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MODULE

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Semestre 1

Année Universitaire: 2019-20


Professeur : Meryem BENHADDOUCH
Séance 8
La Gestion Prévisionnelle des
Emplois et des Compétences
 Comprendre l’évolution des pratiques de simulation et
d’optimisation des ressources humaines.
 Apprécier les enjeux managériaux et juridiques de la GPEC.

 Connaître les outils incontournables de la GPEC.

 Savoir positionner la démarche de GPEC dans un processus de


GRH global.
ÉVOLUTION DE LA GESTION DE L’EMPLOI
De la planification à la GPEC

 1779 : Les travaux de John Rowe pour la Marine anglaise sont


souvent montrés comme le premier exemple de planification
du personnel.
Il classe les effectifs selon plusieurs critères : âge, sexe, durée
du service… et identifie par ailleurs les mouvements comme
les recrutements, promotions, transferts…

 1960: de nombreux outils de planification vont commencer


à se développer pour répondre à la volonté croissante des
entreprises de mener une gestion proactive.
 1970 : marque un tournant déterminant dans le développement des outils
de planification en s’inscrivant dans le courant des relations humaines, une
nouvelle approche de « gestion des carrières » va se développer pour allier
performance de l’entreprise et satisfaction des attentes des collaborateurs,
des cadres en particulier.
Mais, très rapidement, la crise qui frappe le monde entier suite au choc
pétrolier de 1973 va modifier les enjeux de la planification.

 1980: De profondes modifications technologiques (automatisation,


robotisation et informatisation) ont commencé à s’imposer, sont en cours ou
s’apprêtent à arriver massivement dans les entreprises.
C’est dans ce contexte perturbé où l’emploi apparaît désormais comme «
fragile » que les années 1980 débutent. À une logique prévisionnelle s’ajoute
une logique préventive.
De ces contraintes vont naître de nouvelles approches de gestion du
personnel avec des préoccupations, toujours aussi fortes : comment faire face
au sureffectif et à l’obsolescence ?
 1990 : Sophistication des outils de gestion prévisionnelle avec
l’importance croissante accordée à la notion de compétence.

 2000 : la création de valeur est contrainte par la recherche d’une


satisfaction financière de court terme.
De plus en plus sur le qui-vive, l’entreprise chasse le moindre coût «
superflu » (cf. développement du lean management ces dernières
années) et la masse salariale fait l’objet d’une surveillance accrue.
A – DÉFINITIONS
 La notion de gestion prévisionnelle
La logique d’anticipation a toujours été une préoccupation des
entreprises, y compris pour assurer l’adaptation de ses ressources
humaines.
La gestion prévisionnelle de l’emploi et des ressources humaines pose
la question de l’adéquation entre les ressources et les besoins dans
l’entreprise à court ou moyen terme
LA LOGIQUE GÉNÉRALE DE GPEC

Ressources Besoins en
humaines ressources
disponibles humaines

Analyse
d’écarts
Ajustement
(recrutement,
MISE EN ŒUVRE DE LA GESTION
PRÉVISIONNELLE
Mettre en œuvre une gestion prévisionnelle de l’emploi et des
ressources humaines suppose:
- d’analyser les ressources humaines de l’entreprise en termes
d’effectifs, d’âge, d’ancienneté, de qualification... ;
- d’analyser les emplois et leur évolution probable à court et moyen
terme ;
- d’identifier les mécanismes d’ajustement possibles: organisation du
travail, promotion, mobilité, formation, recrutement, départs,
gestion du temps de travail...

Des éléments extérieurs à l’entreprise, relatifs notamment au marché


du travail (situation du marché du travail, profils disponibles ou
objet d’une pénurie), doivent également être pris en compte
La logique générale peut être appliquée de manière plus restreinte en utilisant une ou
plusieurs clés d’entrée. Elles vont permettre de définir le périmètre des besoins en
ressources humaines pour construire la GPEC.

Voici quelques-unes des clés d’entrée les plus fréquemment utilisées (le terme étant
relativement incontournable) :
–Le terme : Quels seront mes besoins en ressources humaines dans un an ? dans 10 ans ?
–Les sites/les pays/marchés : De quelles ressources humaines aurons-nous besoin sur le
site de Tanger? De quelles ressources humaines aurons-nous besoin en Afrique ?
– Les métiers : Quelles seront les ressources humaines de la fonction achat ?
Les projets : Quelles ressources humaines sont nécessaires pour lancer ce nouveau
produit ? Quelles ressources humaines sont nécessaires pour ouvrir cette nouvelle
usine de production ?...

Plus l’entreprise multipliera les clés d’entrée, plus la GPEC sera restreinte et il sera
alors évidemment plus aisé de la construire : De quelles ressources humaines aurons-
nous besoin dans deux ans dans l’équipe technique Kenitra pour lancer notre nouveau
site?
MISE EN ŒUVRE DU PROCESSUS DE GPEC
 Ressources humaines disponibles

APPROCHE QUANTITATIVE APPROCHE QUALITATIVE

SOURCES SOURCES
Administration du personnel Observatoire
Bilan social Fiches fonction/ référentiel
SIRH EAE

DONNÉES DONNÉES
Compétences
Effectif
Compétences spécifiques
Données démographiques (clés, externalisées, des séniors,
Statuts en obsolescence …)
BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES

SOURCE SOURCES

INTERNES
EXTERNES
– Moyens financiers
– Observatoire de branche
Stratégie de – Prévisions de
– Veille juridique et fiscale
l’entreprise l’observatoire
– Données statistiques
– Évolutions
(INSEE…)
démographiques,
– Syndicats professionnels
– Turnover…

Ce que « souhaite »
Ce qui va « s’imposer »à l’entreprise
l’entreprise

BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES


ANALYSE D’ÉCARTS
La comparaison entre les ressources humaines disponibles et les
besoins futurs va faire apparaître des écarts.
Compte tenu de la double approche quantitative et qualitative, il
existe de nombreuses situations envisageables comme le montre la
matrice suivante

Excédent (3)

Effectif insuffisant (3/1) Excès (3/3)

Qualitatif Equilibre (2/2)

Pénurie totale (1/1) Compétences manquantes (1/3)

Insuffisance (1) Excédent (3)


Quantitatif
(1/1) PÉNURIE TOTALE
 L’entreprise dispose d’un effectif insuffisant et le peu de
personnel en place présente des compétences inadéquates par
rapport aux besoins.
 Il peut d’agir d’une jeune entreprise ou d’une entreprise qui
ne parvient pas à fidéliser ses ressources humaines et qui doit
donc par exemple faire appel à des sous-traitants ou des
prestataires extérieurs pour maintenir son activité.
(1/3) COMPÉTENCES MANQUANTES

