Thème: Audit opérationnel

Audit Produit
Encadré par: Mme. KHALDI SIHAM

Réalisé par :
ELHOMDI Touria
MCHICH ANAS
AKRAM FATIHI
Introduction
Pour faire une analyse approfondie de la démarche marketing et de son organisation, un manager
peut effectuer ce que nous appellerons un audit opérationnel ,c’est un examen critique en
profondeur, systématique et périodique des grandes orientations marketing d’une entreprise dans
son environnement et des moyens quelle met en œuvre pour les réaliser.
Cette vérification permet à l’entreprise de résoudre les problèmes courants, de renforcer ses
compétences par rapport aux concurrents et d’améliorer l’efficacité et la rentabilité de ses activités
marketing .
L’audit opérationnel porte sur les objectifs de l’entreprise, ses politiques, son organisation, ses
méthodes et son personnel, ainsi que sa stratégie marketing mix ( Produit , prix , Distribution et
communication )
Le produit est le premier élément du marketing mix, qu’il s’agisse de bien tangible ou intangible. Un
produit se gère, c’est à dire qu’il doit être modifié, amélioré et adapté aux besoins et aux goûts des
consommateurs. Toutes les actions doivent êtres planifiées et figurer dans le plan marketing annuel.
Et ce qu’il s’agisse d’ajouter des éléments de produits, d’en créer de nouveaux ou de les modifier,
ou encore d’abandonner un produit devenu obsolète.
La politique de produit est évolutive ; la démarche d’audit doit, elle aussi, s’adapter à cette
particularité. Dans ce travail on nous distinguerons les points d’audit qui paraissent spécifiques au
produit au cours des trois phases suivantes :
- lancement d’un nouveau produit
- la vie du produit
- l’abandon du produit
PLAN
 CHAPITRE 1 : Lancement d’un nouveau produit

 CHAPITRE 2 : La gestion de produit

 CHAPITRE 3 : L’abandon du produit

 CH1: Lancement d’un nouveau produit
A- Nécessités et dangers spécifiques
La création de nouveaux produits est un fait de plus en plus fréquent, face à la
concurrence les entreprises doivent innover et se différencier de plus en plus vite. En
corollaire, la durée de vie des produits diminue et le phénomène d’obsolescence devient
un problème constant.

Lancer un nouveau produit ne signifie pas toujours, cependant, la découverte d’un

nouveau concept qui sera commercialisé sur un autre marché, il s’agit parfois d’adapter
un produit déjà existant à un nouveau marché, de trouver un nouveau produit,
éventuellement par déclinaison d’un produit existant, qui sera introduit sur le marché
que l’entreprise occupe déjà ou de repositionner un produit existant sur un marché
existant.
 Risques encourus
Quel que soit le cas, un nouveau produit
nécessite des investissements souvent
importants, qui sont en principe
directement liés au degré d’innovation :
les besoins seront d’autant plus
importants que le produit est
totalement nouveau et que son
introduction sera faite sur un marché
lui aussi nouveau pour l’entreprise. Un
échec est donc une sanction grave pour
une société, tant sur le plan financier
qu’en image de marque.
Démarche d’audit
Il s’agit donc d’être particulièrement
vigilant à l’égard de ces problèmes.
L’auditeur doit veiller à ce que les
ressources affectées soient
correctement utilisées. Il faut proposer
aux responsables d’audit de
programmer des missions d’audit au
sein des services de recherche et
développement (R&D). vérifier
notamment les procédures utilisées
pour la mise au point des nouveaux
produits ainsi que leur intégration dans
un plan stratégique.

