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Faculté des Sciences Juridiques,

Économiques et Sociales
-KENITRA-

Licence Management logistique


Semestre 5

Management stratégique
Professeur : cherkaoui Mounia

2020-2021
Chapitre 2 :La démarche de l’analyse stratégique
Chapitre 1: La démarche de l’analyse stratégique
Mettre l’accent sur comment nous allons analyser
stratégiquement les situations.

L’entreprise avant de mettre en place une stratégie, elle doit


faire appel à une analyse.
- Comment se présente cette démarche d’analyse?
- Quelles sont les étapes de cette analyse?
- Quelles sont les conditions à respecter?
Chapitre 1 : La démarche de l’analyse stratégique

A- La segmentation stratégique

B- Le diagnostic stratégique

C- Analyse du porte feuille d’activité


Analyse interne Analyse externe
de l’organisation de l’organisation

Forces Faiblesses Opportunités Menaces

Capacités stratégiques Facteurs clés de succès

Actions à entreprendre
L'entreprise se construit
à partir de ses forces, en
saisissant des
opportunités selon ses
savoirs-faire et en se
défendant, avec ses
atouts, contre les
menaces existantes.
A-SEGMENTATION STRATEGIQUE ET IDENTIFICATION
DES FACTEURS CLES DE SUCCES
Phase préalable indispensable à tout diagnostic. Elle a pour
objectif d’identifier précisément la nature des
environnements considérés ainsi que les règles du jeu qui
y sont attachées.

La segmentation stratégique consiste à découper


l’entreprise en des unités homogènes.

Si on prend le cas d’un groupe qui a les activités suivantes: véhicules


particuliers (voiture de tourisme) , des machines agricoles, matériel
de jardinage, véhicules industriels….
Dans ce cas, il n’est pas possible de procéder à un diagnostic
simultané de cet ensemble car les clients, les concurrents, les
produits sont différents d’où la nécessité d’un découpage.
•« un Segment stratégique se définit comme un ensemble
d’activités homogènes qui :
•D’une part en ont le même type d’offre ou type de
demande et d’autre part ont les mêmes facteurs clés de
succès »

•«Un segment stratégique regroupe des activités qui


mettent en œuvre des compétences et qui se caractérisent
par la même combinaison de facteurs clés de succès»
Strategor 2005

Les facteurs clés de succès sont «des éléments stratégiques qu’une


organisation doit maitriser afin de surpasser la concurrence » ( Fery 2000)

FCS = des compétences, des actifs , des ressources, qui permettent à


l’entreprise de réussir à réaliser des activités mieux que ses concurrents.
Exemple
•Exemple : Le Groupe CHAABI présente des différences très
nette au sein de l’ensemble de ses pôles d’ activités qui le
constituent ( Promotion immobilière , L’hôtellerie , Grande
distribution, énergies renouvelables… ).

Le but de la segmentation stratégique pour un secteur


d’activités ou une entreprise est de diviser ou de regrouper les
activités en un ensemble homogènes appelés :
Segment stratégique ou domaine d’activités stratégique DAS

DAS = SBU= Strategic Business Unit


Ex: groupe bouygues (télévision, bâtiment ou téléphonie…..
Segmentation stratégique VS Segmentation Marketing

•La segmentation stratégique vise à rassembler des


activités (et non des consommateurs) et à définir des
ensembles homogènes caractérisés par des règles de jeu
identiques.

•La segmentation marketing vise à rassembler ou diviser


les consommateurs d’un marché en groupes homogènes en
terme de comportement d’achat .
•en ce sens la segmentation marketing adopte une vision à plus
court terme .
• Elle concentre son attention sur les aspects commerciaux et
ignore une partie des concurrents en ne considérant que ceux
qui fabriquent le même produit
( Strategor 2005)
•La segmentation stratégique et la segmentation marketing sont
complémentaires
•La segmentation stratégique précède la segmentation
marketing
Critères de Type de segmentation
comparaison Segmentation stratégique Segmentation Marketing

Objet Les activités de l’entreprise Le marché, les consommateurs

Objectifs Vise à diviser les activités en Vise à diviser les acheteurs en


groupes homogènes, selon des groupes homogènes selon leurs
critères d’offre et de demande besoins, habitudes ..et leurs
similarité de réponse à des
actions marketing
Intérêts Réflexion sur la création, le Efficacité commerciale,
développement ou l’abandon adaptation
d’activités  

Portée Moyen à long terme Court à moyen terme


Démarche pratique : Critères de segmentation et matrice de segmentation

•Définir et identifier les activités d’une entreprise nécessite


de recourir à des critères de segmentation. Le choix de ces
critères conditionne le résultat obtenu .

- L’activité peut être définie par le biais des caractéristiques


des produits fabriqués ex : segment de l’automobile ou de
machines-outils

- L’activité peut être identifiée en ayant recours au métier ou


à la technologie mobilisée pour concevoir ou fabriquer des
produits. Ex l’industrie de l’acier, de l’aluminium.

- L’activité peut être décrite par le biais de ses marchés


(attentes et besoins des clients et à leurs caractéristiques)
1. Le modèle de ANSOFF( 1965) ( Produit/ Marché )
Caractérisation d’une activité par le croisement d’une
composante métier et d’une composante marché (mission).
Un Segment stratégique est donc un ensemble homogène
en terme de produits ou de services (type d’offre conçue ,
fabriquée et distribuée) et de marché (type de client).

Exemple de segmentation ( Produit/ Marché )


• Cas du Club Med : critère Produit / marché

Produit :
•Séjour en village de vacance , proposé par « club Med »
•Gamme de voyages organisés ( Séjours hôteliers, Circuits ) proposée par sa
filiale Jet Tour .
Marché :
•Groupe de clients à répartir en fonction de leur âge , de leurs revenus ou de
leur statut
( célibataire , ou famille par exemple ).
En combinant ces critères , il est possible de distinguer les
différents DAS du groupe:

DAS 1 «Séjour en village de vacance tout compris


destinés aux célibataires»

DAS 2 «les circuits destinés aux seniors».


2. Le modèle d’Abell et Hammond ( 1979)

Trois critères : Nature de l’offre, Fonction assurée, Groupe de clients.

