conclusion : attention !!!

Efficient + The Cost-Driven E. The WINNING E.


• Internally efficient •Delivering
Ability to •Thriving on …
predictability differentiation
achieve efficiently
low cost

The Laggard The Benevolent E.


• Insufficient in both •Customer needs
cost control and met at any costs
customer satisfaction •Operations driven by
sales demands
Efficient -
- Low High +
Ability to
Satisfy Customers Source : Edwards

- 87 -
Les choix stratégiques
La stratégie au niveau de l’entreprise (chp 6)

- 88 -
Objectifs de la séance

 Présenter la stratégie au niveau de l’entreprise


 Présenter le rôle de la direction générale dans une
structure multi-activités
 Analyser les différentes logiques de groupe
 Analyser les logiques de constitution d’un
portefeuille d’activités

- 89 -
Composantes du management stratégique
Attentes et
intentions

Ressources
Environnement et compétences

Diagnostic
Stratégique

Stratégie au
Choix Déploiement Organisation
niveau de
Stratégiques Stratégique
l’entreprise

Stratégies par Leviers


domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement
Démarche d'analyse

Analyse Stratégie Analyse Stratégie


Segmentation Analyse de
par par De
stratégique concurrentielle portefeuille
segment segment portefeuille

Identification
Analyse de
Analyse Porter
la VALEUR :
environnementale Chaîne de valeur
- Intrinsèque
- Relative Groupes
stratégiques
Stratégies
génériques
Matrices
- BCG
- ADL Stratégies
- McKinsey - diversification
-… - spécialisation

- 91-
Analyse de portefeuille d'activités

Apporter de la valeur
Optimiser gestion d'un
aux segments afin d'élever
portefeuille d'activités
niveau de performance

En disposant des compétences


En facilitant choix stratégiques de compréhension des FCS et
des entreprises diversifiées de réponses aux besoins spécifiques
des segments

- 92-
BCG – La matrice
+ Rentabilité -
Ressources financières

20% +
Vedettes Dilemmes

Taux de FF = 0 FF <<< 0
10% Besoins
croissance financiers
Vache à lait Poids morts
du secteur
0%
FF >>> 0 FF = 0 -

10 5 1 0,5 0
Part de marché relative

- 93- Source : BCG


BCG – les "prescriptions"

MILKER = générer le maximum de cash

MAINTENIR la position dominante

INVESTIR / RESEGMENTER / ABANDONNER

ABANDONNER (2) ou maintenir sans inv.

Source : BCG

- 94-
BCG – la logique

Logique…
FINANCIERE d'allocation optimale des ressources
entre différents segments pour acquérir une meilleure
position concurrentielle globale.

Repose sur théorie de …L’EFFET D’EXPERIENCE

Spécifiquement adaptée à une stratégie de ... VOLUME / COÛTS

- 95-
BCG – Quel manager pour quel type
d'activités ?

Vedettes Dilemmes

Vache à lait Poids morts

- 96-
Gérer un portefeuille = gérer du RISQUE

Ex. de portefeuille SENILE

1 « FAIBLE »
2 3
2 « MOYEN »
1 4 « FORT »
3

4 « MOYEN »

- 97-
Gérer un portefeuille = gérer du RISQUE

Ex. de portefeuille JUVENILE

- Risque FORT

- Pas de rentabilité

- 98-
Exemple : Electro
Taux de Année
croissance N

30 N+1
Y
Q

G K
J W
U
P E R O
S
10
T H Z
A M
B
F
L
0 D I C

5 1 0.5 0.1 PDMR


- 99-
ADL – la matrice
MATURITE DE L'ACTIVITE + +
Démarrage Croissance Maturité Déclin
POSITION CONCURRENTIELLE

Bonne rentabilité Bonne rentabilité R R


Dominante FF= 0 FF >> 0 e i
n s
Risque moyen Risque faible t q
Fort besoin cash Faible besoin cash a u
Forte e
b
i c
Favorable l o
Fort besoin cash Faible besoin cash
i n
FF = 0
t c
Faible FF < 0 é u
Risque fort Risque moyen r
r
e
Marginale Faible rentabilité Faible rentabilité n
c
+ besoins financiers - e
-
+ risque sectoriel
Source : ADL
- -

- 100-
ADL – les prescriptions

Maturité de l'activité
Démar. Crois. Maturité Déclin
D
e nt
Position p pe m
F é v e lo
concurrentielle D tu rel
na
F n
c ti o
1 Séle
2 F
ndo n
3 Aba
M
- 101- Source : ADL
ADL – la logique

