Formation Gestion Budgétaire

TABLEAUX DE BORD
MANAGEMENT DE PROJET
ÉLABORER DES OUTILS EFFICACES
POUR DÉCIDER ET PILOTER
ISOCM
 Introduction
I - INTRODUCTION
Dans un environnement fortement concurrentiel, complexe et incertain, la
maîtrise des outils de pilotage devient impérative pour la pérennité et la
croissance de l’entreprise.
Pour être compétitive et performante, l’entreprise est tenue de réagir
rapidement pour saisir les opportunités qui se présentent et anticiper aux
menaces émanant de l’environnement externe .
L’entreprise doit disposer d’un système d’information en mesure de fournir
dans des délais très courts des indications pertinentes sur l’évolution et le
comportement de son système de gestion permettant au manager de réagir
rapidement et de prendre des décisions au moment opportun.
Or , les outils classiques comme la comptabilité générale, la comptabilité de
gestion ou la gestion budgétaire ne permettent pas une remontée rapide de
l’information dans les délais compatibles avec les besoins des décideurs .
.
 Introduction
La question qui se pose est de savoir de quel modèle
de tableau de bords et de reporting il s’agit  ? en effet
cette discipline ne cesse de connaître des mutations
profondes et des enjeux imposés par l’environnement
et les nouvelles technologies de l’information et de la
communication ainsi que par les nouvelles approches
de gestion. L’ensemble des disciplines concernées par
la mesure des performances ont connu des évolutions
et mutations profondes aussi bien dans leurs champs
d’activités que dans leurs démarches et mécanismes
d’appréciation, et leurs outils de gestion.
Introduction
• A titre d’exemple, on peut citer quelques disciplines notamment les
disciplines d’appoint liées à la stratégie d’entreprise, au contrôle et à la
mesure de la performance comme :
• le contrôle de gestion : dont l’activité est passée de la mesure des coûts et
planification budgétaire qui a vu son activité tournée vers une vision
prospective et proactive à un cadre organisationnel plus transversal qu’
hiérarchique avec l’introduction de la démarche ABC et ABM et
l’introduction des tableaux de bords prospectifs surtout avec l’avènement
des prologiciels ERP . Un facteur important a été introduit dans cette
nouvelle démarche, la dimension humaine dans cette discipline.
•  La qualité par l’approche processus : qui a vu aussi sa démarche évoluer
en partant d’une vision du contrôle des produits à une démarche qualité
globale orientée vers un contrôle de l’efficacité et de l’efficience des
processus et la satisfaction des clients avec un soubassement de
référentiels de certification de type ISO 9001 et l’l’introduction de l’iso
26000.
Introduction
Vision managériale :la pratique managériale a connu également des mutations notamment dans
l’implication des différents acteurs dans la définition , l’élaboration et la mise en œuvre concrète
de la stratégie . Comme on va le voir, il ne suffit pas d’élaborer une bonne stratégie pour
favoriser la réussite d’une entreprise mais beaucoup dans les dispositifs et mécanismes de mise
en œuvre qui sont garant de la pérennité et d’une performance durable.
Le marketing : vision orientée beaucoup plus vers des attentes objectives clientèles et une
stratégie de différentiation et de développement durables incluant les variables
environnementales.
 Les ressources humaines : gestion tournée vers l’évaluation des compétences et aussi du climat
social serein et favorable, intégrant toutes les formules de stimulation et de motivation favorisant
le travail d’équipes pluridisciplinaires .
 Vision stratégique et intelligence économique : favorisant un meilleur positionnement de la
performance de l’entreprise par rapport à son environnement dans des formules de partenariat
gagnant -gagnant (stratégie océan bleu).  L’évaluation des actifs immatériels et la définition des
indicateurs de développement durable constituent également une préoccupation majeure des
managers . L’introduction des NTIC et des progiciels de gestion intégrés comme l’ERP et
l’internet ont largement contribué à la mise en œuvre d’un système de mesure des
performances globales qui permet un véritable pilotage des entités aussi bien centrales que
décentralisées.
Introduction
•  L’attente de tous les acteurs de l’entreprise est de concevoir un
système de mesures qui lie la stratégie et le pilotage , comment ?
-Transformer la stratégie en orientations mesurables
-Identifier les indicateurs de succès
- Décliner les objectifs en mesures opérationnelles concrètes
-Impliquer les acteurs de l’entreprise à la mise en œuvre de la stratégie
-Evaluer l’adhésion du personnel
-Mesurer l’avancement réel des plans d’actions
•  Telles sont les questions auxquelles les tableaux de bords et
reporting périodiques pourront apporter des réponses
• Dans toute entreprise ou organisation, la fonction la plus importante
est la prise de décision.
Introduction
Les décisions les plus judicieuses reposent en grande partie sur la qualité
de l’information .Un monde aussi complexe et incertain dans lequel évolue
l’entreprise nécessite des décisions rationnelles d’autant plus que la
quantité d’informations augmente constamment .En conséquence , le
décideur doit pouvoir s’inspirer d’un système d’informations bien structuré
, objectif intégrant un grand nombre de données grâce au progrès des
ordinateurs et aux NTIC .
L’objet de ce séminaire est de répondre aussi bien à l’aspect pratique et
opérationnel qui constitue la préoccupation des participants, accompagné
de quelques réflexions sur un des principaux outils de mesure de la
performance.
 Avant de renter dans le vif du sujet , il est utile de présenter
sommairement quelques concepts de gestion liés au contexte du tableau
de bord.
 
I- RAPPEL DE QUELQUES CONCEPTS DE GESTION
 Le pilotage:
Piloter une entreprise c’est à la fois:
fixer les objectifs
choisir et mettre en œuvre les moyens
nécessaires pour les atteindre
contrôler le fonctionnement et les résultats
opérer des régulations c’est-à-dire des
corrections afin d’atteindre les objectifs
 o u tils de
- Les sations
réali ls
L e s outi ls
-
ré v i sionne
p
outils
- Les uis.
d’app

- La capacité de
fédération.
-La capacité de
communication.

- Piloter les changements

- La capacité d’anticipation.
- La capacité d’innovation.
- La capacité de réaction.

Les outils de pilotage

L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE
• L’environnement de l’entreprise est l’ensemble des éléments
externes susceptibles d’influencer son activité et son équilibre.
 Pilotage stratégique, tactique et
opérationnel
 le pilotage stratégique: tourné vers le long terme
 le pilotage tactique: optimiser l’emploi des ressources pour
mettre en application la stratégie
 le pilotage opérationnel (ou d’exploitation) :tourné vers
l’emploi quotidien efficace des personnes et des
équipements

« Le pilotage s’appuie donc sur l’ensemble des décisions qui

sont prises dans l’entreprise. Toutes ces décisions n’ont pas
la même importance du fait de différences dans leur champ
d’application et de leur horizon temporel »
 Processus de planification

POSITIONNEMENT DE LA PLANIFICATION
.
Orientations générales, Plan
Objectifs généraux stratégique

Planification
à long Objectifs plus détaillés et
et moyen terme intermédiaires, Plan
moyens, activités et opérationnel

corrections
plan d’actions, à MT

Objectifs moyens,
Planification activités et Budget
à court terme plan d’actions, à CT

Saisie,
Exécution de programme, comptabilisation
de plans et de budget Rapports,
Exécution

Tableaux de bord
Suivi des programmes, Analyse des résultats
suivi, contrôle des plans et des budgets Anal. des écarts
35
Rapports, propositions
 Processus de planification
• 1.a Définir la mission: Raison d’être de l’entreprise ,cadre général qui donne sens à ce que
l’entreprise fera dans un horizon de long terme. Indique quelle est la direction à suivre
• 1.b Définir les objectifs :procéder à la définition des objectifs généraux jusqu’aux buts
concrets, partiels (chacune des étapes) et successifs.
• 2.a Évaluer l’environnement :procéder à l’étude de l’environnement extérieur / macro ;
l’environnement sectoriel / industriel / micro afin de cerner les opportunités, les risques et
les menaces auxquels fait face l’entreprise .
• 2.b Évaluer les contraintes externes :Identifier ce qui, à l’extérieur de l’entreprise, est
susceptible de lui faire obstacle ou de lui créer des pressions gênantes.
• 3.a Évaluer les ressources de l’entreprise : S’assurer que l’entreprise dispose des moyens
matériels, financiers et humains afin de réaliser chaque étape du plan stratégique.
• 3.b Évaluer les contraintes internes : Évaluer ce que les ressources disponibles permettent
et ne permettent pas de réaliser
• 4. Revoir la cohérence et la viabilité du plan : S’assurer qu’il n’y a pas de contradictions,
d’insuffisances, de ruptures ou de zones floues entre les différentes phases planifiées.
• 5. Établir les plans opérationnels :« Traduire » le plan stratégique en terme de sous-
objectifs et en programmes d’action
 Processus de planification

