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Slight 1

FORMATION EN GESTION PLANIFICATION DES


PROJETS AVEC LE LOGICIEL MS PROJECT

Module 3
Gestion des projets

Cabinet CEMP: Formation de Lomé sur la Gestion et Planification des Projets avec le Logiciel MS Project
Slight 2

Une situation améliorée pour les bénéficiaires

Objectif Atteint/ Impacts


LE

Des résultats/ Des Effets


PROJET

Des activités

Des ressources (Humaines;


Une Durée définie Matériels; Financières)

Une situation de départ mal vécue par les bénéficiaires

Cabinet CEMP: Formation de Lomé sur la Gestion et Planification des Projets avec le Logiciel MS Project
Master "GESTION de PROJET " 3
4
Master "GESTION de PROJET "
Master "GESTION de PROJET " 5
Master "GESTION de PROJET " 6
Master "GESTION de PROJET " 7
Master "GESTION de PROJET " 8
Master "GESTION de PROJET " 9
Master "GESTION de PROJET " 10
Master "GESTION de PROJET " 11
Master "GESTION de PROJET " 12
Master "GESTION de PROJET " 13
Gérer ou réaliser ? Trouver l’équilibre

Equilibre entre réalisation du projet et


management

Réaliser un
projet, c’est avant
tout faire…, mais
c’est aussi :
– Concevoir
– Organiser
– Contrôler
– Rendre compte
2 Niveaux du management de projets:
.

1- Niveau de la décision:
Direction de « DIRECTION DE PROJET »
projet

Synthèse et décision

2- Niveau de l’aide à la décision:


« GESTION DE PROJET »

Analyse et reporting

Gestion Gestion Gestion


des hommes technique des moyens
Organisation / Méthodes Planification
animation
Qualité / Objectif Contrôle / coûts -délais
Communication 15
Master "GESTION de PROJET " 16
Master "GESTION de PROJET " 17
Coordonnateur

SCRE

CSE C PM Comptable
CADRE LOGIQUE

Organigramme du projet
Plan de mise en œuvre du projet

PTBA

PTA

PAO
2017 Cout

structure
Indicat responsa
ACTIVITES eur Q1 Q2 Q3 Q4 ble Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3

                   

                   
LA GESTION DE PROJET EST ITERATIVE

Tout au long du projet, il est important de traiter le


plan de mise en œuvre comme un document
«vivant», et non pas comme statique et immuable.

Au fil du temps, les changements au plan de mise en


œuvre du projet aident à fournir plus de détails sur le
calendrier, les coûts et les ressources nécessaires pour
répondre à l’envergure du projet définie.

“L’échec n’est pas de tomber mais de se refuser de se relever”


Ancient Chinese Proverb
LE PLAN DE MISE EN ŒUVRE EST COMPLET

Un plan de projet global comprendra tous les éléments de


planification nécessaires pour

- livrer les résultats directs du projet (construction de


latrines, les travailleurs de la santé qualifiés, des techniques
agricoles adaptées, etc.),

- ainsi que les éléments de planification nécessaires pour


achever les travaux indirects liés au projet.
LES PLANS DE MISE EN ŒUVRE DOIVENT ETRE INTEGRES

Lancement des activités


Dotation en personnel, installations, systèmes, sécurité,
transport
Emploi & activités de Formation
Recrutement, embauche, intégration des nouveaux,
entraînement, renforcement des compétences
Communications
Rapports, réunions des parties prenantes, newsletters
Suivi, évaluation et contrôle des activités
Enquêtes qualité, visites de sites, etc
LES PLANS DE PROJETS COMPARES AUX PROPOSITIONS DE PROJET

Les Parties Prenantes du projet confondent souvent


les propositions de projets et les plans de mise en
œuvre.

On courre un grand risque en utilisant la proposition


en tant que document de mise en œuvre
COMMENT UNE PROPOSITION SE DIFFERENCIE-T-ELLE D’UN PLAN DE MISE EN ŒUVRE DETAILLE ?

