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2006/2007

Cours
Organisation &
Comportement
Les concepts de base

Valéry Michaux, professeur RMS

 Thème 3
Les jeux de pouvoir dans les
organisations
 Thème 3
Les jeux de pouvoir dans l’organisation

Plan

 1.1. Sur quels critères analyser une structure organisationnelle ?

 1.2. Quels sont les liens entre structure organisationnelle ,
environnement et stratégie de l’entreprise
 1.3. Les structures organisationnelles : tendances actuelles
 Thème 3
Les jeux de pouvoir dans l’organisation

Plan

 1.1. Sur quels critères analyser une structure organisationnelle ?

 1.2. Quels sont les liens entre structure organisationnelle ,
environnement et stratégie de l’entreprise ?
 1.3. Les structures organisationnelles : tendances actuelles
Les théories de l’organisation
et de l’entreprise
M-G. Filleau et C. Marques-Ripoull
1999
Le pouvoir dans l’organisation
(pp. 174-181)
La notion de pouvoir est souvent confondue avec celle
d’autorité ou associée à celle de domination
 Autorité
 C’est une forme de pouvoir
 Une personne a de l’autorité quand elle peut obtenir une modification des
comportements sans recours à la contrainte ni menace physique
 Cette influence peut reposer :
 Sur un lien juridique (lien de subordination, contrat…)
 Sur un lien psychologique (charisme d’un leader)
 Sur une compétence spécifique…
 L’autorité est légitime
 Domination
 Ne retient l’idée que de contrainte, soumission, violence physique ou
mentale
 Définition du pouvoir
 +++ définitions
 C’est la probabilité pour qu’un acteur soit en position d’exécuter sa volonté en
dépit de résistances, dans une relation sociale (Selon Max Weber)
 C’est lorsqu’un acteur est capable d’obtenir d’autres acteurs des
comportements ou des conceptions (opinions…) qu’ils n’auraient pas adoptés
d’eux-mêmes
 Caractéristiques
 Se joue dans une interaction, une relation asymétrique entre au moins deux
individus
 Il n’y a pas de pouvoir dans l’absolu -> il est relatif à une situation
 Le pouvoir est subjectif -> l’homme le plus puissant pourra se trouver
incapable d’exercer son pouvoir face à quelqu’un pour qui il est inconnu et sur
lequel il n’a aucune emprise
 L’exercice du pouvoir n’est pas toujours un jeu à somme nulle
 Le pouvoir d’une personne dans une situation n’exclue pas que l’autre est du
pouvoir
 Il n’y a pas de pouvoir sans enjeux (pénalités, légitimité…)
 Typologie des principales formes de pouvoir
(selon J.R.P. French et B.H. Raven, 1959)

 Les pouvoirs relatifs à une position

 Le pouvoir de coercition qui oblige autrui à s’exécuter par la force,
la sanction ou la menace,
 Le pouvoir de récompense ou de renforcement (capacité à octroyer
ou non une récompense ou un avantage)
 Le pouvoir légitime (qui correspond à l’autorité légale ou
hiérarchique)
 Les pouvoirs basés sur des caractéristiques
personnelles
 Le pouvoir de référence ou charismatique (respect, admiration,
identification…)
 Le pouvoir de l’expertise (compétences, savoir-faire…)
 « L’analyse stratégique » en sociologie des
organisations de Crozier M. et E. Friedberg

 A la fois une théorie de l’action et une méthodologie

d’analyse des comportements individuels et collectifs
 Deux ouvrages de référence
 Le phénomène bureaucratique, Crozier M., 1963
 L’acteur et le système, Crozier M. et E. Friedberg, 1977
 « L’analyse stratégique » en sociologie des
organisations de Crozier M. et E. Friedberg

Principes
 Pour comprendre les comportements, il faut comprendre
ce qui se joue dans les situations d’actions
 C’est à dire les mobiles qui animent les individus et les moyens
qu’ils mobilisent pour arriver à leurs fins
 S’oppose aux théories traditionnelles (le comportement est basé sur
les seules motivations, traits psychologiques…)
 Les individus sont considérés comme des acteurs
poursuivant une stratégie
 Il n’est pas considéré comme un être passif qui réagirait de façon
quasi-automatique à des stimuli extérieurs (prime)
 Les acteurs agissent au contraire en fonction de stratégies plus ou
moins explicites
 La « sociologie des organisations »