Evalue la position concurrentielle d'une entreprise

Suppose que la compétitivité ne se fonde pas uniquement


sur les coûts, mais sur la force relative de l'entreprise
par rapport à ses concurrents

Plus proche de la "réalité"…pour des activités non reliées

- 102-
McKinsey – Matrice et prescriptions
Valeur de l'activité

Forte Moyenne Faible


POSITION CONCURRENTIELLE

Maintenir position Maintenir position et Traire


Forte de leader suivre développement

Améliorer position Rentabiliser Se retirer


Moyenne sélectivement
prudemment

Doubler mise ou Se retirer Abandonner


Faible progressivement et
abandonner
sélectivement

Source : ADL

- 103-
McKinsey – la logique

Idem que ADL mais insiste sur la valeur relative


des segments pour l'entreprise

Privilégie la notion de SYNERGIE et s'avère donc


pertinente pour les activités de diversification reliée.

- 104-
Avantages et limites de chaque matrice

BCG ADL McKinsey

Points Instrumentalité Non réducteur


Dynamique
forts (facilité) Met en avant
la différenciation
Subjectivité
Points Réducteur Très subjectif
faibles car seul FCS est Instrumentalité
le coût limitée

Utilis- Activités de E. Diversifiées E. Diversifiées


ation volume (non reliées) (reliées)

- 105-
Intérêts de l'analyse de portefeuille

 Réaliser une analyse DYNAMIQUE


- renouvellement des activités dans le temps
- importance des phases de croissance

 Réaliser une analyse FINANCIERE


- maximiser le profit global
- optimiser les flux financiers

 Aborder le concept de TRAJECTOIRE STRATEGIQUE


- acquérir immédiatement une position concurrentielle forte
- combler un retard initial

Gérer un portefeuille EQUILIBRE

- 106-
Conclusion
Equilibre dynamique
à M et LTerme

Optimisation des
flux financiers

Positionner les segments sur une matrice pour évaluer le risque et la


situation financière

Analyser la structure du portefeuille pour déterminer la meilleure stratégie

N'est qu'un "outil" dont il faut vérifier la pertinence contextuelle

- 107-
L’internationalisation fondée sur la matrice attraits/atouts
Le rôle des filiales dans les organisations
internationalisées
Les choix stratégiques
Orientations et modalités de développement
(Chp 7)

- 110 -
Composantes du management stratégique
Attentes et
intentions

Ressources
Environnement et compétences

Diagnostic
Stratégique

Stratégie au
niveau de Choix Déploiement Organisation
l’entreprise Stratégiques Stratégique

Stratégies par Leviers


domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités Gestion du
changement
de développement
Objectifs de la séance

o Présenter orientations et modalités de développement


envisageables
o Analyser pourquoi certaines orientations et modalités
sont préférables à d’autres
o Analyser pourquoi certaines orientations et modalités
sont plus susceptibles de réussir que d’autres

- 112 -
Démarche d'analyse

Analyse Stratégie Analyse Stratégie


Segmentation Analyse de De
par par
stratégique concurrentielle portefeuille portefeuille
segment segment

Identification
Analyse
Analyse de
environnementale Porter
la VALEUR :
- Intrinsèque Chaîne de valeur
- Relative Groupes Stratégies
stratégiques génériques
Matrices
- BCG
- ADL
- McKinsey Stratégies
-… - diversification
- spécialisation

- 113-
Orientations et modalités de
développement

Orientations :
o Spécialisation
o Diversification

Modes de développement :
o Croissance interne (organique)
o Croissance externe (achats-fusions)
o Impartition (sous-traitance)
o Alliances/partenariats

- 114 -
Orientations: la matrice d’Ansoff

PRODUITS
Existants Nouveaux
B Nouveaux produits
A Spécialisation
 À partir des compétences existantes
Existants  Retrait
 À partir de nouvelles compétences
 Consolidation
MARCHÉS

 Pénétration de marché

C Nouveaux marchés D Diversification


Nouveaux  Nouveaux segments  À partir des compétences existantes
 Nouveaux territoires  À partir de nouvelles compétences
 Nouveaux usages

- 115-
6.3 Les options d’intégration
pour une entreprise
industrielle
Diversification verticale = intégration

Il s'agit d'une prise de position en amont et/ou en aval


de son activité d'origine, successivement et reliée au
flux de fabrication-distribution d'un produit

Avantages Inconvénients

STRUCTURE DES
COUTS (transaction)
COUTS MODIFIEE
TECHNOLOGIQUES
RIGIDITE
STRATEGIQUES
PLUSIEURS METIERS

- 117 -
Diversification horizontale

Mouvement stratégique qui se concrétise par changement de


domaine d'activité, c'est à dire par prise en compte d'un
nouvel ensemble de FCS.