Un bon nombre de projets échouent à cause d’absence d’objectifs en ce qui concerne les délais de
réalisation, le budget prévu, le coût de revient.
La contrainte, le challenge, auxquels la R&D se trouve confrontée, c’est :
- trouver le produit dans le délai le plus court afin d’être le premier
- avoir un prix de revient le plus bas possible de façon à le commercialiser au prix qu’acceptera le
marché
- respecter l’enveloppe budgétaire qui aura été fixée.
Quand l’entreprise confie à un laboratoire, la tache de conception d’un produit, il convient de fixer
un ordre de grandeur quant au prix final et au délai de réalisation. Il incombe bien évidemment au
marketing d’étudier le marché, les attentes des clients, déterminé le potentiel, etc.
B – Lancement d’un nouveau produit:
Les risques qui entourent la mise en au point d’un nouveau produit sont multiples et concernent des
domaines variés.
Risques encourus
Une mauvaise définition du produit attendu : distinguer ce qui est un
critère nécessaire de ce qui est souhaité. Le manque de précision de la
demande peut conduire à concevoir un produit techniquement excellent
qui ne répond pas au besoin et qui sera donc un échec commercial
certain.
Une mauvaise estimation du prix de revient : qui ne tient pas compte du
prix que peut payer le consommateur, pour éviter une telle situation il
sera judicieux de donner aux responsables de R&D une fourchette de prix
à ne pas dépasser et donc rechercher des composants moins onéreux sans
que la qualité ne soit affectée.
Une mise au point par une équipe restreinte qui ne bénéficiera pas de
l’éventail des compétences techniques nécessaires - Ne pas avoir de
système de contrôle interne, mène vers le risque de ne pas rester dans le
cadre accepté lors du lancement
Ne pas se préoccuper au bon moment des contraintes d’ordre juridique,
notamment en matière d’environnement, de danger, nocivité et toxicité
et poursuivre un produit qui ne pourra pas être mis sur le marché.
Omettre de vérifier la « brevetabilité » du produit. Le dépôt d’un brevet
assure une protection contre la concurrence ; l’absence d’une couverture
suffisante permettra à la concurrence de contourner ces obstacles.
Démarche d’audit
L’auditeur aura à s’interroger sur :
- l’existence ou non d’une équipe aux compétences les plus
variées :marketing, recherche et développement, production,
juridique, etc.
- l’existence d’une méthode qui assure une progression normale
et logique du processus de mise au point, en ayant pour chaque
étape une sorte de check-list des aspects essentiels qui
marquent cette étape pour éviter d’avancer trop avant si un
doute (commercial, technique, ou légal ) subsiste.
- Le respect de cette procédure afin d’éviter une déperdition
des ressources qui sont affectées et éviter les oublis ; ceci par
le dépôt de brevet par exemple.
- Ne pas oublier les contraintes portant sur : la mise sur le
marché par l’obtention d’une autorisation préalable pour
certains produits (médicaments, additifs alimentaires, produits
nutritifs pour enfants) ; la sécurité du consommateur par la
vérification que l’information est suffisante en ce qui concerne
les composants, les modes d’emploi, l’information sur la nature
dangereuse ou toxique du produit (inflammable, nocif) est
apposée sur les produits et que l’étiquetage est
respecté( spécialement pour les produits alimentaires on doit
mentionner la date de péremption par exemple).
CH2: La gestion du produit :
Les aspects essentiels de la gestion du produit, concernent la nature des
produits, leur cycle de vie, la façon dont les produits génèrent les profits, le
concept de portefeuille de produits et le développement de nouveaux produits.
Le but est d’aider le décideur à mener un audit des produits qui permette de
fixer des objectifs sensés.
I- Le cycle de vie :
1- Les caractéristiques des phases du cycle de vie sont les suivantes :
Lancement Croissance Maturité Déclin
-concurrence faible -Apparition De - Ventes maximales - Désinvestissement
- les clients aiment concurrents - profit élevé - Promotion et publicité
La nouveauté « me too » - Actions de Fidélisation réduites au minimum
- Résultats négatifs - effort de - Volonté de - Coûts au niveau le plus
ou Profits faibles diminution différenciation Bas
- l’effort sur des coûts - Extension de gamme - Elagage de la gamme
l’information et la - élargissement de - Amplifier les services Faut- il se retirer ou
formation la gamme par annexes rester présent sur un
Déclinaison - Envisager de nouveaux segment de marché
- Apparition de produits spécifique ?
profit normal

