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Gestion des ressources

humaines

HEC – FÈS 2013-2014


PR. KAMAL EL MESBAHI
Liens utiles

http://www.youtube.com/watch?v=X9zfCqDFoCM (DRH
L’Oréal)
http://www.youtube.com/watch?v=5RC-kfiu6UM (défis
RH avec J M.Peretti)

http://www.youtube.com/watch?v=esS611YUX6A

http://www.youtube.com/watch?v=tqd_H2jbG8I (suicide
chez France Telecom)
http://www.youtube.com/watch?v=a6Mduzgdkcw (GPEC)
http://www.youtube.com/watch?v=FA829AhB2A8
GRH : quels intérêts ?

« La différence entre un jardin et un désert, ce


n’est pas l’eau, c’est l’homme » (proverbe arabe)
Si on cherche à transposer ce proverbe au monde
économique, on dira que : « la différence entre une
entreprise qui réussit et une entreprise qui échoue repose,
avant tout autre avantage compétitif, sur la qualité de son
management des ressources humaines ». Pourquoi ?
Parce que parler des RH, c’est considérer, non pas que
les hommes sont des ressources, mais que les
hommes ont des ressources : compétences, talents,
habiletés, etc.
Attentes des uns versus attentes des autres….
Vision fonctionnelle : La « GRH» est l’ensemble des politiques et pratiques qu’une
organisation met en place pour disposer d’un personnel compétent = l’administration du
personnel et le développement des ressources humaines.
Portail GRH : vision thématique
GRH = un questionnement permanent qui doit répondre à plusieurs questions à la
fois
…des défis multiples pour l’entreprise

a) Mutations technologiques : les NTIC


b) Internationalisation de la concurrence : compétitivité,
productivité, innovations, rigueur, coûts, etc.
c) Incertitudes économiques : ratio = frais de personnel/valeur
ajoutée, MS, carnet de commandes, baisse du pouvoir d’achat,….
d) Évolution démographique : pyramide des âges, vieillissement
accentué ou rajeunissement poussé
e) Mutations sociologiques : valeurs, attentes, aspirations, droits et
réglementations, etc.
f) Autres défis : syndicalisme, attentes des actionnaires,
raccourcissement des lignes hiérarchiques, financement,
réglementation, image de l’entreprise auprès des stakholders,
recherche de confiance,
g) etc.
…des défis qui impactent la fonction RH

L’entreprise est un groupement humain. Elle subit constamment


l’impact de l’évolution de ses environnements : interne et
externe.
 Les formes de travail et d’emploi se transforment et imposent de
multiples ajustements
La précarité du travail et ses mutations aussi
Le degré d’employabilité et la non concordance avec les
transformations des chaînes de valeur présentent des risques
L’analyse et l’organisation de ce groupement humain est du
ressort de la GRH
Conséquences =

Parce que directement liée à la place des hommes et des femmes au sein de l’entreprise, la GRH
demeure un domaine de savoir managérial en constante gestation : elle intègre les
données légales, le droit, les contrats….En tant que telle, la GRH doit répondre des questions
opérationnelles : Que faire ? Comment faire ? Pourquoi faire ? Quels coûts ? Quelles
retombées ?

Ces questions ont trait aussi bien à la « mise en place » d’une politique RH, aux moyens qui lui sont
affectés, à ses « prérogatives » dans le processus de décision managériale, à son organisation….etc.

La GRH est


devenue aujourd’hui un des éléments stratégiques de la dynamique du
changement dans les entreprises

Un rôle nécessaire dans un contexte de « crise de l’autorité », de « discrédit de la hiérarchie », de


nouvelles « exigences du personnel »….

Les responsables cherchent alors à « convaincre » au lieu « d’imposer » : expliquer, démontrer,


prendre en compte les suggestions, agir devant les « résistances » et « objections » du personnel =
Différence entre « Pouvoir » et « Autorité »
MRH : quels rôles ?

1) Anticiper = avoir l’homme qu’il faut, où il faut, quand il faut


2) Identifier = savoir attirer et conserver les talents
3) Choisir = recruter juste
4) Accueillir = fidéliser les nouveaux
5) Apprécier = pour que chacun se situe clairement
6) Rémunérer = afin d’encourager l’effort personnel
7) Orienter = ouvrir les perspectives d’évolution
8) Former = renforcer le professionnalisme et accroître le
potentiel
9) Animer = faire participer pour mieux mobiliser
10) Communiquer = écouter, dialoguer et décider ensemble
Autrement dit :

