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MANAGEMENT DES

PARTIES PRENANTES DU
PROJET
Le Guide PMBOK
Plan
13.1 Identifier les parties prenantes
13.2 Planifier le management des parties prenantes
13.3 Gérer l’engagement des parties prenantes
13.4 Maîtriser l’engagement des parties prenantes
Introduction
Le management des parties prenantes comprend les processus
nécessaires pour identifier les personnes, les groupes ou les
organisations susceptibles d’affecter le projet ou d’être affectés
par celui-ci.
Il permet de développer des stratégies de management
appropriées afin de :
- Mobiliser efficacement les parties prenantes en les
impliquant dans les décisions du projet et son exécution
- Comprendre leurs besoins et leurs attentes et traiter les
problèmes au fur et à mesure qu’ils se présentent,
- Gérer les intérêts contradictoires
La satisfaction des parties prenantes doit être considérée
comme un objectif principal du projet
Liste des processus de management des
parties prenantes
13.1 Identifier les parties prenantes

Données d’entrée • le processus qui consiste à


Charte du projet identifier les personnes, les
Documents groupes ou les organisations
d'approvisionnement susceptibles d’affecter une
décision, une activité ou le
Facteurs environnementaux de résultat final du projet, ou d’être
l'entreprise affectés par ceux-ci ; à analyser
Actifs organisationnels et à documenter des
informations pertinentes
concernant leurs intérêts, leur
participation, leurs
interdépendances, leur influence
et leur impact potentiel sur la
réussite du projet.
• L’intérêt principal de ce processus
est qu’il permet au chef de projet
d’identifier l’orientation à suivre
13.1 Identifier les parties prenantes

Données d’entrée
Charte du projet
Documents
d'approvisionnement
Facteurs Analyse des parties
prenantes
environnementaux de Jugement d'expert
l'entreprise Réunions

Actifs organisationnels
13.1 Identifier les parties prenantes

Données d’entrée
Charte du projet
Documents
d'approvisionnement
Facteurs Analyse des parties Registre des
environnementaux de prenantes
Jugement d'expert
parties
l'entreprise Réunions prenantes
Actifs organisationnels
13.1 Identifier les parties prenantes DFD
13.1.2 Identifier les parties prenantes
Outils et techniques
L’analyse des PP permet d’identifier les intérêts, les
attentes et l’influence des ces derniers, et de les
mettre en relation avec l’objectif du projet

L’analyse des PP suit les étapes suivantes:


• Identifier toutes les parties prenantes potentielles
du projet, et les informations s’y rapportant
• Analyser l’impact ou soutien que chacune des PP
est susceptible d’apporter, et les classer
• Évaluer la façon dont les PP clés sont susceptibles
de réagir dans différentes situations
13.1.2 Identifier les parties prenantes
Outils et techniques
L’analyse des PP permet d’identifier les intérêts, les L’analyse des PP fait appel à plusieurs modèles de
attentes et l’influence des ces derniers, et de les classement,
mettre en relation avec l’objectif du projet

L’analyse des PP suit les étapes suivantes: Exemples de modèles de classement:


• Identifier toutes les parties prenantes potentielles • la matrice pouvoir/intérêt,
du projet, et les informations s’y rapportant • la matrice pouvoir/influence
• Analyser l’impact ou soutien que chacune des PP • la matrice d’influence/impact
est susceptible d’apporter, et les classer • le modèle de prédominance
• Évaluer la façon dont les PP clés sont susceptibles
de réagir dans différentes situations
13.1.2 Identifier les parties prenantes
Exemple de matrice de pouvoir/intérêt, où les points A à H
représentent le positionnement de parties prenantes types
13.1.2 Identifier les parties prenantes
Outils et techniques
Pour assurer une identification et un répertoire
exhaustifs des PP , jugement et expertise devraient
être sollicités auprès de :