Nature de l’offre

Fonction assurée Groupe de clients


EX: Industrie du transport aérien

•Fonction assurée : Vols court , Moyen et long courriers.


•Offre proposée : « Classe affaire », « Classe économique »
•Les clients : Segmentation selon âge ,moyens financiers ,
individus et famille , etc.

Plusieurs segments peuvent ainsi être distingués sur


la base de la combinaison des modalités relatives à
ces trois critères.

La combinaison des trois critères permet de distinguer:

•Segment des vols long courriers en classe affaire destiné a une


clientèle aisée.
•Segment des vols moyen courriers en classe économique visant
une clientèle modeste .
3. Modèle synthétique de segmentation (la démarche la
plus utilisée)
Première étape: Identification des critères de segmentation et
construction de la matrice de segmentation

•Caractéristiques liée à l’offre : Nature du produit , ou service , métier


concerné , ou à la technologie mobilisée
•Caractéristiques liées à la demande :Nature de la clientèle , fonction
assurée , type d’attentes ou besoins satisfait.

Type de l’offre Segment 1 Segment 2


Produits Segment 2 Segment 4
Ou métiers
Ou technologies Segment 3 Segment 6

Type de demande

Clients
Ou attentes
Ou fonctions
Construire la matrice de segmentation , puis identifier et lister les FCS par
segment une fois les segments sont définis
Validité de la segmentation

Condition de validité d’une segmentation en activités

• Homogénéité intra-segment en terme de FCS. (Les activités doivent relever toutes


du même ensemble de FCS).

•Hétérogénéité inter-segments en terme FCS. (deux segments différents possèdent une


• combinaison différente de FCS)

FCS= Ressources , Compétences qui permettent de procurer un avantage


concurrentiel pour l’entreprise
Etude de cas 1 : segmentation du secteur des consoles de jeux vidéo

Pour segmenter le secteur des consoles de jeux vidéo, appuyons-nous


sur une dimension relative à l’offre et une autre à la demande.

•le critère retenu pour la dimension de l’offre peut être celui de la


technologie en distinguant un type de technologie orientée sur la
performance (puissance des processeurs, performance des cartes
graphiques, capacité à gérer de multiples applications : Internet, jeux,
lecteur DVD, etc.) et un type de technologie orientée sur la
miniaturisation (poids, taille réduite, ergonomie et maniabilité
optimisées malgré la taille réduite, etc.).

•Le critère relatif à la demande peut être celui du groupe ou de la


cible client en dissociant les clients « enfants » des «adolescents et
adultes».
•Le croisement de ces deux variables permet d’obtenir la matrice de
segmentation suivante, conduisant à une catégorisation en quatre
segments stratégiques du secteur des consoles de jeux .

Matrice de segmentation du secteur des consoles de jeux

Segment 1 Segment 2
Orientée performance

« Consoles de salon enfants » « Consoles de salon


adolescents/adultes »
Type de
technologie
Segment 3 Segment 4
Orientée miniaturisation
«Consoles portables enfants » « Consoles portables
adolescents/adultes
Large :
Focalisé
Adolescents, adultes
sur les « 5-12 ans »
Identification des FCS/ Secteur des consoles de jeux
Segment 1 Segment 2
Orientée performance Puissance des processeurs et Puissance des processeurs et
cartes graphiques, caractère cartes graphiques, caractère
multi-application, richesse du multi-application, richesse du
catalogue de jeux catalogue de jeux
Type de
technologie Segment 3 Segment 4
Prix, poids contenu, taille Puissance des processeurs, poids
réduite, ergonomie et et taille réduite, ergonomie et
Orientée miniaturisation
maniabilité optimisées maniabilité optimisées, richesse
du catalogue de jeux

Focalisé Large :
sur les « 5-12 ans » Adolescents, adultes
Validité de la segmentation
Segment 1/2
Orientée performance
Puissance des processeurs et cartes graphiques, caractère multi-
application, richesse du catalogue de jeux

Type de
technologie Segment 3 Segment 4
Prix, poids contenu, taille Puissance des processeurs, poids
réduite, ergonomie et et taille réduite, ergonomie et
Orientée miniaturisation
maniabilité optimisées maniabilité optimisées, richesse
du catalogue de jeux

Focalisé Large :
sur les « 5-12 ans » Adolescents, adultes
Etude de cas 2 : le Groupe VIVARTE

Le groupe Vivarte se caractérise par une grande variété d’enseignes. Née en


1896 sous le nom de Manufacture nancéienne de chaussures, l’entreprise est
initialement spécialisée dans la fabrication et la commercialisation de
chaussures bon marché.
C’est en 1904 qu’apparaît la marque André, qui sera pendant des années le
navire amiral du groupe avec une vocation : chausser toute la famille. Dans les
années 1960, après une croissance irrégulière, le groupe s’implante dans les
centres commerciaux en France et développe son activité à l’international
(Belgique, Canada, Italie, etc.). Au début des années 1980, le groupe dispose
d’un réseau de cinq cents magasins. Ces années vont être celles du
développement du « discount » avec l’installation, en périphérie des villes, des
enseignes Halle aux chaussures et Halle aux vêtements.
À partir des années 1990, le groupe s’implante dans la distribution de prêt-à-
porter avec le rachat des enseignes Caroll, visant les femmes de 30 à 40 ans,
Kookaï, destinée à une clientèle plus jeune, ainsi que Creeks, Liberto et Spot.
En 2001, le groupe André change de nom pour devenir Vivarte et contrôle de
multiples enseignes de distribution en centre-ville et en périphérie, parmi
lesquelles André, Caroll, Kookaï, Creeks-Liberto, Chaussland, la Halle aux
chaussures, La Halle aux vêtements, Orcade-Minelli, San Marina, Pataugas,
Fosco (réseau de points de vente de chaussures en Espagne), Cosmo et
Merkal Calzados (enseigne de chaussures discount espagnole). En 2004, à
l’issue d’une OPA, PAI Partners prend le contrôle du groupe, avant de le
céder en 2007 au fonds d’investissement Charterhouse.
Corrigé du cas Vivatre