 Il s’agit d’une situation fréquente dans laquelle


l’entreprise, pourtant en sureffectif, ne dispose pas des
compétences souhaitées.
 Elle peut envisager la formation pour permettre aux
collaborateurs d’acquérir les compétences manquantes.
Mais un sureffectif trop important peut dangereusement
alourdir la masse salariale et diminuer la capacité à
financer la formation (et bien sûr empêcher de recruter
des candidats disposant des compétences recherchées)
(3/3) EXCÈS

 L’entreprise présente un effectif trop important qui


dispose de compétences inutilisées, par exemple suite à
l’abandon d’un des secteurs d’activité. Cela constitue un
gaspillage coûteux pour l’entreprise et des réductions
devront être envisagées en prenant soin de ne pas se
défaire de compétences qui pourraient se révéler utiles à
moyen terme
(3/1) EFFECTIF INSUFFISAN

Dans cette situation de déséquilibre, l’effectif est


insuffisant pour faire face à la charge de travail. A
contrario, les compétences des collaborateurs sont sous-
utilisées, ce qui est coûteux pour l’entreprise et
démotivant pour les collaborateurs.
Il y a donc risque de gaspillage et l’entreprise doit essayer
de rééquilibrer ses ressources humaines par rapport aux
besoins, par exemple en s’orientant davantage vers des
activités à plus forte valeur ajoutée pour optimiser les
compétences.
(2/2) ÉQUILIBRE

En situation d’équilibre, les ressources humaines


disponibles correspondent aux besoins identifiés, à la
fois sur le plan quantitatif et qualitatif. C’est une
situation idéale vers laquelle tend l’entreprise.
Mais, attention, la perfection est plus souvent un voyage
qu’une destination !
AJUSTEMENT
Les principaux outils d’ajustement de la GPEC

Outils d’ajustement Dimension quantitative Dimension qualitative

Recrutement * *
Mobilité interne *
Formation *
PSE *
Départs volontaires *
Retraite anticipée *
Chômage partiel *
Heures supplémentaires *
Chômage partiel *
LA NOTION DE COMPÉTENCE

 La notion de compétence est complexe et multi-facettes.


La GRH s’intéresse avant tout aux compétences individuelles, le
management aux compétences collectives des équipes, la stratégie aux
compétences clés qui déterminent le cœur de métier.
Les pratiques de gestion des compétences visent à faire le lien entre la
stratégie, le management et la gestion des ressources humaines.

 La compétence individuelle correspond à l’ensemble des savoirs,


savoir-faire et savoir être définis dans l’exercice d’un emploi ou d’un
métier, dans une situation d’activité donnée. La compétence d’un salarié
renvoie à sa capacité à mettre en œuvre, en situation de travail, un
ensemble de connaissances, de savoir-faire techniques et relationnels,
pour parvenir au résultat attendu.

Dépassant la notion de qualification, la notion de compétence est apparue


dans les années 1970 et est devenue un concept central pour la gestion
des ressources humaines
 La compétence collective représente la compétence que
possède une équipe. Les membres de l’équipe possèdent des
compétences individuelles mais en fonction des relations qui
se tissent entre les personnes, de leurs motivations et de leurs
objectifs personnels, il se crée des compétences collectives
propres au groupe. Ces compétences collectives de l’entreprise
constituent un actif spécifique et un avantage concurrentiel.

 Les compétences clés sont des compétences


organisationnelles spécifiques obtenues en combinant les
ressources financières, techniques et humaines et qui apportent
un avantage compétitif durable à l’entreprise.
LA NOTION DE COMPÉTENCE

La plupart des définitions de la notion de compétence


s’appuient sur les trois composantes suivantes :
 le savoir : il comprend les connaissances théoriques
acquises par les individus, dans le cadre de la formation
initiale ou de la formation professionnelle continue (ex:
connaissance en droit)
 le savoir-faire : il correspond à la capacité d’agir, le plus
souvent acquise sur la base de l’expérience, sans pouvoir
bien évidemment s’affranchir totalement de fondements
théoriques, plus ou moins présents selon les compétences
concernées (ex. être capable de mener une négociation
commerciale ou de rédiger un commentaire d’arrêt)
 le savoir-être : il renvoie aux qualités personnelles de
l’individu. Il peut s’agir par exemple de la rigueur, de
l’autonomie ou de la créativité. C’est la composante la
plus difficile à apprécier. (ex. : Les calculs de ce
comptables sont-ils toujours vérifiés et exacts ?Peut -on
en déduire qu’il est rigoureux ?)
LES CINQ STADES D’ACQUISITION DE LA COMPÉTENCE

Malgré l’utilisation fréquente des termes « compétent/incompétent »,


la compétence n’est pas une notion binaire. Les travaux des frères
Dreyfus proposent ainsi l’évolution graduelle suivante.
 Le novice:

Le novice a des connaissances théoriques dans un domaine mais ne


les a pas encore réellement mises en pratique. Il repère dans
l’environnement les données objectives qui vont lui permettre
d’appliquer une procédure à la lettre sans l’adapter. Ne pas
percevoir la différence entre la théorie et la pratique peut alors
donner un sentiment de certitude : « Je suis capable de créer un
nouveau produit car j’ai suivi des enseignements de marketing ».
 Le débutant
Le passage au stade de débutant est synonyme… de doute !
C’est effectivement lorsque le doute s’installe que l’on peut considérer que
l’individu a pris conscience qu’il existe un décalage entre la théorie et la
pratique.
Ce sont bien souvent des erreurs ou des échecs qui ont permis cette prise de
conscience et qui peuvent rendre hésitant à agir : « J’appréhende de devoir
refaire un soufflé car j’ai raté le précédent alors que j’ai appliqué
exactement la recette apprise à l’école de cuisine ».
 Le compétent

Le compétent prend de la hauteur et est capable de trier les informations


pour exploiter celles qui lui semblent importantes.
Il commence à maîtriser son périmètre d’action dans la mesure où il le
délimite. Il peut ainsi déterminer s’il n’est pas capable de faire quelque
chose et identifier par conséquent les champs de compétences qu’il lui
reste à acquérir : « Je préfère refuser de rédiger ce contrat car je n’ai pas
les connaissances juridiques suffisantes en droit social ».
 Le performant
Le passage au stade performant repose sur deux avancées. Tout d’abord, le
performant a tellement intégré ses connaissances et expériences passées
qu’il peut agir de manière intuitive. La « bonne » pratique semble
d’ailleurs tellement innée qu’elle est du coup difficile à expliquer : « Je ne
saurais dire pourquoi j’ai mené l’entretien de négociation de la sorte ».
D’autre part, le performant est capable d’évaluer les individus à des
stades d’acquisition non seulement inférieurs mais aussi supérieurs : « Je
ne saurais pas en construire moi-même, mais les grilles d’évaluation de ce
recruteur ne me semblent pas pertinentes»

 L’expert
L’expert dispose du plus haut niveau de compétence. Il a parfaitement
intégré les connaissances théoriques pour les mettre en pratique en les
adaptant. Il est en outre capable d’expliquer ce processus d’application et
d’adaptation, et donc de théoriser son expérience.
LES ENJEUX DE LA GPEC

 Le développement des compétences dans l’entreprise est à


la fois un enjeu pour l’entreprise, car il favorise sa
performance, et pour les salariés, car il leur offre des
perspectives d’évolution.
 Le développement des compétences accompagne
l’évolution de l’entreprise (développement de l’autonomie
et de la coopération) et de son environnement (élévation du
niveau des qualifications, développement de la formation
professionnelle).
 La GPEC s’inscrit dans une démarche à la fois prospective et
stratégique.
La GPEC correspond à une démarche de prévision/action permettant
à l’entreprise de disposer des ressources humaines dont elle a besoin
pour réaliser sa stratégie.

