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ADM1069 – Session hiver 2021

LA GESTION DES
OPÉRATIONS
Productivité | Planification de la
capacité de production

René Gélinas rene.gelinas@uqtr.ca


École de gestion UQTR – Département de management
La productivité
Matière couverte – Chapitre 3
Stevenson et al., chapitre 3 – La compétitivité, la stratégie et la
productivité
Section 3.1.1 – Facteurs de compétitivité
Section 3.2.3.1 – Décisions liées aux stratégies opérationnelles
Section 3.3 – La productivité
3.3.1 – Mesure de la productivité | 3.3.2 – Facteurs influençant la productivité

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La notion de productivité

Productivité = atteindre des objectifs en …


• transformant des intrants en extrants
• utilisant des ressources ($, équip., m.-o., ébergie, temps, …)
=> Important de mesurer la productivité (on y revient un peu plus loin)
Souvent par un ratio Extrants / Intrants (ou inverse…)
• Ex.: km / litre (ou par $) ou litres (ou $) / 100 km
=> Productivité : rendement, efficacité, efficience
=> La productivité est évidemment un des déterminants importants de
la compétitivité, mais il y a plus…

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Les facteurs de compétitivité

• Le prix
• implique contrôle des coûts (économies d’échelle par exemple)
• notion de rapport qualité / prix, notion de rapport quantité / prix
• La capacité de production
• stratégie opérationnelle (page suivante), échelle, flexibilité, scalabilité (capacité à
augmenter le volume d’extrants selon l’augmentation de la demande)
• La qualité
• caractéristiques directes et indirectes du produit ou service
• La variété
• rejoindre différentes segments de clientèle et adaptation à ses besoins
• Les délais
• traitement des commandes, production, livraison, s-à-c, soutien technique, …
• Connaissances du marché, relations avec les acteurs (amont et
aval)
• expertise spécifique par rapport au marché, réseau contacts, place dans le
marché, taille du marché – offre et demande (parts de marché, taux pénétration)
– concurrents, fournisseurs, donneurs d’ordres, clients, m.-o., …
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Décisions liées aux stratégies
opérationnelles
Ce qui impact productivité et compétitivité (opérationnel)
1. installations (localisation, aménagement)
2. détermination de la capacité de production
3. processus de production
4. intégration verticale ou horizontale
5. types de relations avec les fournisseurs
6. détermination de l’offre (variété, marchés cibles, développement de
nouveaux produits)
7. décisions et approche p/r GRH (rémunération, conditions de travail, …)
8. la gestion de la qualité
9. choix des infrastructures opérationnelles, administratives et systèmes

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Mesurer la productivité (performance
des processus de transformation des intrants en extrants)

Mesures de la productivité (KPI – Key Performance Indicator)


Rapport entre utilisation des intrants et production des extrants.
Prodi : productivité pér. i Ini= intrants pér. i Exi= extrants pér. i
DProd : variation de la productivité entre période i – 1 et i (absolu et %)

Prodi = Exi / Ini


DProd = (Prodi – Prodi-1) / Prodi-1× 100

Productivité – Ratio entre les intrants et les extrants.

Totale Partielle Multifactorielle


Un ou plus extrants vs Un ou plus extrants vs un Un ou plus extrants vs un groupe
tous les intrants seul intrant d’intrants

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La productivité

Productivité totale (globale) : tous les In ensembles


Exemple 3.1, p. 95

80 un. d’extrants fabriqués par un. intrant (pér. 1) Prod1 = 80 / 1 = 80


Prod1 = 80 et Prod2 = 84 DProd = (84-80) / 80 = 0,05 ( ou 5%)

Productivité totale : autres exemples


Pas dans livre

Prod. tot. de 12500 UE pour mois 1 Prod = 12500 UE / 25000$ = 0,5 UE / $


CMV total de 25000$ pour mois 1
Ch. aff. tot. de 75000$ pour mois 1 Prod = 75k$ / 25k$ = 3 $ de CA par $ de CMV
CMV total de 25000$ pour mois 1

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La productivité

Productivité partielle : un In à la fois


Exemple 3.2, p. 96
Quatre travailleurs ont installé 720m2 de tapis en Prod = 720m2 / 32h.-p. = 22,5m2 / h.-p.
8 heures
Une machine, 68 bonnes pièces en 2 heures Prod = 68 pièces / 2h. = 34 pièces / h.