Segmentation en domaine d’activités stratégiques

Chaussures SEGMENT 1 SEGMENT 2


Qualité , Image de marque Prix, accessibilité, richesse
Suivi de la mode , de l’assortiment
couverture géographique (toute la famille)
Type d’offre
métier/produit
SEGMENT 3
Rotation intensive des SEGMENT 4
collections, réactivité par Prix, accessibilité, richesse
rapport à la mode, qualité de l’assortiment
Vêtements et originalité, image de (toute la famille)
marque, couverture
géographique

Prix
Modes Attentes des
clients
Corrigé du cas Vivatre

Validité de la segmentation

Chaussures SEGMENT 1 SEGMENT 2/SEGMENT 4

Qualité , Image de marque


Suivi de la mode ,
Prix, accessibilité,
couverture géographique
richesse de
Type d’offre l’assortiment (toute
métier/produit
la famille)
SEGMENT 3
Rotation intensive des
collections, réactivité par
rapport à la mode, qualité
et originalité, image de
Vêtements
marque, couverture
géographique

Attentes des
Modes Prix
clients
Difficultés de la segmentation stratégique:

Réaliser une segmentation stratégique c’est important pour l’entreprise


mais c’est une activité risquée.

1- Risque d’une segmentation trop large

2- Risque de segmentation trop courte

3- Risque de procéder à une segmentation statique


Conclusion

La segmentation stratégique est une opération importante


de La démarche stratégique :
Elle conditionne le niveau d’analyse (interne et
externe),elle oriente les décisions stratégiques à prendre
B- Le diagnostic stratégique

Conclusion d’un processus d’évaluation des forces et des


faiblesses d’une situation, d’un marché, d’une marque…

Plus l’analyse à son origine repose sur des critères


objectifs précis et plus il est détaillé, plus il peut
permettre de guider l’analyste dans ses choix et ses
décisions

Le diagnostic consiste en une présentation synthétique


et opérationnelle des données du marché.

Cela demande de faire un effort pour structurer les


informations présentées, les enrichir d’apports
personnels.
Diagnostic stratégique

Externe Interne

L’analyse externe porte sur


l’environnement de L’analyse interne porte
l’entreprise (marché, sur la politique menée
jusqu’à ce jour et
clientèle, concurrence,
cherche à identifier les
macro environnement et
forces et faiblesses
cherche à identifier les
opportunités et les
menaces
a. Diagnostic externe

Pourquoi?

L’entreprise est un système ouvert :

La marge de manœuvre de celle-ci est conditionnée par


l’influence plus au moins importante de plusieurs acteurs de
son environnement; L’environnement actuel est caractérisé
de turbulent, complexe, hostile
.
L’objectif :

Construire une représentation de l’environnement qui va


permettre de repérer deux choses : les menaces et les
opportunités.

Une menace c’est une évolution de l’environnement au sens


large qui va menacer la position concurrentielle de l’entreprise.

Une opportunité c’est une évolution de l’environnement au


sens large qui conforte ou développe la position concurrentielle
de l’entreprise

.
Outils
• L’analyse du macro environnement ( décrire ses forces) :
analyse Pestel

• L’analyse des environnements concurrentiels et FCS:


matrice des systèmes concurrentiels du BCG ,analyse Swot

• L’analyse des forces concurrentielles : Les 5 forces


concurrentielles de Porter (d’identifier la dynamique
concurrentielle à laquelle est confronté un domaine
d’activité stratégique)
Dans quelle mesure l’environnement est-il susceptible de
favoriser ou de handicaper la situation concurrentielle et
la performance de l’organisation ?

Quelles sont les menaces ou opportunités qui peuvent


apparaître dans le futur ?

Quels sont les facteurs clés de succès à maîtriser ?


1- Analyse du macro-environnement : Modèle PESTEL

Sigle acronyme décrivant une analyse


stratégique de l’environnement portant sur
les facteurs politiques, Economiques,
Sociaux, Technologiques, légaux
,
Environnementaux
Elle permet d’avoir une vue de la situation à
Analyse du etl’échelle macroéconomique, pour l’ensemble
macro- Légaux
des principaux facteurs dont le manager doit
environnement .
Modèle
tenir compte pour sa stratégie
PESTEL
La démarche privilégiée surtout dans le
monde anglo-slaxon comporte notamment
l’avantage de pouvoir mieux évaluer les
contraintes et donc les couts potentiels à
l’occasion par ex d’un lancement de produit,
d’une évolution d’un positionnement….
L’analyse PESTEL consiste à répertorier et
analyser les facteurs environnementaux qui
affectent les entreprises. Elle permet de
dépasser l’horizon du secteur pour mieux
prévoir son évolution future.
Analyse PESTEL

L’environnement
politique

L’environnement L’environnement
légal économique

L’entreprise

L’environneme
L’environnement
nt écologique
socioculturel
L’environnemen
t
technologique
•L’environnement Politique:

Stabilité politique;
Organisation gouvernementale;
Commerce extérieur;
Politique fiscale;
Politique de l’emploi et du chômage;
Protection sociale;
Lobbying;

L’environnement Economique:

 Croissance économique;

Taux d’intérêt; Taux d’inflation;

Taux de change des monnaies;

Imposition;

Cycles économiques;

Pouvoir d’achat; revenu disponible

Prix du pétrole;
L’environnement Socioculturel:
• Education;
• Croyances et mœurs
• Modes et tendances;
• Santé;
•Croissance démographique;
• Structure de la population (démographie, CSP…);
• Espérance de vie;
• Mobilité des personnes;
•Changement de style de vie;
• Condition de vie
•Attitude par rapport au loisir et au travail…
•L’environnement Technologique:

Politique de R&D;
Investissements privés et publics sur la technologie
Nombre de brevets;
Niveau d’automatisation;
Vitesse et taux de transfert technologique;
Cycle de vie des produits et vitesse d’obsolescence
des innovations;
Impact des changements technologiques;
…
•L’environnement Ecologique:
Météo et climat;
Lois sur la protection de l’environnement
Changements climatiques;
Recyclage; retraitement des déchets
Développement des « Technologies vertes »;
Energies propres;
Réglementation en faveur de la protection de
l’environnement;


L’environnement Légal:

Réglementation sur la sécurité;

Réglementation sur l’emploi; droit du travail

Droit des contrats; Propriété industrielle;

Protection des consommateurs; Réglementation des


marchés;
Normes de sécurité…
PESTEL pour l’industrie du transport aérien

Politique: Economique:

