Management interculturel

Pr. MAGHNI Ahmed

 Partie1: le sens de la culture
• Objectifs :
– Aborder le rôle clé de la culture en matière de
performance des économies et des
entreprises
– Montrer comment la culture affecte notre
comportement, et comprendre la réaction de
l’entourage
– Proposer une structure d’exploration de la
culture nationale
 1ere axe: Rôle de la culture

-Selon une enquête menée par un cabinet français de consulting,

« les différences culturelles représentent l’entrave majeure aux
prises de participation en Europe » (Buchanan, S. 1989)
-Une autre enquête révèle que 35% des hauts dirigeants voient
dans ces divergences le problème numéro 1 en matière
d’acquisition étrangères » (ibidem)

-Pour expliciter le rôle de la culture, nous devons démolir deux

mythes:
- le mythe du village mondial
- le mythe de l’universalité du management
 Rôle de la culture (suite)
• Le mythe n°1:
• Sous l’effet de la télévision, des
télécommunications et des transports le monde
devient de plus en plus petit.
• Pour Marshall Mcluhan, l’an 2000 devait marquer
l’émergence d’une génération de clones portant
tous jeans Levi’s, polos Lacoste, Adidas et
montres Swatch, regardant CNN sur des postes
Samsung, mangeant chez McDonald’s…..
• Mythe n°2: les affaires sont les affaires!
• Il existe un « one best way » en matière de
pratiques et de styles de management
• Le retards économique et technologique des PVD
justifient une exception « temporaire » à la règle
• Une fois le retard corrigé, les affaires sont censées
se dérouler comme partout ailleurs
 Le choc culturel: au-delà des mythes

Pour Mutabizi et all., le CC est « un traumatisme généralisé

qui survient au contact d’une culture différente, la
personne étant soudain privée de ses repères de
références »
 Les causes:
 Difficulté à appréhender les divergences de
comportements, de valeurs….d’une autre culture
 Non respect de leur signification…
 Comment amortir l’effet du choc culturel?

 Amortir le choc culturel nécessite de prime abord de

se pencher sur soi-même, découvrir sa propre culture
et en imaginer l’effet sur autrui
 A la découverte de la culture
– l’ethnocentrisme/ xénophilie
• La culture est un écran à travers lequel nous regardons les
autres
• D’où une tendance à hiérarchiser les cultures
– Pyramide du développement humain de Lewis Morgan

Civilisation supérieure
Civilisation
Civilisation inférieure
Barbarisme supérieur
Barbarisme
Barbarisme inférieur
Sauvagerie supérieure
Sauvagerie
Sauvagerie inférieure
– L’ethnocentrisme est « une tendance qui
consiste à penser que les caractéristiques
d’un groupe, ou d’une race sont supérieures
à celles des autres groupes ou races »
Hofstede, Vivre dans un monde multiculturel, p: 268

– L’ethnocentrisme est à l’origine de toute

fermeture à la compréhension des différences
et des spécificités culturelles
 Vers le polycentrisme
– La xénophilie est « l’attitude consistant à croire en la supériorité
de la culture étrangère » (par nous même)
– L’objectif du management interculturel est de dépasser ces
dysfonctionnements vers un stade de Polycentrisme
– Le polycentrisme consiste à reconnaître les différences à partir
de ses propres valeurs
– Il faut admettre les différences culturelles pour être à même
d’anticiper les menaces comme les occasions lors de
rencontres.
– La « fenêtre de Johari » illustre les possibilités de dialogue sur
les perspectives
 Fenêtre de Johari

Connu de soi Inconnu de soi

1- Aire libre 3- Aire aveugle

Connu des autres

Information que les autres ont à

-Soi public: nom, état civil, no notre sujet, mais
assurance sociale,…
dont nous ne sommes pas
conscients (timbre de
la voix, gestuel…)