Ainsi, la GPEC a une double finalité :


– une finalité anticipative des besoins de l’entreprise en matière
d’emplois et de compétences en lien avec les mutations de
l’environnement et les choix stratégiques de l’entreprise ;
– une finalité préventive des difficultés d’emploi pour certaines activités
et certains métiers.
La GPEC

Gestion prévisionnelle

Des emplois Des compétences

Dimension qualitative Dimension quantitative


La démarche GPEC comprend à la fois un volet individuel et un
volet collectif :

– le volet collectif a pour objectif de repérer les écarts entre les


compétences attendues et les compétences détenues à l’aide
d’un référentiel des métiers et des compétences», ce
diagnostic devant permettre de construire un plan d’action en
matière de formation et de mobilité

– le volet individuel a pour objectif de rendre chaque salarié


acteur du développement de ses compétences et de son
parcours professionnel dans un contexte compatible avec les
besoins et les moyens de l’entreprise, en s’appuyant sur
différents outils (bilan, entretien d’évaluation...)
La GPEC est reliée à différents domaines de la gestion des ressources
humaines et doit contribuer à la cohérence des différentes actions RH
de l’entreprise:
– évolution des emplois et des métiers ;
– analyse des compétences à développer en fonction de la stratégie de
l’entreprise ;
– organisation du travail ;
– gestion des temps de travail ;
– gestion des effectifs : réalisation de prévisions des recrutements et des
départs ; analyse de la pyramide des âges de l’entreprise ;
– mobilité professionnelle: mobilité interne et externe, gestion de
carrière ;
– formation...
LA GPEC ET LA POLITIQUE DE
L’EMPLOI
Réfléchir à une GPEC en lien avec la politique de
l’emploi de l’entreprise suppose une démarche en
plusieurs temps :

Préciser les problématiques emploi :


- identifier les grandes tendances d’évolution des activités ;
- analyser les populations et les évolutions démographiques ;
- analyser les pratiques RH existantes ;
- définir les principales problématiques emploi par population.
Définir les priorités d’évolution des ressources humaines :
- élaborer les plans d’actions ;
- capitaliser sur l’existant ;
- faire évoluer les outils et pratiques en matière de recrutement, orientation,
référentiels métiers et compétences, parcours professionnels, formation,
validation
des acquis, mobilités internes et externes…

Déployer les plans d’action :


- mobiliser les instances représentatives du personnel (IRP) ;
- impliquer les managers ;
- mettre en œuvre et accompagner les salariés.
LES ACTEURS DE LA GPEC
la direction la mise en œuvre d’une GPEC relève de la responsabilité de
générale (DG) l’employeur. La DG donne la direction à suivre en définissant la
stratégie de l’entreprise, elle clarifie les enjeux et les communique
dans l’entreprise, elle fournit les informations et prend les décisions.

la direction des La DRH joue un rôle de conseil et met à la disposition des


ressources opérationnels les outils et méthodes. Elle aura en charge la rédaction
humaines des référentiels métiers et compétences, l’analyse des écarts entre les
(DRH) : emplois et les ressources, et la proposition d’actions afin de réduire
l’écart de compétences

les managers : ils vont être sollicités par la DRH lors de la description des métiers et
des compétences associées. Il est primordial, afin que le projet soit
bien accepté par l’ensemble des salariés que les managers y adhèrent
les salariés : chaque salarié est appelé à participer à son développement
professionnel et à son adaptation aux mutations de l’entreprise grâce
aux outils de la GPEC ;

les instances la GPEC impose de dialoguer avec les partenaires sociaux pour
représentatives parvenir à un accord sur les moyens à mettre en œuvre pour
du personnel accompagner collectivement et individuellement le développement des
(IRP) : compétences nécessaires à la pérennité de l’emploi et de l’entreprise.
Lors de la mise en place d’une GPEC, ils doivent être informés
de l’avancement du projet et des dispositifs mis en place.

le comité de afin d’associer les représentants du personnel aux réflexions relatives à


suivi GPEC : l’ensemble de la démarche GPEC, la création d’un comité de suivi
GPEC peut être envisagée.
Ce type de comité est généralement composé de représentants du
personnel désignés par les organisations syndicales et de membres
désignés par la Direction
LE PROCESSUS GPEC

1. Phase ÉTUDE
➞ Diagnostic de l’existant
➞ Investigation des besoins futurs

2. Phase ACTION
– Plans d’actions : formation, mobilité,
recrutement
– Référentiels
– Cartographie

3. Phase ÉVALUATION
Réduction et prévention des écarts

4. Phase ACCORD
LES OUTILS DE LA GPEC
 La mise en œuvre de la GPEC nécessite, pour une entreprise,
de disposer d’outils qui vont lui permettre de repérer les
compétences, de favoriser leur développement, de valoriser et
professionnaliser les métiers, d’accroître la polyvalence des
salariés, d’attirer, motiver et fidéliser le personnel et de
préparer d’éventuelles mutations.

 La nature des outils varie d’une organisation à l’autre compte


tenu de la nécessité d’adapter la démarche et les outils à
l’entreprise et à la problématique identifiée.
A- Les outils d’anticipation

Les outils d’anticipation visent à identifier les compétences requises et à analyser


les compétences existantes dans l’entreprise pour identifier les éventuels écarts.