• Soutien des gouvernements •Taux de croissance de l ’économie;


aux compagnies nationales; •Prix du carburant
• Contrôles de sécurité;
• Restrictions sur les flux migratoires
Sociologique: Technologique:
•Moteurs plus efficients;
•Accroissement des voyages des seniors; •Utilisation de nouveaux matériaux;
•Echanges internationaux d’étudiants •Technologies de contrôles de
sécurité;
•Usage croissant de la
téléconférence

Environnementale: Légal:
•Normes sur les nuisances sonores; •Restrictions sur les fusions et
•Contrôles sur la consommation acquisitions;
énergétique; •Droits d’accès privilégiés aux grands
•Restrictions des extensions aéroports pour certaines compagnies
aéroportuaires
2- L’analyse des environnements concurrentiels et FCS:
(matrice des systèmes concurrentiels du BCG,

• Chaque secteur ou industrie présente une configuration


structurelle qui lui est propre, il s’agit donc:

- De décrire les différents cas de figures possibles et


d’en identifier les « règles du jeu »(environnements
génériques) : Matrice des systèmes concurrentiels du
BCG. Matrice BCG
Elevé (qualité, service,
technologie……. Système Système
Nombre de
fragmenté spécialisé
source de
différenciation Système Système de
possible d’impasse volume
Limité (coût……

Solidité de l’avantage concurrentiel

Faible Forte
Système de volume
CARACTERISTIQUES DE l’ENVIRONNEMENT

- Faible nombre de sources de différenciation (souvent le prix)


- Importantes barrières à l’entrée avantage concurrentiel solide 
- Produits souvent basiques, banalisés et standards
- Besoins simples et homogènes 
- Produits à faible V.A

 RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES
 - Croitre plus vite que les autres.
 - Diminuer si nécessaire l’intégration des activités trop onéreuses
- Se diversifier dans des activités annexes
- Surveiller les changements dans le secteur
PRINCIPAUX FACTEURS CLES DE SUCCES

•Maîtrise des coûts


•Part de marché
•Economies d’échelle et d’expérience
• Standardisation de l’offre

Exemple: industrie voiture low cost, restauration collective


Système d’impasse
CARACTERISTIQUES DE l’ENVIRONNEMENT
• Nombre très faible de sources de différenciation (prix)
• Faibles barrières à l’entrée
• Technologies standards et accessibles
• Produits et services banalisés 
• Taux de croissance du secteur stagnant

RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES

• Concentration avec appui éventuel des pouvoirs publics (suppression de


quotas d’importation textile)
• Eviter les batailles de prix en s’efforçant de servir des segments
particuliers (bateaux de plaisance) 
• Développer sa propre technologie et technique
PRINCIPAUX FACTEURS CLES DE SUCCES

•Compétences spécifiques et rares


•Matériaux de pointe
•Services complémentaires…

Exemple: secteur textile bas de gamme, secteur patte à papier, secteur


sidérurgie…..
Système spécialisé
CARACTERISTIQUES DE l’ENVIRONNEMENT

• Nombre important de sources de différenciation


• Fortes barrières à l’entrée => avantage concurrentiel
• solide et durable différentié de la concurrence
• Produits souvent évolués et complexes
• Demande hétérogène, Attentes nombreuses et différentes du marché
• Produits à forte V.A

RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES
• Choisir des niches ou l’avantage concurrentiel est Fort
• S’intéresser aux niches ayant des coûts avantageux
• Défendre les coûts et jouer sur les synergies
• Favoriser l’intégration verticale

 
PRINCIPAUX FACTEURS CLES DE SUCCES

•Performance et qualité des produits


•Innovation
•R&D
•Image de marque
•Services associés

Exemple: industrie du vaccin, industrie des jouets, industrie aéronautique,


industrie de voiture de luxe
Système fragmenté
CARACTERISTIQUES DE l’ENVIRONNEMENT

• Nombre très important de sources de différenciation


• Barrières à l’entrée limitées
• Grand nombre de FCS possibles mais insuffisant pour assurer une position
solide et durable sur le marché
• Produits à fort effet de mode avec un cycle de vie courts
• Economies d’échelle impossibles

RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES
• Réagir vite et fort en multipliant les vagues éphémères d’innovation
• Essayer de transformer une activité fragmentée en une activité spécialisée ou
de volume (Exemple de la Parfumerie Marionnaud)
PRINCIPAUX FACTEURS CLES DE SUCCES

• Assortiment
• Emplacement
• Conseil Performance et qualité des produits
• Services complémentaires…

Exemple: secteur du prêt à porter, le service bancaire, restauration


commerciale……
D’un point de vue stratégique, quelle que soit
l’industrie, les managers doivent comprendre quelles
sont les forces concurrentielles à l’œuvre . Celles-ci
déterminent en effet l’attractivité du secteur considéré
et conditionnent les leviers que les concurrents seront
susceptibles d’utiliser.
3. L’analyse des forces concurrentielles ou typologie des
systèmes concurrentielles : Les 5 forces concurrentielles
de Porter

Selon M. Porter l’industrie est : « l’ensemble de firmes qui


fabriquent des produits étroitement substituables » C’est
donc l’articulation: offre/demande.

Il est essentiel de souligner que les frontières d’une industrie


peuvent évoluer au cours du temps, par exemple au travers de la
convergence d’activités autrefois séparées comme l’informatique et
l’électronique.
 La convergence correspond à la situation dans laquelle des
industries préalablement distinctes commencent à se chevaucher
en termes d’activités, de technologies, de produits et de clients
Quelles sont alors les forces qui conditionnent la
concurrence au sein d’une industrie ?
La notion de concurrence est inhérente à celle de
stratégie. Une organisation qui n’a aucun concurrent
n’a pas besoin de stratégie.