Gérer la RH renvoie à l’idée de faire des


choix. La gestion des ressources humaines
suppose de prendre des décisions sous
contraintes : elle est influencée par les
décisions relevant d ’autres parties de
l’organisation ( contraintes financières,
comptables, juridiques, techniques) =
complexité des relations entre
contraintes multiples au sein de la
même entité
Comment manager pour une meilleure rentabilité ?

a) Manager c’est trouver le sens, donner la direction, affirmer un projet


d’entreprise
b) Manager c’est aussi créer des repères, des indicateurs, qui permettent à
chacun de situer ses résultats, d’évaluer ses capacités d’action
c) Manager c’est également fixer des objectifs, organiser la concertation et
la participation des salariés
d) Manager c’est enfin respecter les personnes, préserver leur autonomie
en cherchant constamment leur adhésion

On peut conclure donc que le management est une « activité visant à


obtenir des hommes et des femmes un résultat collectif, en leur
donnant un but commun, des valeurs communes, une
organisation convenable et la formation nécessaire pour qu'ils
soient performants et puissent s'adapter au changement » 
La multiplicité des champs

Quatre développements théoriques peuvent être privilégiés :

1) Un effort visant à « professionnaliser » l’action des acteurs organisationnels dans le


domaine de GRH (technicité grandissante des procédures de travail, consolidation des
méthodes d’analyse et de diagnostic, actions opérationnelles, etc.)
2) Un questionnement sur les restructurations propres à la GRH : formation, nouvelles
formes de rémunération, pluralité des contrats de travail,…
3) Une prise de conscience quant aux différences de GRH selon les contextes et selon
les entreprises ( publiques/privées, PME/grandes entreprises, main d’œuvre féminine/main
d’œuvre masculine,….
4) Un constat quant au décalage entre « intentions théoriques » et « réalités
organisationnelle ».
Le but serait donc d’intégrer les connaissances de la GRH dans ces quatre développements
et saisir l’interaction théorique entre différentes sources de savoir : Droit, sociologie,
économie, psychologie….C’est le seul chemin d’une lecture riche, utile et positive de la
GRH…..Une discipline à l’intersection de « buts » contradictoires : performance,
rentabilité, coûts salariaux, rémunérations attendues, satisfaction, motivation,
promotion, conflits…..
GRH : quelques points de repères.

Une affirmation commune : devant l’incertitude croissante, les entreprises doivent faire de leur
RH un facteur de différenciation
3 définitions sont proposées :
1) Samuel Pisar : « la RH est la variable dont la particularité n’est pas seulement d’être
inépuisable, mais de se nourrir d’elle-même. Plus on l’exploite, plus on l’approfondit et plus elle se
développe et s’enrichit »
2) François Bournois : la GRH est « une discipline des sciences sociales qui consiste à créer et à
mobiliser des savoirs variés, utiles aux acteurs et nécessaires pour comprendre, négocier et
tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail humain dans les organisations »
3) Pour Martory et Crozy : « La gestion des ressources humaines peut être définie comme la
gestion des hommes au travail dans des organisations.

En résumé, le gestionnaire du personnel doit être à la fois un psychologue, un sociologue,


un homme de marketing (dans la mesure où il s’agit de vendre ses idées), un juriste (il doit
être spécialiste en législation sociale), un financier (il doit savoir évaluer les enjeux financiers
de la fonction), un pédagogue (il doit pouvoir faire passer un message). Enfin, le gestionnaire
du personnel doit également et surtout être un homme de culture d’entreprise
GRH = définitions et constats

Quatre constats majeurs :


1) l’expression « RH » renvoie à un champ aux multiples
appellations : Gestion du personnel/GRH/gestion
stratégique des RH….Ces différentes appellations font
référence à l’évolution du concept, à son histoire et au
contexte
2) Les connaissances en GRH sont hétérogènes
3) La GRH emprunte beaucoup aux autres sciences sociales
4) Le chercheur en GRH n’est jamais neutre : ses
recommandations ou propositions peuvent heurter des
« intérêts en présence »
L’évolution de la GRH….

Elle a suivi globalement une évolution en trois temps


a) 1920-1960 : phase centrée sur les activités productives…La
main d’œuvre était considérée comme abondante, homogène
et interchangeable….Un simple intrant
b) 1960-1980 : phase qui correspondait à la vision selon laquelle
la main d’œuvre est un élément d’actif qu’il faut développer
c) A partir de 1980 : la GRH devient un des éléments de la
prise de décision au niveau du management de l’entreprise
( GSRH)
Ces trois phases vont correspondre à des « réponses théoriques »
différentes : « réponse classique », « réponse modernes ou
instrumentale », « réponse stratégique » (voir schéma)
3 niveaux d’intervention : politique/stratégie/mission