Productivité partielle: mesure de prod. liée à un intrant spécifique…


• une machine en particulier
• le coût d’une composante d’un fournisseur
• la m.-o. d’un département
• le coût en électricité ou essence
• …

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La productivité

Productivité multifactorielle : par groupes de facteurs (In)


Exemple 3.3, p. 97

é partielles
Productivit
Prod m.-o. = 7040 un. / 1000$ = 7,04 un. / $ m.-o.
Prod mat. = 7040 un. / 520$ = 13,54 un. / $ mat.
• Ex = 7040 un.
• Prix v. = 3,00$ / un. Prod mach. = 7040 un. / 2000$ = 3,52 un. / $ mach.
• Coûts In pour les 7040 un. Ex
• m.-o.
Productivité
=> Prod. m.-o.-machine (coût fonct. dép. par ex.)

multifact.
Prod = 7040 un. / (1000$ + 2000$) = 2,35 un. / $
1000,00$
Prod. matière-machine
• matière => Prod = 7040 un. / (520$ + 2000$) = 2,79 un. / $

520,00$
Productivité

• machine =>
totale

Prod = 7040 un. / 3520$ = 2 un. / $


2000,00$
Pas les moyenne des
prod. partielles
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Productivités partielles,
La productivité ($Ex / $In)

Productivité multifactorielle : par groupes de facteurs (In)


Exemple 3.3, p. 97

é partielles
Productivit
• Ex = 7040 un.
• Prix v. = 3,00$ / un. Puisque le prix de
• Coûts In pour les 7040 un. Ex vente est de
• m.-o. 3,00$ par unité,
Productivité
=>

multifact.
on peut aussi
1000,00$ calculer les
• matière => mesures de
productivité en $
520,00$ de vente par $
Productivité

• machine => d’intrant…


totale

2000,00$

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Productivités partielles,
Autres facteurs qui influencent
la productivité
• les méthodes de travail
• les technologies
• la conception des aménagements
• les taux de rejets des intrants et des extrants
• la main-d’œuvre
• spécialisation et compétences
• taux de rotation et marché de l’emploi
• rémunération et autres avantages (attractivité de l’employeur)
• la sécurité des lieux de travail
• l’entretien des équipements et des installations (entretien préventif,
prédictif vs réactif)
• les mesures et incitatifs pour l’amélioration de la productivité et de la
qualité

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La productivité – rendement
matière
Taux de rendement matière et taux de rejet
Ex. 3.4, p. 98

Produire une unité d’un produit demande 5kg de matière première.


Taux de rejet r en cours de production : 2%
Productivité matière pour 1000 unités fabriquées = ?
1000 unités fabriquées => 5000kg m.-p. et 1000 unités fabriquées => 980 bonnes unités.
Prod = Ex / In = 980 un. / 5000kg = 0,196 un. / kg
Rendement matière = 980(5) / 5000 = 0,98 ou 98%

Combien de kg de m.-p. pour fabriquer 2500 bonnes unités (r=10%)?


nb bonnes = (1-r) x nb fab. => nb fab. = nb bonnes / (1-r)
nb à fabriquer = 2500 bonnes requises / 0,9 = 2777,78, soit 2778 => p/r arrondi
Qté de m.-p. = 2778 un. x 5kg = 13890kg
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Problèmes et exercices

Chapitre 3 – Compétitivité, stratégie et productivité


Exercices résolus (p. 104 à 107) : 1 à 4
Questions de révision (p. 108) : 3, 6, 8
Problèmes (p. 108 à 109) : 1 à 8

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Planification de la capacité
Matière couverte – chapitre 10
Stevenson et al., chapitre 10 – La planification de la capacité
Section 10.1 – L’importance de la capacité à long terme…
Section 10.2 – L’évaluation de la capacité et mesures de performance
Section 10.3 – Facteurs qui influent la capacité réelle
Section 10.4.2 – Calcul des besoins en capacité
Section 10.5 – Facteurs à considérer
Section 10.6 – L’évaluation des options
10.6.1 – Analyse de rentabilité | 10.6.2 – Coûts fixes par paliers
10.6.3 – Rentabilités en dollars

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Importance stratégique et à
long terme de la capacité
La capacité se planifie d’avance ou en réaction?
Déterminant important de :
• la satisfaction de la demande future (tenir compte de l’évolution anticipée)
• des coûts d’exploitation initiaux et futurs
• impacts d’une sous-estimation ou d’une surestimation de la capacité
• l’utilisation des ressources humaines, financières, immobilières,
manufacturières
• l’efficacité – efficience de la gestion de la SCM
• approvisionnements, distribution p/r à localisation, aménagement, flexibilité

Planifier la capacité, ce n’est pas planifier la production...

