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Semestre 1
Ressources Besoins en
humaines ressources
disponibles humaines
Analyse
d’écarts
Ajustement
(recrutement,
MISE EN ŒUVRE DE LA GESTION
PRÉVISIONNELLE
Mettre en œuvre une gestion prévisionnelle de l’emploi et des
ressources humaines suppose:
- d’analyser les ressources humaines de l’entreprise en termes
d’effectifs, d’âge, d’ancienneté, de qualification... ;
- d’analyser les emplois et leur évolution probable à court et moyen
terme ;
- d’identifier les mécanismes d’ajustement possibles: organisation du
travail, promotion, mobilité, formation, recrutement, départs,
gestion du temps de travail...
Voici quelques-unes des clés d’entrée les plus fréquemment utilisées (le terme étant
relativement incontournable) :
–Le terme : Quels seront mes besoins en ressources humaines dans un an ? dans 10 ans ?
–Les sites/les pays/marchés : De quelles ressources humaines aurons-nous besoin sur le
site de Tanger? De quelles ressources humaines aurons-nous besoin en Afrique ?
– Les métiers : Quelles seront les ressources humaines de la fonction achat ?
Les projets : Quelles ressources humaines sont nécessaires pour lancer ce nouveau
produit ? Quelles ressources humaines sont nécessaires pour ouvrir cette nouvelle
usine de production ?...
Plus l’entreprise multipliera les clés d’entrée, plus la GPEC sera restreinte et il sera
alors évidemment plus aisé de la construire : De quelles ressources humaines aurons-
nous besoin dans deux ans dans l’équipe technique Kenitra pour lancer notre nouveau
site?
MISE EN ŒUVRE DU PROCESSUS DE GPEC
Ressources humaines disponibles
SOURCES SOURCES
Administration du personnel Observatoire
Bilan social Fiches fonction/ référentiel
SIRH EAE
DONNÉES DONNÉES
Compétences
Effectif
Compétences spécifiques
Données démographiques (clés, externalisées, des séniors,
Statuts en obsolescence …)
BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES
SOURCE SOURCES
INTERNES
EXTERNES
– Moyens financiers
– Observatoire de branche
Stratégie de – Prévisions de
– Veille juridique et fiscale
l’entreprise l’observatoire
– Données statistiques
– Évolutions
(INSEE…)
démographiques,
– Syndicats professionnels
– Turnover…
Ce que « souhaite »
Ce qui va « s’imposer »à l’entreprise
l’entreprise
Excédent (3)
Recrutement * *
Mobilité interne *
Formation *
PSE *
Départs volontaires *
Retraite anticipée *
Chômage partiel *
Heures supplémentaires *
Chômage partiel *
LA NOTION DE COMPÉTENCE
L’expert
L’expert dispose du plus haut niveau de compétence. Il a parfaitement
intégré les connaissances théoriques pour les mettre en pratique en les
adaptant. Il est en outre capable d’expliquer ce processus d’application et
d’adaptation, et donc de théoriser son expérience.
LES ENJEUX DE LA GPEC
Gestion prévisionnelle
les managers : ils vont être sollicités par la DRH lors de la description des métiers et
des compétences associées. Il est primordial, afin que le projet soit
bien accepté par l’ensemble des salariés que les managers y adhèrent
les salariés : chaque salarié est appelé à participer à son développement
professionnel et à son adaptation aux mutations de l’entreprise grâce
aux outils de la GPEC ;
les instances la GPEC impose de dialoguer avec les partenaires sociaux pour
représentatives parvenir à un accord sur les moyens à mettre en œuvre pour
du personnel accompagner collectivement et individuellement le développement des
(IRP) : compétences nécessaires à la pérennité de l’emploi et de l’entreprise.
Lors de la mise en place d’une GPEC, ils doivent être informés
de l’avancement du projet et des dispositifs mis en place.
1. Phase ÉTUDE
➞ Diagnostic de l’existant
➞ Investigation des besoins futurs
2. Phase ACTION
– Plans d’actions : formation, mobilité,
recrutement
– Référentiels
– Cartographie
3. Phase ÉVALUATION
Réduction et prévention des écarts
4. Phase ACCORD
LES OUTILS DE LA GPEC
La mise en œuvre de la GPEC nécessite, pour une entreprise,
de disposer d’outils qui vont lui permettre de repérer les
compétences, de favoriser leur développement, de valoriser et
professionnaliser les métiers, d’accroître la polyvalence des
salariés, d’attirer, motiver et fidéliser le personnel et de
préparer d’éventuelles mutations.
Cette analyse s’appuie d’abord sur l’analyse des besoins au niveau des métiers :
– l’analyse des postes permet d’obtenir des informations sur les compétences en
présence en recensant les habiletés et les connaissances nécessaires à
l’exécution des tâches. Cette analyse se fait le plus souvent dans le cadre
d’entretiens de groupe avec les personnes concernées par le métier évalué.
Cette analyse des postes sert de base à la construction des référentiels qui
spécifient les compétences attendues par l’entreprise ;
– le référentiel métier (ou emploi) donne une vision globale des emplois et des
compétences. L’entreprise établit celui-ci en identifiant les emplois types (ou
emplois repères). L’ensemble des emplois-types prend la forme d’une
nomenclature ou de répertoires des compétences ou de cartes des emplois de
l’entreprise qui permettent d’identifier des passerelles entre les emplois ;
- l’observatoire des métiers et des compétences : son
rôle est d’anticiper les évolutions des principaux métiers
de l’entreprise à partir de la cartographie des emplois, de
proposer des mesures de gestion de l’emploi et de suivre
la mise en œuvre de l’accord GPEC. Il prend le plus
souvent la forme d’un comité de pilotage composé de
membres de la Direction, de la DRH et de représentants
du personnel.