La planification est une activité qui consiste à

déterminer des objectifs précis et à mettre en œuvre
les moyens nécessaires afin de les atteindre. 
Planifier signifie choisir un cheminement pour les
activités à venir dans les prochains mois et les
prochaines années, faire un choix quant à l’usage des
moyens dont on dispose en fonction des données
que l’on possède sur l’environnement.
  Les niveaux de planification
●
Sert à fixer les orientations et les activités futures de l’entreprise. Cette
étape répond à la question de savoir quel est l’objectif spécifique que
Planification stratégique l’entreprise veut réaliser compte tenu des ressources dont elle dispose.
●
Stratégie « top – down » / Stratégie « bottom – up »

●
Vise à organiser et agencer les moyens, les
Planification structurelle personnes et les rôles afin d’atteindre les
objectifs fixés.

●
Vise à préparer les activités concrètes, locales et quotidiennes
ou sur un horizon de très court terme. La planification
Planification opérationnelle opérationnelle s’attarde spécifiquement aux opérations sur le
terrain.
 NOTES

• Les planification structurelle et opérationnelle

traitent de la structure de l’organisation.
• Le passage de la planification stratégique à la
planification structurelle et opérationnelle implique
de passer du général au particulier, du long terme au
court terme, du global au local.
 Terminologie et concepts propres à la planification stratégique
Mission Raison d’être de l’entreprise La vision est une représentation future de ce que la direction
d'une entreprise aimerait réaliser.
Produit ou service qu’elle offre
Haute direction Noyau dirigeant au « sommet » de l’entreprise
Niveau où s’élabore la mission, la stratégie et les orientations générales de l’entreprise
Environnement Ensemble des faits, circonstances, conditions et personnes qui touchent de près ou de loin
l’entreprise.
L’environnement se subdivise en deux dimensions :
Environnement extérieur : environnement macro
Environnement interne : industrie / secteur

Ressources Éléments financiers, matériels et humains dont dispose l’entreprise

Contrainte Entrave, contrainte ou obligation qui imposent des limites à l’action.

 Contrainte fixe : incontournable
 Contrainte mobile : modifiable à l’intérieur de certaines limites
 Contrainte externe : provient de l’environnement, d’une loi, d’un concurrent
 Contrainte interne : provient des ressources, de la technologie dont l’entreprise dispose
Politique Énoncé de principe qui sert de guide à l’action

Procédure Façon d’opérer dans le cours de la réalisation de tâches précises

Objectif Résultat final ou but précis à atteindre

Critère Unité de mesure dont on se sert pour comparer deux ou plusieurs options ou objectifs

Budget État prévisible des fonds dont l’entreprise compte se servir.

 Processus de gestion
Ressource de base Fonctions fondamentales Objectif fixé
Les 6 M Le processus de gestion Résultat final

Planification Impulsion

/
Moyens humains
Matières
Machines
Méthodes
Monnaie(capitaux)
Marchés

Organisation Contrôle
• Le management : Action ou art ou maniè re de conduire
une organisation, de la diriger, de planifier son
développement, de la contrô ler; s’applique à tous les
domaines d’activités.
L’entreprise doit mobiliser l’ensemble de ses ressources :
les moyens humains, techniques, financiers, marché s,
matiè res ; dont elle dispose pour réaliser ses objectifs.
• Ces objectifs sont réalisés par le biais de quatre activités
principales :
 La planification
 L’organisation
 L’impulsion ou activation
 Le contrô le
 Les facteurs clés de succès
Les FCS correspondent aux éléments stratégiques qu'une organisation
doit maîtriser pour réussir dans un secteur donné et surpasser la
concurrence.
Les FCS sont à rattacher à l'analyse de l'environnement, ils
caractérisent, dans un moment donné, les "règles du jeu" d'un secteur.
L'analyse des FCS est un préalable à la mise en place des ressources de
l'organisation et à l'identification des compétences fondamentales.
Exemple :
 Un savoir-faire technique pour la mise au point des prototypes et le
lancement de la production,
 Une politique commerciale permettant d'assurer la communication et
la distribution des produits,
 Mise en place d’un ERP,
 Une politique de formations dynamiques touchant toutes les activités
de l’entreprise.
 LES DIFFERENTS ASPECTS DU « CONTRÔLE »
• Le contrôle: Contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser
et de la diriger dans le sens voulu. Le contrôle vise à mesurer les
résultats d’une action et à comparer ces résultats avec les objectifs fixés à
priori en tenant compte des moyens mis en œuvre .
• Le contrôle stratégique: il s’agit du contrôle des décisions stratégiques
prises par la direction générale; il porte sur le long terme .
• Le Contrôle de gestion (tactique) :il s’agit du contrôle des actions à court
et à moyen terme de la mise en œuvre de la stratégie . L’acteur dispose
d’une certaine liberté d’initiative et de gestion des moyens disponibles.
• Le contrôle opérationnel: il permet d’assurer le suivi au jour le jour , il
touche le contrôle des actions élémentaires quotidiennes .
• Le contrôle interne: Le contrôle interne concerne la fixation des règles,
des procédures et le respect de celles-ci. « C’est un ensemble de
sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise ».Il a pour but d’assurer
la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information.
PERFORMANCE
Processus : système de contrôle de gestion,
englobe à la fois un processus et une
structure. Le processus est l’ensemble des
actions mises en œuvre. La structure concerne
les adaptations organisationnelles et les
constructions d’informations qui facilitent le
processus.
Les dirigeants :
Les dirigeants fonctionnels: collectent,
résument et présentent l’information utile au
processus. Ils font les calculs, dégagent les
écarts, les analysent et soumettent leurs
conclusions aux jugements des dirigeants
opérationnels.
Dirigeants opérationnels: incorporent leur
jugement dans le système, adoptent les
plans d’action permettant d’atteindre les
objectifs et voient leurs performances
mesurées à partir de ceux-ci.
Les ressources: les matières premières,
l’information, les biens matériels, les
équipements, les ressources financières et
les ressources immatérielles (l’innovation ,
recherche développement , formation ,
marketing, compétences managériales )
Efficience: une Entreprise est efficiente
lorsqu’elle maximise ses résultats en
utilisant le minimum de moyens.
Efficacité: Un système est efficace lorsqu’il
permet d’atteindre les résultats les plus
proches des objectifs tracés.
Pertinence: Pour qu’un système soit
pertinent, il faut qu’il mette en œuvre les
moyens lesquels sont adaptés en quantité
et en qualité aux objectifs escomptés.
Croissance: l’entreprise est tenue
d’améliorer sans cesse ses résultats, d’une
façon périodique
 En conclusion une entreprise est performante si elle
assure :
L’efficacité
L’efficience
La pertinence (adéquation)
La croissance
La notion de performance est relative en
comparaison avec les concurrents. on est performant
par rapport aux autres concurrents. Déterminer dans
quel domaine on est performant et dans quel domaine
il nous faut des améliorations et quel domaine
abandonner.
 • Pré-requis du TdB dans l’entreprise