Proposition de projet Plan détaillé de mise en œuvre

But
Participation
Compétences
requises

Temps
Format

Détail

Calendrier

«Un but sans plan est juste un souhait«  Antoine de Saint-Exupéry


PROPOSITIONS COMPAREES AUX PLANS

Proposition de projet Le plan détaillé de mise en œuvre

But Assure que le projet est dans les temps, envergure et


Obtenir approbation et financement
budget

Format Déterminé par l’équipe de projet et les parties


Déterminés par organismes ou agences
prenantes

Détail Limité au niveau du détail Conçu dans une recherche approfondie des détails
PROPOSITIONS COMPAREES AUX PLANS

Proposition de projet Le plan détaillé de mise en œuvre

Ecrit la plupart du temps par une petite


Participation Demandent une large participation
équipe

Habiletés Met l’accent sur les exigences de l’organisme Met l’accent sur la connaissance approfondie, multi-
requises donateur fonctionnelle et pratique des agents d’exécution

Préparé avant la mise en œuvre


Moment Préparation rapproché du lancement du projet

Ecrite dans des contraintes de temps fixées


Calendrier Chronologie de préparation variable
par l’organisme donateur
DIAGRAMMES EN ARAIGNEE
Compétences La gestion financière
techniques

La bonne La gestion du personnel, la


gouvernance, la formation et la motivation
transparence et du personnel
la reddition de
comptes

Orientation
Les mécanismes client
d'apprentissage
et d'évaluation
Clé:
0 = indésirable (amélioration très
importante requise)
1= pauvre (amélioration importante
Relations avec autres Systèmes de requise)
organisations pertinentes planification 2= satisfaisant (pourrait être amélioré)
3= hautement efficace
GESTION DE LA CHAINE D'APPROVISIONNEMENT

Comment envisagez-vous l'achat de matériel, l’établissement des calendriers de


livraison, l'achat d'équipement, l'identification des installations de stockage pour les
matériaux, l'obtention de permis, le suivi de l'état des matériaux et ainsi de suite.

 Les fournisseurs sont-ils fiables?


 Y at-il la corruption dans le système de passation des marchés?
 Y at-il des mécanismes existants pour le transport des
matériaux?
 Y at-il des questions de sécurité?
 Est-ce que la sécurité du personnel pose un problème?
 Quelles sont les contraintes de ressources?
Plan d’APPROVISIONNEMENT

Besoins Fournisseur 1 Fournisseur 2

Article1 Cout DL Contact Cout DL Contact

Equipement
ppm

Besoins Spécification Cout AMI DAO DAOI Date de Date de Date probable
technique lancement de dépouillement d'acquisition
l’appel

Article1

Equipement
LE REGISTRE DES PROBLEMES

Problème Propriét Date Etat Date de fermeture Résolution


aire d’ouverture
Il a plu RS
gestionna
11 Juillet 11 Juillet - La pluie a
commencé dans la
11 Juillet Les travailleurs
durant 2 ire du site matinée. Les travailleurs acceptent de
sont rentrés chez eux faire 3 heures
jours ce qui 12 Juillet à midi la pluie a
a entraîné cessé mais les travailleurs supplémentaires
n'ont pas signalé les 2 prochains
un délai de aujourd'hui sont pas
venus aujourd’hui jours afin de
2 jours 12 Juillet après-midi - site rattraper le retard
inspecté et déterminé
que le travail pourrait occasionné par la
reprendre le pluie
13 juillet-les travailleurs
sont arrivés et acceptent
de travailler des heures
supplémentaires
PLAN DE COMMUNICATION

Plan de communication        
 

Communication But Audience Auteur Confié à Moyen de Fréquence


communication

           

           
Base Cible Mode de calcul
Indicate Source des Méthode Fréquenc
Élément du CL ur données de collecte e
Numéra Dénominat
donnée Source T1 T2 T3 T4 teur eur