 Tous les acteurs de l’entreprise

 Ont une marge de liberté pour faire ou ne pas faire (zone
d’incertitude)
 L’entreprise peut être vue comme un système stabilisé
de relations entre les acteurs

- - -
- -
- -
 « L’analyse stratégique » en sociologie des
organisations de Crozier M. et E. Friedberg
 Postulat 1 : les faits collectifs résultent d’un agencement plus ou moins
stabilisé des différentes actions individuelles
 Postulat 2 : la rationalité des acteurs est limitée
 L’acteur est calculateur et intéressé. Il est rationnel, mais il n’a ni le temps, ni les
moyens de rechercher la solution maximale pour atteindre ses buts
 Les choix que font les acteurs dépendent de la façon dont ils perçoivent la
situation, mais aussi des moyens dont ils peuvent user pour en tirer parti
 Conséquence 1 : l’organisation est un « construit social »
 Le fonctionnement de l’organisation est le résultat des actions des acteurs (ce n’est
pas une donnée extérieure)
 Chaque acteur va jouer son propre jeu dans le cadre d’un « système d’action
concret » dont il fait parti -> les interactions qui en découlent vont contribuer à
structurer, en retour, le jeu des acteur
 Conséquence 2 : on peut expliquer la construction des règles à partir du
jeu des acteurs
 Les outils et concepts de « l’analyse stratégique »
(sociologie des organisations)
 Le système d’action concret
 La manière dont les acteurs organisent leur système de relations pour résoudre les
problèmes concrets posés par le fonctionnement de l’organisation
 Ils le font en fonction de leurs objectifs qui sont toujours un compromis entre leurs
propres buts et ceux de l’organisation
 Deux réalités
 Le système de régulation des relations (règles de relations que se donnent les acteurs pour
résoudre les problèmes quotidiens de l’organisation)
 Le système des alliances (on sait que de façon tacite on peut compter sur telle ou telle
personne dans une situation spécifique)
 Les zones d’incertitude
 Toute organisation est soumise à de multiples incertitudes (évolution des marchés,
aléas…)
 Les acteurs ne subissent pas ces incertitudes de façon passive -> les acteurs disposent
ou s’emparent de la marge d’autonomie que leur laisse ces zones mal définies
 Les marges de liberté dont jouissent les individus les uns vis à vis des autres sont pour
eux une ressource de pouvoir
 Les 4 sources de pouvoir
 Possession d’une compétence ou d’une spécialisation fonctionnelle difficilement
remplaçable
 Du moment que de son intervention dépend de la bonne marche d’une activité, d’un
secteur, d’une fonction très importante dans l’entreprise, il pourra la négocier contre des
avantages et des privilèges
 Maîtrise des incertitudes liées aux relations de l’organisation avec son
environnement
 Concernent les acteurs chargés d’obtenir des ressources matérielles, humaines et
informationnelles nécessaires au fonctionnement de l’organisation ou encore de vendre
les produits ou services produits
 Acteurs qui remplissent le rôle fondamental d’interprète entre différentes logiques
 Maîtrise des réseaux de communication et des flux d’information entre les
différentes unités et membres de l’organisation
 Il est difficile de court-circuiter ou de se passer des concours de certains individus, qui
peuvent alors jouer de leur position (rétention, retard de transmission)
 Maîtrise des règles organisationnelles
 Le pouvoir est détenu par celui qui les édicte
 Elles tendent à restreindre l’arbitraire du supérieur hiérarchique
 A quoi sert l’analyse stratégique ?
 Comprendre une organisation = comprendre la stratégie des différents
acteurs ou groupes d’acteurs
 Mieux comprendre les dysfonctionnements
 Préparer un changement en analysant au préalable les oppositions et les futurs
opposants à ce changement
 …
 L’étude clinique comme principe d’intervention
 Entretiens mais aussi important travail d’observation…
 Attention aux interprétations et jugements de valeurs
 D’où l’importance donnée à la restitution devant les acteurs comme moyen
complémentaire d’analyse (réaction de l’auditoire dans des réunions ad hoc mais aussi
reformulation…)
 L’intervenant est donc essentiellement là pour révéler aux acteurs une autre
lecture de leur fonctionnement, susceptible d’éveiller chez eux une prise de
conscience de leur fonctionnement
 Il n’y a pas de solution a priori. L’évolution des comportements se fait par touches
d’innovations et d’expérimentations
 La cas SECOBAT,
extrait « Sociologie des entreprises », P.
Bernoux, 1995