Les managers sont généralement obnubilés par les


concurrents immédiats, alors que bien d’autres forces
peuvent influencer la compétitivité d’une organisation

Le modèle des 5 forces de la concurrence , défini


par Michael Porter , consiste à identifier les
fondements de la concurrence dans une industrie
Il découle de ce postulat que la notion de
concurrence doit être élargie : sera considéré
comme concurrent tout ce qui peut réduire la
capacité d’une entreprise à générer du profit et plus
largement tout ce qui peut empêcher une
organisation de constituer un avantage
concurrentiel en limitant son degré de liberté
stratégique

Porter a identifié cinq types d’intervenants qui ont


cette capacité. La détermination de la structure
concurrentielle d’une industrie passe donc par la
mesure et la hiérarchisation de ces cinq forces de la
concurrence chacune pouvant capter une partie du
profit généré globalement et déstabiliser ainsi
l’équilibre du secteur à son avantage (voir schéma)
Menace des
nouveaux entrants

Pouvoir de Rivalité intra sectorielle Pouvoir de


négociation des Les concurrents du secteur négociation des
fournisseurs Clients

Menace des produits


de substitution
Ce modèle d’analyse de PORTER vise à :

•Décrire et évaluer les pressions qui s’exercent sur un secteur d’activité :


rivalités intra-sectorielle; menace des nouveaux entrants, menace
des produits de substitution ; du pouvoir de négociation des
fournisseurs et des clients.

•Déterminer un niveau de pression globale qui s’exercice sur le


secteur appelé Intensité concurrentielle e qui va déterminer
l’espérance de rentabilité au sein du secteur.

•Evaluer le niveau de performance moyenne attendue dans un secteur


(investissements, coûts, prix…).
RIVALITE INTRA SECTORIELLE

Au premier rang de cette concurrence élargie, on compte


bien entendu les concurrents au sens classique du terme,
c’est-à-dire toutes les organisations qui proposent des biens
étroitement substituables à ceux de l’organisation. Leur
objectif est bien d’augmenter leur latitude stratégique afin
d’accroître leur propre avantage, éventuellement au
détriment de celui de l’organisation – par exemple en
accaparant des parts de marché. L’intensité concurrentielle
constitue donc la première force de la concurrence.

Cette intensité de la concurrence au sein du secteur


caractérisée souvent par l’agressivité des politiques
commerciales. Exemples : P&G / Unilever – Nestlé /
Danone
Plusieurs facteurs peuvent être mobilisés pour évaluer l’intensité
de cette rivalité :

• L’équilibre des forces en présence sur le secteur : Entreprises


concurrentes nombreuses de taille et de puissance équivalentes.
Exemple : Secteur ordinateurs portables

• Le taux de croissance de l’activité : Taux de croissance faible


signifie secteur à maturité.

• L’augmentation des capacités de production et existence de


barrières à la sortie : Importants actifs spécifiques nécessaires à
un secteur difficiles à redéployer => Pertes latentes

• La nature du Produit/Service : Produits banalisés avec


difficultés de différenciation mais simplement stratégie de
domination par les coûts
Certaines organisations qui ne sont pas encore
présentes dans l’industrie peuvent éventuellement
décider d’y intervenir. L’apparition de ces entrants
potentiels, qui peut provoquer des bouleversements
considérables – comme une guerre de prix, une rupture
technologique ou une reconfiguration de la distribution
–, entraîne généralement une déstabilisation du
secteur, qui se traduit par une diminution brutale des
résultats des organisations établies.
NOUVEAUX ENTRANTS

Il s’agit de la capacité de certaines entreprises à se positionner dans un nouveau secteur


et à surmonter les barrières à l’entrée pour pénétrer ce secteur telles que :

•Les économies d’échelle : Réduire ses coûts ou d’être moins compétitif sur les prix. Ex
: Airbus / Boeing

•Les économies d’expérience : Supporter un PU total plus élevé que les E arrivées les
premières. Ex : Carte à puce

•L’intensité capitalistique : Supporter investissement financier de départ très élevé.


Ex : Industrie pharmaceutique

•L’accès aux compétences critiques : Recourir à de la croissance externe ou


emplacement critique. Ex Club Med

•L’accès à un réseau de distribution : Convaincre les distributeurs de référencer les


nouveaux produits

•Existence d’une clientèle fidélisée : Essayer de voler des clients aux concurrents. Ex :
Renault Peugeot / Mercedes
PRODUITS DE SUBSTITUTION

Il s’agit de nouveaux produits satisfaisant les mêmes


besoins. Ex : CD / Disque vinyle
La menace de ces produits de substitution dépend
fondamentalement du différentiel de rapport AVANTAGE /
COUT entre ces mêmes produits. Ex : TGV Paris-Marseille
ou Billet avion.

Le succès stratégique d’une organisation – et en


particulier sa capacité à générer du profit – peut
également être fortement altéré par l’apparition de
produits ou de services de substitution, qui viennent
concurrencer ou rendre obsolète son offre.
Les clients et les distributeurs peuvent également
être considérés comme des concurrents, car leur
objectif est d’obtenir – par l’exercice de leur pouvoir
de négociation – le maximum de biens ou de
services pour le prix le plus faible possible. Cela
vient nécessairement réduire le profit généré par
l’organisation, sauf si elle est capable de répercuter
ces baisses de prix sur ses fournisseurs ou si le
rapport de force est à son avantage.
POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS

Le client se définit comme un maillon de la filière située en aval de la filière


(Consommateur–intermédiaire ou distributeur). Il s’agit de la capacité d’un client à
influencer à son avantage la relation avec les entreprises d’un secteur (dépendance).

•Degré de concentration relative : Nb limité d’E qui réalisent une grande partie du
CA de l’activité ex aéronautique…

•Facilité de transfert : Facilité des clients à changer de source


d’approvisionnement . Ex téléphonie avec abonnement.

•Capacité d’intégration en amont : Facilité du client à réaliser lui-même l’activité


des E du secteur.
•Le degré de qualité liée: Impact significatif de la qualité du produit ou
service livré sur la qualité du produit du client.

•Le décalage entre offre et demande : Offre du marché > Demande


confère un pouvoir de négociation au client
POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS

De manière symétrique, les fournisseurs utilisent leur propre


pouvoir de négociation afin d’accroître leur profit, par exemple en
réduisant la qualité de leur offre ou en augmentant leurs prix
Même si Porter ne l’a pas incluse dans son modèle original, une
sixième force a été ajoutée ultérieurement à ce schéma : le rôle de
l’État. Par leur pouvoir de réglementation, de subvention ou de
taxation, les pouvoirs publics sont en effet capables de réduire ou
d’accroître l’avantage concurrentiel des organisations
Conclusion:
Analyser l’attractivité actuelle et potentielle d’un secteur:
•Déceler les opportunités de développement (les chances
à saisir;
•Détecter les menaces (les risques auxquels il convient de
faire face).

