Vous êtes sur la page 1sur 21

Présentation du rapport de recherche

Sous le thème :
La contribution du contrôle de
gestion à l'amélioration de la
performance dans les start-ups
Encadré par : Réalisé par :
Mr AMZIL Aimad • Taha Hejjaj

Année Universitaire : 2020-2021


Problématiques et sous-
questions
• Problématique :
• L’importance du contrôle de gestion et son fonctionnement au
sein d’une start-up ?

• Sous-Questions :
o Quel est le rôle du contrôle de gestion dans une start-up?
o Quelles sont les missions de contrôle de gestion au niveau des start-ups
?
o Quels sont les outils et méthodes de contrôle de gestion, qui sont
introduits au niveau des start-up ?

HEEC- Marrakech 2019 2


INTRODUCTION

AXE I : PRESENTATION DU CONTEXTE

A. La définition de la START-UP

B. Les spécificités de la START-UP

C. Les problèmes rencontrés dans la START-UP

AXE II : LA SPECIFICITE DU CONTRÔLE DE GESTION DE LA


START-UP

D. Définition du contrôle de gestion

E. La fonction du contrôle de gestion dans la START-UP

F. Les méthodes et outils utilisés dans les START-UP

G. Implémentation du contrôle de gestion dans la START-UP

CONCLUSION
«Une start-up peut être défini comme une société récente
et innovante avec son secteur d'action, par ses méthodes
de marché ou sa méthode de développement, ayant connu
LA DÉFINITION DE LA START-UP

une croissance rapide du taux et du capital». [ Hurel


(2000)]
LES SPÉCIFICITÉS DE LA START-UP

• Très forte croissance de son chiffre d'affaires et son capitale.


• il est caractérisé par la faiblesse de son chiffre d'affaires et, en
particulier, pour ses bénéfices.
• Elle est marque par son immatérialité.
• Elle a en raison de son développement rapide, des besoins
financiers importants à court terme.
• Il se caractérise par des recherches permanentes de la réactivité
et de la flexibilité
• Elle implique une organisation horizontale remplacée par des
structures fonctionnelles et hiérarchiques traditionnelles.
• CRITERE
• DESCRIPTION
• La taille
• Les très petites entreprises qui ont un effectif compris entre un et neuf salariés, les petites entreprises entre dix et
quarante neuf salariés et les moyennes entreprises entre cinquante et cent quatre vingt dix neuf salariés.
• Le rôle du dirigeant
• Il est souvent le fondateur de son entreprise, il possède une forte tendance à personnifier l’entreprise selon ses
motivations et ses antécédents personnels et professionnels. Il joue le rôle du directeur, du manager, et du
gestionnaire. De façon générale les dirigeants de START-UP, pour prendre leurs décisions, ont exclusivement
recours à leurs seuls jugements, intuitions et expériences. Ils acceptent rarement la délégation de leur pouvoir et de
leur responsabilité aux autres acteurs, de même ils ont peu recours à un système d’information de gestion
formalisé.
• La structure
• La taille et le rôle important que joue le propriétaire-dirigeant et sa rétention à déléguer ses responsabilités aux
autres acteurs a un effet sur la structure de l’entreprise.
• En effet, les START-UPS présentent une structure simple, centralisée qui possède un nombre limité de ressources
humaines et financières.
• Le système d’informa-tion
• Le système de gestion des START-UP est caractérisé, d’une part, par un système d’information interne peu
complexe qui est souvent standard et peu organisé et, d’autre part, par un système d’information externe simple.
LES SPÉCIFICITÉS DE LA Start-up

La prise de décision:
Selon Duchéneaut (1997), plus de 70% des dirigeants de
start-up préfèrent l’intuition à la prévision et la considèrent

comme très importante dans la prise de décision.

Intuition Décision Action


LES PROBLÈMES RENCONTRÉS DANS UNE START-UP

P. afférents
à la P. afférents
gestion  au
financement
• Problèmes liés au facteur humain et culturel

• Problèmes liés au dirigeant et à ses erreurs

• Problèmes liés à l’absence des facteurs de compétitivité


Les problèmes afférents au financement

• la méconnaissance des méthodes et des caractéristiques


des possibilités de financement.
• Les coûts des crédits et les garanties exigées par les
banques sont souvent rédhibitoires pour les start-ups.
• Les lignes de financement étrangères sont jugées peu
adaptées aux start-ups.
Définition du contrôle de
gestion
Phases clef du contrôle de gestion
Stratégie de l’entreprise

Objectifs fixés Moyens mis en oeuvre

Prévisions (court – moyen – long terme)

Réalisations
Corrections

Analyse des écarts et décisions correctives


LES START-UPS
•Les outils de prévision
Les outils de prévision sont matérialisés par les plans et les budgets
notamment (plan de formation, plan prévisionnel de rentabilité des
investissements).
•Les outils de suivi
Les outils de suivi sont représentés dans les tableaux de bord. la
gestion à court terme est privilégiée que ce soit au niveau du suivi
des indicateurs de rentabilité, de la demande, ainsi de la production.
A la limite, la plupart des START-UPS le considèrent comme un
simple outil d’analyse financière et non comme un outil d’aide à la
décision.
LES MÉTHODES ET OUTILS UTILISES DANS