Cette analyse s’appuie d’abord sur l’analyse des besoins au niveau des métiers :
– l’analyse des postes permet d’obtenir des informations sur les compétences en
présence en recensant les habiletés et les connaissances nécessaires à
l’exécution des tâches. Cette analyse se fait le plus souvent dans le cadre
d’entretiens de groupe avec les personnes concernées par le métier évalué.
Cette analyse des postes sert de base à la construction des référentiels qui
spécifient les compétences attendues par l’entreprise ;
– le référentiel métier (ou emploi) donne une vision globale des emplois et des
compétences. L’entreprise établit celui-ci en identifiant les emplois types (ou
emplois repères). L’ensemble des emplois-types prend la forme d’une
nomenclature ou de répertoires des compétences ou de cartes des emplois de
l’entreprise qui permettent d’identifier des passerelles entre les emplois ;
- l’observatoire des métiers et des compétences : son
rôle est d’anticiper les évolutions des principaux métiers
de l’entreprise à partir de la cartographie des emplois, de
proposer des mesures de gestion de l’emploi et de suivre
la mise en œuvre de l’accord GPEC. Il prend le plus
souvent la forme d’un comité de pilotage composé de
membres de la Direction, de la DRH et de représentants
du personnel.
Est ensuite menée l’analyse des ressources dans l’entreprise qui peut être réalisée grâce à
différents outils :

– l’état annuel des emplois permet de mettre à jour chaque année la cartographie des
métiers dans une perspective d’anticipation.
Les métiers sont classés en quatre familles : les métiers stables, les métiers menacés,
les métiers sensibles et les métiers nouveaux ;

– le suivi des mouvements de personnel peut se faire à l’aide d’un tableau de bord de
manière à comprendre les mouvements que subit l’entreprise, à repérer les
mouvements « anormaux » et à optimiser la gestion des effectifs et des compétences ;

– le suivi des souhaits d’évolution professionnelle : exprimés par les salariés lors de
leurs entretiens annuels ou professionnels, ils sont pris en compte par la fonction RH
qui essayera de concilier les aspirations des salariés (formation, mobilité, carrière…)
et celles de l’entreprise ;

– la pyramide des âges : cette représentation annuelle des effectifs par tranches d’âge
permet d’analyser l’évolution du vieillissement des effectifs et d’anticiper le
rééquilibrage des tranches déficitaires.
Elle peut être complétée d’une pyramide des anciennetés dans l’entreprise et dans le
poste.
 La mise en perspective des besoins et des ressources
permet de procéder à l’analyse des écarts de compétences.
Peuvent ainsi en particulier être repérés les salariés les plus
exposés (c’est-à-dire les salariés exerçant leur activité dans
des métiers critiques, les salariés peu qualifiés, les salariés
de plus de 45 ou 55 ans, les salariés dont le reclassement
est envisagé, etc.).

 Cette analyse permet ensuite de réfléchir aux leviers


d’action et aux outils d’accompagnement.
B- LES OUTILS D’ACCOMPAGNEMENT

Pour réduire son écart de compétences, une entreprise peut agir


dans différents domaines RH.

L’évaluation des compétences occupe une place essentielle dans le


processus GPEC. Elle permet de connaître les compétences
détenues par les individus et de les comparer à celles requises
dans le référentiel.

Les entretiens entre un salarié et son responsable hiérarchique sont


des instruments centraux de cette évaluation. L’entretien annuel
est une rencontre formelle et préparée entre un collaborateur et
son responsable hiérarchique qui est l’occasion de s’intéresser
au développement des compétences du collaborateur.
 Ces entretiens permettent :
– d’évaluer les résultats obtenus ;
– d’identifier les compétences acquises ;
– de connaître les besoins de compétences soulevés par le
collaborateur ;
– d’identifier les souhaits d’évolution et de mobilité, avec une
réflexion sur les compétences requises et les choix de
formation dans une logique de développement des
compétences.

Les données collectées lors de cet entretien sont synthétisées et


permettent d’obtenir des informations collectives sur les
compétences présentes au sein de l’entreprise.
 Par le biais de la formation, l’entreprise va favoriser le
développement des compétences de ses salariés. Il s’agit de relier
politique de formation et stratégie de l’entreprise via le plan de
formation en définissant les actions de formation nécessaires pour
permettre aux salariés d’acquérir ou de développer les
compétences nécessaires

 Par le biais de la mobilité professionnelle, les entreprises peuvent


réussir à rapprocher les besoins en compétences des ressources
disponibles dans l’organisation. Il s’agit alors d’encourager la
mobilité interne comme externe des salariés via des dispositions
d’incitation et des mesures d’accompagnement.

 Au niveau du recrutement, l’entreprise peut s’appuyer sur les


référentiels compétences pour combler les besoins en compétences.
A RETENIR

La logique générale de GPEC vise à comparer les ressources humaines disponibles


aux besoins en ressources humaines prévisibles à un terme donné compte tenu des
orientations stratégiques de l’entreprise et des contraintes environnementales.

 La GPEC comporte à la fois une réflexion sur les effectifs (dimension quantitative)
et sur les compétences (dimension qualitative).
 Il existe de nombreux outils pour ajuster les ressources humaines disponibles aux
besoins : recrutement, mobilité, formation, licenciements, départs volontaires,
rentraite anticipée…
 Les trois composantes de la compétence sont le savoir, savoir-faire et savoir-être.
 La fiche fonction permet principalement de décrire les compétences mobilisées.
Elle sert de référence aux travaux de GPEC, notamment pour construire le
référentiel de l’entreprise.
 Conduire une GPEC constitue une obligation triennale dans les grandes
entreprises.
Séance 8
La Gestion de carrière
Au sein de la gestion des ressources humaines, la gestion des
carrières vise à favoriser l’équilibre entre les besoins de
l’entreprise et les aspirations du personnel. L’évolution, aussi
bien interne qu’externe, de l’entreprise nécessite d’adapter les
besoins humains à ce changement.
Les salariés, de leur côté, ont des capacités et des aspirations qu’il
faut également prendre en compte afin de favoriser leur
motivation et leur présence durable dans l’entreprise.
La gestion des carrières est étroitement liée à d’autres domaines
de la gestion des ressources humaines: recrutement, gestion des
compétences, formation, mobilité, évaluation, rémunération...
DÉFINITION DE LA NOTION DE
CARRIÈRE

 La carrière correspond à la succession des emplois


occupés par un individu au cours du temps.

 La notion de carrière renvoie à la fois au passé, au


présent et à l’avenir du salarié dans l’entreprise.

 La notion de carrière s’est néanmoins progressivement


complexifiée :à travers le temps
LES ÉVOLUTIONS DE LA NOTION DE
CARRIÈRE

Années 1960 Années 1980

Dans une période de


La carrière fait planification des RH, la Les individus s’investissent dans
référence au temps carrière fait référence le développement de leur
durant lequel une au cheminement conjoint du carrière et les entreprises
personne exerce un salarié et de l’organisation favorisent le développement des
travail dans le capacités de leurs employés.
temps.
La distinction entre carrière interne et carrière externe permet de
comprendre la dualité de la notion de carrière et la complexité
de la gestion des carrières qui doit combiner à la fois les aspects
individuels et les aspects organisationnels

Carrière externe Carrière interne


La carrière externe renvoie à – La carrière interne renvoie à
l’organisation, à une l’individu et à une vision subjective
vision objective de la carrière et est de la carrière.
associée à la notion de succès dans la – Sous cet angle, l’individu apparaît
société. comme acteur
– Sous cet angle, la carrière d’un de sa carrière et celle-ci est analysée
individu est analysée par rapport à en fonction
des filières promotionnelles et de ses critères et de ses aspirations
indépendamment de ses expériences personnels.
propres.
B – LA GESTION DE CARRIÈRE
La gestion des carrières consiste à concevoir dans le temps les
parcours de carrière et la succession des postes occupés par les
salariés : il s’agit de tenir compte du passé, du présent et du futur
afin d’associer les besoins de l’entreprise (dimension
organisationnelle) et les attentes et potentiels des salariés
(dimension individuelle).