Identifier les Facteurs Clés de Succès : éléments de


l’environnement que l’entreprise doit maîtriser si elle veut
surpasser la concurrence et réussir sur un secteur donné.
b. Diagnostic interne

Objectif :

Évaluer les ressources et les compétences de l’entreprise


qui vont déterminer sa capacité à développer un avantage
concurrentiel et à s'adapter aux menaces et opportunités de
l’environnement.
Diagnostic stratégique
L’analyse fonctionnelle

L’analyse de la chaîne de
valeur

L’analyse Interne Les ressources et compétences

Le diagnostic financier
1. Diagnostic des fonctions de l’entreprise

2. La chaine de valeur de Porter

3. Les ressources et les compétences

4. Le diagnostic financier
1. Diagnostic des fonctions de l’entreprise

Il s’agit d’aborder successivement les différentes


fonctions (marketing, financière, technique, R&D…),
de fixer des critères d’analyse pour chaque fonction
pour préciser les forces et faiblesses de celle-ci.
Commercial/
Production Approvisionne Gestion des
politique Comptabilité/ Recherche/
Diagnostic interne marketing
ment ressources
humaines
Finance Développem
ent
Qualité de
segmentation, Etude du mode
de production et Niveau de
politique de Délais
de la capacité de compétence
ciblage, d’approvidion Etude de la
positionnement production comptabilité Budget et
nement
analytique ressources

L’analyse fonctionnelle Liens de


dépendances
entre
l’entreprise et
Délai le frs
Mode de
rémunération
consiste à passer en revue de Niveau
Etude du fabric d’endettement

les principales fonctions de Marketing


mix
ation
et mode de
financement
Délai
l’entreprise pour de Motivation
Publica
paieme des salariés tions et
déterminer les forces et produc
tivité
nt brevets
accord
faiblesses et les comparer Etude
des
é au Etude de
solvabilité
forces de fournis
aux concurrents. ventes seur Communicati
on interne
Faible Moyen Fort

1 2 3 4 5
Marketing:
• Part de marché
• Etendue de la gamme
• Image de marque
• Cycle de vie du produit
Production:
• Coûts
•Délais
•Gestion de stock
• Contrôle de qualité

R&D:
• Nombre de produits nouveaux
• Part du CA investi en R&D
2. L’analyse de la chaine de valeur de Porter

Diagnostic interne

L’élaboration de toute stratégie


durable et défendable doit
s’appuyer sur une utilisation
L’analyse de la chaîne de intelligente de valorisation et
valeur est une méthode
développée par Michael d’aptitude à la création et à la
Porter afin d’examiner la captation d’une rente issue des
contribution des ressources et des compétences
différents processus de
l’organisation présentes au sein de l’entreprise.
à sa compétitivité.
La chaîne de valeur permet de comprendre
comment l’entreprise crée de la valeur pour
ses clients en produisant ses produits ou
services et ainsi, d’identifier ses sources
d’avantage concurrentiel. L’objectif est donc
de définir une chaîne de valeur optimale qui
crée plus de valeur qu’elle n’engendre de
coûts.
Diagnostic interne Conception

Achat

Production

Une chaîne de valeur


Décrit les différentes logistique
étapes et opérations
réalisées par une firme Vente
dans une industrie
donnée
Service
Elles viennent en appui de l’activité principale et forment
l’infrastructure de la firme

Diagnostic interne Infrastructure de la firme

Activités
de Gestion des ressources humaines Marge
support
Développement technologique

Approvisionnements

Logistique Logistique Commercial


La chaîne de valeur interne
Production
externe isation et
vente
Service

selon Porter permet


Marge
de faire une distinction
entre les activités de
base et les fonctions
support.
Activités principales

Celles qui concourent directement à la


création matérielle et à la vente du produit
Les activités de base contribuent directement à la création de la valeur et les
activités de soutien contribuent indirectement au processus de création de
valeur.

Activités de base:

Logistique : les activités liées au transport, à la réception, au stockage et à la


distribution des matières premières, des produits.

La production: transformation d’inputs en outputs. Elle comprend


l’assemblage, l’emballage des produits…

La commercialisation: (marketing et ventre)moyens par lesquels les produits


sont mis à la disposition des clients . Ex publicité, gestion de base de
client….

Les services: participent à la création de valeur perçue par les


consommateurs finaux. Ex: conseil-expertise avant vente, livraison à
domicile, installation….
Activités de soutien ou support (contribution indirecte à la création de VA):

Infrastructure: administration, systèmes de planification, de financement, de


contrôle de qualité……

Le management des ressources humaines: influe l’ensemble des fonctions de


l’entreprise

La recherche et développement: ensemble des outils, techniques et savoir-faire


utilisés. Ex: un savoir faire professionnel, un logiciel, un procédé innovant….

Approvisionnement: processus d’acquisition de l’ensemble des ressources


nécessaires à l’activité (MP, composants…..
L’analyse de la chaine de valeur requiert d’établir les critères d’évaluation
quantitatifs pertinents pour chaque activité afin de choisir et mettre en œuvre
des indicateurs de performance.

Quelques exemples;

Fonction logistique: nombre de fournisseurs, nombre de


commande/fournisseurs, cout logistique/ CA, cout de stockage/valeur du
stock…..

Fonction de production: valeur de production/effectif de production, cout de


non qualité/ cout de production….

Fonction marketing : nombre de nouveaux clients/ nombre total de clients,


CA/actif commercial…..

Fonction services: nombre de commandes livrées / nombre total de


commandes, taux de satisfaction/ service, disponibilité des pièces de
rechange
Fonction achat et approvisionnement: Valeur des achats/ valeur des
stocks, nombre de commandes fournisseurs………

Fonction de recherche et développement: Dépenses en Ret D /CA, gains


liés aux innovations de processus,

Fonction ressources humaines: taux de turn over, taux d’augmentation


des effectifs, cout/ recrutement, cout de formation/masse salariale…….