• la direction générale
• d’autres unités de l’organisation
• les parties prenantes clés identifiées
• les chefs de projet qui ont travaillé sur d’autres
projets du même type
• des experts dans le domaine commercial
• des groupes industriels et des consultants
• des associations professionnelles et techniques
13.1.2 Identifier les parties prenantes
Outils et techniques
Pour assurer une identification et un répertoire Les réunions d’analyse des profils visent à la
exhaustifs des PP , jugement et expertise devraient compréhension des principales parties prenantes
être sollicités auprès de : du projet

• la direction générale Elles permettent d’échanger et d’analyser des


• d’autres unités de l’organisation informations sur:
• les parties prenantes clés identifiées les rôles, les intérêts et les connaissances du projet
• les chefs de projet qui ont travaillé sur d’autres la position générale de chaque partie prenante par
projets du même type rapport au projet
• des experts dans le domaine commercial
• des groupes industriels et des consultants
• des associations professionnelles et techniques
13.1.2 Identifier les parties prenantes
La stratégie de management des parties prenantes peut être représentée
sous la forme d’une matrice

le chef de projet se concentrera sur des parties prenantes spécifiques en


fonction de leur influence, de leur pouvoir, de leurs intérêts et de leur
appréciation du projet
13.1.2 Identifier les parties prenantes
La stratégie de management des parties prenantes peut être représentée
sous la forme d’un graphique
13.1.3 Identifier les parties prenantes
Données de sortie
13.2 Planifier le management des parties
prenantes
Données d’entrée • Le processus qui consiste à
Plan de management du projet élaborer des stratégies de
Registre des parties prenantes management appropriées
Facteurs environnementaux de pour impliquer
l'entreprise efficacement les parties
Actifs organisationnels prenantes tout au long du
cycle de vie du projet, sur la
base de l’analyse de leurs
besoins, de leurs intérêts et
de leur impact potentiel sur
la réussite du projet.
• L’intérêt principal de ce
processus est qu’il fournit
un plan clair et réalisable
13.2 Planifier le management des parties
prenantes
Données d’entrée
Plan de management du
projet
Registre des parties
prenantes
Facteurs
environnementaux de
l'entreprise
Actifs organisationnels
13.2 Planifier le management des parties
prenantes
Données d’entrée Plan de
Plan de management du management
projet des parties
Registre des parties prenantes
prenantes
Facteurs
Mises à jour des
environnementaux de
documents du
l'entreprise
projet
Actifs organisationnels
13.2 Planifier le management des parties prenantes DFD
13.2.2 Planifier le management des parties prenantes
Outils et techniques
L’élaboration du PM des parties prenantes,
nécessite de faire appel au jugement et à la
compétence de :

• la direction générale
• d’autres unités de l’organisation
• les parties prenantes clés identifiées
• les chefs de projet qui ont travaillé sur d’autres
projets du même type
• des experts dans le domaine commercial
• des groupes industriels et des consultants
• des associations professionnelles et techniques
13.2.2 Planifier le management des parties prenantes
Outils et techniques
L’élaboration du PM des parties prenantes, Les réunions doivent être organisées avec des
nécessite de faire appel au jugement et à la experts et l’équipe de projet, afin de définir les
compétence de : niveaux d’engagement requis de toutes les
parties prenantes

• la direction générale Ces informations récoltés seront utilisées pour


• d’autres unités de l’organisation élaborer le plan de management des parties
• les parties prenantes clés identifiées prenantes
• les chefs de projet qui ont travaillé sur d’autres
projets du même type
• des experts dans le domaine commercial
• des groupes industriels et des consultants
• des associations professionnelles et techniques
13.2.2 Planifier le management des parties prenantes
Outils et techniques
Il y a lieu de comparer le niveau d’engagement de toutes les parties prenantes par rapport aux
niveaux planifiés d’engagement nécessaires au bon achèvement du projet
L’engagement des parties prenantes au cours du projet est essentiel à la réussite du projet
13.2.2 Planifier le management des parties prenantes
Outils et techniques
Il y a lieu de comparer le niveau d’engagement de toutes les parties prenantes par rapport aux
niveaux planifiés d’engagement nécessaires au bon achèvement du projet
L’engagement des parties prenantes au cours du projet est essentiel à la réussite du projet