2- Démarche de l’audit :
Il est important de s’interroger sur la cohérence entre les stratégies et les phases de cycle
de vie. L’intervention de l’auditeur ne s’exerce pas sur un seul produit mais sur une gamme,
en confrontant chaque produit avec le plan qui le concerne et tout en gardant à l’esprit que
l’amplitude d’une phase varie d’un produit à un autre.
II- Les clignotants de gestion:
Chaque entreprise est appelée à mettre différents moyens de mesure pour éviter les anomalies d’une façon
rapide et mettre en place les mesures correctives :
 L’analyse du chiffre d’affaires des nouveaux produits : consiste à enregistrer les nouveaux produits par
année d’introduction et à indiquer le CA et le taux de profit réalisés ou prévus
 L’analyse des réclamations clients : consiste à codifier les motifs de réclamation et faire un ‘reporting’
périodique pour pouvoir remédier aux défectuosités fonctionnelles et perceptuelles.
 Les visites aux clients : permettent de voir l’emplacement et la présentation des produits dans les
linéaires
 Les prélèvements : prélever sur le stock un échantillon et de l’analyser. Le produit peut parfois subir des
variations climatiques qui peuvent altérer ses performances( chocs, manipulations multiples, etc.).
 La rotation de stock : les produits qui ont une rotation lente ou nulle coûtent à l’entreprise et il est
parfois judicieux de s’en séparer ou d’entreprendre des actions correctives.
Risques encourus Démarche d’audit
L’inexistence de  Vérifier que pour chaque risque il y a un moyen de mesurer les performances et qu’il
tels existe des statistiques périodiques sur les performances de chaque produit ou encore
instruments peut des réclamations clients et leurs motifs
mener à la non  Le fait pour l’auditeur de se rendre sur place lui-même est une approche efficace.
constatation de Elle fera découvrir le produit dans son environnement et permettra de détecter les
problèmes faiblesses par comparaison avec le milieu concurrentiel.
graves.  Pour les produits à faible rotation, il convient de vérifier que des efforts sont bien
fournis pour les vendre avant de prendre la décision de s’en débarrasser
 III- La notion de gamme :
On distingue deux types de gammes : la gamme étroite et la gamme large. Chacune d’elles
comporte des avantages et des inconvénients.
avantages inconvénients
gamme un coût de stockage limité, une meilleure adaptation choix limité pour les clients et la vulnérabilité face
étroite de la production, une meilleure maîtrise de la force à la concurrence
de vente.
gamme large un choix ouvert, une bonne couverture des segments nécessite des coûts élevés, une gestion complexe,
de marché et un accroissement de la notoriété une possible cannibalisation entre les différents
produits

Risques encourus Démarche d’audit

Si la gamme est très large et le produit se situe
en phase de déclin, il est risqué de ne pas
élaguer cette gamme pour ne conserver que ce
qui est réellement demandé par le marché.
Le maintien de l’ensemble est préjudiciable en
ce qui concerne les profits, car les volumes
produits diminuant, vouloir conserver tous les
articles suppose des petites séries, des prix
d’achat
des matières premières plus élevés, etc.
il convient:
 de lister toutes les références de la gamme
 analyser les volumes vendus et le profit dégagé de chaque
référence
 proposer la suppression des références les moins demandées en
s’assurant que cet abandon n’entraînera pas des méventes sur
une autre référence.
 recommander l’élargissement de la gamme si le produit en phase
de croissance est seul, en faisant appel à d’autres technologies ou
d’autres sociétés avec lesquelles un partenariat serait à
envisager. On rencontre parfois des cas de produits de bonne
qualité, mais dont l’isolement a précipité le déclin.
IV- Les évolutions des produits :
1- Adaptation du produit :
Un produit est rarement figé, il subit des modifications qui changent soit son image (adjonction d’un parfum,
modification du packaging), soit ses performances techniques. Ces deux types de modifications sont des réponses aux
attentes des consommateurs, lesquelles sont perceptibles au travers d’enquêtes. On cherchera à faire connaître ces
changements, par les moyens de communication les plus adaptés.
Il en est d’autres qui sont dictées par des impératifs purement internes et qui, au contraire, ne sont pas connues des
clients. En effet, l’entreprise cherche à produire à un meilleur coût ; elle sélectionnera des fournisseurs capables de
l’approvisionner à meilleur prix ou se tournera vers des produits de substitution ou vers des procédés plus
économiques.