Fonction infrastructure: couts administratifs/ CA, Efficacité des contrôles


qualité, indicateurs financiers et comptables…
L’analyse de la chaine de valeur permet :

• D'identifier les activités qui contribuent le plus à la


création de valeur pour le client et qui sont sources
d'avantages concurrentiels pour l'entreprise ;

• De comparer la valeur créée par chaque activité à son


coût ;

• De comparer la chaîne de valeur de l'entreprise à


celles de ses concurrents ;

De décider quelles sont les activités à internaliser au


sein de l'entreprise et celles qu'elle peut externaliser
.
3-Les ressources et compétences

Ressources : Ce que l’entreprise possède

• Ressources Immatérielles
• Ressources Humaines
• Ressources Financières
• Ressources Physiques
a. Ressources immatérielles

Image de marque, réputation, clientèle, brevets, culture


d’entreprise, motivation du personnel, ambiance, esprit
d’appartenance, esprit d’initiative, capacité d’adaptation...

« Intangibles » car moins visibles, elles sont très


importantes dans un diagnostic.
b. Ressources Humaines

• Analyse quantitative : effectif, pyramide des âges,


structure…

• Analyse qualitative : flexibilité, redéploiement,


adaptation des compétences aux marchés et aux
nouvelles stratégies…
c. Ressources Financières

Source de financement CT et LT
(banques – clients - fournisseurs – actionnaires –
Etat)

Quelles sont les ressources existantes ?

Quelles capacités pour les mobiliser ?


d. Ressources Physiques

• Equipements – installations – bâtiments


• Matériels de fabrication et de traitement de
l’information (ordinateurs & réseaux)
Ressources « tangibles » et peu flexibles

facteurs de risque
Compétences: Ce que l’entreprise fait

Ce sont les activités et les processus à travers


lesquels l’entreprise déploie ses ressources.

La capacité d’une entreprise à intégrer ses ressources


afin de réaliser un objectif.
Déterminer l’avantage concurrentiel : (Modèle VRIS)

Valeur

Non
Diagnostic des
Rareté
substituable ressources et
compétences

Non
imitable
Déterminer l’avantage concurrentiel

Identiques à celle des Meilleures à celles des concurrents


concurrents ou faciles ou difficiles à imiter
à imiter

Ressources Ressources Ressources uniques


nécessaires (un (localisation du local)
local)
Compétences Compétences seuils Compétences clés/distinctives
(achat, stockage, (service personnalisé,
disposition des ouverture le soir, facilité des
produits) crédits
Déterminer un avantage concurrentiel

Inférieures aux Equivalentes aux Supérieures aux


concurrents concurrents concurrents

Ressources Déficit de Ressources Ressources


ressources minimales du stratégiques
secteur

Compétences Déficit de Compétences Compétences


compétences minimales du fondamentales
secteur
4. Diagnostic financier

Ratios d’analyse de rentabilité financière

Ratios d’analyse de rentabilité économique

Ratios d’analyse de la performance


commerciale

Ratios d’analyse de l’efficacité des actifs


Conclusion:

Analyser les atouts actuels et potentiels d’une


entreprise: mettre en évidence les forces et les
faiblesses de celle-ci.

Identifier les Capacités Stratégiques : C’est la


capacité d’intégrer globalement les ressources et les
compétences dont dispose l’organisation, dans le but de
maitriser les Facteurs Clés de Succès.
L’analyse SWOT
SWOT
Il constitue une approche dichotomique
du diagnostic devant permettre
d’identifier:
- d’une part dans le cadre d’une
analyse interne ce qui constitue
une force ou au contraire une
faiblesse pour l’entreprise ;
Origine de l’analyse - d’autre part dans le cadre d’une
SWOT
analyse externe, ce qui constitue
une opportunité ou au contraire une
menace.
SWOT Classer les données externes en Menaces ou
opportunités et les données internes en forces et
faiblesses

Retenir les données qui ont le plus d’impact sur


l’entreprise, celles qui influenceront les décisions
à prendre, celles qui sont à prendre en compte
pour déterminer la stratégie marketing.

Les trois étapes de


l’analyse SWOT Tirer de SWOT les grands axes stratégiques :
•Assurer la sécurité de l’entreprise, la
marque et ses produits en agissant sur ses
faiblesses et les sécuriser face aux Menaces.
•Consolider et renforcer les Forces de
l’entreprise, sa marque et ses produits.
•Se développer sur les Opportunités.
Positif Négatif
I
SWOT n Forces Faiblesse
t • Fonctionnalités • Fonctionnalités,
e capacités • capacités
• Prix, • Prix,
r • Expertise • Expertise
• Client
n •Entreprise «
• Client
•Entreprise
e

Utilisation de l’analyse E Opportunités Menaces


SWOT x •Leviers/ Marché
• Conditions marchés
t •Segment
e •Technologies • concurrents
r •Canaux
n •Promotion
e
SWOT
Forces Faiblesses
Co Marques Produits
n
act stat Mix- Marketing Enjeux
uel
Notoriétés Image…… pour la
inte marque
rne

Opportunités Menaces
Utilisation de l’analyse Ve
pr ille Marché Environnement Facteurs
SWOT os
pe Consommateurs Clés de
c tiv
e Concurrence Distribution succès
Ex
du
ter marché
ne
L’analyse SWOT permet :

- Mettre en évidence des axes d’amélioration

- Elaborer des plans d’actions

- Délimiter des périmètres de chantiers prioritaires


C- L’analyse du portefeuille d’activité

1. Matrice du BCG

2. Matrice de McKinsey

3. Matrice ADL
Rappel de quelques définitions:

Stratégie: ensemble de moyens mises en œuvre pour


atteindre des objectifs fixés.

Un modèle: un moyen pour reproduire une situation


dynamique qui permet à la suite d’agir sur les acteurs afin
de mieux comprendre comment optimiser les ressources
dont on dispose.

Une matrice: est un outil de visualisation qui permet de


rapprocher des informations en ligne avec des données
en colonnes
Un portefeuille d’activités : permet de faire apparaître des
différents domaines d’activités stratégiques (DAS) d’une
entreprise.