La politique générale d’une entreprise s’affirme


essentiellement à travers trois éléments :
a) La finalité est l’élément qui donne un sens et une cohérence
à l’entreprise
b) La définition du métier de l’entreprise qui l’identifie
professionnellement et qui détermine le champ de son
action
c) L’avantage comparatif qui la positionne par rapport à la
concurrence
Cette politique générale est du ressort du top management.
Il s’agit donc de traduire la stratégie de l’entreprise à travers
3 pôles :
3 pôles :

Production/Rentabilité ; Rentabilité/financement ; Ressources


humaines/optimisation….Ces axes vont se décliner en
missions.
La mission peut se définir comme : un élément du projet
collectif. Elle indique clairement quelles sont les activités à
mener et les compétences requises pour les réaliser
La GRH fait partie intégrante de la gestion générale de
l’entreprise…..Ainsi, les choix en matière de produits et de clients
interagissent sur la RH….De même, toute décision en matière de
RH a un effet direct sur la production et la commercialisation
Cependant, la GRH doit prendre en compte trois types
d’évolution :
Types d’évolution….

Des évolutions liées aux attentes et aux


comportements des personnes
Des évolutions provenant des objectifs et des
contraintes de management des entreprises
Des évolutions correspondant aux changements qui
peuvent affecter l’environnement global de l’entreprise
Ces évolutions ont contribué à renforcer
progressivement la fonction RH. Une fonction qui
participe grandement à l’efficacité de l’entreprise. A
CONDITION :
….à condition…

De promouvoir et de réaliser une meilleur allocation


des ressources humaines : adéquation
compétences/emplois, et adéquation
contribution/rétribution
De mobiliser le potentiel de chaque employé et
fédérer les aspirations et les engagements individuels
et collectifs autour du fonctionnement et du
développement de l’organisation
Ces axes passent par la séquence : 1 : planifier,
2 : acquérir , 3: développer, 4 : conserver (voir slide
n° 7)
….Suite….

1) Planifier : Il s’agit essentiellement de la prévision et


programmation : planification organisationnelle, planification des
effectifs, planification des carrières
2) Acquérir : il s’agit du marché interne et externe du travail :
recrutement, embauche, sélection, reclassement
3) Développer : il s’agit du développement individuel et organisationnel
: programmes spéciaux, recyclage, perfectionnement, formation
4) Conserver : il s’agit des conditions et normes du travail :
rémunération, avantages sociaux, santé et sécurité, relations de
travail
La liaison entre les 4 phases donne le principe de l’efficacité par les
salariés : E = M x C x C …..si l’une des variables est nulle, E serait
égale à zéro.
Changement du contexte de l’entreprise et changement de stratégie
RH : 3 états

1) état de certitude ( univers déterminé) information


complète sur les diverses options possibles et sur les
« gains » associés à chaque option
2) état de risque (univers aléatoire) : un ensemble de faits
et d’événements dont on connaît les options et les
avantages.
3) état d’ignorance (univers incertain). Peu de
renseignements, et donc difficile de lister les options, ni
d’évaluer les conséquences ou de mesurer les chances de
succès. Le management agira alors en « tâtonnant », step
by step et en découvrant les « résultats » des démarches
entreprises. On corrige, on rectifie et on s’adapte.
Rapide survol de l’historique de la fonction RH

A/ l’émergence de la fonction…..essentiellement avec le taylorisme (vers


188O)…L’idée étant que la productivité peut être développée par l’OST :
parcellisation des tâches, spécialisation et amélioration de la formation des
salariés….Les principales fonctions RH mises en place sont : recruter-
répartir les tâches-et résoudre les problèmes de performance…..Au fur et à
mesure que de l’augmentation des effectifs, le chef d’entreprise n’est plus
en mesure de « diriger directement »….Apparait alors la fonction-
Personnel ( Société Générale en 1909, Renault en 1912….) : mise en place
d’un « service du personnel »……Le salaire comme seul
variable….ENSUITE, les expériences menées par Elton Mayo à partir de
1924 (impact des conditions de travail sur la productivité) au sein
de l’usine Hawthorne de la Western Electric vont réorienter l’optique de
l’amélioration de la productivité : conditions de travail, qualité des
relations entre les salariés, éclairage, motivation, période de repos, durée
de la journée, pause-café ou pause-soupe : l’effet Hawthorne.
B/ Approche des relations humaines (Maslow
et Herzberg)