2- Aire cachée 4-Aire inconnue

Inconnu des autres

- Ce que nous savons de nous- - Choses qui n'ont pas encore

même et que nous
ne voulons pas partager (on
se protège)
- Jardin secret ( sentiments,
motivations, fantaisies, secrets,
…)
atteint notre conscience
- Curiosité ( besoins profonds,
attentes, peurs
inconscientes,...)
Pour développer le polycentrisme, il faut parvenir à une
interaction positive permettant:
1) d’aborder les points connus
2) d’explorer ceux ignorés
3) et de s’interroger sur ceux appartenant à l’inconscient
collectifs.
 Stéréotypes
• Comment les Américains voient les
Français?
– Arrogants, Hâbleurs, Hiérarchiques, émotifs
• Comment les Français voient les
Américains?
– Naîfs; Agressifs; Sans principes; Intoxiqués
par le travail
 Stéréotypes
• Définition:
– Les stéréotypes sont « le résultat d’une
catégorisation qui organise notre expérience
et guide notre comportement, particulièrement
à l’égard d’un groupe ethnique ou de la
population d’un pays donné » N. Adler (1991)
• Formation de stéréotypes
– Sélection des informations collectées sur le groupe
concerné, aboutissant à une opinion (processus de
généralisation, de simplification)
– Affectation d’une charge émotionnelle à l’opinion
(j’aime, je déteste)
– L’opinion, chargée d’émotions se traduit par une
attitude envers le groupe concerné (rejet ou
acceptation)

• Stéréotypes sont ils évolutifs?

– Des recherches portant sur l’exposition d’étudiants à
des cultures étrangères tendent à montrer que les
traits stéréotypés évoluent
– Plus encore, des stéréotypes négatifs ont tendance a
évoluer favorablement
 2ème axe: Exploration de la culture
• La culture s’apparente à un océan. En
surface flottent habitudes et
comportements
• L’anthropologue Margaret Mead (1953)
définie la culture comme un ensemble de
« modèles communs de comportements ».
• Pour Mead, un même comportement peut
répondre à diverses interprétations.
• Il faut alors se poser des questions pour déceler les
causes déterminant un comportement, à savoir les
valeurs et croyances
• le niveau le plus profonde recouvre les hypothèses sous-
jacentes
• Ed Schein (1985) définit la culture comme « un groupe
d’hypothèses fondamentales ou solutions
communes à des problèmes universels d’adaptation
externe (comment survivre) et d’intégration interne
(comment rester unis), qu’ont évolué au fil du temps
et se transmettent d’une génération à une autre ».
• Ces problèmes sont universels car chaque
groupe doit les résoudre
• Or les solutions sont uniques pour un
groupe
• Une fois intériorisées, elles vont de soi et
deviennent des évidences
 Premier niveau de culture: les
comportements
• Les hypothèses culturelles s’expriment via les
comportements: architecture et décoration,
modes de salutations, codes vestimentaires,
contrats.
• Architecture et design des bâtiments recoupent
les hypothèses sous jacentes en matière
d’intégration interne (isoler ou regrouper) et
d’adaptation externe (composer avec la nature
ou l’adapter aux besoins)
• Habitudes de salutations
• Les salutations impliquent un degré plus
ou moins important de contact physique et
donc de troubles!
• Certains pays comme les États-Unis
négligent le protocole d’autres, notamment
en Asie le prennent au sérieux!
• Formes de présentations:
– Les formes de présentations, notamment en
matières de relations commerciales, passent
par l’emploi du nom de famille, du
vouvoiement et des titres éventuels!
– Le degré de formalisme change d’une culture
à une autre!
• Prise de contact
– L’attitude lors d’une première rencontre est
fonction de l’espace disponible
– Cet espace personnel doit être plus grand en
Europe du Nord que près de la méditerranée
(Hall, 1960)
• Code vestimentaire
– Le type de vêtement et la façon de le porter
renvoient à des significations diverses!
– Au sein d’un code vestimentaire, il est courant
de trouver des variantes selon le contexte!
• Le port des vêtements décontractés est encouragé
dans certaines entreprises américaines (IBM,
Ford, etc.), mais crée des problèmes à Londres
• Certaines entreprises incitent à adapter la tenue
au client à rencontrer
• Contrats écrits/verbaux
– La parole prend, dans certains contextes, plus
de valeur qu’un papier et vice-versa!
• Les artéfacts et comportements sont des
précieux indices des hypothèses sur:
– l’adaptation externe( utilisation de l’espace,
traitement réservés aux inconnus,
établissement des contrats)
– et l’intégration interne (niveau de formalisme,
distance personnelle attendue, meilleur type
d’approche, code vestimentaire)
 Croyances et valeurs
• les croyances sont des déclarations de fait
sur ce que sont les choses
• Les valeurs des préférences sur ce que
devait être les choses (idéaux)
– L’exemple de la réussite:
• Chaque culture a une idée précise de la raison
d’être des entreprises
• Pour les allemands, c’est la qualité du produits qui
prime
 • Pour les français, c’est l’avance technologique
• Pour les japonais, c’est la part de marché
– Définition(s) du management
• Approche américaine privilégie le résultat . Pour
Drucker, « le management consiste à créer des
choses via d’autres personnes »
• Approche Pakistanaise privilégie le spirituel. Pour
un PDG pakistanais d’une banque: « le véritable
management consiste à émanciper des personnes
par le travail »
• Les croyances relatives au dirigeant idéal
et à la clé de succès sont fonction des
valeurs révélant ce qui compte vraiment.
– Si l’innovation technologique est privilégiée, le
comportement innovateur sera apprécié
– Si la part de marché prime, l’accent sera mis
sur la valeur apportée au client
– Si le profit prime, l’accent sera mis sur la
rentabilité
 Hypothèses fondamentales