La gestion des carrières consiste à définir, de manière plus ou moins


formalisée, la succession des affectations des individus au sein
des structures de l’entreprise.

Elle fait partie intégrante de la politique de gestion prévisionnelle du


personnel et implique, pour être plus efficace, une coordination,
un contrôle et une participation des responsables.
LES AVANTAGES DE LA GESTION DE CARRIÈRE

Pour l’entreprise Pour les salariés


- Gestion des promotions. - Opportunités d’évolution dans
– Développement des compétences des l’entreprise (plan de carrière, objectifs de
salariés. carrière).
– Meilleure satisfaction des besoins RH – Possibilités de développement
du fait d’une meilleure utilisation des professionnel : développement des
ressources disponibles dans l’entreprise. compétences et de l’employabilité.
– Plus grande motivation et productivité – Plus grande satisfaction, notamment en
des salariés. termes d’estime et d’accomplissement
– Réduction du turnover.
– Meilleur équilibre entre l’offre et la
demande de travail à l’intérieur de
l’entreprise.
 Des outils individuels ou collectifs servent de base à la gestion de
carrière :

Les outils de la gestion de carrière


Individuels Collectifs
– entretien annuel et entretien – organigramme de
de carrière remplacement
– bourse d’emplois – comité de carrière
– coaching – plan de carrière
– bilan de compétences – courbe de carrière
– parrainage – carte des emplois
– assessment center – courbe des emplois
– contrat de développement – forum des emplois
LES STADES DE LA CARRIÈRE

Au cours de sa vie professionnelle, un individu va passer par différents stades


de carrière. Les étapes de la carrière correspondent à un cheminement qui
s’apparente à un cycle de vie. Les individus vont ainsi passer à travers
diverses expériences communes au cours de leur vie au travail et chaque
stade va être caractérisé par une certaine homogénéité en termes
d’expériences de carrière.

L’âge apparaît comme une variable centrale dans l’explication de la


succession des différents stades de carrière.

Il existe de nombreux modèles décrivant les différents stades de la carrière.


Le modèle de Hall (1976) est le plus connu: il présente la carrière comme la
succession de quatre phases (en fonction de l’âge). À chacun des quatre
stades, l’individu va adopter des attitudes et des comportements au travail
différents afin de concilier besoins et valeurs attendus.
LES STADES DE LA CARRIÈRE (MODÈLE DE HALL, 1976)

Exploration et Cette première phase est une période d’expérimentation : le statut et


essais la performance de l’individu sont faibles. L’individu expérimente
(5 à 25 ans) différentes orientations professionnelles dans des organisations
différentes.
Établissement et Cette phase correspond à une montée en puissance de la performance
avancement et du statut. Le succès de carrière est alors associé à une forte mobilité.
(26 à 40 ans)

Stabilisation Cette phase est celle du milieu de la carrière qui conduit:


(41 à 65 ans) – à la croissance (désir de progresser) ;
– au maintien (désir de se maintenir) ;
– à la stagnation (situation de blocage dans l’organisation ou atteinte
du potentiel maximum).
À ce stade, les différences individuelles sont les plus fortes.
Retrait Cette dernière phase correspond à une période de détachement
(65 ans et plus) progressif de l’individu dont la performance et le statut diminuent.
CARRIÈRE ET MOBILITÉ
 La notion de carrière est étroitement liée à celle de mobilité et
renvoie donc à son aspect dynamique

Les différents types de mobilité

Mobilité

Mobilité intra organisationnelle Mobilité extra organisationnelle

Mobilité Mobilité Mobilité


verticale latérale horizontale
Un salarié peut évoluer à l’intérieur de son organisation (mobilité intra-
organisationnelle) ou en changeant d’entreprise (mobilité extra-
organisationnelle).

La mobilité verticale correspond au franchissement de frontières


hiérarchiques. Ce type de mobilité est associé à la notion de promotion.

La mobilité latérale correspond au franchissement de frontières


d’inclusion c’est-à-dire au rapprochement de l’individu d’une position
centrale dans l’organisation.
Ce type de mobilité est associé à la notion de pouvoir puisque la mobilité
permet à l’individu de se rapprocher du noyau décisionnel de
l’organisation.

La mobilité horizontale (ou fonctionnelle) correspond au changement de


fonction (entre départements ou services) sans changement hiérarchique.
LE PLATEAU DE CARRIÈRE

 La notion de plateau de carrière renvoie à l’absence de


perspectives de mobilité.

Plateau de carrière

Objectif Subjectif
Le plateau de carrière objectif correspond à la stabilité
d’un individu dans le poste ou dans le niveau
hiérarchique depuis plusieurs années.

Le plateau de carrière subjectif correspond au sentiment


d’un individu d’être bloqué dans son évolution de
carrière pour les années à venir.

Pour les cadres, le plafonnement interviendra à mi-carrière,


certains cadres devenant moins performants que
d’autres.
LA GESTION DE CARRIÈRE DES DIFFÉRENTES
POPULATIONS DE L’ENTREPRISE

A – Les femmes
Les modèles de gestion de carrière des femmes prennent en
compte le lien entre la carrière et la vie familiale qui a
des répercussions sur leur vie professionnelle. Du fait de
ces interactions, le développement de carrière des
femmes comprend des stades plus nombreux que celui
des hommes. L’expression «conflits de rôle» fait
référence aux difficultés des femmes à trouver un
équilibre entre leur rôle de mère et de femme et leur rôle
de salariée dans l’entreprise
B – Les hauts potentiels
Un cadre à haut potentiel est un cadre ayant une capacité à manager et dont
l’entreprise pressent qu’il va évoluer plus vite que les autres et pour lequel
elle fait le pari qu’il deviendra dirigeant. Les hauts potentiels représentent
moins de 10% de la population cadre.