C’est la phase du développement de la législation du


travail, syndicalisation, rôles donnés aux partenaires
sociaux….Apparition de la théorie des
besoins…Hiérarchie des attentes des salariés en
situation de travail : besoins physiologiques, besoins
de sécurité, besoins sociaux,[inférieurs] besoins
d’estime, besoins de réalisation de soi[supérieurs]…
L’idée étant que la motivation au travail et
l’accroissement de l’effort sont fonctions positives de
la réalisation de ces besoins….La motivation est
souvent datée : entre hier (N) et aujourd’hui (N+1)
C/Remise en cause et bouleversements ( à
partir des années 90):
Des mutations multiples de l’environnement des affaires, crises périodiques et
cycliques, intensité concurrentielle,…Face à ces défis, la fonction RH change et
s’adapte….De nouvelles logiques apparaissent :
a) Personnalisation pour répondre à la diversité croissante des salariés
(« genre », âge, ancienneté, qualification, formation initiale, origine
géographique, aspiration, valeurs, comportements, etc.)
b) Adaptation pour permettre de faire face aux variations d’activités,
prévisibles ou pas, en mettant en place souplesse et réactivité
c) Mobilisation pour que la RH soit performante, innovante et efficiente
d) Partage en vue de mobiliser, adapter et personnaliser chaque décision de
GRH
e) Anticipation pour préparer l’organisation aux changements futurs suite à
l’augmentation de l’incertitude
La GRH devient un élément majeur de la prise de décision au sein
de l’entreprise à travers 9 actes majeurs :
Évolution des axes de la GRH
Synthèse de l’évolution de la FRH : 5 axes
Rôles et missions Directeur du Directeur des RH
personnel

Recrutement -Prise en charge de certains -Déf de la politique de


recrutements recrutement,
- Gestion de la phase -Gestion de certains recrutements
administrative (salaire, contrat de stratégiques
travail) -Coordination des autres
recrutements
-Prise de décisions en matière
d’externalisation
Gestion des carrières - peu d’actions dans ce domaine -Pilotage des projets de
- Gestion des demandes de développement d’outils de gestion
mutation de carrières
-Mise en place d’outils de gestion
prévisionnelle des compétences
Rémunération -gestion administrative et -définition de la politique salariale
supervision de la paie -Mise en place de systèmes de
participation, d’intéressement,…

Relations sociales -Gestion des litiges individuels -Supervision des négociations et


-Gestion des relations avec de la mise en place d’accords
partenaires sociaux - gestion des négociations
sensibles
Etudes RH - Peu d’implications -Définition des champs d’études
en fonction de la demande de la
direction générale
-
Les actes majeurs

Anticiper : avoir l’homme qu’il faut, où il faut, quand il faut


Identifier : savoir attirer et conserver ses talents
Choisir : recruter juste
Accueillir : pour fidéliser les nouveaux collaborateurs
Apprécier : pour que chacun se situe clairement
Rémunérer : afin d’encourager l’effort
Former : pour renforcer le professionnalisme et accroître le
potentiel
Animer : faire participer pour mobiliser davantage
Communiquer : écouter et dialoguer
Statuts juridiques et effectif

Les contraintes économiques conduisent les entreprises à


recourir à de nouvelles modalités d’emploi. Citons notamment :
1) Le CDI : un engagement souvent après période d’essai variable
selon la nature de l’emploi et le statut
2) Le CDD : souvent conclu pour l’exécution d’une tâche précise et
temporaire (remplacement d’un salarié absent, accroissement
temporaire de l’activité, emplois à caractère saisonnier…). Le
contrat CDD doit comporter un terme fixe avec précision. Les
avantages de ce type de contrat pour l’entreprise sont triples :
a) Possibilité d’adapter les effectifs à la charge du travail
b) Conserver une marge de sécurité
c) Périodes d’essai plus longues
Le Recrutement….

Le point de départ d’un bon recrutement est la planification :


définir les besoins, clarifier les profils, tracer le cahier de charges
avant de passer au recrutement.
1) Analyse des besoins et de la disponibilité : analyse comparative
entre ressources d’aujourd’hui et besoins pour demain, Analyse
comparative, Prévision ( quantitative et qualitative), Inventaire,
projection, démarche anticipatrice, Action….Il s’agir donc
d’analyser les besoins en comparant entre T et T+1 : le but étant
de réussir l’anticipation, que ce soit en interne ou en externe. Le
point de départ de tout acte de recrutement est la définition
précise du besoin. Ce besoin est soit lié à la vacance du
poste, soit à la création d’un poste suite à une
modification de structure….
Entre formation et action ! A commenter