Comment les HF se sont constituées?

Les H-F sont le résultat de la lutte des groupes

humaines pour la survie:
Les Néerlandais contre la marée montante
Les Suisses contre les montagnes et les
avalanches
Les Africains contre la sécheresse
Les Eskimos contre le froid intense
Pourquoi les H-F se situent à niveau implicites?

Les problèmes de la vie courantes sont

résolus de façon si évidente que nous
n’avons plus conscience des solutions
Les solutions confirmées, systématisées
sont transmises aux plus jeunes et aux
nouveaux venus pour qu’ils s’en imprègnent
Les HF peuvent-elles changer?

• Lorsque les solutions ne répondent

plus aux besoins
• Et que la survie du groupe est en
jeu
Pourquoi les H-F se différencient d’une société à une
autres?

Chaque société s’est arrangée au fil des années pour

résoudre les problèmes et défis auxquels elle se
heurtait:
 l’homme doit traiter avec le monde extérieur: la
nature
 L’homme vieillit et doit gérer son temps
 L’homme doit gérer ses relations avec les autres
 Rapport avec las autres
Nous allons identifié cinq dimensions dans
lesquelles s’exercent nos rapports avec les
autres:
– Universel/Particulier : Faut il faire ce qui est établies
comme « correct » ou s’adapter aux circonstances?
– Groupe/Individu:
– Objectivité/Subjectivité: Dans une réunion difficile,
allons nous afficher sans retenue ce que nous
pensons, ou nous efforcer de garder un ton neutre?
– Diffus/Limité: Face à un problème, est ce que nous
le décomposons pour le comprendre ou considérer
que tout est lié?
– Réalisation/Position sociale: Sur quelles bases
montrons nous du respect pour quelqu’un?
 Universel/Particulier
Vous êtes dans une voiture conduite par un ami intime. Il heurte
un piéton. Vous savez que la voiture roulait à plus de 60 Km/H
dans une zone urbaine où la vitesse maximale autorisée est de
40 km/H. Il n’y a pas de témoin. L’avocat de votre ami vous dit
que si vous attestez sous serment qu’il roulait seulement à
20Km/H, cela lui éviterait de sérieux ennuis.
Votre ami a-t-il le droit de compter sur votre appui?

A- Mon ami est absolument en droit de compter sur un

témoignage où je dirais que sa vitesse était inférieure à celle
autorisée.

B- Mon ami a certaines raisons, en tant qu’ami, de compter sur

un témoignage où je dirais que sa vitesse était inférieure à celle
autorisée.

C- Mon ami n’a pas le droit de compter sur un témoignage où je

dirais que sa vitesse était inférieure à celle autorisée.
• A: 15
• B: 40
• C: 97
 Imaginez maintenant que vous êtes devant un juge. A
quelle obligation pensez vous effectivement satisfaire:
D - témoigner que la voiture roulait à 40 KM
E - Témoigner que la voiture roulait à plus de 40 Km.
 Résultat

• Réponses C ou B+E : Vous êtes dans le

système universaliste
• Réponses A ou B+D : vous êtes dans le
système personnalisé
• L’universalisme renvoi à l’obligation d’adhérer
absolument à des normes et règles, admises
par tous: Ne pas mentir, ne pas voler

Le particularisme renvoi au côté exceptionnel,

spécifique des circonstances présentes
Universalisme/Particularisme dans
les affaires internationales
Les entreprises qui s’engagent dans une
stratégie d’internationalisation