Toute stratégie de diversification exploite + ou - des


synergies tirées de l'activité principale.

On parlera de diversifications reliées ou non reliées /


conglomérales (holding)

- 118 -
Les causes de la diversification

Position concurrentielle sur le segment de départ


Attrait du segment stratégique de départ

Forte Moyenne Faible

Diversification
Fort de
placement
Diversification
de Diversification
confortement de
De survie

Diversification
de
Faible redéploiement
Pour réussir une stratégie de
diversification,
il faut (notamment) minimiser le risque
d'une mauvaise évaluation…
de la taille réelle du marché

de la synergie des attentes de


commerciale la clientèle
DIVERSIFICATION potentielle

des coûts et de la
contraintes de la concurrence
distribution

- 120 -
Modalités de développement

Croissance interne

Croissance externe (fusions, acquisitions, …)

Collaboration : alliances et partenariats

Impartition/externalisation

- 121-
Croissance interne ou externe

Le choix du mode de croissance est une modalité de la


stratégie : comment va-t-on se développer ?
Elle est donc combinée ou non aux stratégies vues
précédemment.
La croissance externe et la croissance interne ont deux
logiques opposées mais peuvent être complémentaires.

- 122 -
L’Impartition
Stratégies d'impartition se définissent comme manœuvres entre
plusieurs partenaires disposant de potentiels complémentaires et
désireux de concrétiser synergies potentielles. ? ?
? :
he
La question : FAIRE OU FAIRE FAIRE ??? r oc
t p
e p
nc
Co
Une réponse : conserver activités ou compétences
stratégiques (càd créatrices de valeur)

- 123 -
Motivations de l'impartition/externalisation

1: Réduction des coûts fixes


2: Concentration des investissements
3: FLEXIBILITE
4: Réduction de la complexité organisationnelle
5: Indispensable pour certaines opérations

- 124 -
Les alliances

Il s'agit d'une association entre une ou plusieurs entreprises


concurrentes ou non.

Motivations :
- recherche d'effets d'échelle
- acquisition d'une position internationale
- accès à une zone géographique
- acquisition ou développement d'un savoir ou savoir-faire
- promotion de nouveaux standards
- …..

- 125 -
Une typologie des alliances

Les alliés apportent des actifs

de même nature de nature différente


pour mettre sur le marché

un même des produits


produit commun propres à chaque allié
Alliance INTEGRATION Alliance
ADDITIVE CONJOINTE COMPLEMENTAIRE
Ex : joint-venture obj: taille critique ex : Renault-Matra

Source : Dussauge, Garrette, Stratégor

- 126 -
Les principes sous-jacents aux alliances

Alliance

"win-win" "concurrentielle"

Conditions de succés :
Risques
- stratégie préalable
- asymétrie d'information
- bonne communication et coordination
- débauchage de ressources clés
- culture commune
- volonté de dépasser le partenaire
- management autonome
- chantage (coalition)
- rôle de la confiance
- perte de contrôle du jeu

- 127 -
Modes de développement

Relations Relations Relations Intégration


lâches contractuelles formalisées formelle

DEGRÉS DE Réseaux Sous-traitance Sous-traitance Fusions et


COLLABORATION Alliances Licences et Licences et acquisitions
opportunistes franchises franchises

Actifs n’ont pas La gestion des Les actifs doivent être gérés
Gestion des actifs à être gérés actifs peut être conjointement
conjointement isolée

Séparabilité des Les actifs ne Les actifs doivent être séparés Les actifs ne
actifs peuvent pas peuvent pas
être séparés être séparés

Appropriabilité Risque élevé Risque faible Risque élevé


des actifs d’appropriation des actifs d’appropriation des actifs d’appropriation
des actifs

Source : Stratégique 2002, p.


Trois critères d'évaluation d’une
stratégie

Pertinence

Acceptabilité Faisabilité

- 129-
La pertinence

Logique ?

Pertinence
Critères de
Filtrage ?

