La productivité

Réaliser par Cherrat Chaimae et Bouib Saad

5 étapes pour améliorer la performance
industrielle de son entreprise
 Remettre en cause son modèle pour améliorer sa performance industrielle nécessite
quelques phases de travail en amont de la démarche.
 La réflexion peut s’organiser autour de quelques étapes simples en apparence, mais qui
nécessitent une prise de recul et une objectivité les plus importantes possibles.
 Chaque étape de la transformation peut également être accompagnée par des
professionnels, un cabinet conseil en performance industrielle par exemple, pour gagner en
objectivité
Voici 5 étapes-clés pour amorcer un nouveau processus
d’amélioration de la performance industrielle :
 Etape 1 Analyser les indicateurs existants
Il s’agit tout d’abord d’analyser les indicateurs existants pour vérifier leur adéquation avec les
nouveaux objectifs de la performance. Classiquement, les indicateurs portent sur les coûts, les délais,
la qualité, les livraisons, etc. C’est la partie émergée de l’iceberg. Les indicateurs intermédiaires
évoluent pour s’adapter aux nouveaux schémas et surtout à la demande d’instantanéité de
consommation des produits. Ces indicateurs peuvent être partagés, connectés avec les fournisseurs,
les distributeurs et/ou les utilisateurs finaux pour gagner en efficacité et en transparence. Prenons
l’exemple d’un industriel en horlogerie. Pour répondre aux demandes croissantes et immédiates de
ses clients, il a mis en place un système d’information et d’indicateurs avec ses sous-traitants. Ce
système lui permet de voir en temps réel le niveau de charge de leurs usines pour sélectionner le plus
capacitaire sur une commande donnée.
 Etape 2 : Changer l’angle de vue et les méthodes de travail
Des process peuvent apparaître comme optimisés pour les équipes alors qu’avec un nouvel
angle de vue, ils pourraient gagner en efficacité. Le test de différentes configurations au fur et
à mesure des années, l’expérience de ce qui fonctionne, peut amener les opérateurs les plus
chevronnés à verrouiller les solutions possibles. De même, une tâche exécutée de manière
répétitive empêche souvent les collaborateurs de prendre du recul par rapport à l’organisation
globale du travail. Le process global des opérations doit être intégralement revu pour améliorer
la performance industrielle. Pour cela, du recul et souvent un changement d’angle de vue sont
nécessaires. Prenons cette fois-ci l’exemple d’un fabricant de fibre optique et de connecteurs.
Ce fabricant employait 4 opérateurs pour le rangement des stocks et 4 autres opérateurs pour
renseigner les clients sur les plannings de livraison. En mettant en place un système de gestion
automatisée des stocks et de tracking sur internet, les clients ont pu avoir une information en
temps réel des plannings de livraison, tout en améliorant le visu sur les stocks de composants.
Les opérateurs ont pu voir leurs missions évoluer vers du pilotage de stock, des rotations, et de
la supervision des plannings et des livraisons.
 Etape 3 : S’autoriser des méthodes innovantes
Lorsque le dirigeant ou l’équipe de production imagine un nouveau système, ils doit s’autoriser
à imaginer les méthodes les plus innovantes dans le domaine. Le digital offre de nombreuses
possibilités, dont certaines encore non exploitées à ce jour. Il faut sortir des idées de faisabilité
pré-conçues, avoir un esprit disruptif, pour imaginer un schéma idéal dont la faisabilité peut être
réelle grâce aux champs des possibilités offertes par le numérique.
 Etape 4 : Benchmarker les technologies émergentes
Et si l’ensemble des technologies que nous utilisons au quotidien dans notre vie privée
pouvait être transposé à l’industrie? Pourquoi ne pourrait-on pas tracker ses livraisons
industrielles comme nos colis depuis un site e-commerce ? Personnaliser à l’envie et recevoir
son produit, peu importe lequel, son volume ou ses quantités, en 24h? L’important dans ce
processus de réflexion est de chercher et repérer ce qui pourrait bénéficier à son modèle
industriel et être adapté à son appareil productif. Certains services et technologies que nous
utilisons au quotidien pour la plupart, personnels ou professionnels, profitent de nombreuses
innovations qui pourraient s’adapter à l’industrie pour améliorer la performance globale et le
service rendu au client. S’intéresser à tout, ouvrir la curiosité à des champs radicalement
différents des références actuelles, telle est la mission des industriels aujourd’hui pour innover
dans leurs process industriels. Et pour ce faire, industriels et clients peuvent étudier ensemble
les solutions possibles.
 Etape 5 : Travailler en partenariat avec ses clients
"On innove qu’à plusieurs" Travailler en partenariat avec ses clients permet d’être au plus près
des besoins et surtout des réponses que l’on peut apporter à son client. L’objectif commun
étant la performance, l’intérêt réside dans la construction commune de l’offre, tout en prenant
en compte les contraintes et les possibilités de chacun. Il s’agit de travailler avec une approche
type Design Thinking avec son client pour améliorer la créativité, la recherche de solutions et
accroître l’agilité de part et d’autre. L’idéal est de pouvoir créer le projet ensemble en y allant
par étapes, mettre en application des changements restreints pour tester et évaluer les enjeux
au fur et à mesure de l’avancement. Pour y parvenir, il ne s’agit pas d’établir un cahier des
charges précis, mais de créer un prototype ensemble, puis de l’adapter ensemble via des outils
collaboratifs. Le partage de l’information est essentiel pour prototyper efficacement des
solutions. De cette manière, la performance est atteinte plus rapidement puisque la solution la
plus juste est elle-même trouvée plus rapidement. Grâce à cette méthode, le gain de temps sur
les projets peut atteindre 15% par rapport à des process plus classiques basés sur des cahiers
des charges. La technologie facilite ce mode collaboratif
Value Stream Mapping (VSM)
Qu'est-ce que la VSM ?