De l’intérêt de faire un diagnostic des pouvoirs

en présence avant de mettre en place un
nouveau système informatique
La « sociologie des organisations » : rappel

 Tous les acteurs de l’entreprise

 Ont une marge de liberté pour faire ou ne pas faire (zone
d’incertitude)
 L’entreprise peut être vue comme un système stabilisé
de relations entre les acteurs

- - -
- -
- -
Ce que modifie l’introduction d’un SI
 Exemple
 Mise en place d’un système d’information financier pour
contrôleurs de gestion entre différentes divisions et une maison
mère
 Rejet du système par les contrôleurs de gestion des différentes
divisions : le nouveau système venait empiéter sur leur domaine
d’activité et transférait une partie de leur pouvoir à la maison mère
 Le nouveau SI peut être amené à
 Redéfinir le contenu des postes de travail, à modifier la structure
hiérarchique, les procédures ou les conditions de contrôle et à une
remise en cause du partage de l’information
 Il est nécessaire de prévoir ce que le SI va modifier
pour comprendre en profondeur ce qu’il faut faire
 Approche par les enjeux
 Dans le processus d’informatisation
 Qu’est-ce que les acteurs ont à perdre ou à gagner ?
 Qu’est-ce qui est en jeu ?
 Qu’est-ce que touche le changement ?
 Méthode
 Repérer des groupes d’acteurs qui ont quelque chose en commun à
perdre ou à gagner par l’introduction d’une TIC (vendeurs,
ouvriers, chefs d’atelier, directeur marketing…)
 Pour chaque acteur : créer et compléter une fiche Acteur/Enjeux ->
Il s’agit de saisir ce que le groupe d’acteurs perçoit qu’il va perdre
ou gagner dans le processus d’informatisation par rapport aux
différents enjeux qui auront été identifiés
 Créer une matrice globale avec l’ensemble des acteurs
 Exemple de fiche acteur/enjeux

Enjeux Gains Perte ?

++
Pouvoir lié à A l’impression qu’il aura
l’information un accès plus grand à l’info
(autonomie…)

+
Pouvoir lié à une A l’impression qu’il aura
expertise une expertise plus forte
(reconnaissance….)

+
Conditions de A l’impression qu’il va y
travail gagner en termes de
Pour chaque acteurconditions de travail
: faire une fiche d’enjeux
 Matrice Acteurs/enjeux
 Permet de voir immédiatement qui a intérêt à l’échec du projet (et le
freinera) et qui souhaite sa réussite
 Permet d’identifier les adversaires (plan d’actions pour les sécuriser et lever les freins) et
les partisans (ceux sur lequel on va pouvoir s’appuyer)

Enjeux Acteur 1 Acteur Acteur Acteur Acteur 5 ….

2 3 4

Pouvoir lié à ++ -- - -- --
l’information

Pouvoir lié à une + - - + -

expertise
 Matrice Acteurs/enjeux : pour identifier les
partisans et les adversaires et déterminer les
coalitions

Enjeux Acteur 1 Acteur Acteur Acteur Acteur 5 ….

2 3 4

Pouvoir lié à ++ -- - -- --
l’information

Pouvoir lié à une + - - + -

expertise

Conditions de + -- ++ + ++
Partisan Adversaire
travail
 Matrice Acteurs/enjeux : pour identifier des plans
d’actions

Enjeux Acteur Acteur Acteur Acteur Acteur ….

Sujet perçu par
1 2 3 4 5 une majorité
d’acteurs comme
négatif. Il faudra
Pouvoir lié à ++ -- - -- -- traiter cette
question
l’information

Sujet perçu par

Pouvoir lié à + - - + - une majorité
une expertise d’acteurs comme
positif. On a
intérêt à faire de
Conditions + -- ++ + ++ cet enjeu le porte
drapeau du projet
de travail
Conclusion : lors de la mise en œuvre d’un
projet SI

 Analyser qui gagne ou pense gagner ou cherche à

gagner quoi avec l’introduction de la nouvelle
technologie ? Qui perd ou craint de perdre quoi ?
 On peut ainsi identifier les coalisations qui vont se
former pour ou contre le projet SI
 Et donc concevoir une stratégie et une tactique
d’intervention en fonction de cette analyse
 Exemple : modifier le projet pour tenir compte de certains intérêts de
la coalition contraire
 Exemple : communiquer sur certains enjeux plutôt que d’autres…
Le cas Secobat
(Bernoux, 1995)

Un cas concret
 Présentation de l’entreprise

Il s'agit d'une très grosse entreprise de vente aux professionnels de tous matériels
concernant le second oeuvre du bâtiment : plomberie, sanitaire, serrurerie, électricité,
etc. En tout, plus de 20 000 articles.