Mission
Vision
Plan stratégique
Plan opérationnel
Budget
Plan d’action
Mesure des réalisations : Tableaux de bords et reporting
Un système d’informations adéquat
La définition d’un objectif
Une organisation flexible
Une délégation des pouvoirs
Gestion par délégation décentralisée
Les centres de responsabilités bien délimités et définis et pouvant agir sur les
moyens
La présence d’un pilote compétent et motivé.
 Le tableau de bord de gestion est un outil d'évaluation de l'
organisation d'une entreprise ou d'une institution, constitué de
plusieurs indicateurs de sa performance à des moments donnés
ou sur des périodes données.
Le tableau de bord est un outil utile à la mise en œuvre d’une
démarche de pilotage. Il doit former un ensemble adapté aux
besoins de chacun et cohérent dans son orientation générale et
dans son contenu, fournissant un langage commun de gestion
aux différents acteurs de la collectivité.
 TABLEAU DE BORD Définition et Description

L’ANALOGIE DU TABLEAU DE BORD D’UN VÉ HICULE

Utilisons d’abord l’analogie du tableau de bord de
l’automobile pour illustrer comment Représenter une réalité
complexe par un schéma simplifié. Le tableau de bord d’un
véhicule et les indicateurs à vé rifier principalement:
 la baisse de la pression d’huile
les indicateurs d’essence
 les indicateurs de la vitesse
Les indicateurs d’eau
les indicateurs de frein
les indicateurs de distance parcourue
 TABLEAU DE BORD Définition et Description

Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d'indicateurs peu nombreux

permettant à un gestionnaire de connaitre l’état et de suivre l'évolution des résultats, les
écarts par rapport à des valeurs de référence (objectifs fixés, normes internes ou externes,
références statistiques), le plus possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il
considère comme les plus significatifs, sur un horizon cohérent.
Un indicateur est un paramètre ou une combinaison de paramètres qui représente
l'état d’avancement ou l'évolution d'un système, il est choisi en fonction des leviers d'action
qui seront utilisés pour prendre d'éventuelles mesures correctives et donc en fonction de
décisions à prendre dans le futur.
Les données sont généralement issues d'un système d'information de gestion (SIG).
Le tableau de bord est un outil de pilotage à la disposition d'un responsable ou de son
équipe pour prendre des décisions et agir en vue de l'atteinte d'un but qui concourt à la
réalisation d'objectifs stratégiques. C'est un outil d'aide au management pour piloter
(orienter les évolutions et les effets du fonctionnement d'un système), animer une équipe
en développant une réflexion collective et organiser dans le but d'utiliser au mieux les
ressources.
Le tableau de bord prospectif permet de valider et d'ajuster la stratégie;
le tableau de bord de pilotage permet de mettre l'opérationnel au service de la stratégie.
 TABLEAU DE BORD Définition et Description

Un tableau de bord de pilotage est constitué d'un ensemble

d'indicateurs consensuellement définis, de procédures, de
collecte d'informations et de procédures d'exploitation
(utilisation des résultats).
Il permet de répondre aux objectifs de management suivants :
Évaluer la performance,
Réaliser un diagnostic de la situation,
Communiquer,
Informer,
Motiver les collaborateurs,
Progresser de façon continue.
 TABLEAU DE BORD Rôle du tableau de bord
L’utilisation de l’outil tableau de bord vient compenser les insuffisances des outils comptables
d’ordre purement financière, notamment avec sa souplesse et pouvant toucher toutes les activités de
l’entreprise dans un délai raisonnable .
Le tableau de bord, instrument de contrôle, de comparaison et d’aide à la décision.
Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs
fixés dans le cadre de la démarche budgétaire , par rapport à la situation et aussi par rapport à des
référentiels et normes nationales ou internationales , sectorielles ou branches d’activités.
Il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux
normes de fonctionnement prévues.
La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une analyse des causes
de ces phénomènes et par la mise en œuvre d’actions correctives suivies et menées à leur terme. Ce
n’est que sous ces conditions que le tableau de bord peut être considéré comme une aide à la décision
et prendre sa véritable place dans l’ensemble des moyens du suivi budgétaire.
Le tableau de bord est un outil de dialogue et de communication entre les différents niveaux
hiérarchiques mais également horizontaux.
- Sur le plan hiérarchique, il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son
action, les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des
directives plus précises.
Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives, jouer un rôle intégrateur en
donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun.
- Sur le plan horizontal ,il peut être un levier pour une coordination et une coopération des acteurs
dans un consensus actif.
TABLEAU DE BORD Fonction essentielle

Fonction
essentielles

Réduire
l'incertitude

Maîtrise du Dynamiser
risque la réflexion

Stabiliser Faciliter la
l'informa communica-
-tion tion
TABLEAU DE BORD Caractéristiques

Il existe deux types de tableaux de bords:

Destiné au reporting, servant à rendre des comptes sur les résultats

obtenus et à dialoguer entre niveaux hiérarchiques (et souvent aussi
entre fonctions). Il contient l’ensemble des indicateurs stratégiques
ainsi que les indicateurs opérationnels les plus pertinents pour
apprécier de l’adéquation de l’action à l’objectif stratégique. C’est une
vision verticale des résultats ;

Destiné au pilotage du service, permet de suivre l’avancement des

plans d’actions et les résultats obtenus par ceux-ci (contribution aux
résultats de l’entité). Ces derniers ont vocation à rester en diffusion
interne à la collectivité. La vision donnée est multidimensionnelle.
TABLEAU DE BORD Caractéristiques

Un tableau de bord utile contient généralement

4 éléments essentiels :
un tableau rassemblant les indicateurs pertinents ;

un graphique pour présenter l’information la plus

représentative des données du tableau ;

un commentaire clair, précis et concis donnant des

indications sur les actions achevées, en cours et à venir ;

un encart de références avec les coordonnées de

l’émetteur et les sources utilisé es.
 TABLEAU DE BORD Caractéristiques
Une bonne conception implique :
une
cohérence
Principes de conception
avec
l’organigra-
la définition même du tableau de
mme

bord impose ces principes de

conception :

un
contenu
synoptiqu
e et agrégé

une cohérence
avec
l’organigramme
TABLEAU DE BORD Caractéristiques
1-Une cohérence avec l’organigramme
Un des reproches formulé s à l’encontre des systèmes d’informations comptables
traditionnels est la non-localisation des responsabilités.
Le découpage des tableaux de bords doit donc respecter le découpage des
responsabilité s et des lignes hiérarchiques.
Pour l’ensemble de la firme, la cartographie des tableaux de bords doit se calquer
sur celle de la structure d’autorité et géné ralement par centre de responsabilité.
Cette structure oblige chaque niveau de responsabilité à trois types de
communication :
- une communication descendante quand un niveau donne une délé gation de
pouvoir assortie d’objectifs négocié s au niveau infé rieur ;
- une communication transversale entre les responsables de même niveau
hiérarchique ;
- une communication montante quand un niveau rend compte de la réalisation
des objectifs reçus.
TABLEAU DE BORD Caractéristiques

2-Un contenu synoptique et agrégé

Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles
celles qui sont essentielles pour la gestion du responsable concerné.

Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents et

agrégés de plus en plus synthétiques. Pour chaque centre de
responsabilité ou entité ou service ou fonction. Pour autant, la
recherche d’indicateurs performants ne doit pas conduire à la
publication tardive du tableau.
 TABLEAU DE BORD
3-La rapidité d’élaboration et de
transmission
En ce domaine, la rapidité doit l’emporter sur la
précision.
Le rô le principal du tableau de bord reste
d’alerter le responsable sur sa gestion. Il doit
mettre en œuvre des actions correctives rapides
et efficaces.
L’ensemble de ces documents, tableaux de bords,
rapport d’activité, de gestion et plan d’actions
correctives, constitue le suivi budgétaire.
Une qualité des données et une limitation à
l’essentiel ;
Une présentation lisible et interpré table,
accessible à ses destinataires qui ne sont pas
forcé ment des techniciens des chiffres ;
Caractéristiques
Une mise à jour périodique régulière
adaptée aux besoins ;
Qu’il soit évolutif c’est-à -dire qu’il prévoit
des modalités d’actualisation ;
Un raisonnement en termes prévisionnels
en pensant toujours à l’adaptation aux
évolutions futures et en ne se contentant
pas d’accumuler des informations sur le
passé ;
Une restitution à faibles coû ts et dans des
délais corrects permettant la fonction
d’alerte ;
Un climat de confiance et une adhésion à
l’outil sont essentiels.
 TABLEAU DE BORD Enjeux et paramètres

Un tableau de bord d’un gestionnaire ou d’un décideur présente des

indicateurs permettant de suivre et d’anticiper le fonctionnement et
l’activité de l’entreprise ou du service.
Un ou plusieurs indicateurs types présente la progression par rapport à un
objectif de gestion fixé. Ainsi l’utilisateur sait quelles actions il doit
entreprendre pour atteindre son objectif.