Est ensuite menée l’analyse des ressources dans l’entreprise qui peut être réalisée grâce à
différents outils :
– l’état annuel des emplois permet de mettre à jour chaque année la cartographie des
métiers dans une perspective d’anticipation.
Les métiers sont classés en quatre familles : les métiers stables, les métiers menacés,
les métiers sensibles et les métiers nouveaux ;
– le suivi des mouvements de personnel peut se faire à l’aide d’un tableau de bord de
manière à comprendre les mouvements que subit l’entreprise, à repérer les
mouvements « anormaux » et à optimiser la gestion des effectifs et des compétences ;
– le suivi des souhaits d’évolution professionnelle : exprimés par les salariés lors de
leurs entretiens annuels ou professionnels, ils sont pris en compte par la fonction RH
qui essayera de concilier les aspirations des salariés (formation, mobilité, carrière…)
et celles de l’entreprise ;
– la pyramide des âges : cette représentation annuelle des effectifs par tranches d’âge
permet d’analyser l’évolution du vieillissement des effectifs et d’anticiper le
rééquilibrage des tranches déficitaires.
Elle peut être complétée d’une pyramide des anciennetés dans l’entreprise et dans le
poste.
La mise en perspective des besoins et des ressources
permet de procéder à l’analyse des écarts de compétences.
Peuvent ainsi en particulier être repérés les salariés les plus
exposés (c’est-à-dire les salariés exerçant leur activité dans
des métiers critiques, les salariés peu qualifiés, les salariés
de plus de 45 ou 55 ans, les salariés dont le reclassement
est envisagé, etc.).
La GPEC comporte à la fois une réflexion sur les effectifs (dimension quantitative)
et sur les compétences (dimension qualitative).
Il existe de nombreux outils pour ajuster les ressources humaines disponibles aux
besoins : recrutement, mobilité, formation, licenciements, départs volontaires,
rentraite anticipée…
Les trois composantes de la compétence sont le savoir, savoir-faire et savoir-être.
La fiche fonction permet principalement de décrire les compétences mobilisées.
Elle sert de référence aux travaux de GPEC, notamment pour construire le
référentiel de l’entreprise.
Conduire une GPEC constitue une obligation triennale dans les grandes
entreprises.
Séance 8
La Gestion de carrière
Au sein de la gestion des ressources humaines, la gestion des
carrières vise à favoriser l’équilibre entre les besoins de
l’entreprise et les aspirations du personnel. L’évolution, aussi
bien interne qu’externe, de l’entreprise nécessite d’adapter les
besoins humains à ce changement.
Les salariés, de leur côté, ont des capacités et des aspirations qu’il
faut également prendre en compte afin de favoriser leur
motivation et leur présence durable dans l’entreprise.
La gestion des carrières est étroitement liée à d’autres domaines
de la gestion des ressources humaines: recrutement, gestion des
compétences, formation, mobilité, évaluation, rémunération...
DÉFINITION DE LA NOTION DE
CARRIÈRE
Mobilité
Plateau de carrière
Objectif Subjectif
Le plateau de carrière objectif correspond à la stabilité
d’un individu dans le poste ou dans le niveau
hiérarchique depuis plusieurs années.
A – Les femmes
Les modèles de gestion de carrière des femmes prennent en
compte le lien entre la carrière et la vie familiale qui a
des répercussions sur leur vie professionnelle. Du fait de
ces interactions, le développement de carrière des
femmes comprend des stades plus nombreux que celui
des hommes. L’expression «conflits de rôle» fait
référence aux difficultés des femmes à trouver un
équilibre entre leur rôle de mère et de femme et leur rôle
de salariée dans l’entreprise
B – Les hauts potentiels
Un cadre à haut potentiel est un cadre ayant une capacité à manager et dont
l’entreprise pressent qu’il va évoluer plus vite que les autres et pour lequel
elle fait le pari qu’il deviendra dirigeant. Les hauts potentiels représentent
moins de 10% de la population cadre.
C – Les non-cadres
Si beaucoup d’entreprises ont mis en place une gestion des carrières des
cadres, l’existence d’une gestion des carrières des non-cadres est, en
revanche, relativement rare. Mettre en place un système de gestion de
carrière pour les non-cadres est généralement complexe pour une entreprise
en raison du nombre souvent plus important d’individus concernés (par
rapport à la population cadre) et du fait des caractéristiques propres de cette
population (spécialisation, mobilité limitée, besoins en formation...). Ainsi,
la gestion de carrière des non-cadres se limite souvent à la gestion d’un
contingent de changement de statut (passage du statut non-cadre au statut
cadre).
Séance 9
Le marketing RH
Comprendre la logique d’exploitation des outils marketing en
GRH pour l’attraction et la fidélisation des collaborateurs.
Analyser l’«environnement concurrentiel» de l’entreprise en
GRH.
Définir sa stratégie de positionnement.
La segmentation
Les salariés actuels et potentiels constituent la cible du marketing RH. Il
faut soigner son image employeur (employer branding) auprès d’eux et
les convaincre que l’on propose l’emploi le plus attractif du marché :
– collaborateurs de l’entreprise : les salariés sont évidemment les cibles
des politiques de fidélisation mais ils sont aussi de plus en plus
concernés par les outils d’attraction dans le cadre de la mobilité interne ;
– demandeurs d’emploi : si l’on peut a priori penser que les demandeurs
d’emploi constituent le vivier d’emploi évident pour les entreprises,
cela n’est pourtant pas forcément le cas. Inadéquation des profils,
crainte d’un retour à l’emploi difficile, expérience datée, les raisons sont
malheureusement nombreuses pour dissuader les entreprises d’en faire
la cible prioritaire des campagnes de recrutement ;
LA SEGMENTATION (SUITE)