Deviennent inévitablement plus

universalistes, car face à un marché plus
large, elles tendent à:
 Universaliser la fabrication
 Universaliser les systèmes de gestion, etc.
 Le contrat
Pour un universaliste, Pour un particulariste, le
le contrat est contrat laisse entendre
« abstrait » et permet: qu’une partie pourra
 De codifier les tromper l’autre si elle
engagements des n’en est pas
parties juridiquement
 D’enregistrer un accord empêchée.
sur les principes Le contrat est « personnel »
 Fournit un recours si et est basé sur:
l’une d’elle ne respecte  des relations personnelles
pas ses engagements avec son interlocuteur
 une considération
particulière mutuelle
 Programmation d’un voyage
d’affaire
• Pour un universalite, un Un particulariste, un
voyage d’affaire est voyage est une
programmé pour l’occasion pour mieux
présenter le produit et connaître son
conclure une affaire le partenaire avant de
plus rapidement conclure une affaire,
possible, sans perte de car il est important de
temps créer un climat de
confiance
 Siège/filiales
• Le siège d’une Les filiales
entreprise développent leur
« universelle » propre modèle
tendent à locale mettant
généraliser les l’accent sur
systèmes de l’aspect relationnel:
gestion (marketing, cas du modèle
production, GRH), « soussi» ou
via le contrôle des « Fassi » au Maroc
filiales
 L’évaluation des postes
• La méthode américaine  La méthode
consiste à: « vinézuélienne »
1. Décrire les postes consiste à:
1. Évaluation des
2. Les salariés doivent salariés de manière
présenter les informelle et globale
compétences 2. Sélection des
requises salariés devant être
3. Les performances récompensés
sont évaluées par 3. Description des
rapport aux tâches postes qu’ils allaient
occuper
 Réconcilier l’universel et le
particulier
Appliquer
universellement
les règles.
Toutefois...

Il ne faut pas tomber

Il ne faut pas sombrer dans La rigidité.
dans l’anarchie. Aussi
Aussi devons nous… Devons nous…

Encourager la souplesse
en nous adaptant aux
Situations particulières.
Cependant…
Conseils pratiques pour mener à bien ses affaires
dans une culture universaliste et dans une culture
particulariste
• Universaliste Particulariste
– Accent mis  Accent mis davantage
davantage sur les sur les relations
règles
 On modifie facilement
– On passe facilement
un contrat
un contrat
 Une personne digne de
– Une personne digne
confiance respecte sa
de confiance repecte parole même quand les
sa parole ou son choses changent pour
contrat les partenaires
– Il n’y a qu’une vérité,  Chaque intervenant a
une réalité son approche de la
– Un accord est un réalité
accord  Les relations évoluent
 Conseil pour préparer sa
négociation
Face à l’Universaliste Face au particulariste:
 Se préparer à de  Se préparer à des « hors
arguments sujet » qui semblent ne
« rationnels », déboucher sur rien
« professionnels » et à  Na pas considérer un
une présentation comportement
persuasive personnalisé comme une
 Ne pas considérer un perte de temps
comportement  Prendre soigneusement
impersonnel, style « au en compte les
travail » comme implications personnelles
incorrect de votre protection
 Dans le doute préparer juridique.
soigneusement les
aspects juridiques avec
un avocat
 Lorsque vous diriger ou lorsque
vous êtes dirigés par:
• Des universalistes: Des particularistes:
– Rechercher la  Constituer des
cohérence et réseaux informels
l’uniformité des  Essayer de faire
procédures évoluer de façon
– Instaurer des informelle la manière
procédures formelles de travailler
– Indiquer les  Influencer
changements discrètement
publiquement  Chercher à être juste
– Traiter tous les cas en traitant tous les
semblables de la cas compte tenu de
même manière leur spécificité
 Le Groupe et l’individu

L’individualisme Le collectivisme est

est l’orientation l’orientation vers
vers soi même les objectifs
communs
 Individualisme et modernité

• Ferdinand Tonnies a avancé : « en devenant modernes, nous

sortons du groupe social très uni (famille, clan, tribu, la
cité) où la personne n’apparaît pas, pour passer dans une
organisation industrielle où le travail, les tâches et
responsabilités sont individualisées »

Adam Smith a considéré la division du travail comme un

facteur de richesse et de développement économique

Max Weber a vu que l’individualisme contenait des notions

de dignité, d’autonomie, et de réalisation de soi
 • Concilier individualisme et collectivisme