Le tableau de bord prospectif est un tableau de bord qui intègre des gains
tangibles et non mesurables, pour relier les nouvelles capacités d’évolution
qualitative de l’organisation aux résultats financiers de celle-ci.

Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d’indicateurs.

TABLEAU DE BORD Enjeux et paramètres
Par exemple :
Domaine commercial : chiffre d’affaires, marge moyenne, nombre de
nouveaux clients…
Domaine de management de la qualité : nombre de réclamations clientèle,
activité du service après-vente…
Domaine de finances : Flux de trésorerie, solde de trésorerie, volume des
encours, délai de règlement clients, retour sur investissement…
Domaine de production : productivité, quantités produites, nombre de
défauts en sortie, nombre d’heures supplémentaires, taux de rendement
synthétique, taux de rendement global…
Domaine logistique : le taux de service, la rotation des stocks, les dépenses
d’exploitation…
Domaine des ressources humaines : turnover, absentéisme, dépenses de
formation, le taux de fréquence et de gravité (accidents du travail)…
Domaine de gestion de projet : valeur acquise d’un projet, indicateur
d’efficacité (Indicateur de Performance des Coû ts (IPC) ou Cost Performance
Index (CPI) en anglais), indicateur d’efficience (Indicateur de Performance des
Délais (IPD) ou Schedule Performance Index (SPI) en anglais), etc.
TABLEAU DE BORD Conception

L’élaboration du tableau de bord doit être cohérente avec

l’organigramme de l’entreprise. Cette cohérence existe à deux niveaux :

Au niveau de l’ensemble, le réseau de tableaux de bords épouse

l’articulation des niveaux hiérarchiques et des fonctions. La liste des
tableaux de bords est fonction du nombre de responsables dans
l’entreprise. On mettra en œuvre le principe cigogne. Celui-ci consiste à
regrouper les différents tableaux de bords sous une forme calquée sur
l’organigramme ;
Au niveau de chaque tableau de bord, les informations retenues
concernent spécifiquement la gestion du responsable qui en est le
premier destinataire et couvrent les points clés de la délégation qu’il a
reçue.
TABLEAU DE BORD Présentation

La présentation du tableau de bord doit être abrégée, synoptique et

convergente. Les indicateurs pertinents et synthétiques doivent être mis en valeur.
Le tableau de bord est un document pédagogique qui doit attirer l’attention sur
l’important, sur l’urgent et sur le décisif.

Contenus
•Le tableau de bord contient des indicateurs et des graphiques. Les indicateurs
doivent répondre à certains critères préalablement sélectionnés.

Ils doivent être :

Claires et simples,

Significatifs et durables,

Cohérents entre eux,

Personnalisés.
 TABLEAU DE BORD
D’un point de vue technique, les
indicateurs prennent la forme :
D’indicateurs physiques: quantité, heures
machines, heures travaillées, visites
effectuées,
D’indicateurs financiers: se rapportant aux
coû ts, aux produits, aux marges, aux
résultats,
De ratios,
D’indicateurs relatifs à l’environnement:
évolution de la concurrence, évolution des
statistiques relatives au coû t de la vie,
D’indicateurs relatifs à l’activité: quantités
vendues ou fabriquées, chiffre d’affaires.
Présentation
Les graphiques dans certains cas, peuvent
mieux que des chiffres exprimer
l’indicateur.
Les exemples de graphiques pouvant
figurer dans le tableau de bord sont
nombreux, dont voici quelques uns :
Courbe cumulative, Graphique semi-log
arythmique, Graphique en dents de scie,
Graphique en banderole, Graphique à
coordonnées polaires ou Graphique de
Gantt.
 EFFICACITÉ DU TABLEAU DE BORD
Appui sur un système coordonné de prévisions budgétaires : la lecture simultanée
des prévisions, des réalisations et des écarts (présentées en chiffres, courbes en
graphiques donne à l’information plus de signification et facilite la prise de
décisions.
D’où la règle de base : les éléments clés d’un tableau de bord doivent être présentés
en regard d’une prévision ou d’une norme.
Le contenu du tableau de bord doit être choisi de façon à donner au chef
d’entreprise :
Les chiffres clés extraits du budget reflétant la marche d’ensemble de l’entreprise
(ventes, rentabilité, trésorerie)
Les chiffres clés permettant au chef d’entreprise de juger l’efficacité de ses
principaux collaborateurs
Les chiffres et éléments lui permettant de surveiller l’avancement des principales
opérations spéciales actuellement en cours de réalisation (création ou extension
d’une usine, lancement d’un nouveau produit, réorganisation majeure)
 COMMENT ÉTABLIR LE TABLEAU DE BORD DE GESTION ?

Le premier travail consiste à trouver

les indicateurs adaptés à l'entreprise
et en fonction de ces derniers, à
formaliser des objectifs.
Il existe 4 catégories d'indicateurs Économiques
à utiliser en fonction de l'activité de
l'entreprise: Économiques, Humains,
Physiques et de Suivi de projets.
Humains

Physi- Suivi de
ques projets.
MODELE DE TABLEAU DE BORD
 ANALYSE DES ÉCARTS
Le tableau de bord met en relief les écarts entre les prévisions et le niveau
d'activité réel de l'entreprise.
Dans un premier temps, le chef d'entreprise ou son collaborateur doit procéder
à un diagnostic de ces écarts en se posant les questions suivantes:

Pourquoi le niveau d'activité de l'entreprise diffère-t-il des objectifs ?

Quelles en sont les raisons ?
Les objectifs sont-ils trop élevés par rapport à l'environnement dans lequel
l'entreprise évolue ?
Des problèmes internes sont-ils apparus ?
La conjoncture est-elle mauvaise ?

Une fois le diagnostic achevé, il doit être mis en œuvre une série d’actions
correctrices afin d'améliorer les performances de l'entreprise et de remédier aux
mauvais résultats.
Pour les très jeunes entreprises ne possédant pas encore d'historique,
l'analyse hebdomadaire ou mensuelle des écarts permet de mieux connaître
l'évolution de son entreprise et de formuler des objectifs précis et réalistes.
LES ACTIONS CORRECTRICES
L'observation des é carts poste par poste permet de savoir si les objectifs fixés
préalablement ont été tenus ou non. Dans le cas où les objectifs ne sont pas atteints, il
faut :
En comprendre les raisons: un manque d'effort commercial, un nouveau concurrent, une
augmentation de tarif d'un prestataire, ...
Mettre en place une ou des actions correctrices afin d'y remédier: lancement d'une action
de communication, diminution des stocks, changement du mode de transport..

