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Chapitre 3

Donner une orientation


et de la cohérence à la GRH

Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources
humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p. 87-126.
Plan du chapitre

• Planification des RH
– Définition, objectif, importance
• Planification stratégique des RH: un modèle
• Planification opérationnelle des RH
– Méthode de prévision de l’offre de travail (employés) et
de la demande de travail (emplois)
– Moyens de prévenir ou de corriger des pénuries et des
surplus de personnel tant sur le plan qualitatif que
quantitatif
• Conditions de succès de la planification des RH

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Objectif de la planification
des RH

• Éviter des situations de surplus ou de pénurie


de personnel tant de nature quantitative que
qualitative
ou
• Avoir un nombre suffisant de personnes
qualifiées et motivées au bon endroit et au bon
moment

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Pourquoi planifier les RH?

• Faire des choix de • Éviter les surplus et les


GRH éclairés pénuries de personnel
• S’adapter aux • Favoriser le
changements développement des RH
environnementaux
• Améliorer le service à
la clientèle

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Planification des RH:
deux niveaux
• Stratégique: Intégration de la PRH à la
planification stratégique de l’entreprise

• Opérationnel: Harmonisation de la demande


de travail (emplois) avec l’offre de travail
(employés) afin de s’assurer d’avoir les RH
que requiert la stratégie d’affaires

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Modèle de planification stratégique
des RH

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Types de stratégies d’entreprise
et leurs implications sur la GRH
(Schuler, Galante et Jackson, 1987)
• Stratégie de domination par les coûts
– Standardisation des comportements, progression selon
l’ancienneté, normes officielles d’évaluation du
rendement, communication limitée
• Stratégie de domination par la qualité
– Amélioration des compétences, gestion participative,
travail d’équipe, etc.
• Stratégie de domination par l’innovation
– Promotion de la créativité et de l’innovation, gestion
participative, flexibilité dans les affectations,
développement de la polyvalence, réduction des barrières
d’autorité (culture collégiale)

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Modes d’intégration
de la dimension RH à la stratégie
• Alignement «a posteriori» ou «réactif»
– Aligner les pratiques de GRH à la stratégie
d’affaires
• Évaluation simultanée
– Analyser la faisabilité et la pertinence de divers
scénarios stratégiques à la lumière de diverses
considérations liées aux RH
• Influence «a priori» ou de type «partenaire
d’affaires»
– Intégrer les considérations humaines au
processus de détermination de la stratégie
d’affaires
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Alignement de la GRH
selon trois stratégies d’entreprise

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Alignement de la GRH
selon trois stratégies d’entreprise

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Processus de PRH
au niveau opérationnel

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L’offre et la demande
de travail sur le marché

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Prévision de la demande
de travail (emplois)
pour l’entreprise

• Méthodes subjectives
– Jugement des gestionnaires: Estimation des
besoins en RH selon l’évolution de l’entreprise
– Méthode Delphi: Consultation d’un groupe
d’experts par un responsable qui résume
l’information

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Prévision de la demande
de travail (emplois)
pour l’entreprise (suite)

• Méthodes objectives
– Extrapolation: Projeter dans l’avenir un taux de
changement observé dans le passé
– Indexation: Établir une relation statistique entre
une ou plusieurs variables et le nombre
d’emplois

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Prévision de l’offre de travail
(employés)
• Offre = caractéristiques des employés en
terme de nombre, de compétences, de
valeurs, de profil démographique, etc.
• Deux types d’offre de travail
– Offre interne = employés dans l’entreprise
– Offre externe = personnel disponible sur le
marché du travail

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Méthodes de prévision
de l’offre interne de travail

• Inventaire des RH
• Tableau de remplacement
• Planification de la relève
• Projections du roulement de personnel
• Mouvements internes

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Méthodes de prévision
de l’offre externe de travail

• Analyser et colliger des informations à


l’échelle locale, nationale ou internationale
sur
– le taux de chômage;
– le système
d’éducation;
– le taux de natalité;
– l’immigration, etc.

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Exemples de déséquilibres entre
l’offre de travail (employés)
et la demande de travail (emplois)
• Pénurie ou surplus de personnel
• Manque de qualifications ou surqualification
• Manque de relève
• Sous-représentation des femmes ou des
minorités visibles
• Modes de gestion peu favorables à l’équilibre
travail-famille
• Départ massif d’employés pour la retraite, etc.

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Comment corriger une pénurie
quantitative de personnel?
• Pénurie quantitative = nombre d’employés
(offre) < nombre de postes (demande)
• Moyens
– Utilisation plus efficace des effectifs présents
– Recrutement externe
– Investissement à l’étranger
– Réorganisation du travail
– Réduction des besoins en RH

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Comment corriger une pénurie
qualitative de personnel?

• Pénurie qualitative = compétences des


employés (offre) < exigences des postes
(demande)
• Moyens
– Formation et développement
– Recrutement externe
– Programmes d’accès à l’égalité

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Comment corriger un surplus
quantitatif de personnel?

• Surplus quantitatif = nombre d’employés


(offre) > nombre de postes (demande)
• Moyens
– Licenciements
– Réduction du temps de travail
– Réduction de la masse salariale
– Réduction de la rentabilité

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Comment corriger un surplus
qualitatif de personnel?

• Surplus quantitatif = qualifications des


employés (offre) > exigences des postes
(demande)
• Moyens
– Enrichissement
des tâches
– Gestion des carrières

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Conditions de succès
de la planification des RH
• Appui des cadres et des dirigeants
– Reconnaître l’importance
de planifier les RH
– Faire du VPRH un partenaire d’affaires,
et lui communiquer la stratégie
et les objectifs d’affaires
• Tenir à jour des données sur les employés et les
emplois (systèmes d’informations)
• Se préoccuper des objectifs de la firme et de ceux
des employés
• Réviser les plans de GRH selon l’évolution du
contexte
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