Le niveau d’engagement des parties prenantes peut être classé comme suit :
• Inconscient: Inconscient du projet et de ses impacts potentiels.
• Réticent: Conscient du projet et de ses impacts potentiels, mais réticent au changement.
• Neutre: Conscient du projet, mais, pour autant, ni favorable ni réticent.
• Favorable: Conscient du projet et de ses impacts potentiels, et favorable au changement.
• Meneur: Conscient du projet et de ses impacts potentiels, et activement engagé à garantir la
réussite du projet
13.2.2 Planifier le management des parties prenantes
Matrice d’évaluation de l’engagement des parties prenantes

L’engagement actuel peut être documenté à l’aide de la matrice d’évaluation de l’engagement


des parties prenantes où:
A indique l’engagement actuel
S indique l’engagement souhaité
Ce processus permet d’identifier les écarts entre les niveaux d’engagement actuel et souhaité.
L’équipe de projet peut déterminer les actions et des communications nécessaires pour
combler ces écarts à l’aide d’un jugement d’expert .
13.2.3 Planifier le management des parties
prenantes Données de sortie
13.3 Gérer l’engagement des parties prenantes
• Le processus consiste à
Données d’entrée
communiquer et à travailler avec
Plan de management des parties les parties prenantes pour
prenantes satisfaire à leurs besoins et à
Plan de management de la leurs attentes, à traiter les
communication problèmes au fur et à mesure
Registre des modifications qu’ils se présentent, et à
promouvoir une implication
Actifs organisationnels appropriée des parties prenantes
aux activités du projet tout au
long du cycle de vie du projet.
• L’intérêt principal de ce processus
est qu’il permet au chef de projet
d’accroître le soutien des parties
prenantes et de minimiser leur
résistance, augmentant ainsi de
façon significative les chances de
13.3 Gérer l’engagement des parties prenantes

Données d’entrée
Plan de management
des parties prenantes
Plan de management
de la communication
Registre des
modifications
Actifs organisationnels
13.3 Gérer l’engagement des parties prenantes
Registre des
Données d’entrée problèmes majeurs
Plan de management
des parties prenantes Demandes de
Plan de management modification
de la communication
Registre des Mises à jour du plan
modifications de management du
projet
Actifs organisationnels
Mises à jour des
documents du projet

Mises à jour des actifs


organisationnels
13.3 Gérer l’engagement des parties prenantes
DFD
13.3.2 Gérer l’engagement des parties
prenantes :
Outils et techniques
Les méthodes de communication,
identifiées pour chacune des
parties prenantes dans le PM de la
communication, sont utilisées au
cours du management de
l’engagement des PP

En se basant sur les besoins en


communication des parties
prenantes, le chef de projet
décide quand et comment telles
ou telles méthodes de
communication doivent être
utilisées durant le projet
13.3.2 Gérer l’engagement des parties
prenantes :
Outils et techniques
Les méthodes de communication, Le chef de projet fait appel à ces
identifiées pour chacune des compétences interpersonnelles
parties prenantes dans le PM de la pour gérer les attentes des
communication, sont utilisées au parties prenantes. Tels que:
cours du management de
l’engagement des PP

En se basant sur les besoins en • instaurer un climat de


communication des parties confiance,
prenantes, le chef de projet • résoudre les conflits,
décide quand et comment telles • écouter de manière active,
ou telles méthodes de • surmonter la résistance au
communication doivent être changement.
utilisées durant le projet
13.3.2 Gérer l’engagement des parties
prenantes :
Outils et techniques
Les méthodes de communication, Le chef de projet fait appel à ces Le chef de projet fait appel à
identifiées pour chacune des compétences interpersonnelles des compétences en
parties prenantes dans le PM de la pour gérer les attentes des management pour
communication, sont utilisées au parties prenantes. Tels que: coordonner et harmoniser le
cours du management de groupe, Par exemple :
l’engagement des PP • favoriser le consensus à
l’égard des objectifs du projet,