Quelle collectivité?
 Dans chaque société, il faut chercher le groupe auquel les individus se
réfèrent
 Les références: Syndicat, entreprise, profession, famille, religion,
nation, Etat, etc
Les marocains s’identifient à la tribu
Les français à la famille, à la France;
Les néerlandais à l’église catholique;
Les chinois au parti communiste
 Motivation
• L’individualisme: Le
– Je travaille pour collectivisme:
l’argent (primitif »  Je travaille pour
– Je cherche à l’argent, tout en
appartenir à un gardant une
groupe (collectif) harmonie avec
– Je cherche une les autres et la
éclatante nature
réalisation de soi
(individuel)
 Prise de décision
• Individualisme Collectivisme
– Processus  Processus
très court très long
– Recours au  Recours à
vote l’unanimité
– Retards  Facilité dans
significatifs la mise en
dans la mise oeuvre
en oeuvre
 Structure
• Individualisme: Collectivisme:
– La structure un  La structure un
instrument construit social
– Chacun occupe  Chacun est membre
une fonction d’une famille, d’un
différenciée clan
– L’autorité à son  L’autorité à son
fondement dans fondement dans le
la qualification statut
Conseils pratiques pour mener à bien ses affaires dans
des cultures privilégiant soit l’individu, soit le collectif

• L’individu Collectif
– Utilisation du
 Utilisation du « nous »
« je »
– Décision  Décision « unanime »
« minute »  On vise une
– On vise une réalisation collective,
réalisation avec une
personnelle, avec responsabilité
une assumée
responsabilité collectivement
assumée
personnellement  Vacances prises en
– Vacances prises à groupe ou dans la
deux voire seul famille élargie
 Conseil pour préparer sa
négociation
Face à l’individualiste Face au collectiviste
 Se préparer à des
décisions « rapides » et
à des offres imprévues,
non transmises au
siège
 Le négociateur peut
engager ceux qui le
mandatent et n’aime
pas revenir sur un
engagement
 Le but est de conclure
rapidement
 Une personne qui mène
une affaire seule est
très respectée et
estimée dans sa société
 Se montrer patient
devant le temps passé à
rechercher un accord et
des avis
 Le négociateur peut
s’entendre sur un projet
sans s’engager
définitivement
 Le but, c’est de bâtir des
relations durables
 Une personne qui mène
une affaire avec plusieurs
assistants se trouve à un
haut niveau dans sa
société
 Lorsque vous diriger ou lorsque
vous êtes dirigés par:
• Des individualistes
– Essayer de faire
correspondre les besoins
de l’individu aux objectifs
de l’organisation
– Introduire des méthodes
de motivation individuelle
– S’attendre à une forte
mobilité externe
– Rechercher des
champions pour les
mettre aux défis
– Permettre les initiatives
individuelles
Des particularistes:
 Faire adhérer les
individus aux objectifs du
groupe
 Introduire des méthodes
de motivation collectives
 Avoir une faible rotation
 Éviter de montrer du
favoritisme
 Bloquer les objectifs
ambitieux
 Les sentiments et les relations
• Culture Culture
« objectiviste » « affective »
– On affiche pas  On laisse
ses sentiments exprimer ses
– On cherche un sentiments
échange  On cherche un
« adulte » échange
« enfant libre »
 Quelques exemples….
• Pourquoi les américains expriment facilement
leurs sentiments?

 Pourquoi de petits pays, comme la Suède, les Pays

Bas, le Danemark, on est plutôt réservé face à un
inconnus?

 Pourquoi les britanniques recourent ils beaucoup à

l’humour?
La communication interculturelle
La communication est un échange d’informations

L’information est porteuse de sens

Deux niveaux de communication:

 La communication verbale
 La communication autre que verbale
 Communication verbale
• Les styles de conversations
Anglo Saxon
A ------ ------------ -----------
B --------- ---------- -------------

LATIN:
A: -------------- ------------------- --------------
B: ------------------- -----------------------------

Oriental:
A: ---------- ------------- -----------
B: --------- -----------
 Communication verbale (suite)
• Le ton de la voix

Les cultures neutres:

Le ton monotone et contrôlé est une marque de
respect
Les tons aigus et graves dénotent un manque de sérieux

Les cultures affectives:

Les exagérations «  aigus et grave » est une marque
d’intérêt
• Anglo-Saxon:

• Latin:

• Asiatique:
 La communication autre que
verbale
• le contact visuel:
– Regarder droit dans les yeux est une marque
de respect pour les anglo-saxons
– Pour les asiatiques c’est un manque de
respect, notamment vis-à-vis des plus âgés.