L'entreprise est divisée en : un siège social + un magasin central occupant environ 800
personnes + une centaine d'agences réparties sur toute la France, comptant chacune
entre 5 et 20 personnes.

Au total, plus de 2 000 salariés.

C'est une société anonyme dont le capital est détenu quasi exclusivement par des
membres de la famille B... Le fondateur s'est retiré il y a quelques années. Un membre
de la famille lui a succédé pendant quelques années, mais, devant son incompétence,
celle-ci a élu un PDG non membre de la famille. Actuellement, seul le directeur
financier, M. Y...., est membre de la famille. Certains directeurs d'agence en sont
proches, ayant été récemment rachetés par l'entreprise qui a cherché une implantation
sur toute la France.
 Organigramme simplifi � de l�entreprise SECOBAT

Conseil

d�Administration PDG

(famille B...)

Directeur Directeur
Financier ...
Commercial Directeur
M. Y... Directeur Directeur Directeur
M. X... (famille B...) d�Agence d�Agence d�Agence d�Agence
(liﾎ au capital) (liﾎ au capital) (liﾎ au capital)

Cadres Cadres Attachﾎ Attachﾎ Attachﾎ Attachﾎ

Commerciaux Financiers de de de de
Gestion Gestion Gestion Gestion

Vendeurs Vendeurs Vendeurs Vendeurs

 Le projet de SIAD

Un projet de Système interactif d'aide à la décision (SIAD) est soumis par le

directeur commercial, M. X...., au comité de direction.

Il répond à des problèmes concrets de gestion : planification des ventes, choix des
investissements, achats, études de marché, problèmes de transport, gestion
budgétaire, etc. Il doit permettre une meilleure définition des objectifs
commerciaux et de leur contrôle, à tous les horizons et niveaux de gestion.
 
Ces objectifs commerciaux constituent les éléments de base du volet ressource des
plans et budgets de l'entreprise élaborés par le directeur financier (M. Y...). La
définition des objectifs commerciaux fait intervenir les responsables des agences
et, indirectement, leurs adjoints, (les attachés de gestion), les cadres commerciaux
du siège, MM. X... et Y..., enfin le directeur général.
 Fonctionnalités du SIAD et ce qu’il est susceptible
de modifier
L’aspect interactif du SIAD doit permettre :
au niveau de la définition des objectifs : de tester certaines hypothèses
d'évolution des marchés réels et potentiels à tous les niveaux et d'en mesurer les
conséquences sur les résultats commerciaux de l'ensemble de l'entreprise ;
au niveau du contrôle : d'expliquer les écarts entre réalisations et objectifs en
consultant rapidement la base de données aux différents niveaux d'agrégats et
suivant les différentes variables.
 
Le système de gestion retenu repose sur des méthodes simples et classiques.
Apport : la richesses des informations tant internes qu'externes que contient la base
de données et la souplesse d'utilisation de l'information (due à son aspect interactif)
permettent de compenser l'imprécision des procédures de gestion commerciale
actuelle et, par conséquent, de lever en partie le "flou" derrière lequel les services
commerciaux de l'entreprise en question avaient l'habitude de se retrancher.
 Mise en place du projet SIAD et d’une nouvelle
procédure
Pour mettre en œuvre le SIAD, on a organisé une expérience pilote dans certaines
agences (utilisation à titre expérimental de tous les aspects de l’outil + recueil des
réactions des directeurs d’agence) à l’occasion d’une cession de préparation du budget.

Le fonctionnement du SIAD ayant paru satisfaisant après quelques corrections

mineures, et les directeurs d’agence n’ayant pas fait d’objections, sa généralisation à
toute l'entreprise fut décidée.

Une circulaire de la direction a informé tous les directeurs d'agence que, désormais, ils
auraient à remplir des bordereaux mensuels et à les envoyer au siège. Le siège les leur
restituerait sous forme de listings donnant une masse d'informations leur permettant
d'orienter leur action commerciale et de gestion.