Impacts                        

effets                        

Produits                        

Activité                        

Intrants                        
Résultat Date de début Date de fin Cout

Programmes
Responsa Indica Valeur Planifiée Valeur Observati Observati Observa
ble teur (VP) réalisée (VR) Ecart Prévue Réelle ons Prévue Réelle ons Prévue Réelle tions

Activité 1.1

Activité 1.2

Ensemble
phase 1

Activité 2.1

Activité 2.2
DOCUMENT DE CONTROLE INTERNE

Processus par lequel les ressources d'une


organisation sont dirigées, contrôlés et mesurées:

 Prévention et détection de la fraude


 Protéger les ressources de l'organisation
 Physique - machines et biens
Exemples de contrôles internes

Feuilles de temps Gestion de la trésorerie Suivi des stocks

Systèmes de Arrangements de sécurité Journaux de Kilométrage


Communications
LES 5 ETAPES DE LA PLANIFICATION DE L’ECHEANCIER

• Définition des activités - Utiliser la structure de répartition du travail


Pas 1 (WBS) pour identifier toutes les activités à réaliser dans le projet.

• Séquençage des activités : développer un bon diagramme de réseau de


Pas 2 projet

• Estimation des durées :allocation de durée à chaque tâche individuelle et


Pas 3 utilisation de l’analyse du chemin critique pour calculer la durée totale du projet

• Estimation des ressources du projet (en coordination avec le processus


Pas 4 budgétaire)

• Développement de l’échéancier: préparer un diagramme de gantt basé


Pas 5 sur les extrants des étapes 1 à 4
" La gestion d'un projet est facilitée si ce
dernier est divisé en plusieurs parties ".
Le WBS - Work Breakdown Structure met
en oeuvre ce principe en proposant une
méthode opérationnelle pour organiser
un projet le subdivisant en unités
gérables . 
Voyons plus en détail les avantages de cette stucturation :

meilleure planification : la décomposition facilite l'estimation des durées à accorder à chaque opération. Elle donne en outre une vision globale du travail à faire  grâce
à une représentation visuelle.

maîtrise du suivi - la décomposition des livrables facilite le management global du projet : affecter des jalons, revoir l'articulation des travaux, etc.

meilleure communication : elle simplifie les échanges entre les parties prenantes du projet et fait gagner du temps à tous en offrant une vision exhaustive des
différentes phases.

meilleur gestion des coûts : l'allocation des moyens et leur suivi sont plus précis. L’élaboration d'un budget prévisionnel est facilitée.

gestion des risques : identification des zones critiques et mise en place de scénarios préventifs.
La fiche de tâche est l'outil par excellence qui permet de passer de la phase d'organisation
globale de la démarche de projet à une phase de dimensionnement.
Sa construction permet d'allouer, à chaque tâche représentée dans le WBS, les ressources
financières, humaines et techniques à mobiliser, ainsi que les durées de réalisation de
chacune des tâches.
La fiche de tâche permet une décomposition précise des tâches à réaliser. Une tâche est
identifiée en tant que telle parce qu'elle a un rôle à jouer dans l'exécution du projet, en ce sens
que sa non exécution empêche de mener le projet à son terme ou compromet l'atteinte des
objectifs.
Dès lors, il y a autant de fiches de tâches qu'il y a de tâches identifiées dans le WBS.
La formalisation des tâches permet donc de décomposer le projet en unités contrôlables, et
d'assigner une seule responsabilité pour le tryptique Coûts, Delais, Qualité relatif à la tâche en
question.
FICHE DE TACHE ÉDITION DU:
Projet:
Responsable
Code tâche/ Nom Tâche
Description du processus

Etapes principales:

Entrées nécessaires ( R Humaine; matériel …)