 Pendant l'été, un jeune homme s'est fait embaucher au


supermarché du coin pour se faire de l'argent de poche.
Début de sa première journée : le directeur du magasin
l'accueille avec une franche poignée de mains et un
sourire, puis lui donne un balai et dit : - Tu vas commencer
par balayer toute l'entrée.
- Mais... Monsieur ! J'ai une licence universitaire et je suis
en classe préparatoire pour l’ENA ! répond le gars indigné.
 - Oh, pardon, je n'étais pas au courant, répond le
directeur. Dans ce cas, donne-moi le balai, je vais te
montrer comment on fait..
Matrice habituelle du processus
Elle prend aussi cette forme
Step by step : entre stage et emploi
Un monde en mutation et de nouveau profils =
……analyse de poste =

2) Analyse de poste : il s’agit d’examiner toutes les activités liées à un


poste particulier et préciser les aptitudes et les compétences requises
pour l’occuper…collecter le maximum d’informations

description Profil et exigences

Appellation Niveau d’études

Lieu Expérience

Résumé des tâches Formation

Responsabilités assumées Jugement

Matériel utilisé Esprit d’initiative

Condition de travail Capacités physiques

Dangers liés au poste Sens des responsabilités

etc Aptitudes à communiquer….


……description du poste =

3) Description du poste : Il s’agit du cahier de charges, ou les


caractéristiques de l’emploi ainsi que les conditions générales de son
exercice.
Identité de l’emploi -Intitulé du poste
-Éléments structurels

mission Finalités du poste au sein de la structure

Activités et tâches -Activités : ensemble de tâches de même nature


donnant lieu à un résultat mesurable
-Tâches : opérations types qui précisent le
déroulement du travail

Moyens et contraintes Ensemble de moyens techniques, humains,


financiers affectés à la réalisation du travail
---------------------------------------------------------- ----------------------------------------------------------
Exigences requises savoir/savoir être/savoir faire/savoir évoluer
Chaque tâche répond à un besoin particulier

Une fonction s’articule autour d’une tache,


d’attribution de compétences et des responsabilités
correspondantes :
a) Tâche : un but, un contenu du travail, une activité,
un équipement de poste
b) Compétences : droit de décision, droit de
consultation, droit d’information, droit de contrôle,
autres…
c) Responsabilités : envers la tâche, pour l’utilisation
des compétences
Recrutement et procédures de sélection

Deux alternatives : un recrutement interne ( voir matrice de


l’emploi). Il peut être par promotion ou mutation : stratégie de stabilité
ou de réduction des effectifs, ou encore de gestion de carrière
Quels types d’effectifs ?

Effectif inscrit : effectif payé + personnes absentes dont la


rémunération est suspendue
Effectif permanent : l’ensemble des salariés à CDI sur l’année
Effectif fiscal : ensemble des salariés à CDI et à CDD où à temps partiel

(vacataires, saisonniers…) – les salariés qui n’ont reçu aucune


rémunération au titre de l’exercice
Effectif payé : effectif présent + personnes absentes dont la
rémunération est maintenue
Les enjeux du recrutement

Toute décision de recrutement doit répondre à 4


exigences :
a) Attirer les meilleurs : diffuser la meilleur image
(interne/externe)
b) Gérer la rareté : les bons sont rares
c) Limiter les coûts : améliorer le rapport qualité
du recrutement/coût
d) Être performant : réduire les délais entre
apparition du besoin et recrutement effectif
Processus de sélection : voir slide 34
oui Entretien préliminaire Il/elle ne convient pas Non
Oui… Évaluation de la demande Manque de Non
connaissance/d’expérience

Oui… entrevue Il/elle n’a pas le Non


comportement voulu

Oui… Vérification des références Évaluation défavorable emploi Non


précédent

Oui… Tests Il ne satisfait pas aux normes Non


établies
Oui… Examen médical il ne répond pas aux exigences non
physiques de l’emploi
Oui… Sélection : offre de l’emploi au
candidat/te
Conseil pratique = Si je suis à la recherche d’un emploi, que
dois-je faire ?

Quelles questions se poser ?


a) Je cherche : Petite, moyenne ou grande entreprise ?
b) Quel style de gestion me mettrais à l’aise ?
c) Quel type de poste dans 5 ans, dix ans ?
d) Est-ce que j’aime travailler avec les gens ?
e) Suis-je prêt à déménager d’une ville à une autre ?
f) Quelles sont mes expériences mesurables ?
g) Suis-je extraverti ou intraverti ? Suis-je motivé ? Points forts/points
faibles ?
h) Qu’est ce que j’ai réalisé sur le plan scolaire ? Au travail? Activités
sportives? Services à la communauté? Bénévolat ?....
i) Quelles sont mes compétences ? Techniques (comptabilité, finance,
informatiques,…), adaptatives ( confiance en soi, autonomie, perspicacité,
souplesse), Transférables ( gestion du temps, communication, lecture
critique, sens de l’organisation…)
Le coût du recrutement pour l’entreprise =