 La distance:
Cet espace personnel doit être plus grand en Europe
du Nord que près de la méditerranée (Hall, 1960)
• Le toucher:
– En France les salutations se situent à un
niveau très personnel et individuel. Poignée
de mai et contact visuel à l’appui!
– Aux Etats-Unis une simple connaissance
serre dans ses bras en guise de salut!
 Conseils pratiques pour mener à bien ses affaires dans
des cultures neutralisant l’affectivité ou l’extériorisant

• Les neutres Les affectifs

– Ne montrent pas ce  Extériorisent leurs
qu’ils pensent ni ce sentiments et pensées
qu’ils ressentent  Ils apprécient les
– Un comportement expressions chaleureuses
froid et bien contrôlé
est apprécié  Toucher son interlocuteur,
– Éviter les grands faire de grands gestes et
gestes et des jeux de avoir des jeux de
physionomie très physionomie très
expressifs expressifs est habituel
– Les déclarations sont  Les déclarations sont
souvent lues d’une faites avec un débit naturel
voix monocorde et des intonations
marquées
 Conseil pour préparer sa
négociation
Face au « neutre » Face à l’affectif
 Préparer le  Devant des
maximum manifestations de bonne
d’éléments par écrit volonté répondre avec
 Le ton neutre ne chaleur
signifie pas qu’ils ne  Leur enthousiasme ne
sont pas intéressés signifie pas qu’ils ont
 Toute la négociation arrêté leur décision
est centrée sur les  Toute la négociation est
acteurs de la centrée sur l’objet de la
proposition en négociation
discussion
 Lorsque vous diriger ou lorsque
vous êtes dirigés par:
• Des neutres Des affectifs:
– Éviter de vous comporter
avec chaleur, d’exprimer
vos sentiments. Cela
serait interprété comme
un manque de contrôle,
incompatible avec un
niveau élevé dans la
hiérarchie
– Si vous vous préparez à
fond, il vous sera plus
facile de rester dans le
sujet
– Recherchez les signes
imperceptibles, trahissant
la satisfaction ou la
colère. Attachez leur
beaucoup d’importance.
 Éviter une attitude détachée,
difficile à interpréter. On
croirait qu’elle traduit un
jugement négatif, de
l’antipathie.
 Si vous découvrez le travail,
l’énergie qu’ils ont mis dans
le projet, vous serez mieux à
même de comprendre qu’ils
y tiennent.
 Tolérez les débordements
émotionnels, sans qu’ils vous
intimident ou vous
empêchent d’agir.
 Cultures spécifiques et cultures
diffuses
Culture Culture
« spécifique » « diffuse »
 Les espaces  Les espaces
privés sont privés sont
limités vastes
 Les espaces  Les espaces
publics sont publics sont
large limités
 illustration
Spécifique Diffus
Public
Réfrigérateur
Réfrigérateur

Voiture Voiture Privé

Privé
Privé
Mobilier
Mobilier
La rencontre du spécifique et du
diffus
Zone
dangereuse

Privé
Privé
 Exemple
Votre patron vous demande de venir, le
dimanche, l’aider à repeindre sa maison.
• Réponse A: je dois pas y aller. Au travail
c’est mon patron. En dehors du travail,
son autorité est faible.
• Réponse B: Bien que j’en ai pas envie, je
vais y aller. C’est mon patron, et il l’est
même en dehors du travail, je peux pas
l’ignorer
 Concilier le spécifique et le diffus
Le spécifique
La qualité du commence ici
produit

Peut être développée Doit être développée,

car, enfin de compte, de telle sorte
c’est une garantie de qu’éventuellement

La qualité des
relations
Le diffus
commence ici
 Différences: Cultures spécifiques et Cultures diffuses