Des cadres du siège sont allés expliquer aux directeurs d’agence l'intérêt de cette
nouvelle procédure pour la qualité de leur travail et pour l'entreprise. Ils ont répondu
aux questions et ont donné des précisions sur le mode d'emploi.
 Résultat

Quelques mois après le lancement du SIAD, celui-ci ne fonctionne pas. Les

directeurs d’agence ne remplissent pas complètement les bordereaux
mensuels ou alors avec une grande approximation. Un conflit éclate entre la
direction commerciale, initiateur du projet, et les directeurs d’agence sur
l’utilité du projet !!!!!!!
Positionnement des acteurs et
identifications des enjeux
 Organigramme simplifi � de l�entreprise SECOBAT

Conseil
M. X... et certains cadres commerciaux du siège.
PDG Leur objectif est de définir une politique
d�Administration
(famille B...)
commerciale plus ambitieuse et, pour cela,
d'appliquer des méthodes de gestion
commerciale plus rigoureuses nécessitant l'appui
de l'outil informatique. Ils sont conscients que le
Directeur Directeur
Financier
SIAD permettra de compenser l’imprécision des ...
Commercial
M. Y...
procéduresDirecteur
Directeur actuelles de gestion
Directeur commerciale
Directeur
M. X... (famille B...) d�Agence d�Agence
(lever le flou derrière lequel les services
d�Agence d�Agence
(liﾎ au capital)
commerciaux
(liﾎ au capital) ont l’habitude de se retrancher).
(liﾎ au capital)
Leurs moyens consistent à démontrer, par des
exemples d'applications de telles méthodes, la
Cadres Cadres possibilité d'une
Attachﾎ Attachﾎtelle politique,
Attachﾎ au directeur
Attachﾎ
Commerciaux Financiers de général et auxdedirecteurs d'agence.de de
Gestion Gestion Gestion Gestion

Vendeurs Vendeurs Vendeurs Vendeurs

 Organigramme simplifi � de l�entreprise SECOBAT

Le directeur financier, M. Y... Son objectif consiste,

Conseil
dans une conjoncture économique difficile, à
d�Administration PDG
équilibrer ses comptes d'exploitation ; il est limité
(famille B...)
dans ses connaissances en gestion commerciale et
inquiet des méthodes proposées par M. X..., il craint
une politique commerciale ambitieuse. Ses moyens
Directeur Directeur consistent en particulier à user de sa situation
Financier ...
Commercial d'actionnaire
Directeur
pour influencer leDirecteur
Directeur directeur général,
Directeur
ou
M. Y...
M. X... (famille B...) ded�sa situation hiérarchique
Agence d�Agence élevée dans lad�
d�Agence structure
Agence
(liopérationnelle
ﾎ au capital) (lipour faire pression
ﾎ au capital) sur les directeurs
(liﾎ au capital)
d'agence.

Cadres Cadres Attachﾎ Attachﾎ Attachﾎ Attachﾎ

Commerciaux Financiers de de de de
Gestion Gestion Gestion Gestion

Vendeurs Vendeurs Vendeurs Vendeurs

Un bon nombre de cadres du Organigramme simplifi
siège rejettent � de l�connaissant
le système, entreprise SECOBAT
mal l'origine de l'information
et les modèles utilisés par le système. Beaucoup plus que la précision des objectifs ("en matière
de gestion commerciale, l'expérience suffit"), l'important pour eux est d'avoir les moyens de
Conseil
justification vis-à-vis de leurs supérieurs,
PDG
de la direction générale et surtout vis-à-vis des
d� Administration
responsables d'agence chargés de définir les actions pour les réaliser. Pour eux, cette relation
(famille
avec les B...)
directeurs d’agence est particulièrement importante. Finalement, certains d’entre eux
sont dans une situation délicate car, tout en étant opposés au SIAD, ils dépendent
hiérarchiquement de M. X…
Directeur Directeur
Financier ...
Commercial Directeur
M. Y... Directeur Directeur Directeur
M. X... (famille B...) d�Agence d�Agence d�Agence d�Agence
(liﾎ au capital) (liﾎ au capital) (liﾎ au capital)

Cadres Cadres Attachﾎ Attachﾎ Attachﾎ Attachﾎ

Commerciaux Financiers de de de de
Gestion Gestion Gestion Gestion

Vendeurs Vendeurs Vendeurs Vendeurs

 Organigramme simplifi � de l�entreprise SECOBAT

Conseil

d�Administration PDG

(famille B...)