Deux types de coûts :


a) Coûts explicites (visibles) : tous les frais relatifs au
fonctionnement des services de recrutement ( annonces,
dépenses en com, frais de participation aux foires et
rencontres diverses, frais de fonctionnement des services
en internes….)
b) Coûts implicites (cachés) : ils sont relatifs à la règle
que « tout nouveau recruté » connaît une phase plus ou
moins longue d’apprentissage qui peut varier de quelques
jours à plusieurs mois. Ce qui permet de traduire la
courbe d’apprentissage et la montée en efficacité.
Exemple coûts implicites : à calculer

Soit un jeune ingénieur, qui a besoin de 36 mois pour


être pleinement optimal. Le coût global implicite sera
fonction de la différence entre « performance » et salaire
payé. On suppose que S = 10000dh, et que la montée en
performance se fait selon les étapes suivantes :
Les premiers 6 mois : perte d’efficacité de 50%
Les premiers 12 mois : perte de 35%
Les premiers 18 mois : perte de 20%
Question : calculer le coût global implicite et tracer la
courbe d’apprentissage
Rémunérer : entre coût et nécessité

Le salaire constitue l’un des éléments les plus


importants de la relation Entreprise/Salarié….Il est
également le lieu d’expression de plusieurs types de
conflits et de tensions : individuels ou collectifs.
Il est également l’élément clé du contrat du travail :
la contre partie monétaire du service rendu
Le salaire épouse deux contraires : un coût pour
l’entreprise / un revenu pour le travailleur
1) Les systèmes de rémunération

Une question de base : comment ARBITRER entre


rémunération du poste / façon d’occuper le poste /
potentiel d’évolution de l’individu / avantages sociaux
indépendants de la prestation.
Toute entreprise voit dans le salaire un triple équilibre :
rationalité budgétaire (équilibre budgétaire),
compétitivité ( équilibre externe en fonction du marché
du travail), équité interne ( justice, performance)
a) Niveau de la masse salariale : elle est souvent le
premier poste de charge pour l’entreprise. Sa maîtrise est
donc une préoccupation stratégique
….suite….

b) Compétitivité externe : toute rémunération


inférieur à celle du marché aura des répercussions
sur le recrutement et sur la fixité des salariés. Dans le
cas contraire, le turn-over augmentera
c) Équilibre interne : il repose sur deux composantes.
D’un côté, un sentiment de « justice et d’équilibre »
vis-à-vis des salariés ; et un caractère incitatif du
salaire payé.
+ C’est sur cette base que chaque entreprise
élabore sa « grille salariale »
a) La grille salariale

Fréquemment, il existe une grille unique qui concerne les salaires de toutes les
catégories de personnel (ouvriers, TAM, cadres). Le principe est simple :
L’ensemble des postes sont regroupés par « classes » de niveaux.
A chaque « classe » va correspondre un salaire plancher (min) qui correspond à
la « valeur d’embauche » et un salaire plafond qui correspond à la « valeur de
confirmation » ( équivalent extérieur par ex). Le point médian entre « plancher »
et « plafond » est appelé « point moyen » et fixe le salaire mensuel brut de la
« classe X » : tracer schéma !
Ainsi, la mise en place d’un système de rémunération équilibré va se traduire par
la définition des variables suivantes :
+ niveau de la MS et évolution probable
+ fixation des fourchettes pour chaque type de poste
+ détermination des parts du « poste » et la « façon de l’occuper »
+ modulations des augmentations et des promotions en fonction de l’ancienneté, la
qualification, la performance
b) La rémunération du poste

L’idée est de faire correspondre la « difficulté et


l’importance » d’un poste avec la hiérarchie des salaires
distribués. Cette évaluation consiste à déterminer :
a) Les finalités du poste : l’impact des résultats
attendus de son fonctionnement optimal
b) Les aptitudes nécessaires dans le poste :
connaissance pratiques et théoriques, expérience,
capacités de direction, aptitudes au commandement…
Les méthodes d’évaluation des postes sont nombreuses
et évoluent selon le secteur, la branche et la nature des
RH disponibles.
c) Exemples d’évaluation