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Mesures de capacité

Mais, la capacité détermine les contraintes de planification


• Heures-personnes disponibles vs requises
• Heures-machines disponibles vs requises
• Production possible par quart de travail
• en nombre d’unités
• en volume
• en poids
• en heures facturées (entreprises de services: avocats, consultants, …)

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Évaluation de la capacité

La capacité, c’est ce qui peut être produit compte tenu des


ressources disponibles et de leur rendement.
Ressources Sources de perte de rendement
• équipements usure, bris
• main-d’œuvre fatigue, lassitude
• espace encombrement
• temps déplacements non productifs
• argent mauvais contrôle des dépenses
• matières premières pertes, défectuosité

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Mesures de temps et capacité
(p. 419)

Temps
Temps disponible
disponible
avant
avant les arrêts
les arrêts non
non
planifiés
planifiés

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Mesures de temps et des
capacités
CC ou cadence (Cad) connues (ou toute autre info permettant de le déduire)
Ce que l’on peut théoriquement produire s’il n’y a aucun
arrêt de production pendant les heures d’ouverture.

Temps d’ouverture TO Si Cad connue


CC = Cad × TO
Capacité de conception CC Sinon, Cad = CC / TO

Temps disponible TD
CR = Cad × TD
Capacité réelle CR

Temps de fonctionnement TF
PR = Cad × TF
Production réelle PR

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Types de capacité

Capacité de conception
CC = Cad × TO

Selon les spécifications 30 pages/min. × 60 min./h. × 8h./j.,


de l’équipement. soit 14400 p./j.

Capacité réelle
CR = Cad × TD* (avant arrêts non plan.) * Requis dans tableau du livre.

Sur 480 minutes de temps d’ouverture, si on enlève:


• 32 minutes pour changements de cartouche et de papier
• 90 minutes pour pauses et repas
Il reste 358 min./j.
Capacité réelle=10740 p./j. (22,375 p. par min. de TO).

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Production réelle et efficacité

Production réelle
PR = Cad × TF
Le temps de fonctionnement tient compte des arrêts non planifiés. Sur
358 min./j. de temps requis (disponible), si on enlève 80 minutes d’arrêts
non planifiés, il reste 278 min./j. de temps de fonctionnement, pour une
production réelle de 8340 p./j. (17,375 par minute de TO.).

Taux d’efficacité
EFF = PR / CR = Cad × TF / Cad × TD
EFF = TF / TD Ce sont des
taux, donc
Taux d’utilisation des %.
Util = PR / CC = Cad × TF / Cad × TO
Util = TF / TO

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Production réelle et efficacité

Taux d’efficacité
EFF = PR / CR => (30 × 278) / (30 × 358) = 8340 / 10740 = 77,65%
EFF = TF / TD => 278 / 358 = 77,65%

Taux d’utilisation
Util = PR / CC => (30 × 278) / (30 × 480) = 8340 / 14400 = 57,92%
Util = TF / TO => 278 / 480 = 57,92%

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En résumé…

Cad = 30 pages / min.


CC = 30 × 480 = 14400 pages /jour
TO = 480 min. / jour

TD = 358 min./j. TF = 278 min./j.

CR = 30 × 358 = 10740 p./j. PR = 30 × 278 = 8340 p./j.

30 × 278 30 × 278
EFF = = 77,65% Util = = 57,92%
30 × 358 30 × 480

CR CC

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Exemple 10.1, p. 421

Nombre de fours : 8 Arrêts prévus : 65 h. / sem. (pour les 8 fours)


Cadence : 2200 lb / h. / four Arrêts imprévus : 39 h. / sem. (pour les 8 fours)
Prod. : 24 h. / j., 5 j. / sem.

1- Cap. concept. => CC = Cad × TO


Cad = 2200 lb / h. / four
TO = 8 fours × 24 h. / j. × 5 j. / sem. = 8 f. ×120 h. /sem. / f. = 960 h. / sem. (pour 8 fours)
CC = Cad × TO = 2200 × 960 = 2 112 000 lb / sem. (pour 8 fours)

2- Taux eff. => EFF = PR / CR


CR = Cad × TD = 2200 × (960-65) = 1 969 000 (pour 8 fours)
EFF = 1 883 200 / 1 969 000 = 95,64%

3- Taux d’util. => Util = PR / CC


PR = Cad × TF = 2200 × (960-65-39) = 1 883 200 (pour 8 fours)
Util = 1 883 200 / 2 112 000 = 89,17%

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Facteurs qui influencent la
capacité réelle
Types arrêts planifiables
• Installation et équipements
Capacité réelle • Gamme de produits
Dépend de la cadence de
production et arrêts planifiés. • Processus de production
N’inclut pas arrêts non planifiés. • Main-d’œuvre
• Contrôle qualité
• Arrêts entretien

Pour la chaîne d’approvisionnement par exemple, la capacité réelle peut tenir


compte du taux de défectuosité ou du taux de rejet habituel (prévisible) des
fournisseurs, mais pas d’un incendie ou d’un bris majeur chez un fournisseur.