AVANTAGES
Donne une vision multidimensionnelle de la performance ;
Donne une dimension prévisionnelle ;
Dote l’organisation d’un « système d’information » ;
Permet d’apprécier la délégation du pouvoir ;
Permet à chaque responsable d’une unité de gestion de disposer d’indicateurs
synthétiques et de prendre des mesures correctives ;
Prend tout son sens dans le cadre d’une dé marche d’animation de gestion qui le fait
vivre, le rend opérationnel en en faisant le cadre d’un dialogue de gestion riche et
régulier entre niveaux hiérarchiques et autres entité s concernées.
Tableau de bord management de projet
 Nature et caractéristiques des projets et de la gestion de projets
 
• Définition et principales caractéristiques d'un projet

• un projet est un ensemble d'activités décidées en vue d'atteindre un résultat précis,

suffisamment important pour concerner la direction générale ou l’une ou plusieurs
directions fonctionnelles .
• Il peut faire partie intégrante de l’activité de l’entreprise ( cas de la production à la
commande ) , ( exemple : un chantier de construction , un audit, une mission
d’ingénierie ) .
• Il peut concerner prioritairement une fonction ( exemple, l’ automatisation d’une
chaine de production , une nouvelle campagne de publicité ,la réorganisation de la
gestion des stocks … ).
• Il peut impliquer plusieurs fonctions ( la mise au point de nouveaux produits , la
détermination des coûts cibles les concernant ).
• Il peut également, par son ampleur, concerner l'ensemble de l’entreprise et plus
particulièrement la direction générale (exemple: un déménagement, l’ acquisition ou la
cession de filiales , la mise en place d'un nouveau système d'information)
• Il peut concerner le contrôle de gestion lui-même qui sera par définition amené à
manager des projets transversaux comme la mise en place de procédures budgétaires
ou d’une comptabilité ABC .
 Nature et caractéristiques des projets et de la gestion de
projets
• Définition et principales caractéristiques d'un projet
• La caractéristique même d’un projet est de se terminer lorsque son objectif est atteint
Une organisation qui fonctionne normalement opère indéfiniment .Une équipe projet
n’a plus d’existence lorsque son objet est achevé.
• Il est mené en général sous contrainte de temps avec une date de démarrage et une
date prévisionnelle d’achèvement ; celle-ci s’avérant plus ou moins impérative .
• Il bénéficie généralement d’une enveloppe de moyens spécifiques , très souvent d’un
responsable et d’une équipe dédiée, ainsi que d’une organisation et de système
d’information qui lui sont propres.
• Un projet a toujours des clients internes ou externes chargés de définir les objectifs
techniques à atteindre et de préciser les contraintes de temps et de délai . Le client
interne peut être lui même l’utilisateur final (réalisation d’ un investissement industriel ,
réalisation d’ un nouveau système informatique de gestion des stocks ).Il peut être
aussi le client final qui n’est pas identifié (mise au point d’un nouveau modèle de
voiture ).
•En cas de client externe ,on distingue deux formes de contrats possibles : au forfait
(ou l’entreprise s’engage sur un prix de facturation ferme et définitif) et en règle
(l’entreprise pourra facturer sur la base du coû t des travaux engagés .
.
CARACTÉRISTIQUES PRINCIPALES DE LA GESTION DE
PROJET
• Elles sont synthétisées dans le tableau suivant :
Un objectif précis se déclinant sous trois
formes :
-Un résultat satisfaisant
- à un coût minimal
-à une date donnée
La nouveauté de l’ opération est la difficulté de se
référer à des normes .Même si les
spécialisations techniques sont semblables, la
réalisation sera à chaque fois différente.
Elle exige souvent la coopération de plusieurs
services ou intervenant extérieurs.
Le respect des délais est souvent un élément
primordial de la réussite du projet
Les risques commerciaux , financiers et
techniques sont souvent significatifs
Une organisation spéciale se surajoute souvent à
l’organisation
La construction d’un projet doit répondre à trois
contraintes :
-respects des cahiers des charges
-non dépassement de l’enveloppe budgétaire
-livraison à la date prévue
Lors de la construction, le terrain peut s’avérer
peu stable , les conditions climatiques
défavorables compromettant la réalisation de
l’opération alors même que des constructions
similaires se sont déroulées dans de bonnes
conditions
Dans le cas de ce présent exemple , il faudra
coordonner l’intervention de sdifférents corps de
métiers et de nombreux sous traitants.
Tout retard dans l’avancement entraînera des
décalages dans les paiements et des pénalités de
retard
Des problèmes techniques peuvent surgir
Les équipes projets créées par les constructeurs
automobiles pour la mise au point des nouveaux
modèles de véhicules
 UN PROJET NÉCESSITE L’UTILISATION D’UNE DÉMARCHE
ET D’OUTILS APPROPRIÉS

 
Le chef de projet doit utiliser une démarche et un certain nombre d’outils
techniques tout au long du management du projet. Mais il doit tout d’abord
s’appuyer sur une démarche organisée comportant :
Des phases (et un dispositif de décision pour passer de l’une à l’autre)
décomposées en tâches;
• Des livrables à produire;
• Des acteurs et instance;
• Une structure;
• Un dispositif de gestion;
• Un dispositif d’animation et de communication.
 LE PHASAGE DES PROJETS
 
. Un projet se compose de phases, elles mêmes découpées en tâches, ou lots de
travaux. Chaque lot de travail se caractérise par la production d’un «livrable». Il en
est de même pour chaque phase pour laquelle le livrable final validé par le
sponsor permet d’activer la réussite de celle-ci et de décider le passage à la phase
suivante.
• Rappelons que les différentes phases d’un projet sont :
• Phase 0 – Etude
• Phase 1 – Initialisation
• Phase 2 – Conception
• Phase 3 – Réalisation
• Phase 4 – Mise en œuvre
• Phase 5 – Exploitation
La réalisation de chaque lot de travail passe par l’utilisation d’outils techniques et
de livrables. Ceux-ci sont très nombreux et dépendent naturellement de la nature
du projet.
 LES OUTILS DES DIFFÉRENTES PHASES
•
 
Principaux outils par nature de phases :
•Etude : Note de lancement d’étude; analyse fonctionnelle; dossier
d’expression de besoin; dossier d’étude d’opportunité; calcul du retour sur
investissement; dossier d’étude de faisabilité; dossier de fin d’étude;
• Initialisation : note de lancement de projet; note de cadrage; plan de management de
projet;
• Conception :organigramme; tableau de répartition des tâches; matrice de polyvalence;
matrice des pouvoirs; fiche de fonction; sociogramme; normes ergonomiques;
chronogramme; processus filière; processus de pilotage, opérationnels et supports;
diagramme de répartition des rôles; tableau d’analyse des opérations par nature;
ordinogramme; flow-chart; fondamentaux d’audit; tableau d’évaluation des contrôles;
tableau probabilité/gravité; pointages; sondages; distributions; arbre des causes; règle des
5 M; benchmarking ; brainstorming; cahier des charges; dossier de choix; critères de choix;
• Réalisation : tableau de bord de pilotage; dispositif de contrôle interne; manuel de
procédures; guide utilisateurs;
• Mise en œuvre : carte des forces; tableau des relations; site pilote; plan de
• déploiement; séance de formation;
• Exploitation : contrat de service; carte de contrôle; questionnaire d’évaluation;
• dossier de bilan; demande d’évolution.
1. .
 LES TYPES DE PROJETS
 
• On distingue habituellement deux grands types de projets :
 Les projets d’optimisation : ils concernent l’amélioration des performances
de quelque chose qui existe (organisation; prestation; processus; produit…)
sur différents axes tels que :
• La qualité perçue des clients, usagers, utilisateurs…
• La rentabilité économique pour les actionnaires;
• Le pilotage et la maîtrise des risques pour les dirigeants;
• La motivation, compétence ou cohésion pour les personnels.
 Les projets de conception : ils concernent la création de quelque chose qui
n’existe pas en partant d’une «page blanche».
 LES ELEMENTS DE COMPLEXITE DU PROJET
•   Les projets présentent toujours des éléments de complexité. Ceux-ci sont liés à plusieurs critères :
• La taille d’un projet : elle se définit par le nombre de jours/hommes nécessaires pour concevoir le
livrable du projet et aussi par son impact sur la structure de l’entreprise. L’enveloppe budgétaire
peut être aussi un élément de
différenciation. Les projets sont classés habituellement en deux catégories :
les grands projets/et les petits projets.
• Le caractère non négociable d’une des composantes du projet
• L’échéance – Elle concerne souvent des projets dits réglementaires tels
que «le passage à l’an 2000», «le passage à l’euro» ou des projets
événementiels;
• Les budgets – Un projet peut être régi par un budget limité. Dans ce cas, le chef de projet doit
veiller à l’adéquation entre ce budget et la prise en compte des besoins à satisfaire dans le cadre du
projet;
• Les ressources – Les ressources de l’entreprise peuvent être limitées en nombre, en qualité ou en
disponibilité;
• Les caractéristiques du livrable final – Le livrable final peut exiger l’acquisition d’une connaissance
technique nouvelle pour l’entreprise.
• • Le contexte : la compréhension et l’acceptation des enjeux du projet et donc de la nécessité de
celui-ci par l’ensemble des parties prenantes est une composante à intégrer très rapidement dans
la stratégie de communication du projet.
• Le niveau de risque du projet selon différents impacts : sur la clientèle; économique; juridique et
fiscal; social.
LA CONCLUSION
 