1) Méthodes non quantitatives :


a) Construction d’une pyramide des postes : il s’agit de hiérarchiser
systématiquement les postes en fonction de leur importance dans
l’obtention des objectifs de « l’unité de travail » : c’est une méthode simple,
aisée et rapide à mettre en œuvre
b) Méthode d’Eliott Jacques : c’est une approche basée sur le degré
d’autonomie » dont dispose le titulaire du poste vis-à-vis de son supérieur
hiérarchique direct. Elle est calculée sur la base d’un délai maximum
pendant lequel un employé peut produire en dessous du standard moyen
sans que son supérieur puisse s’en apercevoir…..Il est estimé que ce degré
peut varier de 0,5 à 1 jour pour un employé de bureau, entre une semaine
et quelques mois pour un opérateur de machines fixes, entre une année et
plus pour un membre de la direction
c) Méthode Hay Metra : elle retient trois critères ( compétence, initiative
créatrice, finalité)…..
compétence, initiative créatrice, finalité

a) Compétence : somme globale de toutes les qualités


nécessaires pour occuper un poste d’une façon
satisfaisante. 3 critères : connaissances, capacité de
direction, aptitudes aux relations humaines
b) Initiative créatrice : degré d’initiative et de
réflexion originale que nécessite le poste pour
analyser, évaluer, raisonner, aboutir à des conclusions
et pouvoir les exprimer.
c) Finalité : c’est la responsabilité d’une action et de ses
conséquences : autrement dit, l’effet mesurable du
poste sur les résultats.
Corrélation et questions centrales

Finalité Est-ce que le poste agit sur les


résultats ? Et comment ?

Compétence Quelles exigences sont-elles requises


pour le poste ?

Initiative créatrice Quels problèmes à résoudre à l’instant T


et comment ? Et à quel coût ?
d) Méthodes quantitatives de rémunération

Rémunération au rendement : un salaire associé à une performance


individuelle ou collective ( temps passé, production réalisée, nombre de
clients visités, chiffre d’affaires réalisé….) : Deux types :
a) …aux pièces : salaire lié à la production surtout dans les entreprises
travaillant à la pièce ou au services répétitifs : S x Po
b) …au temps : S x to. Le cas du système des points Bedoux (relié au principe
taylorien de l’OST). L’idée étant le chronométrage du temps passé par
l'ouvrier pour accomplir une tâche afin de définir le temps qui sera alloué
dans le futur aux autres ouvriers pour accomplir la même tâche. Ce système
vise également à réduire les temps d'exécution en offrant des prix aux
salariés les plus rapides. Le salaire horaire de base d'un ouvrier correspond à
60 points-minute (ou 60 Bedaux ) et le salaire maximum possible s'élève à
80 points minute (le point minute étant la quantité de travail fourni en une
minute par un ouvrier moyen) : S = s x t + s/60 (P – 60)
……avec P inférieur ou égale à 80 ( optimum par heure), et t = 1h.
Les méthodes d’évaluation ne sont pas statiques, ni identiques

Elles évoluent en fonction du contexte, des métiers et des exigences


qu’imposent l’environnement ( lois, procédures, conventions collectives….)
Quoiqu’il en soit, toute méthode d’évaluation doit au moins être :
 Simple : pour assurer une bonne compréhension
 Participative : résultat d’un consensus entre les parties intéressées
 Exhaustive : c’est-à-dire utilisable pour tous les postes
 Comparable en interne pour encourager le sentiment d’équité
 Adaptable aux modifications de structure dans l’organisation de l’entreprise
En conclusion, le système d’évaluation d’une entreprise devra être
choisi en fonction de l’organisation de l’entreprise, de son secteur
d’activité et de sa culture. Il doit également être conforme aux
prescription légales et procédurières. Il devrait permettre
également d’analyser les compétences de l’entreprise
Analyser les compétences signifie :

La compétence est la capacité d’agir en situation


Elle est constituée des savoirs, savoir faire, savoir être,
savoir évoluer : le comportement est aujourd’hui très
important. Il est un des paramètres déterminants de
l’accompagnement de projets d’évolution d’un salarié
Analyser et répertorier les compétences, c’est doter
l’entreprise d’un « portefeuille compétences » qui
valorisent l’immatériel. Autrement dit, c’est affirmer que
la valeur d’une entreprise ne se limite pas à son
patrimoine immobilier, à son parc de machines et à son
fond de commerce
e) Rémunération de la force de vente

Elle doit être :


1) Motivante : inciter le commercial à l'effort
2) Stimulante : lui permettre de se surpasser
3) Sécurisante : lui donner l'assurance d'un revenu
4) Homogène : afin de souder l'équipe
5) Cohérente : en adéquation avec la politique de
l'entreprise.
On peut la synthétiser en quatre types :
Les quatre types :

Fixe : il ne tient compte ni des - Simple à calculer/indépendant des résultats obtenus


- Facilite la prévision des coûts de vente
efforts, ni des résultats - Permet de confier aux vendeurs des missions autres que la
vente
- Constitue un système peu motivant
- Ne tient pas compte des efforts fournis
- Crée une forte loyauté vis à vis de l'entreprise

