Sous le thème : La contribution du contrôle de gestion à l'amélioration de la performance dans les start-ups Encadré par : Réalisé par : Mr AMZIL Aimad • Taha Hejjaj
Année Universitaire : 2020-2021
Problématiques et sous- questions • Problématique : • L’importance du contrôle de gestion et son fonctionnement au sein d’une start-up ?
• Sous-Questions : o Quel est le rôle du contrôle de gestion dans une start-up? o Quelles sont les missions de contrôle de gestion au niveau des start-ups ? o Quels sont les outils et méthodes de contrôle de gestion, qui sont introduits au niveau des start-up ?
HEEC- Marrakech 2019 2
INTRODUCTION
AXE 1 : PRESENTATION DU CONTEXTE
A. La définition de la START-UP
B. Les spécificités de la START-UP
C. Les problèmes rencontrés dans la START-UP
AXE 2 : LA SPECIFICITE DU CONTRÔLE DE GESTION DE LA
START-UP
D. Définition du contrôle de gestion
E. Les méthodes et outils utilisés dans les START-UP
F. La fonction du contrôle de gestion dans la START-UP
G. Implémentation du contrôle de gestion dans la START-UP
AXE 3 : ETUDE EMPIRIQUE
INTRODUCTION «Une start-up peut être définie comme une société récente et innovante avec son secteur d'action, par ses méthodes de marché ou sa méthode de développement, ayant connu LA DÉFINITION DE LA START-UP
une croissance rapide du taux et du capital». [ Hurel
(2000)] LES SPÉCIFICITÉS DE LA START-UP
• Très forte croissance de son chiffre d'affaires et son capitale.
• Elle est marquée par son immatérialité. • Elle a en raison de son développement rapide, des besoins financiers importants à court terme. • Elle se caractérise par des recherches permanentes de la réactivité et de la flexibilité. • Elle implique une organisation horizontale remplacée par des structures fonctionnelles et hiérarchiques traditionnelles. LES SPÉCIFICITÉS DE LA Start-up
La prise de décision: Selon Duchéneaut (1997), plus de 70% des dirigeants de start-up préfèrent l’intuition à la prévision et la considèrent
comme très importante dans la prise de décision.
Intuition Décision Action
LES PROBLÈMES RENCONTRÉS DANS UNE START-UP
P. afférents à la P. afférents gestion au financement • Problèmes liés au facteur humain et culturel
• Problèmes liés au dirigeant et à ses erreurs
• Problèmes liés à l’absence des facteurs de compétitivité
Les problèmes afférents au financement
• la méconnaissance des méthodes et des caractéristiques
des possibilités de financement. • Les coûts des crédits et les garanties exigées par les banques sont souvent rédhibitoires pour les start-ups. • Les lignes de financement étrangères sont jugées peu adaptées aux start-ups. Définition du contrôle de gestion Phases clef du contrôle de gestion Stratégie de l’entreprise
Objectifs fixés Moyens mis en oeuvre
Prévisions (court – moyen – long terme)
Réalisations Corrections
Analyse des écarts et décisions correctives
LES OUTILS DE CONTRÔLE DE GESTION
•Les outils de prévision.
•Les outils de suivi. •Les outils d’analyse : la comptabilité analytique et les techniques de calcul de coûts. LES MÉTHODES ET OUTILS UTILISES DANS
LES START-UPS
• La comptabilité générale • La comptabilité analytique • Le contrôle budgétaire • Le reporting et le tableau de bord LA FONCTION DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LA
START-UP
Force est de constater qu’un tas de recherches ayant été menées en
vue d’examiner le contrôle de gestion au sein des start-ups sont néanmoins contradictoires, certaines mettent en évidence un bon développement des outils de contrôle dans le contexte des petites et moyennes entreprises, d’autres présentent des résultats plus nuancés. Après avoir lu un nombre considérable de recherches, la plupart considèrent que l’état des connaissances sur ce sujet est insuffisant. En nous situant dans une approche contingente, nous pouvons dire que la nature de la fonction du Contrôle de gestion dans la start-up est fortement conditionnée par :
La taille ; le rôle du chef dirigeant ; et les caractéristiques de l’offre et de la demande définissant l’espace concurrentiel. La fonction contrôle de gestion dans les start-ups est:
Souvent sous structurée.
Elle est souvent assimilée à la fonction comptable ou financière. La formation du propriétaire-dirigeant a un effet déterminant sur l’existence ou non de la fonction « CDG ». IMPLÉMENTATION DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LA START-UP PRESENTATION DE LA START-UP ETUDIE • Green Watech: • Spécialiste dans les technologies de l’eau depuis 2018, WATEC, vous propose son partenariat tout au long de la réalisation de vos projets de traitement et épuration des eaux ; aussi bien dans le domaine industriel (traitement industriel des eaux, pompage génie hydraulique, assainissement), que celui des piscines et du bien être (piscines, fontaines). RESULTAS DE L’ETUDE EMPIRIQUE Les principaux traits de la pratique du contrôle de gestion dans les start-ups identifiés sont les suivants : Le contrôle de gestion utilisé dans la start-up se réduit à la mise en œuvre des outils de contrôle de gestion sans aucune vision stratégique ou managériale. Le contrôle de gestion dans la start-up n’est pas utilisé dans sa dimension système d'information, mais plutôt dans le sens de régulation des comportements et de supervision ; Les start-up développent des mécanismes de contrôle qui se rapprochent du contrôle intuitif où le contrôle informel est favorisé. Les pratiques de contrôle de gestion dans la start-up sont hétérogènes, il n’y a pas un modèle universel à appliquer. Les facteurs importants à prendre en considération sont la taille, la structure de l’entreprise et la culture de son propriétaire-dirigeant. RECOMMANDATIONS • Améliorer des processus • Pérenniser une activité • Faire converger les équipes vers des objectifs communs. • Planifier la stratégie • Contrôler sa mise en place effective CONCLUSION • La fonction de contrôle de gestion dans les start-up est une fonction
invisible. Elle est assurée généralement par le comptable ou par le
propriétaire-dirigeant lui-même.
• Le contrôle de gestion se réduit à une série d'outils simples et peu
complexes (budget à court terme, tableau de bord) qui permettent de savoir
où se situe l'entreprise, mais ne donne aucun projet future à l'organisation.
Bibliographie • Aldrich, H. (2000), Organizations Evolving, 2e édition, Londres, Sage Publications, chapitres 2 et 4. • Duchéneaut, B. (1997). Le profil du dirigeant de moyenne entreprise. Revue française de gestion, (116), 95-110. • Ardoin, Michel, Schmidt ; « Le contrôle de gestion » ; édition Publiunion 1986. • R. N. ANTHONY, (1993), « la fonction contrôle de gestion », Publi-Union, p21