Risques encourus Démarche d’audit

• La réglementation sur le consumérisme oblige
d’indiquer clairement les composants de nature
toxique ou dangereuse, et Fournir des consignes
d’utilisation si le produit comporte un risque
• La défense de l’environnement est un fait qui mobilise
l’opinion publique, elle est par conséquent une
contrainte pour les entreprises.
• Les notices techniques du produit doivent être révisées
de manière à se mettre en conformité et à ne pas être
passible de publicité mensongère ou trompeuse.
• s’informer auprès des chefs de produit des
modifications apportées au produit.
• Vérifier les documentations publicitaires et les
notices techniques afin de s’assurer que les
indications portées sont attestées par des
rapports techniques.
• signaler que ces informations doivent pouvoir être
vérifiées par un laboratoire.
2- Déclinaison de produits :
La déclinaison s’impose généralement à la société qui a développé avec succès un nouveau produit.
C’est l’exemple d’Airbus qui lance toute une gamme d’avions à partir de l’A300. un nouveau produit, au
lancement réussi, finit par être copié. S’il est protégé par un brevet, le délai retarde l’arrivée de la
concurrence. Il faut profiter de cet avantage que procure le temps pour décliner ce produit et élargir la
gamme en cherchant à occuper d’autres créneaux.
Exemple : « …Qu’est-ce qu’une 205 ? Ce n’est pas un produit achetable, c’est un châssis, une
carrosserie et trois motorisations de base. Le consommateur achètera pour sa part une diesel, une GTI,
une Lacoste, une Junior ou encore une automatique. On fait jouer les options, les séries spéciales, les
variations saisonnières liées à la mode. »
Le secteur textile fournit quant à lui l’exemple de Benetton. Les pulls sont conçus et fabriqué en Italie.
Ils ne sont teints qu’au dernier moment. Une forte demande dans un coloris est satisfaite rapidement :
« L’outil informatique devient alors un véritable outil de marketing stratégique. Il permet de réguler
l’adaptation et par là même de réguler la production ».
Risques encourus Démarche d’audit
l’absence de tout élargissement de la - s’assurer que le responsable marketing possède
gamme d’origine. A terme, tout avantage en réserve des idées d’extension de la gamme, que
concurrentiel disparaît. Si on ne met pas à profit ces projets sont suffisamment élaborés pour être
cette longueur d’avance, on risque de se faire lancés rapidement.
dépasser par son propre terrain par des - Recommander dans la négative, de procéder des
concurrents possédant des moyens plus importants enquêtes auprès des clients en demandant l’aide
des services de R&D.
3- Gamme de complément :
Le complément de gamme s’adresse souvent à des produits en phase de maturité. Cette extension a
pour effet de rajeunir la gamme. L’avantage est de satisfaire le plus grand nombre de besoins des
consommateurs d’un même segment de marché.
Face à la concurrence, l’entreprise présente une gamme plus vaste et peut consolider son emprise ou
gagner des parts de marché.
Deux entreprises peuvent conclure un accord où les intérêts réciproques doivent être pris en compte et
préservés mutuellement. En effet, la société « A » possède un produit mais ne dispose pas de moyens
de distribution sur ce marché, alors que la société « B » a un réseau mais pas le produit qu’il faudrait.