DAS: ensemble d’activités élémentaires qui ont des facteurs


clés de succès semblable et qui partagent des ressources et
des savoir-faire.
1. La Matrice BCG
113
A partir de ces informations, la matrice BCG permet
de positionner le secteur d’activité sur un cadran et
en fonction de sa place sur ce cadran, le secteur
d’activité est identifié comme étant :

Une star (vedette) : marché en forte croissance et


position dominante de l’entreprise sur le marché c-a-
d sa part de marché est supérieure à la part de
marché moyenne .

la stratégie utilisée alors est d’investir en


moyens financiers importants pour garder la position
actuelle
115
- Dilemme : ces produits sont sur un marché en
forte croissance mais en détiennent faible part de
marché.

L’entreprise est fortement concurrencée, elle


doit alors analyser pourquoi son produit détient une
part de marché réduite.

Il convient de s'interroger sur leur survie. Si


l'entreprise décide de les maintenir, il faut les faire
financer par les ressources générées par les produits
"vaches à lait" pour leur donner un nouvel élan.

116
-Vache à lait : Marché en faible croissance ou
récession et position dominante de l’entreprise sur
ce marché (produits qui détiennent une forte part
de marché).
d’un point de vue stratégique, ils doivent
maintenir leur position, dégager une quantité de
cash permettant de financer d’autres produits
d’une même marque (les dilemmes)/
- Un poids mort : Marché en faible croissance ou
récession et faible part de marché de l’entreprise.
Les poids morts ne génèrent que de faibles bénéfices
sur un marché déclinant et très concurrentiel. Ils
doivent souvent êtres abandonnés ou être
maintenus sans investissement.

118
Avantages de la matrice BCG:

L’entreprise peut mieux comprendre la position de


ses produits et adopter une stratégie adéquate :

- Maintenir la part de marché des stars


- Exploiter au maximum les vaches à lait
- Développer les dilemmes pour qu’ils deviennent
des stars
- Abandonner les points morts qui coutent trop
cher.

119
2. La matrice de MCKinsey
Complément de la méthodologie de la matrice BCG, ce
modèle permet de représenter et de positionner les
domaines d’activité en fonction de l’attractivité du
marché sur lequel est positionné le produit ( l’attrait du
marché)
Et de la force de ces activités (les atouts et
compétences).

Les produits sont situés sur neuf cellules

121
122
- Les cases = 1: Ce sont les produits stratégiques dont
l’attrait est important car l’entreprise occupe une position
dominante dans un marché en expansion pour ces produits.

L’entreprise doit concentrer ses efforts et investir


dans ces produits pour favoriser la croissance et accroitre
encore ses compétences distinctives.

- Les cases = 2 : ce sont des produits tactiques qui sont


moyennement attrayants.

Les parts de marché pour ces produits sont difficiles à


maintenir du fait d’une forte concurrence mais l’entreprise
occupe une bonne place .

123
L’entreprise doit adopter une stratégie de statut quo
et surveiller l’évolution des produits.

- Les cases = 3: Ce sont les produits perdants qui sont


moins attractifs car la part de marché de l’entreprise est faible
sur un segment lui même en faible croissance.

124
A court terme : l’entreprise doit réduire les
investissements et les couts fixes et se concentrer sur
les profits jusqu’à l’abandon de certaines activités.

En fonction de la case dans laquelle se situe le


produit, l’entreprise est en mesure d’identifier son
potentiel sur le marché et quels plans d’actions,
elle doit entreprendre

125
-
Cette matrice permet une analyse plus fine que la
matrice BCG en terme de préconisations stratégiques
: se développer, rentabiliser, ou se retirer
3. Matrice ADL
Modèle d’analyse concurrentielle qui propose d’analyser le
portefeuille d’activité de l’entreprise en se basant sur les
atouts et les attraits de l’entreprise et du secteur dans
lequel celle-ci évolue en tenant compte de la phase dans
laquelle se trouve le cycle de vie du secteur.

Ceci permet d’identifier la position de l’entreprise par


rapport à ses concurrents

129
Le cabinet de conseil Arthur. D. propose une
matrice d’analyse du portefeuille d’activités qui
repose sur deux dimensions:

La position concurrentielle: elle a comme


principaux facteurs l’approvisionnement, la
production, la commercialisation. Ce sont ces
opérations qui peuvent fournir à l’entreprise des
avantages ou désavantages, leur sommation
détermine la position concurrentielle.

Ceci permet d’identifier la position de l’entreprise


par rapport à ses concurrents.
130
D’après la matrice ADL , la position concurrentielle
d’une entreprise peut être: dominante, forte,
favorable, défavorable et marginale.

• La maturité du métier: c’est une transposition du


cycle de vie des produits : démarrage, croissance,
maturité et déclin ou vieillissement
132
Deux critères sont donc utilisés :

- Le cycle de vie d’un produit


- Et la position concurrentielle de l’entreprise sur son
domaine d’activité

Quatre groupes se dégagent :

- Le développement naturel : l’entreprise occupe une


position de leader sur un marché en croissance (stars)

133
- Le développement sélectif : L’entreprise occupe une
position de challenger sur un marché qui ne croit plus
(vache à lait).

- La réorientation: l’entreprise occupe une position


défavorable sur un marché en croissance (dilemme).

- L ’abandon: L’entreprise est en difficulté sur un marché


qui ne croit plus (poids mort)

134
Etude comparative des modèles BCG-ADL- Mc
kinsey

En terme de points communs et points de divergence

Points communs: il y a un double objectif

1- d’abord faire une analyse globale des portefeuilles


d’activités des produits de l’entreprise.

2- Dégager des axes stratégiques biens situées au


niveau de chaque activité élémentaire.
Points de différences au niveau de type de critères et
du nombre de critères

Puis au niveau des avantages et inconvénients de


chaque matrice
Analyse comparative de ces trois matrices

BCG ADL McKinsey


Points forts instrumentalité Respecte la Non réducteur;
dynamique et la Met en avant les
diversité des différences
structures
concurrentielles
Points faibles Réductionnisme Subjectivité; Non instrumental;
Seul facteur clé de Instrumentalité très subjectif, grille
succès: le coût limitée; empirisme de tri d’activité
Champs Activité de volume Entreprises Sélection
d’application diversifiées :type (diversification-
conglomérats élagage)pour des
entreprises à
activités liées

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