Directeur Directeur
Financier ...
Commercial Directeur
M. Y... Directeur Directeur Directeur
M. X... (famille B...) d�Agence d�Agence d�Agence d�Agence
(liﾎ au capital) (liﾎ au capital) (liﾎ au capital)

Les directeurs d'agence. Ils doivent définir les programmes d'action devant conduire à la
réalisation des objectifs et en sont responsables devant la direction générale. La plupart de ceux-
Cadresdans la maison,
ci, anciens Cadres
montés par Attachﾎ Attachﾎ
le rang, ou anciens petits patronsAttachﾎ Attachﾎ
rachetés par l'entreprise,
liésCommerciaux Financiers
ou alliés à la famille de
propriétaire majoritaire de (M. Y... en est
des actions de le membre présent
de
dans l'entreprise), ne souhaitent pas un Gestion
changement qui aboutirait
Gestion à plusGestion
de précision dans la
Gestion
définition et le contrôle des objectifs. Pour eux, le commercial, c'est l'intuition, le flair. Ils
cherchent donc à conserver leur indépendance relative, éviter les contrôles trop serrés. Leur
pratique de la fonction leur permet d'avoir de "bons" résultats. Pour eux le SIAD = temps perdu à
remplir des bordereaux pour ensuiteVendeurs Vendeurs
recevoir des listings Vendeurs
inutilisables. Vendeurs
 simplifi �
OrganigrammeD'autres de l�entreprise
directeurs, moinsSECOBAT
nombreux, et surtout les
Leurs objectifs sont néanmoins attachés de gestion, jeunes cadres commerciaux
ambigus, car ils ne veulent pas trop
Conseil adjoints aux directeurs d'agence, ont une position
de contrôles ou tout au moins pas PDG
plus favorable au SIAD. Ils s'appuient sur une
d�Administration
plus, mais ilsB...)
souhaitent davantage stratégie commerciale plus "scientifique", c'est-à-dire
(famille
de précision, car ils doivent se reposant sur les techniques modernes du marketing,
fixer des objectifs à partir d'un et critiquent la gestion commerciale "pifométrique"
agrégat de 20000 articles de leurs anciens.
différents, agrégat à résumer
Directeur Directeur en un
Financier ...
ensemble de dix chiffres.
Commercial Jusqu'ici, Directeur
M. Y... Directeur Directeur Directeur
ils ont donné
M. X... des objectifs "tirés d�Agence
(famille B...) d�Agence d�Agence d�Agence
dans un chapeau" et se sont (liﾎ au capital)
(liﾎ au capital) (liﾎ au capital)
débrouillés, faisant leur calcul à
part. Leur souhait de précision les
met en conflit avec leurs
directeurs,
Cadresauxquels ils Cadres
ne le Attachﾎ Attachﾎ Attachﾎ Attachﾎ
manifestent
Commerciaux pas trop pour des
Financiers de de de de
raisons évidentes, étant, de plus, Gestion Gestion Gestion Gestion
assez isolés dans les agences
réparties à travers toute la France
et ne communiquant pas entre
elles. Vendeurs Vendeurs Vendeurs Vendeurs
 Organigramme
Les vendeurs (dans cette action) soumis simplifi � de l�
aux opinions entreprisede
opposées SECOBAT
leurs directeurs d'agence et de
leurs attachés de gestion. Ils ne feront guère entendre leurs voix et seront peu consultés. Chaque
camp essaiera
Conseil de les faire parler à son profit sans que l'on sache trop leur préférence.

d�Administration PDG

(famille B...)

Directeur Directeur
Financier ...
Commercial Directeur
M. Y... Directeur Directeur Directeur
M. X... (famille B...) d�Agence d�Agence d�Agence d�Agence
(liﾎ au capital) (liﾎ au capital) (liﾎ au capital)

Cadres Cadres Attachﾎ Attachﾎ Attachﾎ Attachﾎ

Commerciaux Financiers de de de de
Gestion Gestion Gestion Gestion

Vendeurs Vendeurs Vendeurs Vendeurs

 Organigramme simplifi � l�entreprise
LedePDG préfère laSECOBAT
nouvelle orientation, mais a
finalement peu de moyens, outre sa position
Conseil
hiérarchique, car il ne détient pas le capital de la
PDG
société, et est donc minoritaire au conseil
d�Administration
d'administration face à la famille, représentée par
(famille B...) M. Y...