Risques encourus Démarche d’audit

De tels procédés sont courants et sont régis par
des contrats précisant les
termes de l’accord de distribution.
Le contrat précise les limites géographiques, les
segments de marché concernés, la durée du
contrat, les responsabilités en matière d’efforts
de vente, de communication, de modalités
d’approvisionnement, etc.
vérifier que le contrat a été revu par les juristes
de la société, qu’il a été signé par un
responsable de haut niveau, et que les
différentes clauses sont respectées par les deux
parties.
Sur le plan gestion, il s’assurera que cette
gamme est suivie indépendamment des produits
de l’entreprise.
En cas d’une perte d’exploitation due à un excès
de frais, l’auditeur devrait essayer d’en
connaître les raisons.
4- Produits sans marque :
Parfois, l’entreprise vend ses propres produits à d’autres sociétés, fabricants ou distributeurs, sans
apposer sa marque. Pour ce qui est des produits vendus à des revendeurs, c’est ce qu’on appelle des
« marques de distributeurs ». Cette politique a ses avantages et ses inconvénients :
 Avantages : si le fabricant n’est pas connu du grand public, c’est un moyen de contrer les autres
concurrents.
 Inconvénients : la marque du fabricant est minimisée aux yeux du client final.
Un fabricant de matériel peut ne pas avoir les moyens nécessaires pour assurer le service après-
vente de son produit sur l’ensemble des territoires. Il déléguera cette prérogative à d’autres
entreprises si le service rendu ne correspond pas à l’attente du client, c’est malgré tout l’image de
marque du fabricant qui risque de se ternir.

Risques encourus Démarche d’audit

La cannibalisation de Vérifier les contrats liant les deux sociétés, s’assurer du niveau
sa propre marque. du signataire et vérifier que les clauses sont correctement
remplies.
CHAP 3 : L’abandon d’un produit
Tout produit sera tôt ou tard retiré du catalogue. Le moment le plus opportun est une décision importante.
Elle ne peut se prendre en considérant le produit seul.

Généralement un produit fait partie d’une gamme d’autres produits qui peuvent avoir des complémentarités
fonctionnelles. Retirer un maillon de cette chaîne peut provoquer une rupture de l’ensemble et causer de
graves dommages aux autres articles.

Doit-on juger en fonction du chiffre d’affaires ? certes non, car certains marchés sont l’objet d’attaques
par les prix et, à volume constant, le CA est en diminution.

Doit-on se fier à la courbe de vie ? non plus, car même en déclin un produit peut satisfaire un segment qui
constituera un marché résiduel pour l’entreprise.

Doit-on prendre en compte le profit dégagé ? pas plus, si l’entreprise a choisi de rester sur ce marché qui
est jugé comme étant porteur.