 Vérifier l'adéquation de la stratégie avec la situation de


l'entreprise

- 130-
Quelques exemples de pertinence
OPTION STRATÉGIQUE CRITÈRES DE PERTINENCE

Orientations Environnement Ressources et compétences Objectifs

Consolidation Retrait d’un marché déclinant Consolidation grâce à l’innovation et  


Vente d’actifs (spéculation) l’investissement  
Maintien de la part de marché Meilleur gain à risque faible en
Pénétration de marché Gagner des parts de marché Exploiter des ressources et utilisant les stratégies actuelles
compétences supérieures

Développement de produits Utiliser la connaissance des besoins Exploiter la R&D  


des clients Meilleur gain à risque moyen en
exploitant les forces actuelles et la
Développement de marchés Marchés actuels saturés Exploiter les produits actuels connaissance du marché
Nouvelles opportunités
géographiques, de clients ou de
besoins
Diversification Marché actuel saturé ou déclinant Exploiter les compétences Meilleur gain à haut risque en
fondamentales sur de nouveaux exploitant les actifs au maximum
marchés
Méthodes      

Croissance interne Premier entrant Apprentissage et développement de Facilité culturelle et politique


Pas d’alliés ou de cibles disponibles compétences
Étalement des coûts

Fusion Acquisition Vitesse Acquisition de compétences Croissance ou augmentation du


Offre et demande Économies d’échelle cours d’action
PER des actions Risque de choc culturel
Alliances et partenariats Vitesse Compétences complémentaires Nécessaire pour s’implanter
Fixation de normes Économies d’échelle Dilution du risque
À la mode
Source : Stratégique 2002, p. 470
- 131-
Pertinence relative des options stratégiques

La pertinence relative des options stratégiques peut être évaluée par :

MÉTHODE PRINCIPE

LLes options sont évaluées par rapport à une série de


Classement facteurs clefs concernant l’environnement, les ressources
et les attentes de parties prenantes

Un score (et un classement) est établi pour chaque option


Arbres de décision
Les options sont progressivement éliminées au fur et à
mesure de l’introduction de nouveaux critères

Planification par Options sont confrontées à différents scénarios futurs


scénarios

Source : Stratégique 2002, p. 471

- 132-
Acceptabilité des options stratégiques
TECHNIQUE UTILISÉE POUR EXEMPLES LIMITES
ÉVALUER
   
Analyse des gains

Analyses de rentabilité Rentabilité financière des Rentabilité du capital Applicable à des projets
projets investissements Délai de retour sur distincts
investissement Uniquement pour des gains
Valeur actuelle nette et des coûts tangibles
Analyse coût bénéfice Coûts et bénéfices globaux Grands projets
(y compris les intangibles) d’infrastructure Difficultés de quantification

Options réelles Séquence de décisions Analyse des options réelles Détails techniques souvent
complexes
Analyse de la valeur Impact de nouvelles Fusions et acquisitions
actionnariale stratégies sur la valeur pour
l’actionnaire
     
Analyse du risque
Projections de ratios Robustesse de la stratégie Analyse de point mort  
financiers Impact sur le ratio
d’endettement et la liquidité

Analyse de sensibilité Test d’hypothèses, Analyse conditionnelle Distinction entre les facteurs
robustesse
Réaction des parties Dimension politique de la Cartographie des parties Largement qualitatif
prenantes stratégie prenantes
Théorie des jeux Source : Stratégique 2002, p. 475
Trois critères d'évaluation
Logique ?

Pertinence
Filtrage –
Combinaisons ?

 Déterminer performance attendue dans cas où stratégie déployée

Acceptabilité

Parties
Gains ? Risques ?
prenantes?

- 134-
Trois critères d'évaluation
Logique ?

Pertinence
Filtrage –
Combinaisons ?
 Déterminer si l'organisation possède ressources et compétences
nécessaires au déploiement d'une stratégie

Acceptabilité Faisabilité

Parties Flux Ressources


Gains ? Risques ? Rentabilité ?
prenantes? Fin. ? compétences ?

- 135-
Rentabilité des options stratégiques
15 Délai de retour = 3,5 ans

10

5
Flux nets de
etc.
liquidités
(millions d’euros) +2 +5 +6
0 Temps (années)
1 2 3 4
-5 -10

15
-10

10
Rentabilité (b) Délai de retour sur investissement
(RCP, %)
5

0 15 1. Total des flux du projet = 16 millions


2. Total actualisé* = 8,78 millions
1 2 3 (valeur actuelle nette)
10
Temps (années)

(a) Rentabilité du capital employé 5


Flux nets de
liquidités +5 +6 +6 +5
(millions d’euros) +2 (1,82) (4,13) (4,5) (4,1) (3,1) +2 (1,13)
0
1 2 3 4 5 6 7
-5 -10

-10

(c) Valeur actuelle nette (VAN) * en utilisant un taux d’actualisation de 10 %.