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Facteurs à considérer dans la
détermination de la capacité
1. La flexibilité des systèmes
• prévoir les variations de demande et de design des produits
2. Le cycle de vie des produits
• prévoir l’éventuel déclin
3. Le niveau de production optimal
• capacité qui minimise les coûts d’opération et qui rentabilise l’investissement dans un délai
raisonnable
4. L’équilibrage de la chaîne de montage
• prévoir un design de capacité qui maximise le flot d’extrants par unité de temps (voir point
1 aussi)
5. Le niveau de capacité nécessaire
• choisir une capacité qui représente un choix judicieux par rapport à la capacité ponctuelle,
la capacité réactive et la capacité anticipée (voir points 2 et 3 aussi)
6. La gestion des changements de capacité
• ajouts massifs en prévision du long terme ou ajouts modérés (dépend du type de gestion
des risques)

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Calcul des besoins en capacité

Détermination du nombre de machines


i numéro id du produit
n nb de produits
qi qté requise du produit i
ti temps requis pour fabriquer
une unité du produit i

Temps utile par machine


Temps de fonctionnement si on veut tenir compte des arrêts plan. et non plan.
Temps disponible (requis) si on veut tenir compte des arrêts plan. seul.
Temps d’ouverture s’il n’y a pas d’arrêts planifiés et non plan.

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Exemple 10.2, p. 431

Demande Temps opér.


Produit annuelle (qi) (h./un. - ti)
1 400 5 Autres info
2 300 8 Travail 8 h/j, 250 j/an => 2000 h/an
3 700 2 Combien de machines requises?

Arrondi à l’entier supérieur

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La productivité – étapes de
production dépendantes
Étapes de production dépendantes (pas couvert dans chap. 10)
Une compagnie fabrique des étagères commerciales dont l'assemblage
comprend trois étapes. Les taux de production quotidiens par machine et les
taux de rejet sont présentés au tableau ci-dessous.

Étape Taux prod. (un. / j.) Taux de rejet (r)


1
1 180 10%
3
2 150 5%

3 80 2% 2

a) Combien de mach. à chaque opération pour produire 450 bonnes étagères par jour ?
b) Combien de machines à l'étape 3 si son taux de rendement est de 90% ?
c) Si une seule machine à chaque étape, quelle serait la capacité globale du processus
de production ?

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Étapes de production
dépendantes

Étape Taux prod (/ j.) Taux de rejet (r)


1
1 180 10%
3
2 150 5%

3 80 2% 2

a) Combien de machines à chaque étape pour produire 450 étagères par jour ?
Étape 3 (E3)
80 x 0,98 = 78,4, soit 78 bonnes unités par jour par machine. (arron. entier inf.)
Pour 450 bonnes étagères, cela requiert 450/78 = 5,77, soit 6 machines à E3 (vont traiter 450/0,98 = 460 unités).
Étape 2 (E2)
150 x 0,95 = 142,5, soit 142 bonnes unités par jour par machine.
Pour traiter 460 un. à E3, il doit sortir 460 bonnes composantes de E2, ce qui requiert 460/142 = 3,24, soit 4 mach. à E2.
Étape 1 (E1)
180 x 0,90 = 162 bonnes unités par jour par machine.
Pour traiter 460 un. à E3, il doit sortir 460 bonnes composantes de E1, ce qui requiert 460/162 = 2,84, soit 3 mach. à E1.

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Étapes de production
dépendantes

Étape Taux prod. (/ j.) Taux de rejet (r)


1
1 180 10%
3
2 150 5%

3 80 2% 2

a) Combien de machines à chaque étape ? – Autre possibilité de calcul…


Étape 3 (E3)
450 / 0,98 = 459,2, soit 460 unités à traiter au total.
Pour 460 un. à traiter, cela requiert 460/80 = 5,75, soit 6 machines à E3 (peuvent traiter jusqu’à 6 x 80 = 480 unités).
Étape 2 (E2)
460 / 0,95 = 484,2, soit 485 unités à traiter au total.
Pour 485 un. à traiter, cela requiert 485/150 = 3,23, soit 4 machines à E2 (peuvent traiter jusqu’à 4 x 150 = 600 unités)
Étape 1 (E1)
460 / 0,90 = 511,11, soit 512 unités à traiter au total.
Pour 512 un. à traiter, cela requiert 512/180 = 2,84, soit 3 machines à E1 (peuvent traiter jusqu’à 3 x 180 = 540 unités).