C – Les non-cadres
Si beaucoup d’entreprises ont mis en place une gestion des carrières des
cadres, l’existence d’une gestion des carrières des non-cadres est, en
revanche, relativement rare. Mettre en place un système de gestion de
carrière pour les non-cadres est généralement complexe pour une entreprise
en raison du nombre souvent plus important d’individus concernés (par
rapport à la population cadre) et du fait des caractéristiques propres de cette
population (spécialisation, mobilité limitée, besoins en formation...). Ainsi,
la gestion de carrière des non-cadres se limite souvent à la gestion d’un
contingent de changement de statut (passage du statut non-cadre au statut
cadre).
Séance 9
Le marketing RH
 Comprendre la logique d’exploitation des outils marketing en
GRH pour l’attraction et la fidélisation des collaborateurs.
 Analyser l’«environnement concurrentiel» de l’entreprise en
GRH.
 Définir sa stratégie de positionnement.

 Définir les éléments opérationnels du plan marketing RH


LES ENJEUX DU MARKETING RH

1. Transposition de la logique marketing


 Le marketing s’appuie sur une compréhension des attentes des
consommateurs, notamment à l’aide d’études de marché, pour
proposer les produits et services les plus adaptés à leurs besoins.

 Or, en GRH, la pénurie de compétences dans certains secteurs, le


développement des carrières nomades ou encore les nouvelles
attentes des collaborateurs par exemple constituent autant de
difficultés auxquelles les entreprises doivent faire face afin de
disposer des ressources humaines nécessaires.

 Ainsi, à l’instar du marketing, la GRH va aussi devoir se doter


d’outils pour comprendre les attentes de ses publics cibles afin de
proposer une offre RH la plus attractive et stimulante possible.
Marketing Marketing RH

Comprendre les attentes des salariés


Comprendre les attentes des clients
actuels et/ou futurs
(ex. études de marché)
(ex. enquête de satisfaction)

Produits ou service adapté aux Emploi adapté aux attentes


attentes(ex. : caractéristiques du (ex. : conditions d’emploi,
produit, prix …) rémunération…)

 L’adoption d’une démarche de marketing RH suppose donc d’envisager l’emploi comme un «


produit ». Et, de la même manière que l’entreprise gère sa marque sur le plan commercial («
branding »), le marketing RH conduit alors à la même démarche sur le marché de l’emploi
dans une logique d’« employer branding ».
 Il s’agit ici de soigner l’image de l’entreprise en sa qualité d’employeur pour

montrer qu’il y fait bon travailler.


OBJECTIFS

Le marketing a pour objectif de convaincre de nouveaux clients de


tester le produit/service et ensuite de faire en sorte qu’ils
renouvellent leur achat… et cela peut être transposé au marketing
RH :
–attraction : l’entreprise cherche à attirer les candidats au
recrutement qui présentent les compétences les plus adaptées à ses
besoins et ensuite de les intégrer. On notera d’ailleurs que
paradoxalement, en gestion commerciale, on utilise de plus en plus
l’expression « recruter de nouveaux clients » ;
–Fidélisation : favoriser l’implication dans l’entreprise des meilleurs
collaborateurs passe par la compréhension et la satisfaction de
leurs besoins. L’entreprise peut par exemple mener une étude sur
les périphériques de rémunération pour connaître les attentes de ses
collaborateurs et proposer les dispositifs les plus appréciés.
DÉFINIR UNE STRATÉGIE DE POSITIONNEMEN

La définition stratégique du positionnement en marketing


débute traditionnellement par une analyse de marché, à
savoir l’étude de l’offre (la « concurrence ») et de la
demande (« les cibles »).
1. ANALYSER LA «CONCURRENCE»
 Le «benchmarking» concurrents
L’offre du marché est constituée de l’offre de l’entreprise et de
celle de ses concurrents. En termes de GRH, il convient donc
d’effectuer un benchmarking des pratiques des employeurs
susceptibles d’attirer les candidats présentant des profils
intéressants.

Concrètement, il s’agit de surveiller ce que font les autres


entreprises pour éventuellement s’en inspirer, en termes de
rémunération, de communication, de recrutement ou
d’évaluation par exemple. Les supports permettant d’accéder
aux informations sur les pratiques des autres entreprises sont
multiples: nouveau collaborateurs, stagiaires, presse, site web,
associations professionnelles…
LE «BENCHMARKING» CONCURRENTS (SUITE)

S’il est pratiqué dans de nombreux domaines de gestion (commerce,


communication, logistique…), le benchmarking RH présente
quelques particularités, parmi lesquelles :
–les pratiques internes restent peu accessibles. Si par exemple une
politique tarifaire est facile à observer, les outils RH restent
souvent largement confidentiels ;
– l’efficacité des outils RH est difficilement mesurable. Lorsque les
pratiques RH ont pu être observées, il n’est pas toujours possible de
connaître leur degré d’efficacité.
–la forte contingence qui s’impose à l’entreprise limite la réutilisation
des outils. Une pratique qui a fait ses preuves dans une organisation
ne peut pas forcément être répliquée ailleurs. Chaque entreprise a
une histoire, une culture, des valeurs, une organisation, en somme
des particularités qui la rendent unique et qui empêchent
l’uniformisation des outils RH.
o LA CONCURRENCE INTERSECTORIELLE

Si la concurrence entre entreprises pour attirer les meilleurs


candidats peut être très vive lorsqu’il s’agit de
compétences rares, la concurrence entre secteurs existe
elle aussi. Certains secteurs comme le bâtiment ou la
restauration proposent des conditions de travail très
difficiles, notamment en termes d’horaires, de pénibilité
ou de rémunération. Ces mauvaises conditions de travail
sont renforcées par l’importance de l’image sociale
véhiculée par certains secteurs perçus comme moins
valorisants.
o LA CONCURRENCE INTERSECTORIELLE (SUITE)

La concurrence intersectorielle intervient à deux niveaux :


– sur le marché du travail : les individus sont incités à rechercher
une mobilité intersectorielle en cours de carrière professionnelle
pour échapper aux mauvaises conditions de travail (cuisiniers,
maçons, serveurs, coiffeuses…) ;
– pour l’orientation : certains secteurs sont méconnus ou souffrent
d’une mauvaise image, parfois à tort, auprès des jeunes comme la
plasturgie ou la métallurgie.