Les nombres entre parenthèses sont actualisés.
Phases de la prise de décision stratégique

Prise conscience
des problèmes

Formalisation des Elaboration des


solutions solutions

Sélection des
solutions
Le déploiement stratégique
Stratégie et organisation (Chp 8)
Les composantes du management
stratégique
Attentes et
intentions

Ressources
Environnement et compétences

Diagnostic
Stratégique

Stratégie au
Choix Déploiement Organisation
niveau de
l’entreprise Stratégiques Stratégique

Stratégies par Leviers


domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement
Stratégie et organisation

Structures

CONFIGURATION

Interactions et
Processus
frontières
Une structure fonctionnelle

Directeur général

Direction Production Direction Marketing Direction Finance et Direction des


Ventes Comptabilité Ressources Humaines

Avantages Inconvénients
 Le directeur général suit toutes les opérations  Les dirigeants sont accaparés par des problèmes
 Mécanismes de contrôle simples et peu routiniers
nombreux  Les dirigeants négligent les problèmes stratégiques
 Définition claire des responsabilités  Difficulté à gérer la variété
 Présence de spécialistes à tous les niveaux de  Manque de coordination entre fonctions
management  Incapacité à s’adapter
 Résistance au changement

Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000


Une structure divisionnelle
Siège

Services Centraux
(ex. Finance)

Division A Division B Division C Division D Division E

Fonctions Fonctions Fonctions Fonctions Fonctions

Avantages Inconvénients
 Concentration sur une activité (par exemple  Possibilité de confusion sur la localisation
un couple produit / marché) de certaines responsabilités (arbitrage
 Facilite la mesure de la performance des centralisation / autonomie)
unités  Conflits entre les divisions pour le partage
 Facilite l’ajout ou le retrait d’unités des ressources
 Permet aux dirigeants de se concentrer sur  Coûteux
la stratégie  Risque de croissance excessive des
 Encourage le développement de divisions
compétences de management général  Complexité de coordination si les divisions
sont trop nombreuses
Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000
Les niveaux de division

Siège

Niveau 1 : Divisions


A B C D E (types de produits / marchés)

Niveau 2 : Divisions


K L M (activités opérationnelles)

Niveau 3 : Divisions


X Y Z (Subdivisions des activités)

Niveau 4 : Fonctions


Fonctions

Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000


Une structure en holding

Maison mère

Entreprise A Entreprise B Entreprise C Entreprise D Entreprise E


(filiale à 100 %) (filiale à 100 %) (filiale à 90 %) (filiale à 75 %) (filiale à 25 %)

Avantages Inconvénients
 Frais de structure limités  Chaque filiale peut être cédée par le holding
 Compensation des pertes éventuelles de  Manque de compétences centrales pour
chaque filiale assister les filiales
 Accès à des sources de financement à  Absence de synergies
moindre coût pour les filiales  Contrôle centralisé difficile
 Répartition des risques pour le holding
 Facilité de cession d’une activité
 Autonomie des filiales

Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000


Une structure matricielle
Responsables des départements d’enseignement
Département Département Département Département
Langues Finance Marketing Management

MBA

Directeurs de Troisièmes
programmes cycles

Formation
permanente

Une école de Commerce

Avantages Inconvénients
 Qualité de la prise de décision en cas de  Lenteur des décisions
conflits d’intérêts  Manque de clarté dans les responsabilités
 Le contact direct remplace la bureaucratie et le partage des tâches
 Amélioration de la motivation des managers  Difficulté de contrôle des coûts et des
 Développement des managers grâce à une profits
meilleure implication dans les décisions  Nombreux conflits potentiels
 Dilution des priorités
 “ Réunionite ”
Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000
Les processus de coordination

 La supervision directe
 Les systèmes de planification
 L’autocontrôle et la motivation personnelle
 Les processus culturels
 Les objectifs de performance
 Les mécanismes de marché
Les relations entre le centre et la
périphérie

APPROCHE CARACTÉRISTIQUES AVANTAGES RISQUES EXEMPLES


Planification Planificateur Coordination Centre déconnecté du General Electric
stratégique omnipotent terrain EDF
Haut bas Divisions ignorant la Secteur public avant
Interventionnisme stratégie les années 1990
Contrôles détaillés
Contrôle financier Banquier / actionnaire Réactivité Manque d’orientation ITT
Bas haut Le centre ne crée pas PPR
Objectifs financiers de valeur LVMH
Contrôles des
investissements

Contrôle stratégique Architecte stratégique Complémentarité Trop de Aventis


Bas haut entre le centre et les marchandages L’Oréal
Objectifs stratégiques divisions Nécessité de Secteur public depuis
et financiers Capacité de changements culturels les années 1990
Contrôles moins coordination Bureaucratisation
détaillés Motivation

Source M. Goold et A. Campbell

Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000


La planification stratégique

Centre
(Planificateur)

Budget Services
détaillé Conception centraux

Procédures et
Allocation en Marchandage (point
règlements
capital par point)

Divisions ou départements

Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000


Le contrôle financier

Centre
(Actionnaire / banquier)

