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Présentation du rapport de recherche

Sous le thème :
La contribution du contrôle de
gestion à l'amélioration de la
performance dans les start-ups
Encadré par : Réalisé par :
Mr AMZIL Aimad • Taha Hejjaj

Année Universitaire : 2020-2021


Problématiques et sous-
questions
• Problématique :
• L’importance du contrôle de gestion et son fonctionnement au
sein d’une start-up ?

• Sous-Questions :
o Quel est le rôle du contrôle de gestion dans une start-up?
o Quelles sont les missions de contrôle de gestion au niveau des start-ups
?
o Quels sont les outils et méthodes de contrôle de gestion, qui sont
introduits au niveau des start-up ?

HEEC- Marrakech 2019 2


INTRODUCTION

AXE 1 : PRESENTATION DU CONTEXTE

A. La définition de la START-UP

B. Les spécificités de la START-UP

C. Les problèmes rencontrés dans la START-UP

AXE 2 : LA SPECIFICITE DU CONTRÔLE DE GESTION DE LA


START-UP

D. Définition du contrôle de gestion

E. Les méthodes et outils utilisés dans les START-UP

F. La fonction du contrôle de gestion dans la START-UP

G. Implémentation du contrôle de gestion dans la START-UP

AXE 3 : ETUDE EMPIRIQUE


INTRODUCTION
«Une start-up peut être définie comme une société récente
et innovante avec son secteur d'action, par ses méthodes
de marché ou sa méthode de développement, ayant connu
LA DÉFINITION DE LA START-UP

une croissance rapide du taux et du capital». [ Hurel


(2000)]
LES SPÉCIFICITÉS DE LA START-UP

• Très forte croissance de son chiffre d'affaires et son capitale.


• Elle est marquée par son immatérialité.
• Elle a en raison de son développement rapide, des besoins
financiers importants à court terme.
• Elle se caractérise par des recherches permanentes de la
réactivité et de la flexibilité.
• Elle implique une organisation horizontale remplacée par des
structures fonctionnelles et hiérarchiques traditionnelles.
LES SPÉCIFICITÉS DE LA Start-up

La prise de décision:
Selon Duchéneaut (1997), plus de 70% des dirigeants de
start-up préfèrent l’intuition à la prévision et la considèrent

comme très importante dans la prise de décision.

Intuition Décision Action


LES PROBLÈMES RENCONTRÉS DANS UNE START-UP

P. afférents
à la P. afférents
gestion  au
financement
• Problèmes liés au facteur humain et culturel

• Problèmes liés au dirigeant et à ses erreurs

• Problèmes liés à l’absence des facteurs de compétitivité


Les problèmes afférents au financement

• la méconnaissance des méthodes et des caractéristiques


des possibilités de financement.
• Les coûts des crédits et les garanties exigées par les
banques sont souvent rédhibitoires pour les start-ups.
• Les lignes de financement étrangères sont jugées peu
adaptées aux start-ups.
Définition du contrôle de
gestion
Phases clef du contrôle de gestion
Stratégie de l’entreprise

Objectifs fixés Moyens mis en oeuvre

Prévisions (court – moyen – long terme)

Réalisations
Corrections

Analyse des écarts et décisions correctives


LES OUTILS DE CONTRÔLE DE
GESTION

•Les outils de prévision.


•Les outils de suivi.
•Les outils d’analyse : la comptabilité analytique et les
techniques de calcul de coûts.
LES MÉTHODES ET OUTILS UTILISES DANS

LES START-UPS

• La comptabilité générale
• La comptabilité analytique
• Le contrôle budgétaire
• Le reporting et le tableau de bord
LA FONCTION DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LA

START-UP

Force est de constater qu’un tas de recherches ayant été menées en


vue d’examiner le contrôle de gestion au sein des start-ups sont
néanmoins contradictoires, certaines mettent en évidence un bon
développement des outils de contrôle dans le contexte des petites et
moyennes entreprises, d’autres présentent des résultats plus nuancés.
Après avoir lu un nombre considérable de recherches, la plupart
considèrent que l’état des connaissances sur ce sujet est insuffisant.
En nous situant dans une approche contingente, nous pouvons dire
que la nature de la fonction du Contrôle de gestion dans la start-up
est fortement conditionnée par :

La taille ;
le rôle du chef dirigeant ;
et les caractéristiques de l’offre et de la demande définissant
l’espace concurrentiel.
La fonction contrôle de gestion dans les start-ups est:

Souvent sous structurée.


Elle est souvent assimilée à la fonction comptable ou financière.
La formation du propriétaire-dirigeant a un effet déterminant sur
l’existence ou non de la fonction « CDG ».
IMPLÉMENTATION DU CONTRÔLE DE
GESTION DANS LA START-UP
PRESENTATION DE LA
START-UP ETUDIE
• Green Watech:
• Spécialiste dans les technologies de l’eau depuis 2018,
WATEC, vous propose son partenariat tout au long de la
réalisation de vos projets de traitement et épuration des eaux ;
aussi bien dans le domaine industriel (traitement industriel des
eaux, pompage génie hydraulique, assainissement), que celui
des piscines et du bien être (piscines, fontaines).
RESULTAS DE L’ETUDE
EMPIRIQUE
Les principaux traits de la pratique du contrôle de gestion dans les start-ups identifiés sont les
suivants :
 Le contrôle de gestion utilisé dans la start-up se réduit à la mise en œuvre des outils de
contrôle de gestion sans aucune vision stratégique ou managériale.
 Le contrôle de gestion dans la start-up n’est pas utilisé dans sa dimension système
d'information, mais plutôt dans le sens de régulation des comportements et de supervision ;
 Les start-up développent des mécanismes de contrôle qui se rapprochent du contrôle intuitif
où le contrôle informel est favorisé.
 Les pratiques de contrôle de gestion dans la start-up sont hétérogènes, il n’y a pas un modèle
universel à appliquer. Les facteurs importants à prendre en considération sont la taille, la
structure de l’entreprise et la culture de son propriétaire-dirigeant.
RECOMMANDATIONS
• Améliorer des processus
• Pérenniser une activité
• Faire converger les équipes vers des objectifs
communs.
• Planifier la stratégie
• Contrôler sa mise en place effective
CONCLUSION
• La fonction de contrôle de gestion dans les start-up est une fonction

invisible. Elle est assurée généralement par le comptable ou par le

propriétaire-dirigeant lui-même.

• Le contrôle de gestion se réduit à une série d'outils simples et peu

complexes (budget à court terme, tableau de bord) qui permettent de savoir

où se situe l'entreprise, mais ne donne aucun projet future à l'organisation.


Bibliographie
• Aldrich, H. (2000), Organizations Evolving, 2e édition,
Londres, Sage Publications, chapitres 2 et 4.
• Duchéneaut, B. (1997). Le profil du dirigeant de moyenne
entreprise. Revue française de gestion, (116), 95-110.
• Ardoin, Michel, Schmidt ; « Le contrôle de gestion » ; édition
Publiunion 1986.
• R. N. ANTHONY, (1993), « la fonction contrôle de gestion »,
Publi-Union, p21

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Merci pour Votre
attention !

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