 La VSM : Value Stream Mapping est donc l’outil qui va permettre de recenser
visuellement et en groupe, l’ensemble des activités produites, celles à valeur ajoutée (VA)
et celles à non valeur ajoutée (NVA), nécessaires à la production.
Quand l'utiliser ?

 Rappelons ici qu’un outil doit être utilisé pour chercher à une réponse à une question et ne
doit aucunement être utilisé «  parce que l‘on m’en a parlé  » ou bien «  ça fait partie de
ma boite à outils, alors utilisons-le  !».
 Dans le cas de la VSM, la question pourra être «  dans mon activité X : (exemple la
facturation), quelle est la part de valeur ajoutée et quelle est la part de non valeur ajoutée
lorsqu’on facture un client ? ».  Question utilisable pour tous types d’activités.
Qui est concerné ?

 La construction d’une VSM se fera avec l’ensemble des acteurs concernés par chaque
phase de l’activité, sur laquelle on voudra observer et comprendre le flux qui circule. Ce
sera un travail collaboratif animé par le responsable de l’activité qui lui devra rester neutre
et écouter les remarques des participants. Cela est souvent très difficile. 
Business Process Model and Notation (BPMN)
Qu'est-ce que BPMN ?

 La norme de modélisation des processus métier (BPMN) est une méthode d'organigramme
qui modélise de A à Z les étapes d'un processus métier planifié. Élément clé de la gestion
d'un processus métier, elle permet de représenter visuellement une séquence détaillée des
activités commerciales et des flux d'informations nécessaires à la réalisation d'un
processus.
Objectifs et avantages