Directeur Directeur
Financier ...
Commercial Directeur
M. Y... Directeur Directeur Directeur
M. X... (famille B...) d�Agence d�Agence d�Agence d�Agence
(liﾎ au capital) (liﾎ au capital) (liﾎ au capital)

Cadres Cadres Attachﾎ Attachﾎ Attachﾎ Attachﾎ

Commerciaux Financiers de de de de
Gestion Gestion Gestion Gestion

Vendeurs Vendeurs Vendeurs Vendeurs

 Organigramme simplifi � de l�entreprise SECOBAT

Conseil

d�Administration PDG
+
(famille B...)

Directeur Directeur
...

-
Financier
Commercial
+ Directeur Directeur Directeur Directeur

- +
M. Y...
M. X... (famille B...) d�Agence d�Agence d�Agence d�Agence
(liﾎ au capital) (liﾎ au capital) (liﾎ au capital)

Cadres
Commerciaux
+ Cadres
Financiers - Attachﾎ
de
+
Attachﾎ
de
+
Attachﾎ
de
+
Attachﾎ
de
+
Gestion Gestion Gestion Gestion

Vendeurs Vendeurs Vendeurs Vendeurs

Qu’est-ce qui se joue ? Quels sont les
enjeux du conflit ?
Quel est l'enjeu du conflit ? En termes d'objectifs, il s'agit du choix d'une
politique commerciale précise et donc de l'abandon de la stratégie traditionnelle
empirique. Or, jusqu'ici, l'équilibre du système est assuré à partir de cette
stratégie empirique. Les directeurs d'agence se donnaient des objectifs ambitieux
qui leur permettaient de briller aux yeux de la direction générale. S'ils
n'arrivaient pas à les atteindre, ils invoquaient la crise toujours latente dans le
secteur économique concerné ; de plus, ces objectifs "tirés dans un chapeau"
n'avaient guère de sens en termes d'activité commerciale : ils étaient calculés
seulement à des niveaux très globaux et en francs courants. D'année en année,
les volumes avaient tendance à baisser, mais les bénéfices se faisaient grâce à
l'inflation et à la hausse des prix. Pour les cadres du siège, l'échec des objectifs
commerciaux des directeurs d'agence n'était pas financièrement significatif.
 
Tout le système d'action se fait donc autour du flou : flou de la définition des
objectifs, flou dans l'origine des bénéfices, flou des rapports entre acteurs. Cette
politique commerciale floue est synonyme de peu de contrôle et
d'indépendance ; le risque d'échec est faible, au moins dans le cadre de cette
gestion laxiste.
Là-dessus, naturellement, se greffe le conflit avec les "anciens" du siège face aux
"nouveaux" qui ont les dents longues.
En apparence, le conflit qui va éclater pourrait se ramener à ce schéma : un
membre de la famille, cherchant à s'affirmer au sein du conseil d'administration,
s'oppose aux réformes de ses adversaires présumés, qui sont ses rivaux, M. X... et
le directeur général en particulier. Les cadres, surtout ceux du siège, se rangent en
deux groupes antagonistes ; mais la majorité d'entre eux est attentiste et compte les
points, décidée à se rallier au vainqueur ! 
Dans le conflit, le clivage se fera autour de la défense d'un type de relation
privilégiée entre cadres du siège et directeurs d'agence pour conserver ce mode de
gestion commerciale et financière floue.
Synthèse : les 3 enjeux majeurs du conflit
 La façon dont fonctionne le système : le flou (système
actuel) versus la transparence (introduit par le SIAD)
 Dans la définition des objectifs
 Dans l’origine des bénéfices
 Dans le rapport entre les acteurs

 La position des directeurs d’agence : autonomie et peu

de contrôle (système actuel, lié au flou) versus perte
d’autonomie, contrôle et contrainte renforcés (introduit par
le SIAD)
 Rivalité entre M. X (initiateur du projet) et M. Y (de la
famille)
 Si le projet réussi, M. X devient PDG en puissance
 Organigramme simplifi � de l�entreprise SECOBAT

Conseil

d�Administration PDG
+
(famille B...)

Autonomie (flou) versus contrôle

(transparence) au niveau des
Directeur Directeur directeurs d’agence
...