Prédécesseur
Successeur
Debut
Durée
Fin
Budget:
Visas
Responsable Responsable
Responsable du projet service Tâche
Matrice R.A.C.I.
RR == Réalise
Réalise
AA == Autorité
Autorité
CC == Consulté
Consulté
II == Informé
Informé Brice Claire Didie Yin Khal
r ed
Edouardo

Lot 1 Lot technique A R A

Lot technique B RA I

Lot 2 Lot technique C C A I

Lot 3 Lot technique D RA I

Lot technique E R A I I

Lot technique F A R I

Lot 4 Lot de gestion G RA C

Lot 5 Lot de gestion H A R R C

Lot de gestion I C C C A R C

Lot 6 Lot de gestion J RA

Lot 7 Lot de gestion K R A C

Lot 8 Lot de gestion L R R A C

Lot 9 Lot de gestion M A R C


2 TECHNIQUES DE LA PLANIFICATION

TECHNIQUES DE PLANIF. D’UN PROJET:


• Technique PERT.
• Technique GANTT.

{(Tâche, durée)} Durée minimale


PERT Latitude entre deux tâches

Ressources Calendrier de travail


Contraintes GANTT Utilisation des ressources

Master "GESTION de PROJET " 46


LE RESEAU PERT

« Program Evaluation and Review Technique »

est un graphe orienté qui permet de représenter les


contraintes d’enchaînement entre les différents sous
ensembles à réaliser pour mener à bien le projet.
Selon disposition: les tâches peuvent être:

• Successives: l’une à l’autre séparée par les étapes.


1 A 2 B 3

Simultanées: Les 2 commencent en même temps, partant d’une même


étape.

A 2
1
Convergentes: B 3 C

Lorsque plusieurs tâches aboutissent à une même étape.


1 A
C
3
Master "GESTION de PROJET " 48
2 B
LE CHEMIN CRITIQUE

• C’est le chemin qui, formé par la succession de


plusieurs tâches, nous donne le temps le plus long.
• Il est « critique », car tout retard pris sur l’une des
tâches de ce chemin entraîne du retard dans
l’achèvement de l’ouvrage.

49
DIAGRAMME PERT (Exemple)
. 2
D(8)
15 15
A(15) F(1)

4 B(3) 5
1
C(2)
17 20 23 23
0 0

H(0)
E(17) G(3)
On en déduit une durée 3
de fabrication de 23
17 20
unités de temps.
50
LE DIAGRAMME DE GANTT
Périodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Ressources

R1 B
D
F
G
R2 A
C
E

Master "GESTION de PROJET " 51


LE DIAGRAMME DE GANTT

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Courbes de mesures
Analyse globale de la situation à partir de 3
courbes consolidées
(BCWS)
(ACWP)
• CBTP 1

• CRTE Les courbes d’avancement


2
• CBTE
3

(BCWP)

Master "GESTION de PROJET " 53


Courbes de mesures
• CBTP: Coût Budgété du Travail Prévu

• CRTE: Coût Réel du Travail


Effectué .

• CBTE: Coût Budgété du Travail Effectué .

Master "GESTION de PROJET " 54


ANALYSE
• Consiste d’abord à mesurer deux écarts significatifs:
• Ecart planning = CBTE – CBTP

• Ecart coût = CRTE – CBTE

Master "GESTION de PROJET " 55


Courbes d’avancement:
.
Coût
Coût prévisionnel
CP
Ecart final prévisionnel
BD
Budget à date

1 Retard final
CRTE
D Coût encouru prévisionnel

CBTP Écart de
B Budget
2 3 coût
encouru
CBTE
C Valeur budgétaire du réalisé

Retard
0
J0 R J Jc Jp Délais

Master "GESTION de PROJET " 56


LES SCENARIOS D’ANALYSE DE LA VALEUR ACQUISE

  En retard sur Dans les temps En avance sur


l’échéancier l’échéancier

En dessous du Besoin de données


budget Bon Bon
additionnelles
Dans le budget
Mauvais Bon Bon

Au-dessus du Besoin de données


budget Mauvais Mauvais
additionnelles

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