Un projet se compose de phases, elles-mêmes découpées en tâches ou lots de
travaux. Chaque lot de travail se caractérise par la production d’un «livrable».
La réalisation de chaque lot de travail passe par l’utilisation d’outils techniques
et de livrables caractéristiques.
 TABLEAU DE BORD DE PROJET

Définition de tableau de bord de projet

La publication périodique, à l'intention d'un certain nombre de responsables,
d’une batterie d'indicateurs rendant compte de tel ou tel aspect du
fonctionnement d’un projet ; il ne contient pas plus d’une dizaine d’indicateurs
faciles à comprendre, éventuellement difficiles à calculer.
Le tableau de bord sert à l’action et à la décision.
• Définition d’un indicateur
Un indicateur = une information normée et chiffrée, choisie pour rendre compte
de l'évolution ou de l'état d'un paramètre.
Un indicateur est une sentinelle placée à des endroits bien définis qui fait le guet
et qui alerte le responsable du processus lorsque certaines conditions sont
remplies ; la décision des actions à entreprendre appartenant à ce responsable.
• Qualité d’un indicateur
Il doit être
Pertinent , simple à mettre en œuvre , fidèle , juste, précis / sensible , stable
reconnu / accepté , motivant / fédérateur / mobilisateur
 INDICATEUR DE GESTION PROJET
Les différentes étapes de construction d’un indicateur
Pour obtenir des indicateurs de qualité. Nous en proposons une méthode
inspirée de Alain Fernandez les nouveaux tableaux de bords des décideurs .
Elle se divise en 7 étapes :

Définir les
Tester la règles
mesure. d'interprétation
- Choisir la de la mesure.
mesure:
Modéliser le
- Valider la Revue.
phénomène
mesuré. mesure.
Définir ce
que l'on
veut
mesurer.
 TABLEAU DE BORD DE PROJET

• La publication d'indicateurs
Un indicateur doit répondre aux exigences suivantes :
• La validité : un indicateur est valide s’il entre bien dans le processus de
décision, on perçoit la non validité d’un indicateur s’il n’est pas utilisé dans la
prise de décision par celui auquel il est destiné (c’est pourquoi il faut tester un
indicateur) ; exemple : le responsable du BE a besoin « du nombre d’entrées
par jour de la semaine » pour dimensionner les ressources de son service ; cet
indicateur ne sera pas valide s’il indique le nombre moyen d’entrées et
mutations.
• La fiabilité : les données servant au calcul de l’indicateur et le calcul
proprement dit doivent être dépourvues de scories et autres erreurs. C’est la
condition de la confiance que lui accordera le destinataire.
• La facilité d’utilisation : il doit être compris ; il doit être significatif pour son
destinataire.
• On voit qu’on a tout intérêt à construire l’indicateur avec celui auquel il est
destiné.
 TABLEAU DE BORD DE PROJET
• La publication d'indicateurs
• Divers types d’indicateurs :
• de stock (une valeur à un instant t) ; exemple : nombre d’agents impliqués
dans le projet ; nombre de jours prévus ;…
• de flux (une valeur constatée sur une période donnée) ; exemple : nombre
d’agents arrivés sur le projet depuis le… ; nombre de jours consommés dans le
mois ;…
• ratios ( stock/flux, etc.)... ; exemple : nombre d’agents/charge estimée
• Une publication périodique et non occasionnelle: Un tableau de bord est
toujours publié avec une périodicité bien définie. Par exemple : périodicité
annuelle, semestrielle, trimestrielle, mensuelle... Voire : périodicité
hebdomadaire, quotidienne...
• Une publication qui a des « abonnés »:Chaque tableau de bord a une liste de
diffusion (les responsables intéressés par les indicateurs qu'il contient).
• Une publication qui a un « éditeur » :Un tableau de bord est publié sous la
responsabilité d'une entité clairement identifiée, le directeur de projet.
 LES TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PILOTAGE

Le tableau de bord rend compte du passé récent

Exemples : combien avons-nous dépensé ? combien d’agents avons-nous affectés au projet ?
Combien de journées d’assistance avons-nous consommées ?
Le tableau de bord rend compte du « présent »
Exemple : combien sommes-nous ? quel est le budget disponible ? quel est l’état d’avancement
du projet ?
Le tableau de bord permet de procéder à des comparaisons dans le temps ou dans l'espace
Exemple de comparaisons dans le temps (analyses d'évolutions) : comment le projet a-t-il avancé
depuis la dernière publication ?
Exemple de comparaisons dans l'espace : comment le projet X se situe-t-il par rapport aux autres
projets ? comment se situe-t-il par rapport au schéma directeur ?…
Le tableau de bord aide à effectuer des projections et à fixer des objectifs
Exemple de projection : compte tenu des évolutions observées et de certaines hypothèses, nous
estimons à KDA le coût de l’assistance pour l’année à venir.
Exemple d'objectif : la part de l’assistance dans le projet est aujourd’hui de 25%, nous la fixons à
15% pur l’année suivante.
2.5. Le tableau de bord permet de comparer le réalisé au prévu
Exemple : indicateur d’avancement d’un projet
 INDICATEURS DE GESTION PROJET

VALIDER LA MESURE DÉFINIR LES RÈGLES

Valider une mesure, c'est vérifier sa D'INTERPRÉTATION DE LA MESURE
validité, c'est-à-dire sa capacité à bien
mesurer ce qu'elle est censée mesurer. Il y Il faut d'abord définir le sens de variation de
a trois manières de tester la validité d'une la mesure « Doit-elle augmenter ou
mesure : diminuer? Telle situation s'améliore ou se
détériore. »
La validation conceptuelle: consiste à Il faut parfois préciser le seuil (fourchettes),
vérifier si la mesure correspond bien au qui peut être fixé de trois manières :
modèle théorique sur lequel elle repose. Par rapport au passé
La validation de contenu: consiste à vérifier Par rapport à une moyenne,
que la mesure capte bien l'essentiel du Par rapport à une valeur externe.
phénomène mesuré. Une mesure aura de
la validité de contenu si elle mesure bien
les principales dimensions du concept
qu'elle est censée mesurer.
La validité prédictive consiste à vérifier la
capacité d'une mesure à prédire les valeurs
d'une autre mesure qui est censée lui être
reliée.
 INDICATEURS DE GESTION PROJET
DÉCIDER COMMENT REPRÉSENTER LA
MESURE, À QUI ELLE SERA TRANSMISE
ET À QUELLE FRÉQUENCE?
La représentation peut être présentée sous
la forme d'un simple chiffre, d'une image
ou icône, d'un tableau, d'un schéma ou
d'un graphique.
L'indicateur sera communiqué aux
personnes autorisées ( sécuriser les accès)
et qui en ont besoin.
Enfin, il faudra décider de la fréquence de
production et de diffusion de l'indicateur :
mensuelle, trimestrielle, annuelle, etc.
On veillera à ne pas surcharger les
utilisateurs de données en les diffusant
trop souvent et à laisser le temps à
l'indicateur de varier.
TESTER LA MESURE
Le processus d'élaboration d'un indicateur se
termine par un test. Il s'agit d'effectuer une
mesure « à blanc » de l'indicateur afin de
vérifier que l'on peut vraiment le calculer et
que les données sont facilement accessibles.
On le recalculera plusieurs fois à des
moments différents afin de voir s'il varie
comme prévu. Si tout est conforme aux
attentes, l'indicateur sera adopté; sinon il
faudra lui apporter des modifications, voire
l'abandonner et retourner à la première
étape (définition).
 LES TABLEAUX DE BORD : OUTILS DE DIALOGUE A L'INTERIEUR DE
L'ORGANISATION
L'absence de tableaux de bord (de données chiffrées) rend le dialogue interne difficile ou
impossible. Exemples de « dialogue » sans tableau de bord : Le projet x n’avance pas ; de
plus il consomme une charge de travail considérable…
Le projet y me semble en avance ; x et y vont se rapprocher ( ! ! !…)
L'existence de tableaux de bords doit aider à résoudre les difficultés
de dialogue en permettant aux différentes parties prenantes de s'appuyer sur des faits
Concrets, la facilitation du dialogue grâce aux tableaux de bords n'est cependant possible
que si plusieurs conditions sont réunies
• on sait ce que signifient les indicateurs,
• on adhère à ces indicateurs (on les considère comme pertinents),
• on a confiance dans la fiabilité des chiffres fournis.
 LA PRESENTATION DES TABLEAUX DE BORD