 À un niveau global, la notation BPMN est utile à toutes les parties prenantes d'un
processus métier, car elle permet de mieux le comprendre grâce à une représentation
visuelle accessible de toutes ses étapes.
 À un niveau plus détaillé, elle est destinée aux personnes qui mettront en œuvre le
processus en donnant suffisamment de détails pour permettre son application.
 Elle offre un langage standardisé et commun à tous les personnels impliqués, qu'ils soient
techniques ou non : analystes commerciaux, participants au processus, managers,
développeurs techniques, mais aussi équipes externes et consultants. Dans l'idéal, elle fait
le lien entre l'intention du processus et sa mise en œuvre en fournissant suffisamment de
détails et de visibilité sur la séquence des activités de l'entreprise.
Éléments et symboles des diagrammes
BPMN 2.0
 BPMN depicts these four element types for business process diagrams:
 Flow objects: events, activities, gateways
 Objets de connexion : flux de séquence, flux de message, association
 Swimlanes: pool or lane
 Artifacts: data object, group, annotation
Voici une explication détaillée de ces différents éléments et de leur utilisation dans la
description d'un processus métier :
 Événements
Il s'agit d'un élément déclencheur qui commence, modifie ou termine un processus. Parmi les
types d'événements : message, minuterie, erreur, compensation, signal, annulation, escalade ou
lien. Ils sont représentés à l'aide de cercles contenant d'autres symboles qui changent en
fonction du type d'événement. On les classe en deux catégories, « receveur » ou « lanceur »
selon leur fonction.
Activité
 A particular activity or task performed by a person or system. It’s shown by a rectangle
with rounded corners. They can become more detailed with sub-processes, loops,
compensations and multiple instances.
Entrée
 Il s'agit d'un point de décision qui peut ajuster le chemin en fonction des conditions ou des
événements. Les entrées sont représentées par des losanges. Elles peuvent être exclusives
ou inclusives, parallèles, complexes ou basées sur des données ou événements.
 Sequence flow
Indique l'ordre des activités à effectuer. Il est représenté par une ligne droite fléchée. Il peut
s'agir d'un flux conditionnel ou d'un flux par défaut.
 Message flow
Les flux de messages représentent les messages qui passent d'une piste à une autre, traversant
les séparations au sein d'une entreprise, par exemple les différents services. Ils ne doivent pas
relier des événements ou activités à l'intérieur d'une même piste. Ils sont représentés par une
ligne en pointillés avec un cercle au départ et une flèche à la fin.
 Association
Représentée par une ligne en pointillés, elle associe un artefact ou un texte à un événement,
une activité ou une entrée.
Sous-modèles dans un diagramme BPMN
Les diagrammes servent à communiquer avec des publics variés, qu'ils soient techniques ou
non. Les sous-modèles leur permettent de distinguer facilement les différentes sections du
diagramme, afin de trouver les éléments qui les concernent le plus. Les types de sous-modèles
sont les suivants :
 Processus métier privés. Processus internes à une organisation spécifique et ne
franchissant pas les pistes ni les limites organisationnelles.
 Processus métier abstraits. Processus se produisant entre un processus privé/interne et un
autre participant ou processus. Le processus abstrait montre au monde extérieur la
séquence de messages nécessaire pour interagir avec le processus privé. Il ne montre pas le
processus privé/interne en lui-même.
 Processus métier collaboratifs. Processus illustrant les interactions entre deux entités d'une
entreprise ou plus.
 Autres types de diagrammes
BPMN 2 inclut également les types de diagrammes suivants : conversation, chorégraphie et
collaboration.
 Diagramme de chorégraphie. Indique les interactions entre deux ou plusieurs participants. Il
peut également être étendu à des sous-chorégraphies.
 Diagramme de collaboration. Indique les interactions entre deux processus ou plus, en
utilisant plus d'une piste. Toutes les combinaisons de pistes, processus et chorégraphies sont
possibles dans un diagramme de collaboration.
 Diagramme de conversation. En général, il s'agit d'une version simplifiée d'un diagramme de
collaboration. Il illustre un groupe de messages liés échangés au sein d'un processus métier. Il
peut être assorti de sous-conversations.
Conseils utiles pour la modélisation des
processus métier
 1-Définissez clairement la portée du processus avec un début et une fin.
 2-Il est conseillé de schématiser d'abord le processus métier actuel afin de mettre en
lumière ses sources d'inefficacité avant de créer un meilleur modèle grâce à la notation
BPMN.
 3-Essayez de créer des diagrammes BPMN qui tiennent sur une page, même si la page en
question a les dimensions d'une affiche, comme c'est parfois le cas.
 4-Placez les flux de séquence horizontalement. Représentez les associations et les flux de
données verticalement.
 5-Vous pouvez créer diverses versions du diagramme pour les différentes parties prenantes,
en fonction du niveau de détail requis pour leur fonction.
 6-La notation BPMN n'est pas adaptée à la modélisation des structures d'organisations, des
répartitions fonctionnelles et des modèles de flux de données. Bien qu'elle permette de
représenter certains flux d'information au sein d'un processus métier, il ne s'agit pas d'un
diagramme de flux de données,
La combinaison entre BPMN et VSM

 La cartographie des flux de valeur, bien qu'originaire de la fabrication, est désormais

appliquée aux processus métier. C'est une façon particulière de visualiser un flux de
processus, et est particulièrement utile lors de la production d'un produit physique. Le but
est d'identifier les activités à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée que vous effectuez dans
un processus métier donné dans le but ultime d'identifier les opportunités d'éliminer ou de
réduire ces activités et gaspillages sans valeur ajoutée (perte de temps, retards, retouches,
faire plus) cela est nécessaire, etc.).