Les métiers de ces secteurs ne sont donc pas valorisés dans


l’orientation et la construction du projet professionnel. Ainsi, et
même si ces secteurs recrutent et peuvent offrir des belles
perspectives de carrière, ils n’entrent pas dans les options
envisagées par les jeunes.
2. CONNAÎTRE SES CIBLES

 La segmentation
Les salariés actuels et potentiels constituent la cible du marketing RH. Il
faut soigner son image employeur (employer branding) auprès d’eux et
les convaincre que l’on propose l’emploi le plus attractif du marché :
– collaborateurs de l’entreprise : les salariés sont évidemment les cibles
des politiques de fidélisation mais ils sont aussi de plus en plus
concernés par les outils d’attraction dans le cadre de la mobilité interne ;
– demandeurs d’emploi : si l’on peut a priori penser que les demandeurs
d’emploi constituent le vivier d’emploi évident pour les entreprises,
cela n’est pourtant pas forcément le cas. Inadéquation des profils,
crainte d’un retour à l’emploi difficile, expérience datée, les raisons sont
malheureusement nombreuses pour dissuader les entreprises d’en faire
la cible prioritaire des campagnes de recrutement ;
LA SEGMENTATION (SUITE)

- universités, écoles, centres de formation : de plus en plus


d’initiatives originales sont dédiées aux primo entrants dans le cadre
de leur cursus de formation : sponsoring des associations étudiantes
ou des remises de diplômes, participation à des événements sportifs
ou culturels étudiants, financement de chaires…
- environnement professionnel de l’entreprise : les clients,
fournisseurs, partenaires, branche professionnelle et autres syndicats
professionnels constituent à la fois des prescripteurs mais aussi un
vivier potentiel ;
– grand public : le grand public est une cible souvent considérée
comme trop large pour mener des actions de communication de
marketing RH mais ces actions sont souvent très efficaces pour créer
plus globalement de l’attachement à l’entreprise (ex. : publicités
télévisées de McDonald’s sur la VAE…) ce qui est aussi très
profitable sur le plan commercial
3. MESURER SA NOTORIÉTÉ ET
APPRÉCIER SON IMAGE

Le marché ayant été analysé, il convient en outre de savoir


si une marque produit (en marketing) ou une marque
entreprise (en marketing RH) est connue et reconnue. La
connaissance relève du concept de notoriété et la
reconnaissance du concept d’image.
• LA NOTORIÉTÉ
La notoriété de la marque entreprise correspond à la présence
à l’esprit des cibles. C’est donc une notion quantitative, on
peut mesurer cette présence. Il existe d’ailleurs une
déclinaison de plusieurs types de notoriétés :
–notoriété spontanée : Citez-moi un nom d’employeur dans
le secteur cosmétique ? Cela permet de savoir combien de
personnes citent spontanément notre entreprise.
– notoriété assistée : Connaissez-vous l’entreprise XXX ?
On cherche ici à savoir si la personne a déjà entendu parler
de l’entreprise.
– notoriété top of mind : Pouvez-vous me citer 5 noms
d’employeurs dans le domaine de la cosmétique ? Cet outil
permet de se situer par rapport aux autres entreprises :
sommes-nous toujours cités en première place ?
• L’IMAGE
L’image renvoie aux représentations mentales et autres caractéristiques
qualitatives associées à une marque et donc à une marque employeur. À
l’inverse de l’étude de notoriété dont les résultats apparaissent sous
forme de statistiques, l’enquête image va permettre de déterminer les
adjectifs qui définissent l’objet.

Notoriété et image sont donc à étudier conjointement. Généralement, les


entreprises qui offrent des biens et services de grande consommation
ont une notoriété élevée et, à l’inverse, les entreprises qui travaillent en
« BtoB » (business to business) ont une notoriété très basse. Ces
dernières doivent donc redoubler d’effort pour se faire connaître des
publics cibles, et notamment des jeunes diplômés. Néanmoins, la
notoriété reste quantitative et il sera ensuite pertinent de savoir si les
personnes qui nous connaissent ont une bonne image de notre entreprise
ou si au contraire, l’entreprise n’est pas perçue comme un employeur
attractif …
4. DÉFINIR SON POSITIONNEMEN

Le positionnement renvoie à la manière dont est perçu un


produit par la cible de l’entreprise parmi l’ensemble des
offres du marché. Le positionnement peut aussi concerner
une marque ou une organisation dans son ensemble.
L’entreprise va donc faire en sorte, à l’aide des outils
marketing, que le public cible définisse le produit de la
manière la plus proche de ce qu’elle souhaite (ex. : prix
élevé, packaging chic et publicité glamour pour que le
produit soit perçu comme haut de gamme).
Dans une logique de marketing RH, l’entreprise va donc de la
même manière tenter d’influer sur le positionnement perçu
de ses cibles : l’entreprise où l’on peut progresser
rapidement, l’entreprise qui propose les meilleurs salaires,
l’entreprise qui forme le plus ses collaborateurs…
Afin de tester son positionnement, l’entreprise doit
s’interroger sur la pertinence, la crédibilité et
l’originalité de la stratégie retenue :

 Le positionnement doit être pertinent, c’est-à-dire qu’il


doit correspondre aux attentes du public cible. Il serait
inutile et même source de gaspillage de proposer des
services qui ne correspondraient pas aux besoins de nos
collaborateurs actuels et potentiels. Nos périphériques de
rémunération correspondent-ils bien aux attentes de nos
cibles ?).
 Un positionnement crédible repose sur des caractéristiques réelles.
Il ne s’agit pas de faire des promesses que l’entreprise n’est pas
capable de tenir. Outre la déception des publics cibles, cela peut
générer une mauvaise image. En effet, les réseaux sociaux offrent
aujourd’hui une caisse de résonance inédite pour exprimer son
insatisfaction et formuler ses critiques. Si les clients deviennent les
meilleurs ambassadeurs de la marque, les salariés sont eux aussi
déterminants dans la construction de la marque employeur pour
attester qu’il y fait réellement bon travailler ! Nos taux de promotion
des jeunes sont-ils aussi élevés que nous le revendiquons ?

 L’originalité du positionnement permet de distinguer l’entreprise de


ses concurrents. S’il n’est pas toujours possible de proposer des
choses nouvelles, il convient toutefois de se tenir informé des
pratiques en vogue et des outils les plus récents. Nos logiciels de
suivi de carrière sont-ils à la pointe du marché ?
5. VERS UN EMPLOYEE RELATIONSHIP MANAGEMENT

 Le passage d’un marketing transactionnel à un marketing


relationnel vise à dépasser la simple relation d’échange
marchand pour instaurer un lien durable et à forte valeur
ajoutée avec les clients. On ne vend plus uniquement un
produit mais un attachement à une marque, son histoire,
ses valeurs… Le marketing relationnel s’appuie sur une
individualisation accrue de la relation client qui lui
permet d’adapter le plus finement possible l’offre aux
attentes.
Suivant le passage d’un marketing « transactionnel » à un
marketing « relationnel », le marketing RH s’oriente vers une
individualisation des pratiques de GRH. La construction d’une
nouvelle relation d’emploi davantage personnalisée s’inscrit
alors dans une démarche d’ERM (employee relationship
management), déclinaison du CRM (consumer relationship
management) qui peut notamment comprendre :

– des dispositifs de rémunération individualisés (périphériques) ;


– des conditions de travail différenciées (horaires à la carte,
télétravail…) ;
– des outils de gestion de carrière personnalisés (EAE, bourses,
espaces mobilité…) ;
– l’accès aux données personnelles du SIRH et le couplage à
d’autres applications informatiques…
BÂTIR UN PLAN DE MARKETING RH

Le positionnement constitue la ligne stratégique directrice à


partir de laquelle construire le plan marketing (ou marketing
mix) permettant la mise en œuvre opérationnelle. Il s’articule
autour des célèbres « 4P » pour product, price, place et
promotion.