Réponses aux Évaluation


Objectifs
demandes de de la
financiers
fonds performance

Divisions ou départements

Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000


Le contrôle stratégique
Centre
(Architecte stratégique)

Plans de Services
Politiques développement optionnels et
approuvés infrastructure

Stratégie Évaluation
globale, Allocation en Contraintes à
de la
équilibre capital court terme
performance

Divisions ou départements

Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000


Les configutrations: les six parties de base
d’une organisation

Sommet
stratégique
Idéologie

Techno- Support
structure Logistique

Ligne
hiérarchique

Centre opérationnel

Source H. Mintzberg

Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000


Avantages et inconvénients de chaque
configuration
CONTEXTE PARAMÈTRES DE CONCEPTION
ENVIRONNEMENTAL INTERNE PARTIE CLEF DE MÉCANISME DE
CONFIGURATION L’ORGANISATION COORDINATION
PRIVILÉGIÉ
Structure simple Simple / dynamique Petite taille Sommet stratégique Supervision directe
Hostile Jeunesse
Tâches simples
Contrôle du dirigeant
Bureaucratie Simple / stable Vieillesse Technostructure Standardisation des
mécaniste Grande taille procédés
Tâches standardisées
Contrôle
technocratique
Bureaucratie Complexe / stable Tâches complexes Centre opérationnel Standardisation des
professionnelle mais répétitives qualifications
Contrôle professionnel
Structure Simple / dynamique Vieillesse Ligne hiérarchique Standardisation des
divisionnalisée Diversité Très grande taille résultats
Tâches hétérogènes
Contrôle hiérarchique
Adhocratie Complexe / Jeunesse fréquente Support logistique Ajustement mutuel
dynamique Tâches complexes et
innovantes
Contrôle d’experts
Structure missionnaire Simple / stable Âge moyen Idéologie Standardisation des
Systèmes simples normes
Contrôle idéologique Source H. Mintzberg

Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000


Quelques exemples de changement de
configuration

DE À RAISON EXEMPLE
Simple Bureaucratie mécaniste Croissance Entreprises industrielles

Bureaucratie mécaniste Structure divisionnalisée Croissance et Beaucoup d’entreprises


diversification

Bureaucratie Adhocratie Environnement changeant Organisations de services


professionnelle

Structure missionnaire Bureaucratie Croissance Organisations à but non


professionnelle lucratif

Bureaucratie Organisation en réseau Environnement Cabinets d’experts


professionnelle dynamique

Une seule configuration Plusieurs configurations Environnement Nombreux


simultanées dynamique et complexe

Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000


Séance 8
Leviers stratégiques

- 154 -
Objectifs de la séance

o Présenter le lien entre stratégie et quatre catégories


de ressources clefs : individus, information, finance
et technologie.

o Examiner comment peut être géré le changement


stratégique.

- 155 -
Les composantes du management
stratégique
Attentes et
intentions

Ressources
Environnement et compétences

Diagnostic
Stratégique

Stratégie au
Choix Déploiement Organisation
niveau de
l’entreprise Stratégiques Stratégique

Stratégies par Leviers


domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement
Les leviers stratégiques

Ressources
humaines
Définition de la capacité stratégique
Information

Ressources Stratégies
financières

Technologie Création de nouvelles stratégies

- 157-
Stratégie et ressources humaines
Individus comme ressource
Gestion de la performance
Compétences

STRATEGI
E

Organisation des ress. humaines


Contexte politique et culturel Fonction RH
Comportements Responsables hiérarchiques
Styles Structures et rôles
Processus et interaction

- 158-
Stratégie et information
Information et capacité
stratégique
Amélioration de l’offre
Performance concurrentielle
Robustesse / imitation

STRATEGI
E

Information et structures
Information et modèles
Autonomie
économiques
Contournement des blocages
Traitement électronique
Fonctions étendues
Nouvelles fonctions

- 159-
Stratégie et finances
Création de valeur
actionnariale
Autofinancement
Investissements
Couverture des coûts

STRATEGIE

Attentes financières des parties


Techniques de financement prenantes
Risque financier Banquiers
Phases de développement Fournisseurs et clients
Portefeuille Employés
Collectivité

- 160-
Les générateurs de valeur
Générateurs
Générateurs de valeur Générateurs de coûts
(augmentent la valeur actionnariale) (réduisent la valeur actionnariale)

Volumes de vente Coûts directs


Profit Rentabilité Coûts
Prix Coûts indirects

Cession des immobilisations Investissement en immobilisations


Réduction de l’actif circulant investissement Réduction du passif circulant
 Stocks  Créances
 Dettes à court terme