-
Financier
Commercial
+ Directeur Directeur Directeur Directeur

- +
M. Y...
M. X... (famille B...) d�Agence d�Agence d�Agence d�Agence
(liﾎ au capital)
Rivalité entre (liﾎ au capital) (liﾎ au capital)
M. X et M.Y

Cadres
Commerciaux
+ Cadres
Financiers - Attachﾎ
de
+
Attachﾎ
de
+
Attachﾎ
de
+
Attachﾎ
de
+
Gestion Gestion Gestion Gestion

Vendeurs Vendeurs Vendeurs Vendeurs

 Matrice Acteurs/enjeux
Cadres Cadres Attachés
M. X M. Y Directeurs commerciaux du siège de gestion PDG
(DC) (DF) d‘agence du siège opposés (agences)
Enjeux favorables à au SIAD
M. X

Autonomie/
++ - -- + -- + +
contrôle des
directeurs
d’agence

Flou/
++ - -- + -- + +
transparence

Rivalité M. X
 Matrice Acteurs/enjeux

Cadres Cadres Attachés

M. X M. Y Directeurs commerciaux du siège de gestion PDG
(DC) (DF) d‘agence du siège opposés (agences)
Enjeux favorables à au SIAD
M. X

Autonomie/
contrôle des
++ - -- + -- + +
directeurs
d’agence

Flou/
transparence ++ - -- + -- + +

Tous les
Rivalité M.enjeux
X ont autant de perdants que de gagnants : aucun enjeu peut donc
être le « porte
et M. Y ++ - du
drapeau » - projet- - ++ -- + +
 Organigramme simplifi � de l�entreprise SECOBAT

Conseil

d�Administration PDG
+ 2 coalitions en présence
(famille B...)

Directeur Directeur
...

-
Financier
Commercial
+ Directeur Directeur Directeur Directeur

- +
M. Y...
M. X... (famille B...) d�Agence d�Agence d�Agence d�Agence
(liﾎ au capital) (liﾎ au capital) (liﾎ au capital)

Cadres
Commerciaux
+ Cadres
Financiers - Attachﾎ
de
+
Attachﾎ
de
+
Attachﾎ
de
+
Attachﾎ
de
+
Gestion Gestion Gestion Gestion

Vendeurs Vendeurs Vendeurs Vendeurs

 Force des deux coalitions en présence

Les + Les –
PDG + DC (M. X) + quelques cadres DF(M. Y/famille) + la majorité des cadres
du siège + quelques directeurs du siège + la majorité des directeurs
d’agence + attachés de d’agence
direction
Coalition fondée sur l’intérêt que Coalition fondée sur intérêt commun des
présente l’outil directeurs d’agence et des cadres du siège
(conserver le flou – besoin les uns des autres)

Inconvénient : les acteurs de la Avantage : les directeurs d’agence se

coalition sont très dispersés et se rencontrent souvent entre eux (réunion) +
rencontrent peu (les attachés de viennent au siège (rencontrent les cadres du
gestion restent en agence) siège)
Force  Force 

Coalition dominante
Projet SIAD aura beaucoup de mal à
s’imposer voir ne s’imposera pas
 Plan d’actions possible
 Action sur la coalition dominante qui est négative au
projet
 Sécuriser les directeurs d’agence
 Les inviter à modifier le SIAD (avec les cadres du siège) pour que
cela devienne leur outil (avant d’être l’outil de la direction
commerciale…)
  les contraintes et renforcer leur statut (mettre en place un réseau
-> saisie directe des informations permettant avant tout de gérer les
agences + autonomie de gestion…)
…
 Remarque
 Pour permettre de rendre plus claire la politique commerciale, on
aurait pu développer d’autres plans d’action ne passant pas
forcément par la mise en place d’un outil informatique (ou mettre
en place une informatisation progressive…)
 Les coalitions et les coopérations sont
contextuelles !!!!!
(elles peuvent changer en fonction du contexte et du sujet)

 Exemple de la fin de l’histoire

 Le SIAD n’a jamais été accepté par les directeurs d’agence
 On laissa fonctionner le système des bordereaux (très mal
complétés…)
 Rivalité M. X (initiateur du projet) et M. Y (contre) -> M. X quitte
l’entreprise au bout de 2 ans et créent une SSII – le PDG quitta
l’entreprise et fut remplacé par M. Y - Après sa nomination, M. Y
décide d’arrêter le SIAD (échec mis publiquement au compte de la
technologie) et se rapprocha de…. la SSII de M. X pour
développer un nouvel outil
 La démarche doit être appliquée à chaque projet