• Règles incontournables
 Un tableau de bord est daté
 Un tableau de bord est signé (l’émetteur est clairement identifié)
 Un tableau de bord est explicite (ou accompagné d’un mode d’emploi) => titre et libellés
clairs
 Un tableau de bord est stable => il ne doit pas être modifié d’une livraison à l’autre, sauf
si ajout. Dans tous les cas, la modification doit être extrêmement bien documentée.
• Le tableau de bord doit – le plus souvent – présenter des comparaisons :
 qui sont la base de l’interprétation des chiffres fournis)
 dans le temps (présentation sous forme de série chronologique, référence à
l’année précédente…)
 dans l’espace (possibilités de comparer les données du service destinataire
à la moyenne de l’établissement, ou de comparer les différents services entre eux)
 Les représentations graphiques permettent une lecture rapide des tableaux de bord.
 EXEMPLES DE QUELQUES INDICATEURS

• charge de travail
• Pour un projet terminé => charge réelle constatée / charge prévue
• Pour un projet en cours => charge réelle estimée / charge prévue ;
la charge réelle estimée se détermine à partir de la charge consommée constatée
et d’une projection sur le reste du projet ; ce ratio permet d’alerter si risque de
dépassement des charges
• avancement
• Le réalisé exprimé en % ; exemple : 35% ; 100% = projet terminé
• (35% et indicateur de fin = 1 => projet abandonné lorsque 35% ont été réalisés)
• Complété en annexe par le diagramme de Gantt présentant le prévu et le
réalisé
• nombre d’agents impliqués
• nombre d’intervenants extérieurs
• charge de travail des intervenants extérieurs
• jours/homme acheté ; le
• nombre de jours/homme estimé se détermine à partir des jours consommés
constatés et d’une
 EXEMPLES DE QUELQUES INDICATEURS
• Nombre de réunions / nombre d’utilisateurs
• Pour la période d’observation, nombre de réunions de recherche d’informations et
d’utilisateurs rencontrés ; indicateur permet de mesurer l’engagement des utilisateurs,
sans pour autant mesurer leur implication.
• Réalisé par rapport aux attentes
• Indicateur (OUI / NON) établit par la simple question posée au groupe utilisateurs ou à
chacun individuellement : « dans l’état actuel de votre connaissance du projet et de son
degré d’avancement, pensez-vous que ce projet saura répondre à vos attentes ? ».
• Cet indicateur permet d’alerter le directeur de projet et la maîtrise d'œuvre sur la non
atteinte des objectifs pour retard ou déviation.
• Nombre de documents produits
• Compétence
• Il s’agit de mesurer le degré de compétence du groupe par rapport au projet. Exemple :
pour un projet de « journal interne », le groupe projet et/ou les groupes utilisateurs
sont-ils experts de la communication interne. Il s’agit du ratio « nombre d’agents
compétents / nombre d’agents du groupe projet et/ou groupes utilisateurs ».
• Cet indicateur conduit à organiser l’acquisition des compétences par la formation ou le
recours à l’extérieur.
 EXEMPLES DE QUELQUES INDICATEURS
• Traitement des risques
• Il s’agit de vérifier que, les risques de mauvais déroulement d’une tâche du projet ayant
été estimés, les moyens sont mis en œuvre pour éviter que les risques ne se produisent
(travaux de prévention) et que, s’ils se produisent, ils soient de moindre conséquence
sur l’organisation globale du projet (travaux de protection).
• Nombre de tâches pour lesquelles des risques ont été identifiés
• Nombre de réunions déroulées spécifiquement pour traiter un ou plusieurs risques.
METHODOLOGIE D’ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD
. D’une manière générale, c'est à dire au delà de la conduite de projet, la maîtrise et la
l’amélioration de la qualité d’un processus hospitalier (la conduite d’un projet en est un)
sont nécessaires pour diverses raisons, dont :
 Garantir la sécurité et la satisfaction des patients
 Répondre aux exigences de l’accréditation
 Eclairer les choix budgétaires.
Identifier le ou les processus:Identifier précisément le (ou les) processus dont on veut
mesurer la qualité et augmenter la performance ; pour cela, repérer les activités de ce
processus, éventuellement les tâches et opérations.
Le tableau de bord de projet concerne deux processus :
Le processus de conduite de projet (exemple : processus de conduite du projet
« informatisation des pharmacies »)
Le processus de la nature du projet destinataire de la solution (exemple : processus
hospitalier de « demande de produits pharmaceutiques et autres dispositifs médicaux »)
METHODOLOGIE D’ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD
Ce tableau de bord poursuit donc deux objectifs :
• Contrôler le bon déroulement du projet (tableau de bord « projet ») : pour chaque
projet à déployer, on aura défini un plan d’actions présentant essentiellement des
tâches, regroupées en activités, des charges et des durées, des ressources. Les
indicateurs du bon déroulement sont conçus par le maître d'œuvre et présentés, pour
mise en œuvre, au chef de projet.
• Contrôler la pertinence du projet (tableau de bord « métier ») : d’autre part, chaque
projet en déploiement vise un but qui est la satisfaction des utilisateurs ; le tableau de
bord « métier » peut intégrer des indicateurs révélateurs de cette satisfaction que le
projet abouti permettra d’augmenter. Donc, l’idée est de mesurer le niveau de
satisfaction des utilisateurs avant et après l’aboutissement du projet afin de confirmer la
pertinence du projet. Les indicateurs de pertinence doivent être conçus avec les
destinataires du projet ; la pertinence du projet sera objectivée par l’évolution des
indicateurs au moment où la solution sera généralisée.
METHODOLOGIE D’ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD
• Identifier les produits des tâches
• Pour les tâches critiques, c'est à dire celles qui se trouvent sur le « chemin critique » du
projet et qui peuvent mettre le projet en retard, ou celles qui sont critiques parce
qu'elles peuvent perturber le bon déroulement du projet sans pour autant le mettre en
retard, on cherchera à « nommer » le produit de la tâche (par référence au « client » qui
attend ce produit).
• Il y a des produits intermédiaires et un (ou des) produit final qui est la finalité du
processus ou la raison d’être du projet.
• Pour le processus de conduite du projet « la gestion des blocs opératoires », les produits
intermédiaires sont les livrables : « le rapport d’étude de l’existant », « le plan de
formation des personnels », « le plan de migration des données », …, « le procès-verbal
de vérification de services réguliers », … ; le produit final est « la solution en ordre de
marche ».
• Pour le processus hospitalier « d’interventions chirurgicales au bloc », les produits sont
« la demande de rendez-vous pour une intervention programmée », « le transport du
patient de son unité de soins vers le bloc », …, « le patient opéré », …
METHODOLOGIE D’ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD
• Repérer les évènements déclencheurs
Il s’agit de se poser la question « comment cette activité (tâche ou opération) a-t-elle été
déclenchée » afin de repérer les évènements déclencheurs que sont : l’arrivée programmée
d’un patient, la remise d’un livrable, l’arrivée d’une demande de prestation, …
L’intérêt de suivre les évènements déclencheurs réside dans le fait que l’étude permettra
d’améliorer la procédure réglementant le processus au niveau : temporisation (par exemple,
l’événement se produira « chaque premier lundi »), attente d’un nième événement pour
déclencher l’activité, vérification de la qualité des informations portées par l’événement
déclencheur, ponctualité.
• Définir les indicateurs
• Les résultats et les évènements déclencheurs définis précédemment vont être mesurés
à l’aide d’indicateurs à construire : quel indicateur construire ? avec quelles données et
traitements ? Selon quelles modalités de collecte de ces données ? avec quelles
références ? selon quelles modalités de diffusion (liste de destination, périodicité,
forme) ?
• Les indicateurs essentiels mesurent le résultat final, par contre il sera nécessaire de
mesurer aussi les résultats intermédiaires explicatifs du résultat final. Ils portent aussi
sur les évènements déclencheurs. Les indicateurs étant regroupés dans un tableau de
bord, :
METHODOLOGIE D’ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD
• on va rédiger le tableau explicatif du tableau de bord selon le modèle suivant:

Indicateur Signification Données, traitements, Analyse Représen

modalités de collecte Référence tation
Nom de Quel résultat Liste des données utiles Comment Chiffrée
l’indicateur mesure-t-il ? aux traitements pour le exploiter les Jauge
Quelle est sa calcul de l’indicateur ; écarts entre « Cadran
référence : exposé des conditions de mesuré » et Courbe
Exposé des collecte de ces données « prévu » ?
références (périodicité, fournisseur,
utilisées (normes …)
professionnelles,
objectifs internes
EXEMPLE D’UN TABLEAU DE BORD MENSUEL
• CONTENU :
Support de saisie établi à partir des attachements des travaux. Il vise à renseigner rapidement la Direction
Générale sur le niveau de production.
 Il récapitule la production mensuelle (La période de référence s’étalant du 21 du mois écoulé au 20 du mois
considéré) du chantier sous trois aspects :
•  Travaux contractuels :
Quantités et valeurs des travaux réalisés dans le cadre du marché.
•  Travaux Supplémentaires :
  Quantités et valeurs des travaux réalisés en dépassement des quantités prévues au marché.
  Quantités et valeurs des travaux réalisés et non prévues au marché. Ces travaux doivent obligatoirement faire
l’ objet d’un accord sur les prix avant leur exécution.
• Sous-traitance :
•  Part réalisée par les sous-traitants dans la production déclarée.
•  Prestations :
•  Il s’agit de la part de production d’une activité précise pour le compte d’un autre pôle de l’entreprise.
• OBSERVATION :
•  Le flash mensuel concerne le suivi de l’exécution d’un contrat avec ses avenants éventuels ou d’une commande
de produits pour le compte d’un client. Les montants doivent être exprimés en KDA (103 DA) et en Hors Taxes.
Le format "classique" : une matrice 4 lignes x 4 colonnes :
 

Hiérarchie des Indicateurs             Sources de Hypothèses       

objectifs        vérification     
Objectif global

 
Objectif
spécifique

 
Produits

 
Activités Moyens  

   
Guide pratique de suivi évaluation
 FLASH MENSUEL
Année : …….…………
Mois : .…...………….
POLE : …………...…………. NT : …………. U = KDA

TRAVAUX CONTRACTUELS TRAVAUX SUPPLEMENTAIRES DONT

ACTIVITES U SOUS-TRAITEE
DONT PRESTEE
QUANTITE VALEUR QUANTITE VALEUR

ETUDES %
INSTALLATION ET REPLIEMENT %
TERRASSEMENT M3
FORAGE ML
FERRAILLAGE T
PIEUX
BETON M3
RECEPAGE U
COFFRAGE M2
INFRASTRUCTURE FERRAILLAGE T
BETON M3
COFFRAGE M2
SUPERSTRUCTURE FERRAILLAGE T
BETON M3
BETON 3
M
PREFA

ELEMENTS ACIER PASSIF T

STRUCTURELS
PREFABRIQUES ELEMENTS U
POSE DES ELEMENTS U
ACCESSOIRES DE PRECONTRAINTE T
FINITIONS ― ―
DIVERS ― ―
TOTAL ― ―

OBSERVATIONS : RESPONSABLE DU CHANTIER

NOM DATE VISA
 DSM : 2 / 01

PRESTATIONS
Année: …………….
Mois : …………….
POLE RESPONSABLE
CODE LIBELLE NOM VISA
EMETTEUR
DESTINATAIRE
1- PRODUITS MANUFACTURES
ACTIVITE U QUANTITE MONTANT MONTANT PAR ACTIVITE ……………………………………. (1)

BETON 3
M

2
COFFRAGE M

FERRAILLAGE T

CHAUDRONNERIE T

ELEMENTS PREFABRIQUES U

FORAGE ML

DIVERS ― ―

MAIN D'OEUVRE
2- CHARGES PRESTEES MATERIEL ……...………….……....(2)
COFFRAGE
DIVERS

TOTAL

(1) : A REMPLIR PAR LE POLE RECEVEUR

(2) : PRECISER TYPE DE MATERIEL
 VENTILATION DES HEURES TRAVAILLEES
POLE : ……………….....…. Mois : …………..
U = Heures
STRUCTURES HEURES ACTIVITES NT: NT: NT: NT: NT: NT: TOTAL

CENTRALE A BETON
INSTALLATION & REPLIEMENT

ATELIER ARMATURE TERRASSEMENT

ATELIER PREFABRICATION FORAGE

ATELIER COFFRAGE PIEUX FERRAILLAGE

ATELIER CHAUDRONNERIE BETON

ATELIER MECANIQUE FERRAILLAGE

PARC MATERIEL INFRASTRUCTURE COFFRAGE

GESTION BETON

FERRAILLAGE

SUPERSTRUCTURE COFFRAGE

BETON

BETON
PREFA

ELEMENTS ACIER PASSIF

STRUCTURELS
PREFABRIQUES ELEMENTS

POSE DE POUTRES

ACCESSOIRES PRECONTRAINTE

FINITIONS

DIVERS

S/TOTAL STRUCTURES S/TOTAL CHANTIERS

TOTAL POLE
 DEPENSES ENGAGEES

POLE : ………….……. Année : …….…………

Mois : .…...………….

CHARGES NATURE QUANTITE VALEUR (KDA) NATURE QUANTITE VALEUR (KDA)

RESTAURATION ― LOCATION VEHICULES LEGERS ―

FRAIS DU PERSONNEL LOCATION VEHICULES TRANSPORT
HEBERGEMENT ― ―
PERSONNEL
EAU, ELECT , GAZ ― EXPERTISE LABO ―

FRAIS ASSURANCES ― PANNEAUX DE SIGNALISATION ―

GENERAUX PENALITES ET AMENDES ― ASSISTANCE TECHNIQUE ―
P.T.T ― DIVERS ―
MOBILIER MOBILIER ― F. HYGIENE ET SECURITE ―
EQUIPEMENTS FOURNIT BUREAU ― DIVERS ―
FOURNITURES EQUIPEMENTS ― ― ―

CIMENT ( T ) ACCES. PRECONTRAINT. ―

MATERIAUX SABLE ( M ) 3
BUSES ( ML )

DE GRAVIERS ( M 3 ) BOIS ( M 2 )

CONSTRUCTION ARMATURES ( T ) TVO ( M 3 )

ADJUVANT ( L ) DIVERS ―
FRAIS PIECES DE RECHANGE ― PNEUMATIQUES ―
DE LUBRIFIANTS ― OUTILLAGE ―
MAINTENANCE REPARATION EXTERNE ― DIVERS ―

FRAIS DE MATERIEL CARBURANTS ― LOCATION MATERIEL EXTERNE ―

 Tableau de bord

MONTANT
DESIGNATION
Prévu Réalisé
PRODUCTION PROPRE
PRODUCTION SOUS-TRAITÉE
o Externe
o Inter- filiales
ACTIVITÉ
PRESTATIONS
o Externes
o Inter- filiales
AUTRES SERVICES
PRODUCTION VENDUE
o Externe
o Inter- filiales
CHIFFRES D’AFFAIRES
PRESTATIONS
o Externes
o Inter- filiales
CONSOMMATION MATIÈRES
ET FOURNITURES
SOUS-TRAITANCE
LOCATION DE MATÉRIEL
CHARGES o Externe
o Inter- filiales
LOYERS ET AUTRES
CHARGES LOCATIVES
AUTRES SERVICES
STOCK MATIÈRES ET
STOCKS FOURNITURES
STOCK TRAVAUX EN COURS