Capitaux propres
Financement Coût du
capital
Emprunts

- 161-
Stratégie et technologie
Technologie et
environnement concurrentiel
Forces de la concurrence
Diffusion

STRATEGIE

Technologie et Technologie et
capacité stratégique organisation
Compétence fondamentales Localisation et financement
Développement / acquisition Processus facilitateurs
de technologies

- 162-
La gestion du changement
Les composantes du management
stratégique
Attentes et
intentions

Ressources
Environnement et compétences

Diagnostic
Stratégique

Stratégie au
Choix Déploiement Organisation
niveau de
l’entreprise Stratégiques Stratégique

Stratégies par Leviers


domaines stratégiques
d’activité
Orientations et
modalités de Gestion du
dévelop- changement
pement
Introduction: « Changer »

 …. c’est difficile
 Deux fusions sur trois détruisent de la valeur
 Chute moyenne de la profitabilité des sociétés ayant fusionné, après
3 ans : 10 %
 Plus d’un projet sur deux de reengineering échoue
 Deux tiers des programmes de TQM échouent (Royaume-Uni)
 Plus d’un projet de changement sur deux échoue (France)
 …. mais ça se pilote
 la moitié des entreprises répertoriées dans le Fortune 500 en 1979
n'apparaissent plus dans celui de 1989!
 Lutter contre les facteurs de rupture (techno, globalisation, …)
 … en mettant l’homme au cœur du processus de
changement

Source: AT Kearney, Colloque Afplane 2000


Le changement
Principaux objectifs des projets de changement
90% Important
Le plus important
63%
57% 56%
51%
46%
47%
41% 27%
39% 32%
33% 21% 8%
16% 15% 12% 14% 4% 4%
ts 6%
e coû lture t
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n Co
d'e

Source : Étude européenne d’A.T. Kearney sur les projets de changement (300 répondants)
AFPLANE 2000
Le changement
ILLUSION DESTRUCTION

TRES RAPIDE
PRESSION REGRESSION REVOLUTION
RYTHME
RAPIDE

TENSION EVOLUTION REGENERATION


LENT

PROGRESSION REGULATION INFILTRATION

MINEURE FORTE TRES FORTE


STABILISATION INTENSITE VECUE EROSION
Source: GD Carton, Afplane 2000
Les changements stratégiques

 Diversification
 Externalisation
 Délocalisation
 Fusion-acquisition
 Scission
 Fermeture de sites
 Changement de culture d’entreprise
 Changement de métier
 Changement de conditions sectorielles
Le changement….. c’est difficile
Taux de succès des projets de changement en Europe (1)

Performance
Meilleurs
économique 20%
Pérennité

Impact Intermédiaires 63%

Retardataires 17%

Temps
Vitesse
Source : Étude européenne d’A.T. Kearney sur les projets de changement (300 répondants)
AFPLANE 2000
Causes d’échec

Les échecs ont principalement pour cause une


absence de pilotage du changement qui apparaît au
travers:
 d'une focalisation sur le court terme;
 d'une faiblesse dans la mise en pratique (versus une phase
conceptuelle souvent maîtrisée);
 de la faible prise en compte des inerties et résistances
humaines.

Source: F. Meston, Colloque Afplane 2000


Le changement c’est difficile mais ça se pilote….

Analyse Conception Mise en


Vision et
de de la Expérimentation oeuvre/
mobilisation
l'existant cible généralisation

Trois phases maîtrisées

??? !!! !!! !!! ???


Gestion du changement :plusieurs
phases à maîtriser

Source: AT Kearney, Colloque Afplane 2000


Excellence dans la phase de conception, faiblesse dans la mise
en oeuvre

Source : Étude européenne d’A.T. Kearney sur les projets de changement (300 répondants)
AFPLANE 2000
Aptitudes et inaptitudes
des dirigeants

Niveaux de maîtrise des 7 domaines de transformation


Créer l'urgence 6,3

Gérer le projet de changement 6,0


Mobiliser le management de
l'entreprise 5,8

Mobiliser l'organisation 4,4

Adapter l'organisation 4,3


Concevoir et mettre en place les
nouveaux SI 3,8

Etablir les nouveaux systèmes de 3,7


mesure de performance

Source : Étude européenne d’A.T. Kearney sur les projets de changement (300 répondants)
AFPLANE 2000
L’iceberg du changement

Dimension
économique
et technique

Dimension
individuelle et politique

Dimension culturelle

Source: AT Kearney, Colloque Afplane 2000


La gestion du changement

Soutien du
changement

ADHESION Institutionnalisation

Installation

ACCEPTATION Décision de mise en place


Compréhension
PREPARATION Prise de conscience
Contact initial
Temps
- 177- Source: Colloque Afplane 2000
Principes fondamentaux de la mise en
oeuvre

