Vous êtes sur la page 1sur 27

1

Définition d’une culture d’entreprise


«C’est l’ensemble des traditions de
structure et de savoir-faire propres à un
groupe humain spécifique dans une
entreprise qui assurent un code de
comportement implicite, la cohésion à
l'intérieur de l’entreprise, la manière
commune d'aborder les problèmes,
problèmes et qui
expliquent des façons de penser et d’agir »

Edgar
Morin
2
Composantes d’une culture d’entreprise
Jus
tic
e
1.Les Valeurs: n
m
ne
e nt
g é ri a les
r o m a n a
vi
En Con C o mpétences
vivialité Com

Pro
mun
Simplici i c a tio
n

f

e
ue

s
h iq

s
Ét

i
Réputation

on nalisme
ConfianceEngagement Responsabilité
démocratique o n
Ouvert u r e a u d éb a t
o v a t i
Es équ
Am
In n
pr ip
d'
bit
Orientation client
it e
ion
Honnêteté
3
Composantes d’une culture d’entreprise
Sont des récit phares de l’histoire de
2.Les Mythes: l’entreprise , souvent construits autour
des héros qui ont présidé aux destiné de
l ’entreprise , ou qui ont eu un rôle décisif
a un tournant de son histoire.
Chaque entreprise a ses mythes,
mythes ses héros
locaux,
locaux ses histoires propres,
propres que l’on
raconte aux nouveaux arrivant et aux
visiteurs.
4
Composantes d’une culture d’entreprise

3.Les Tabous:
L’entreprise fonctionne
comme une cellule
familiale, elle a ses
secrets, ses fautes, ses
non-dits…
5
Composantes d’une culture d’entreprise

4.Les Symboles:
Représentent l’image
de l’entreprise.
Différentiation avec
les autres entreprises.

6
Composantes d’une culture d’entreprise

5.Les Rites:
Ils sont pratiqués à
l’occasion :
d’une mutation,
d’un départ a la
retraite,
7
Comment se forme une culture d’entreprise

8
Comment se forme une culture d’entreprise

9
Modèles de de la culture d’entreprise

10
Modèles de de la culture d’entreprise

La culture du pouvoir :
Toutes les relations sont basées sur le
pouvoir.

Ce genre de culture résulte souvent


dans des querelles internes
concernant les statuts et les
privilèges.

Ces rapports durs et compétitifs


effraient certains employés.
11
Modèles de de la culture d’entreprise

La culture des rôles définis :


Ce genre de culture se retrouve surtout
dans les institutions gouvernementales.
Toutes les tâches, responsabilités et
compétences sont reprises en détail dans
les règlements et les manuels.

12
Modèles de de la culture d’entreprise

La culture de la répartition des tâches :


Cette culture de la répartition des tâches
permet une action efficace et laisse de l'espace
à l'improvisation. Les règlements et les
processus qui ralentissent le travail sont donc
bannis.
Les aspects socio-émotionnels ne reçoivent pas
beaucoup d'attention.
Celui ou celle qui ne parvient pas à suivre le
rythme sera tout simplement remplacé.
13
Modèles de de la culture d’entreprise

La culture de l'individu:
Ici, l'individu est l'élément central. L'entreprise
est au service des gens, et non l'inverse. On y
accorde beaucoup d'attention au
développement de vos talents et à la réalisation
de vos idées.
Cette culture se retrouve surtout dans des
structures jeunes et idéalistes.

14
Les limites d’une culture d’entreprise
Culture dominante Point aveugle
Discipline , respect des processus , Difficulté à prendre des initiatives,
ponctualité, professionnalisme, obéissance. manque d’innovation.
Créativité, imagination, individualisme. Farouches rivalités là
où l’entreprise aurait besoin de plus de
solidarité.

Capacité à grandir par croissance Limite lorsqu’il n’y a plus de petits


externe concurrents à racheter sur le marché.
Stratégie reposant sur l’innovation en R&D Faiblesse du marketing et du commercial.

correspondance culture- point aveugle ( tableau adapté 0. DEVILLARD « Culture d’entreprise : un actif stratégique » Dunod 2008 15
Le management interculturel
Définition du Management Interculturel

C’est l'ensemble des stratégies ou modes de gestion des hommes


ou des marchés qui prennent en compte les cultures nationales des
interlocuteurs.

16
Le management interculturel
L’activité de management
 une action concernant une collectivité, un groupe, et destinée à
atteindre un résultat.

 L’action de management ne se réduit pas à l’application de lois


ou de modèles. Elle est basée sur les références et est le résultat de
l’investissement personnel de celui qui la conduit.