LESlaSTART-UPS
•Les outils d’analyse : comptabilité analytique et les
techniques de calcul de coûts
Quant aux outils d’analyse, ils sont matérialisés par la
comptabilité analytique. En l’occurrence, Les résultats montrent
que dans les START-UPS, c’est la méthode des coûts complets
qui est largement utilisée vu qu’elle leur paraît plus que
satisfaisante, quoiqu’elle soit de plus en plus remise en cause. De
plus, le calcul des coûts est utilisé pour remplir ses rôles
traditionnels de la fixation des prix et de calcul de la marge. Elle
est fortement polarisée sur le calcul du coût de production.
LA FONCTION DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LA

START-UP

Force est de constater qu’un tas de recherches ayant été menées en


vue d’examiner le contrôle de gestion au sein des start-ups sont
néanmoins contradictoires, certaines mettent en évidence un bon
développement des outils de contrôle dans le contexte des petites et
moyennes entreprises, d’autres présentent des résultats plus nuancés.
Après avoir lu un nombre considérable de recherches, la plupart
considèrent que l’état des connaissances sur ce sujet est insuffisant.
En nous situant dans une approche contingente, nous pouvons dire
que la nature de la fonction du Contrôle de gestion dans la start-up
est fortement conditionnée par :

La taille ;
le rôle du chef dirigeant ;
et les caractéristiques de l’offre et de la demande définissant
l’espace concurrentiel.
La fonction contrôle de gestion dans les start-ups est:
Souvent sous structurée.
Elle est souvent assimilée à la fonction comptable ou financière.
Plusieurs études montrent que, pour la plupart des dirigeants, le système
de contrôle de gestion est défini, par le système de comptabilité conçu
principalement pour rendre compte aux autorités fiscales.
le comptable qui élabore les budgets et utilise les techniques du
contrôle, et d’autre part, c’est le dirigeant personnellement qui souhaite
coordonner et suivre les activités.
D’autre part, la formation du propriétaire-dirigeant a un effet
déterminant sur l’existence ou non de la fonction « CDG » parce que,
souvent, Les entreprises où les dirigeants possèdent une formation en
gestion tendent à lui dédier carrément une fonction distincte. En
revanche, au cas où le propriétaire ne posséderait aucune formation de
base, c’est lui-même, qui assure le rôle de contrôleur de gestion et il se
base principalement sur son intuition dans la prise de décision.
IMPLÉMENTATION DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LA

START-UP
SYNTHESE
Les principaux traits de la pratique du contrôle de gestion dans les start-ups identifiés
dans la phase exploratoire de cette recherche sont les suivants :
 Le contrôle de gestion utilisé dans les start-up se réduit à la mise en œuvre des
outils de contrôle de gestion sans aucune vision stratégique ou managériale.
 Le contrôle de gestion dans les start-up n’est pas utilisé dans sa dimension système
d'information, mais plutôt dans le sens de régulation des comportements et de
supervision ;
 Les start-up développent des mécanismes de contrôle qui se rapprochent du
contrôle intuitif où le contrôle informel est favorisé.
 Les pratiques de contrôle de gestion dans les start-up sont hétérogènes, il n’y a pas
un modèle universel à appliquer. Les facteurs importants à prendre en
considération sont la taille, la structure de l’entreprise et la culture de son
propriétaire-dirigeant.
 La formation de base des propriétaires-dirigeants est un facteur déterminant de la tenue

du « Contrôle de gestion », car si ceux-ci acquièrent des connaissances pointues et

solides en la discipline en question, n’auront pas à le mésuser. En effet, la plupart des

propriétaires confondent le contrôle de gestion et la comptabilité analytique ou de

gestion, ils croient à tort que les deux sont pareils.

 Qui fait le contrôle de gestion ? Qu’en est-il du contrôleur de gestion ? paradoxalement

et malheureusement, compte tenu de son rôle, son leadership, et de sa réticence, le

propriétaire-dirigeant incarne le contrôleur de gestion en le réduisant à un simple acte

de vérification et de suivi des résultats.

 Le contrôle de gestion n’est pas du tout considéré comme étant une fonction tout à fait

distincte, car il souffre (dans le contexte des start-ups bien entendu) d’une dé-

fonctionnalisation, vu qu’il est assimilé ou il s’apparente à la division comptable et

financière qui le conçoit comme un outil permettant le calcul des coûts.


CONCLUSION

• La fonction de contrôle de gestion dans les start-up est une

fonction invisible. Elle est assurée généralement par le

comptable ou par le propriétaire-dirigeant lui-même.

• Le contrôle de gestion se réduit à une série d'outils simples et

peu complexes (budget à court terme, tableau de bord) qui

permettent de savoir où se situe l'entreprise, mais ne donne

aucun projet future à l'organisation.


Merci de Votre attention !

HEEC- Marrakech 2019 21

Vous aimerez peut-être aussi