La déclinaison en GRH débouche sur l’élaboration du plan


marketing RH suivant :
– le produit : emploi,
– le prix : rémunération,
– la distribution : lieu de recherche des candidats et lieu
d’exercice,
– la communication : communication institutionnelle.
1. LE «PRODUIT EMPLOI»
Les composantes marketing du produit sont les caractéristiques
techniques, la marque, le design, l’emballage, les services
associés… En GRH, on distingue les composantes suivantes :

– conditions d’emploi : nature du contrat, rémunération…


– conditions de travail : horaires, pénibilité…
– définition du poste : mission(s) et tâches, compétences,
responsabilités…
– évolution : formation, promotion…

Les études des attentes des publics de l’entreprise permettent de


comprendre quelles sont les composantes les plus importantes pour
chacune des cibles et donc ce qu’il conviendra de mettre en avant
dans une logique d’attractivité et de fidélisation.
2.LE «PRIX»: LA STRATÉGIE DE
RÉMUNÉRATION

Élasticité de la demande par rapport au prix, prix


psychologique ou encore calcul des coûts, de nombreux
outils permettent en marketing de définir une stratégie de
prix :
–domination par les coûts : le prix est le plus bas possible
mais l’entreprise tente de compenser cela par des volumes
de vente importants ;
– alignement : le prix est relativement conforme aux prix du
marché, ce n’est pas un élément central du mix ;
– différenciation/écrémage : le prix est volontairement élevé
pour permettre l’offre d’un produit plutôt haut de gamme, à
marge élevée et proposant des attributs distinctifs au
produit.
En GRH, différentes stratégies de rémunération sont elles aussi
envisageables :
–rémunération supérieure au marché : cette stratégie peut être
assimilée à une stratégie instrumentale d’attraction et de fidélisation.
Bien sûr, il est aussi possible d’y voir une démarche intrinsèque de
partage des fruits de la performance de l’entreprise ;
– stratégie d’alignement : comme en marketing, la stratégie
d’alignement sur les pratiques du marché ne renvoie pas de message
particulier aux cibles, d’autres aspects de l’offre RH devront être mis
en avant ;
– rémunération inférieure au marché : certaines entreprises n’ont
évidemment pas les ressources financières pour dépasser ou même
s’aligner sur les salaires du marché mais elles peuvent aussi choisir
délibérément une rémunération inférieure au marché, soit qu’elles
assument le turnover que cela génère, soit qu’elles préfèrent axer leurs
efforts financiers sur d’autres points de leur politique RH (ex. :
formation).
3. DISTRIBUTION
La distribution est assurée en marketing via des « canaux »
de distribution (grandes et moyennes surfaces o,
boutiques spécialisées, e-commerce…).
De la même manière, la distribution du produit-emploi
utilise des canaux que nous allons ici distinguer selon
que l’on se situe dans une démarche d’attraction ou de
fidélisation.
LE LIEU DE RECHERCHE DES CANDIDATS

On observe une tendance vers une distribution multicanal de l’emploi


produit dans le cadre d’une stratégie de fidélisation. En effet, les
entreprises multiplient les outils de sourcing, particulièrement lorsqu’il
s’agit de choisir une combinaison adaptée aux attentes des cibles visées :
– marché « interne » (mobilité),
– Internet (réseaux sociaux et professionnel…),
– événement (salons, ..)
– presse,
– agences d’emploi,
– relations universités, écoles et centres de formation.

Par exemple, on privilégiera les réseaux sociaux et les relations


écoles/universités pour recruter des jeunes diplômés ou les agences
d’emploi et Pôle emploi pour des plus bas niveaux de qualifications sur
des missions ponctuelles.
LE LIEU D’EXERCICE

Restructurations, impact des nouvelles technologies,


nouvelles attentes des salariés, le lieu d’exercice du
travail fait de plus en plus l’objet d’interrogations des
entreprises pour comprendre les attentes des candidats et
des collaborateurs :
– Quelles sont les régions ou villes attractives ?
– Faut-il s’installer dans une zone d’activités ou en centre-
ville ?
– Les salariés souhaitent-ils exercer en télétravail ?
–Quelles sont les attentes en termes d’espaces de travail
personnels et collectifs ?
4. LA COMMUNICATION

La communication du marketing RH prend la forme d’une


communication corporate qui va mettre en avant les valeurs de
l’entreprise et renforcer son image employeur, notamment dans
le cadre de la fidélisation.

Parmi les outils de la communication corporate, on peut


souligner en particulier le développement des « sites carrières »
pour améliorer l’attractivité. Compte tenu de leurs nombreuses
fonctionnalités, ils constituent un outil privilégié de
personnalisation de la relation avec les candidats potentiels
dans une logique de « candidate relationship management » :
–informations métiers (fiches, descriptions, témoignages de collaborateurs…) ;
– échange avec les acteurs du recrutement mais aussi avec les salariés de
l’entreprise ;
– consultation des offres ;
– conseils et informations sur les procédures de recrutement ;
– candidatures en ligne ;
– gestion des candidatures ;
– alertes mails ou SMS ;
– opérations ciblées avec le lancement de sites éphémères…

L’efficacité des sites carrières se mesure bien évidemment à la quantité de CV


récoltés mais la logique quantitative est de moins en moins recherchée.
Questionnaires d’évaluation aux visiteurs, taux de transformation «
recrutement effectif/réception CV », temps passé sur le site sont autant
d’outils qui apportent des informations précieuses sur l’intérêt porté à
l’entreprise
A RETENIR

La démarche de marketing RH suppose de décliner les outils de


marketing traditionnel et donc d’envisager l’emploi comme
un produit.

À l’instar du marketing, le marketing RH a deux objectifs :


attirer et fidéliser les collaborateurs en renforçant
l’attachement à la « marque employeur » (employer branding).

La stratégie de positionnement s’appuie sur une analyse de


marché qui comprend l’étude de l’offre (les « concurrents ») et
de la demande (les « cibles »).
Le positionnement est la manière dont est perçu le produit
emploi de l’entre prise.

Le passage d’un marketing transactionnel à un marketing


relationnel permet d’envisager la construction d’une relation
d’emploi personnalisée, gérée dans le cadre d’un ERM
(employee relationship management).

L’opérationnalisation du positionnement se fait au travers du


plan marketing RH, déclinaison des « 4P » du marketing : le
produit : emploi ; le prix : rémunération ; la distribution : lieu
de recherche des candidats et lieu d’exercice; la
communication : communication institutionnelle