 La culture a de l’intérêt pour le management si, et seulement si,


elle permet d’accroître ses chances d’efficacité.

17
Le management interculturel
L’activité de management
 Le management doit prendre en compte les personnes mais ce n’est pas suffisant car
un groupe n’est pas que la somme des individus.
 La culture aide à comprendre la collectivité.
 Mettre en évidence la culture, c’est clarifier la logique sous-jacente au fonctionnement
d’un groupe humain.
 Associer la culture au management, c’est admettre que l’entreprise constitue une
société humaine à part entière.
 L’entreprise à une raison d’être, des objectifs, des contraintes et le management se
consacre à leur réalisation.

18
Manager l’intégration cultuelle

a. la distance hiérarchique
Lorsqu'elle est élevée, elle signifie, pour HOFSTEDE, les principales caractéristiques
suivantes:
le pouvoir est un fait social de base
les rapports économiques et sociaux sont marqués par l'inégalité et la dépendance

Exemple: les pays méditerranéens, latins, arabes ou latino-américains ont généralement


une forte distance hiérarchique à l'inverse des pays anglo-saxons, scandinaves…
 

19
Manager l’intégration cultuelle

b. L'individualisme et le collectivisme

Exprime le degré de liberté d'un individu par rapport à un groupe.


Autrement, exprime le degré d'autonomie par rapport au groupe et aux normes
sociales, le degré d'attachement aux valeurs communautaires.

Exemple: la plupart des pays occidentaux sont individualistes. Les pays latino-
américains, arabes, d'Extrême Orient et d'Afrique sont communautaires.

20
Manager l’intégration cultuelle

c. La dimension masculine/féminine

 Il s'agit de savoir si une entreprise est, d'une part, plutôt plus sensible à des facteurs
émotionnels (féminin) ou factuels (masculin) et, d'autre part, organisée avec une
séparation marquée ou non des rôles des deux sexes dans les tâches de la vie
quotidienne.
Exemple:  la féminité se retrouve dans les pays scandinaves et aux Pays-Bas, mais aussi
au Portugal.
La France se situe à peu près au milieu de l'échelle mais plutôt du côté féminin.

21
Manager l’intégration cultuelle

d. le contrôle de l'incertitude :

Désigne le degré de tolérance qu'une culture peut accepter face à l'inquiétude


provoquée par les événements futurs. La relation à l'incertitude est différente selon les
entreprises. Certaines utilisent des prévisions et des dispositifs pour gérer les
événements (comme le principe de précaution en France). D'autres sociétés se font
moins de soucis face à l'incertitude.

Exemple: le contrôle de l'incertitude est fortement marqué dans les pays latins et au
Japon mais il est faible dans les pays anglo-saxons et scandinaves.

22
Portrait de culture
Le fondateur ; un homme qui avait un rêve !

• Bill Gates :
Gates Co-fondateur
emblématique de Microsoft,
Microsoft
avec Paul Allen,
Allen
•l’actionnaire principal
•Il voulait voir « un ordinateur sur
chaque bureau de la planète,
tournant sous Windows »…et qui l’a
vu !

23
Portrait de culture
Le management :

• Microsoft …une vraie stratégie, et un bon management.


• c’est une entreprise présente dans près de 100 pays, et la même culture
d’entreprise se retrouve partout dans le monde.
Pour assurer cette homogénéité culturelle, Microsoft mise sur le management :
 la capacité des managers à diffuser les valeurs et les règles de l’entreprise
et à les transmettre.
 Des standards comportementaux sont encouragés chez les managers : le
respect et la politesse, …
C’est toute une identité que souhaite pérenniser Microsoft. C’est l’excellence.

24
Portrait de culture
Image auprès du public :

25
Portrait de culture
Les limites de la culture :

La culture du leader incontournable exercée par Microsoft jusqu'à


l’année 2000 était très efficace
Aux États-Unis en 2000, puis en 2004 en Europe, Microsoft a en effet été
condamné pour abus de monopole
se problème a poussé l’entreprise à se poser la question des obligations
liées à son leadership.
Elle a décidé de changer de culture et de comportement global,
instituant officiellement dans l’entreprise une culture du challenger

26
Conclusion
• La culture d’entr
eprise
complexe, qui permet àest un ensemble
de s’identifier à son org chaque individu
anisation.
• Face à un environn
em
complexe, les entrepriesent instable et
dynamiser leur potentie s cherchent à
l humain.
• la culture d’entre
pris
des réponses au déveelosemble être une
potentiel. ppement de ce

27

Vous aimerez peut-être aussi