• Le spécifique Le diffus

– Direct, dans le sujet,  Évasif, se perdant dans les
détails
accroché à la
 Vague, usant de doigté,
question ambigu et même opaque
– Précis, carré, ferme  Moralité très liée à la
et clair situation, dépendant de
– Des principes et une l’interlocuteur et du
morale uniforme, contexte
qu’on suit
indépendamment de
l’interlocuteur
 Conseil pour mener bien ses
affaires
Face au « spécifique » Face au diffus
 Étudier les buts et les
principes de
l’organisation spécifique
avec laquelle vous
négociez
 Être rapide, dans le
sujet et efficace
 Structurer la réunion
pour ce qu’est de la
durée et de l’ordre du
jour
 Ne pas être choqué par
les affrontements;
généralement, il ne
s’agit pas d’attaques
personnelles
 Étudier l’histoire,
l’environnement de
l’organisation diffuse ainsi
que sa vision de l’avenir
 Prendre son temps et se
rappeler que tous les
chemins mènent à Rome
 Laisser la discussion suivre
son cours, en intervenant
parfois pour la remettre sur
les rails
 Respecter les titres, le statut
de l’interlocuteur quel que
soit l’objet de discussion
 Lorsque vous diriger ou lorsque
vous êtes dirigés par:
• Les spécifiques
– Il faut séparer le
calendrier de la vie privée
et celui de la vie
professionnelle
– Les conflits d’intérêts sont
mal vus
– Des instructions claires,
précises et détaillées
doivent permettre au
personnel de mieux les
observer ou de s’y
opposer clairement.
– Commencer un rapport
par un résumé
Des diffus:
 Les questions privées et
professionnelles
s’interpénètrent
 Avant de juger un
collaborateur, il faut voir tout
le contexte
 Des instructions vagues
favorisent les ajustements
locales
 Finir les rapports par une
conclusion ayant une portée
générale
 Le statut social

Statut acquis: Statut attribué:

Le statut d’un Le statut d’un
individu est individu est
fonction de ses fonction de son
réalisations, de âge, de la classe,
ses actions du sexe, de
l’éducation,…
 Statut acquis et développement économique

• Seuls peuvent prétendre mener leur économie avec succès

les pays qui reconnaissent un statut aux individus qui
réussissent

Pour Max weber, c’est l’esprit du protestantisme qui a

donné une consécration religieuses aux réalisateurs et
constitue le moteur du capitalisme

Les religions catholique, l’hindouisme, bouddhisme, où le

statut est attribué, nuisent au développement économique
 Statut et développement économique

• La Belgique catholique a un PIB par tête plus élevé que les

pays bas protestants
• La France et l’Italie catholiques se développent plus vite
que le royaume uni protestant
• Le Japon, la Corée du sud, Taïwan sous l’influence
bouddhiste sont développés

Les cultures en plein prospérité économique privilégient

les personnes, les technologies et les secteurs appelées à
jouer un rôle économique important dans l’avenir
 Statut et développement économique

• Un statut attribué peut pousser les individus concernés à

être performants pour faire « honneur » au statut conféré et
le mériter.
• Cas de la culture française.

Concilier:
Soit attribuer un statut avant: identifier des pôles de
développement économiques (offschoring), et
encourager leur performance future
Soit attribuer un statut après: accorder de l’importance
aux pôles et aux personnes qui ont eu du succès dans le
passé
 Différences: statut attribué et statut acquis

• Statut acquis Statut attribué

– Respect des  Respect des supérieurs
supérieurs basé sur  La plupart des hauts
leur efficacité responsables sont des
– Les hauts hommes, d’un certain âge
responsables sont  Large utilisation des titres
en rapport avec la position
des hommes et des
dans l’organisation
femmes; d’âge
variable.
– Utilisation des titres
en rapport avec la
mission ou la tâche
éxucutée
 Conseil pour mener bien ses
affaires
Face au « statut Face au «  statut attribué »
acquis»  S’assurer que votre équipe
 S’assurer que votre de négociateurs a
suffisamment d’anciens; de
équipe de négociateurs
hauts responsables pour
maîtrise les données
convaincre de votre estime
nécessaires pour
convaincre de la  Respecter la position de vos
pertinence du projet interlocuteurs; même si vous
 Respecter les estimez que leur
connaissances de vos connaissances sont limitées
interlocuteurs quelque  Utiliser le titre qui indique
soit leur influence votre influence
 Utiliser le titre qui  Le défi de vos
indique votre interlocuteurs : déstabiliser
compétence
 Le défi de vos
interlocuteurs: motiver
 Lorsque vous diriger ou lorsque
vous êtes dirigés par:
• Les « statut acquis » Les « statut attribué »
– Le respect à l’égard du  Le respect est basé sur
manager est basé sur ses l’ancienneté
connaissances et  Les rapports avec les
compétences supérieurs dictent les
– Les performances dictent comportements
les comportements  Les décisions sont
– Les décisions sont contestées par ceux qui se
situent au dessus dans la
contestées lors de la mise hiérarchie
en œuvre effective. Les
critiques sont de nature
techniques et
fonctionnelles
 Rapport avec le temps