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Étapes de production
dépendantes

Étape Taux production (/ j) Taux de rejet (r)


1
1 180 10%
3
2 150 5%

3 80 2% 2

b) Combien de machines à l'étape 3 si son taux de rendement est de 90% (pour 450
bonnes) ?
Étape 3 (E3)
Chaque machine sort 80 x 0,90 = 72 unités par jour.
Il en reste 72(0,98)=70,56 bonnes, soit 70.
Pour 450 bonnes, 450/70 = 6,43 machines, soit 7 (arrondi à l’entier supérieur).
ou
Pour en avoir 450 bonnes, il faut une capacité de conception totale de 450 / (0,90 x 0,98) = 510,2, soit 511 unités.
Pour 511 un./j. à traiter, cela requiert 511/80 = 6,39, soit 7 machines à E3.

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Étapes de production
dépendantes

Étape Taux production (/ j) Taux de rejet (r)


1
1 180 10%
3
2 150 5%

3 80 2% 2

c) Si une seule machine à chaque étape, quelle serait la capacité globale du


processus de production ?
Avec une machine, l’étape 3 peut traiter 80 unités par jour et il en restera 78 bonnes (78,4 arr. entier inf.).

Les étapes 1 et 2 doivent donc fournir à l’étape 3 au moins 80 bonnes unités chacune par jour par machine.
L’étape 1 en fournirait 162 par jour par machine et l’étape 2, 142.

La capacité globale est la capacité du goulot d’étranglement, soit l’étape 3 qui peut traiter 80 unités pour en
sortir 78 bonnes.

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Évaluation des options – analyse
de la rentabilité
P profits totaux par période
P = RT – CT
CT coûts totaux par période
RT revenus totaux par période
CF coûts fixes par période
CT = CF + vQ
CV coûts variables par période
v coût variable unitaire
Q quantité produite par période
RT = rQ
r prix de vente (revenu) unitaire
M marge de profit

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Seuil de rentabilité

Revenus totaux

Quantité Q à
produire, par
période, pour Coûts totaux
atteindre un
profit P
Profit unitaire

Quantité Q* à
produire, par
période, pour
atteindre un
profit P=0

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Exemple 10.3, p. 442

Données Seuil de rentabilité


CF = 6000$ par mois (coût location)
v = 2$ /unité r = 7$ /unité

Profits ou pertes
Q = 1000

Q = ? pour
P = 4000$ par mois

Si dem. = 1500 / mois, Oui, car la demande prévue


location intéressante? excède le point mort (1200 tartes).

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Seuil de rentabilité par palier

Selon les structures de coûts, le


seuil de rentabilité change de
place.

Parfois il n’existe pas…


Pour l’intervalle 1, par exemple,
le point mort correspond à une
quantité qui ne peut pas être
fabriquée par une seule machine.

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Exemple 10.5, p. 446

Nb. Coûts fixes Intervalle


machines annuels prod.
1 9600$ 0 à 300
2 15000$ 301 à 600
3 20000$ 601 à 900

v = 10$ et r = 40$

Il faut analyser les différentes structure


de coûts séparément pour déterminer • Si dem. prévue < 500 un., entr. fonct. perte.
celles qui permettent l’atteinte d’un point • Pour Q*2=500 (2 mach.), si dem aug., risque
mort pour les quantités réalisables. de sous-capacité éventuelle.
• Pour Q*3=667 (3 mach.), si dem dim., risque
éventuel de sur-capacité.

Gestion des opérations (ADM1069) | La capacité de production 38


Seuil de rentabilité en dollars

Parfois, il est intéressant de savoir où se situe le seuil de rentabilité en


dollars (RT*).
Quel est le montant des ventes (revenus) qui équilibre l’ensemble des coûts
fixes et variables?

Exemple 10.6, p. 448


CF = 6000$ par mois (coût location)
v = 2$ /unité r = 7$ /unité Q* = 1200 tartes / mois

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Problèmes et exercices

Chapitre 10 – La planification de la capacité


Exercices résolus (p. 452 à 455) : 1 à 4
Questions de révision (p. 455 à 456) : 1 à 8
Problèmes (p. 456 à 458) : 1 à 15 (sauf d)
Problèmes supplémentaires – étapes de production dépendante (p. 22 à 26
dans ce PowerPoint) : voir fichier C10- Étapes prod dépendantes.pdf.

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