Ce choix est complexe et la décision n’est pas toujours simple. Le choix du maintien ou du retrait devrait
être envisagé avec autant de soin que le lancement d’un nouveau produit. Cette décision ne peut se
prendre qu’après analyse du portefeuille et après avoir jugé de l’impact sur les ventes de l’ensemble de la
gamme. Il est souhaitable que soit constitué à cet effet, dans l’entreprise, un groupe de travail .
 Risques encourus
A-t-on pris en compte tous les paramètres ? le marché,
bien sûr, mais également les données internes qui sont la
main d’œuvre de fabrication, les services après vente
éventuels ? ou encore, si à cet abandon correspond une
diminution des approvisionnements de matières
premières, qu’en sera-t-il du prix que consentira le
fournisseur de celle ci ? et en conséquence, l’impact sur le
prix de revient des autres produits finis utilisant la même
matière première ?.
Comme on le voit, ce retrait pose des problèmes. Mais à
l’inverse, éviter de se poser la question du retrait est
aussi lourd de conséquences. On ne peut raisonnablement
pas maintenir à tout prix un produit dont le marché ne
veut plus. Un retard de décision peut mener à des impacts
amplifiés qui peuvent aller jusqu'à la fermeture des sites
de production qui seront alors les seuls remèdes.
Démarche d’audit
L’auditeur doit attacher autant d’importance aux produits qui sont concernés par un retrait
possible qu’à la mise sur le marché d’un nouvel article. Un groupe de travail doit être créé pour
analyser les différentes retombées d’un tel retrait. Il sera composé des fonctions suivantes :
Marketing : c’est à lui qu’appartient la décision de provoquer ce processus. Il doit fournir les
données simulées quant à l’impact sur le portefeuille de produits. Il faut qu’il se détermine sur
les modalités de retrait et sur le planning. Il lui incombe aussi d’informer la commission sur les
retombées pour le marché et la situation de la concurrence face à cette possibilité.
- Vente : le directeur commercial devra indiquer les conséquences sur la force de vente dans
l’hypothèse d’un retrait et communiquer les avantages et inconvénients encourus tant sur le
plan interne que sur le plan externe.
- Production : un retrait peut avoir des retombées sur les autres produits utilisant les mêmes
équipements ( donc impact sur les coûts à répartir), la même main d’œuvre (donc sous activité
éventuelle), ou sur les matières achetées. La profitabilité des autres produits peut se trouver
remise en cause. Dans certains cas, il faudra envisager d’intégrer à cette équipe, le ou les
autres chefs de produit qui seraient concernés de façon indirecte afin qu’ils puissent étudier les
conséquences sur leurs gammes respectives.
- Contrôle de gestion : son rôle sera surtout d’aider à la prise de décision en chiffrant les
composantes et en valorisant les différentes solutions retenues.
- Ressources humaines : il paraît utile de s’adjoindre un représentant de cette fonction si le
retrait d’un produit est de nature à avoir des retombées sur le personnel. Un produit
abandonné, ce sont peut-être des licenciements à prévoir. Il faut donc envisager le reclassement
des personnes concernées ou les modalités de leur licenciement. Il lui revient aussi de juger le
risque social. L’ensemble de ces données doit former un dossier complet, avec les conséquences
sur les différents services et leur activité.
Conclusion

Pour conclure , on a essayé de résumer les grandes lignes de ce travail ; afin de bien comprendre le rôle
de l’audit opérationnel dans la politique du produit .
 En ce qui concerne la mise au point de nouveaux produits, apprécier les relations du marketing avec la
R&D.
Vérifier qu’il existe une méthode de suivi de projet, qu’elle est complète et correctement appliquée.
 S’intéresser aux différentes fonctions qui constituent l’équipe de coordination des projets de R&D.
 S’assurer que les recherches se basent sur des données suffisantes en ce qui concerne les
caractéristiques du produit, mais aussi sur le prix souhaité et les volumes escomptés.
 Pour les produits qui ont subi une reformulation, contrôler que les nouveaux matériaux utilisés
n’engendrent pas de problèmes légaux.
 Vérifier que le chef de produit dispose bien des outils nécessaires pour lui permettre de suivre la vie de
ses produits.
 Contrôler qu’il existe un système de remontée d’informations sur la qualité des produits.
 Analyser le suivi des stocks à rotation lente ainsi que les actions prises.
 Apprécier, en se rendant sur place, les produits de la gamme face aux produits concurrents.
 Vérifier qu’il y a cohérence entre le cycle de vie du produit et la largeur de la gamme (croissance :
élargissement ; déclin : élagage).
 Si l’extension de la gamme est faite par des produits venant d’autres fabricants, vérifier l’existence de
l’accord de distribution, apprécier les moyens de gérer ces produits et leur contribution (CA et profit).
Pour les ventes sous marque privées, s’assurer qu’un contrat est signé. S’informer sur l’impact de ces
produits sur les ventes réalisées sous la marque de l’entreprise.
 Apprécier la part du CA des nouveaux produits. Contrôler que les causes d’échec sont analysées.
 En ce qui concerne les produits en déclin, apprécier les données sur lesquelles on se base pour décider
du maintien ou du retrait.
 Chercher à savoir qui participe au processus de prise de décision et qui prend la décision finale.