1. Tout changement annoncé n'est pas nécessairement intégrable.


2. L'intensité vécue d'un changement est fonction de l'attachement à ce
qui change
3. La résistance au changement est facteur de progrès et d'amélioration
du changement.
4. Tout changement s'accompagne d'un sentiment de perte et de gain :
le premier est le facteur déterminant du travail d'ajustement (5
phases) et le second est le facteur d'acceptation
5. L'intégration d'un changement est indissociable d'une évolution du
système de valeur.
6. Un changement réussi n'est qu'une étape.
7. L'insatisfaction liée au "permanent" est un levier clé d'une dynamique
du changement.

Source: GD Carton, Afplane 2000


Le changement c’est difficile mais ça se pilote en
mettant l’homme au cœur du processus de changement

Les freins individuels au changement

Poids du passé

Bouleversements
Routines
des avantages
acquises
Individus acquis

Peur de l’avenir

- 179-
Relations face au changement
Phase
Comportement Objectif individuel

1 Refus de comprendre Garder sa réalité

2
Résistance Changer le changement annoncé

3
Décompensation Deuil du permanent

4
Résignation Composer avec le changement

5 Intégration Appropriation du changement

Source: GD Carton, Afplane 2000


Le swing du changement
ENERGIE +

G
5. INTEGRATION
A
I
INSATISFACTION SATISFACTION N
- +
1. REFUS DE
P COMPRENDRE
P
E 4. RESIGNATION E
2. RESISTANCE
R Inertie
R
T Argumentation
3. DECOMPENSATION
T
Révolte
E Sabotage E
ENERGIE - Source: GD Carton, Afplane 2000
Faciliter l’acceptation du changement

INTERET
ce que cela rapporte
(Avantage)

UTILITE NECESSITE
ce à quoi cela sert l'incontournable

Source: GD Carton, Afplane 2000


Accélérer les phases de transition

Il y a deux facteurs qui affectent la vitesse du


changement :
 La perception par les individus du besoin de
changer et du caractère urgent du changement;
 leur perception du gain ou de la perte que risque
de générer le changement.

Source: GD Carton, Afplane 2000


Facteurs influençant la vitesse du
changement

Gain

Perception de
gain ou perte

Perception du besoin
Perte de changer

Sens de tradition Sens d’urgence

Source: John Lund, Afplane 2000


Réactions individuelles

Perception de
Crainte Mobilisation
gain

Indifférence

Résistance

Perception de Opposition Démotivation


perte
Sens de tradition Sens d’urgence

Source: John Lund, Afplane 2000


Rôle du manager
 Les réactions les plus problématiques sont celles de crainte (perception intellectuelle de
la nécessité de changer mais cela bouscule les habitudes) et de démotivation.
 Le manager devra gérer chaque réaction différemment.
 Dans une situation de démotivation, il convient de travailler sur la perception du risque et
des gains en utilisant des "quick wins", en faisant participer les individus et en
communiquant. La sensation d'urgence ne doit pas être renforcée car elle a déjà été
ressentie et cela renforcerait le phénomène de démotivation.
 Dans une situation de crainte, typiquement dans une organisation peu habituée au
changement, il s'agit en priorité de rassurer sur ce qui ne change pas et créer le sentiment
d'urgence: en expliquant pourquoi le changement est vital maintenant, en attendant ou
créant un événement qui démontre le besoin de changer, en montrant les risques si on ne
fait rien. Dans un deuxième temps, il est possible de confirmer les gains potentiels qu'offre
le projet de changement.

Source: John Lund, Afplane 2000


Conclusion: les différentes écoles de la
stratégie
La bête stratégique: point d ’accord

 La stratégie porte à la fois sur l ’entreprise et


son environnement
 La nature de la stratégie est complexe
 La stratégie rejaillit sur la prospérité générale
de l ’entreprise
 La stratégie concerne à la fois des problèmes
de fond et de forme

Source:Safari en pays stratégique


La bête stratégique: point d’accord
(suite)

 Les stratégies ne sont pas entièrement


délibérées
 Les stratégies se situent à différents niveaux
 La stratégie englobe différents modes de
pensée

Source:Safari en pays stratégique


Les différentes écoles

 L ’école de la conception (processus de conception)


 L ’école de la planification (processus formel)

 L  ’école du positionnement (processus d ’analyse)

 L ’école entrepreneuriale (processus visionnaire)

 L ’école de l ’apprentissage (processus émergent)

Source:Safari en pays stratégique


FIN

- 191 -