 Cette section est consacrée à l’importance

relative que les cultures donnent au passé, au
présent et à l’avenir

 Une culture qui donne la  Une culture qui donne la

priorité aux résultats croit-
elle que l’avenir sera
meilleur que le passé ou le
présent, puisque c’est dans
l’avenir que ces aspirations
se réalisent
priorité l’aspect relationnel
voit-elle dans l’avenir une
menace, dans la mesure ou
les liens affectifs actuels vont
probablement perdre de leur
force
 Concept de temps

• Il existe deux notions du temps qui s’opposent:

 Le temps « linéaire »: un  Le temps « circulaire »: les

ensemble de périodes périodes se répètent, le
isolables, séparées (minutes, temps revient sur lui-même,
heures, jours, mois , les minutes, les heures, les
années,..) jours, etc.
 L’énigme du sphinx

• Le sphinx demandait à tous les voyageurs,

voulant emprunter la route de Thèbes
(ville de Grèce, Livadia): « quelle est la
créature qui marche le matin à quatre
pattes, sur deux à midi et sur trois le
soir ? »
 Du temps et des cultures
Culture
privilégiant le
temps
Culture
« présent », tournée vers
sans
traditions, le passé,
essentielleme Culture
sans histoire tournée vers
dans nt préoccupée
de maintenir le futur,
l’ignorance du
et de faire cherchant un
futur
revivre les avenir
traditions meilleur et
cherche à le
réaliser
 Temps séquentiel

avant pendant après

la norme: tout événement est à son heure, à sa

place

objectif: éviter toute incertitude pouvant résulter

d’un changement dans la séquence

Pays à culture « séquentielle » : Europe du nord,

Amérique du nord
 Le temps « synchrone »

• Norme: on mène plusieurs activités en même

temps

Objectif: atteindre l’objectif quelque soit

l’itinéraire
 Relations humaines et temps

• Le temps séquentiel: il n’y a pas de relation pour

elle-même, mais plutôt pour atteindre des objectifs.
La séparation des séquences semble affecter les
relations. Il n’y a pas de relation durable!

Le temps synchrone: le temps étant cyclique, les

relations ont tendance à durer et à intégrer le passé,
le présent et l’avenir
 Temps et statut

• Temps séquentiel: le statut est acquis,

mais pas définitivement!

Temps synchrone: le statut est attribué

selon des caractéristiques durables: l’âge,
la classe, etc.
 Différences: le passé, le présent ou l’avenir

Passé Présent Futur

• Références à  Ce qui compte  On parle
l’histoire, aux
ce sont les beaucoup de
origines familiales,
au passé activités et les perspectives
économique du plaisirs du  On pratique la
pays moment planification et
• Motiver pour  On respect la stratégie
recréer l’âge d’or. rarement les  Intérêt pour la
• Témoignage de plans jeunesse
respect pour les  Relations « ici
ancêtres et les
et maintenant »
anciens
 Conseil pour mener bien ses
affaires
Culture du « passé » et Culture « futur »
du « présent »
 Souligner l’histoire
glorieuse de ceux avec
qui vous traitez
 Mettre le lien entre votre
proposition et le passé
 Convenez du principe de
futures réunion, mais ne
fixez pas de date limite
 Soulignez les opportunités et
les possibilités d’agir
 Convenez des dates limites
spécifiques pour les réunions
futures
 Recherchez quelles
compétences, ou activités la
société veut maintenir dans
le futur
 Reconnaître les différence:
séquentielle/synchrone
Attitude séquentielle Attitude synchrone
 Avoir une seule Avoir plus d’une activité à
activité à la fois la fois
 On peut gérer le Les RV sont approximatifs
temps Les programmes passent
 Respecter les RV; après les relations
avoir un programme
défini à l’avance
 Ne pas arriver en
retard
 Les relations
passent après le
programme
 Lorsque vous dirigez et lorsque vous êtes
dirigé
culture séquentielle culture synchrone
 Motiver par les Motiver par l’affectif
objectifs Le résultat actuel d’un
 Le résultat le plus salarié doit être replacé
récent compte dans son contexte passé,
beaucoup présent et futur
 Planifier la carrière Discuter de l’effectivité des
d’un salarié avec objectifs
lui, en insistant sur
les performances à
réaliser, suivant un
certain calendrier