En se basant sur les besoins en • instaurer un climat de • influencer les personnes afin
communication des parties confiance, d’obtenir leur soutien au projet,
prenantes, le chef de projet • résoudre les conflits, • négocier les accords pour
décide quand et comment telles • écouter de manière active, répondre aux besoins du projet,
ou telles méthodes de • surmonter la résistance au • modifier le comportement
communication doivent être changement. organisationnel pour accepter
utilisées durant le projet les résultats du projet.
13.3.3 Gérer l’engagement des parties
prenantes Données de sortie
13.3.3 Gérer l’engagement des parties
prenantes Données de sortie
13.4 Maîtriser l’engagement des parties
prenantes
• Le processus qui consiste à
Données d’entrée
effectuer un suivi global des
Plan de management du projet relations avec les parties
Registre des problèmes majeurs prenantes du projet, et à adapter
Données de performance du les stratégies et les plans visant à
travail l’implication des parties
Documents du projet prenantes.
• L’intérêt principal de ce processus
est qu’il permettra de maintenir
et d’augmenter l’efficacité des
activités d’engagement des
parties prenantes au fur et à
mesure que le projet évoluera et
que son environnement changera
13.4 Maîtriser l’engagement des parties
prenantes
Données d’entrée
Plan de management du
projet
Registre des problèmes
majeurs
Données de performance
du travail
Documents du projet
13.4 Maîtriser l’engagement des parties
prenantes Information sur la
Données d’entrée performance du travail
Plan de management du
projet Demandes de
modification
Registre des problèmes
majeurs
Mises à jour du plan
Données de performance de management du
du travail projet
Documents du projet
Mises à jour des
documents du projet

Mises à jour des actifs


organisationnels
13.4 Maîtriser l’engagement des PP DFD
13.4.2 Maîtriser l’engagement des parties prenantes :
Outils et techniques
Fournit un outil standard
permettant de collecter, de
sauvegarder et de distribuer aux PP
des informations relatives aux
coûts, à l’avancement de
l’échéancier et à la performance du
projet

Exemples de formats de diffusion:


les tableaux, l’analyse par tableur et
les outils graphiques utilisés pour
créer des représentations visuelles
des informations relatives à la
performance du projet
13.4.2 Maîtriser l’engagement des parties prenantes :
Outils et techniques
Fournit un outil standard Pour une mise à jour du répertoire
permettant de collecter, de des nouvelles parties prenantes,
sauvegarder et de distribuer aux PP une réévaluation des PP peut être
des informations relatives aux réalisée avec l’aide de:
coûts, à l’avancement de • la direction générale ;
l’échéancier et à la performance du • d’autres unités ou personnes de
projet l’organisation ;

Exemples de formats de diffusion: • les PP clés identifiées ;


les tableaux, l’analyse par tableur et • les chefs de projet qui ont travaillé
les présentations graphiques sur d’autres projets du même type
utilisés pour créer des • des experts dans le domaine
représentations visuelles des commercial ou de projets pertinents
informations relatives à la • des groupes industriels et des
performance du projet consultants ; des associations
professionnelles et techniques
13.4.2 Maîtriser l’engagement des parties prenantes :
Outils et techniques
Fournit un outil standard Pour une mise à jour du répertoire Les revues d’avancement sont
permettant de collecter, de des nouvelles parties prenantes, utilisées pour échanger et
sauvegarder et de distribuer aux PP une réévaluation des PP peut être analyser les informations sur
des informations relatives aux réalisée avec l’aide de: l’engagement des parties
coûts, à l’avancement de • la direction générale ; prenantes
l’échéancier et à la performance du • d’autres unités ou personnes de
projet l’organisation ;

Exemples de formats de diffusion: • les PP clés identifiées ;


les tableaux, l’analyse par tableur et • les chefs de projet qui ont travaillé
les présentations graphiques sur d’autres projets du même type
utilisés pour créer des • des experts dans le domaine
représentations visuelles des commercial ou de projets pertinents
informations relatives à la • des groupes industriels et des
performance du projet consultants ; des associations
professionnelles et techniques
13.4.3 Maîtriser l’engagement des parties
prenantes :Données de sortie
9.4.3 Diriger l’équipe de projet :
Données de sortie
9.4.3 Diriger l’équipe de projet :
Données de sortie

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