Commissions : proportionnelles - Rémunération directement en fonction des résultats


- Système stimulant
aux résultats, dégressives ou - Le choix des vendeurs se fixe sur la notion de volume
progressives - Négligence des vendeurs pour toutes activités autre que la
vente
- Court terme privilégié
- Turn over excessif

Prime : encourager l’atteinte des - Motive plus que le salaire fixe


- Meilleur contrôle des revenus variables
objectifs fixés - Donne à la direction la possibilité de sur mesure pour
chaque vendeur

Combiné  - Avantages salaires : fixe et revenus variables


- - Fournit plusieurs possibilités de gains
(F + C) ou (F+ P) Garantit la sécurité
- Permet la combinaison de plusieurs types de motivation
- Peut offrir trop d'objectifs à la fois (dispersion de l'effort)
Quel système de rémunération choisir? : Deux points de vue

Du point de vue du commercial Du point de vue de l’entreprise


= simple et compréhensible = traduire la politique commerciale de
=offrant une sécurité minimale des l’entreprise ( produits, clients,
revenus prospection)
=adapté à la prestation fournie = s’adapter aux éventuelles évolutions
=compétitif par rapport à la de marché
concurrence = s’adapter aux objectifs prioritaires
= stimulant et récompensant les efforts = être économique, contrôlable
fournis = efficace, valorisant la performance en
termes de marge et de résultat….
= faire partie d’un système global
d’émulation
Comment choisir un système parmi les trois ?

Toute entreprise choisira le système de rémunération qui


convient le mieux aux orientations commerciales qu'elle
s'est fixée, en tenant compte d’un certain nombre de
paramètres :
a) Profil psychologique des vendeurs : détecter les principales
motivations et les hiérarchiser.
b) Les objectifs commerciaux poursuivis
c) Le cycle de vente (long /court )
d) Type de produits (grand public, industriel !)
e) Moyens financiers dont l'entreprise dispose
f) Obligations légales (type de contrat, législation en
vigueur…)
2) La MS : sa projection et son contrôle.

La MS est l’élément déterminant de l’équilibre social et financier de


l’entreprise : d’où la nécessité stratégique de maîtriser son évolution, non
seulement pour T, mais aussi pour T+1.
Elle variable de régulation économique et sociale
a) Les facteurs de son évolution : regroupés en deux catégories ( quantitatifs :
accroissement effectifs ou diminution, variation (+ ou -) de la durée du travail,
transformation de la structure d’emploi et qualitatifs : variation des prix et
des taux au niveau des salaires (mesures générales ou catégorielles)
b) Les augmentations générales : TOUS les salariés. Il faut noter qu’il existent
deux types : soit hiérarchisés, ou non hiérarchisés. Par ex. une augmentation
de 2% pour tous est dite hiérarchisée. Alors qu’une augmentation de 2oo dh
égale pour tous est dite non hiérarchisée. Cette deuxième réduit les écarts.
Exemple : une augmentation de 6oo dh pour tous ( sur un éventail salarial allant
de 6ooo dh à 3o ooodh réduit l’écart ( de 1 / 5 à 1 / 4,63). Par contre une
augmentation de 5% pour tous ne réduit pas l’écart.
…suite…

c) Les augmentations individuelles : elles se répartissent en trois catégories : La


combinaison des trois constituent l’effet GVT :
+ le glissement : ce sont des augmentations accordées individuellement à certains
salariés sans que leur qualification ou la nature de leur ait changé : la zone de
progrès de chaque fonction. Ce sont des augmentations au mérite. Cette pratique
est fréquente et peut donner lieu à des « ajustements » de salaires et de l’effectif
concerné : Ex. une enveloppe de 2% de la MS permet d’augmenter de 20%, 1/10 de
l’effectif, OU de 5%, si elle est appliqué à 40% de l’effectif
+ le vieillissement : augmentations liées mécaniquement à l’ancienneté
+ la technicité : ce sont des augmentations liées au changement de qualification
d’un agent voir la matrice de l’emploi et le glissement des postes en verticale, en
diagonale ou même en horizontale
On peut également indiquer l’existence d’autres effets :
+ L’effet NORIA : elle constitue souvent un allégement, une baisse de la MS
+ L’effet effectif : il traduit l’impact sur la MS de l’évolution ( hausse/baisse) des
effectifs entre T et T+1
évolution de la MS : en masse et en niveau

1) Evolution en niveau (EN) : il s’agit de l’évolution en


pourcentage de la rémunération instantanée d’une personne entre
deux dates Exemple : soit un cadre touchant un salaire en décembre
N = 10000 dh ; et en décembre N+1 : 10400dh…..entre les deux
dates, l’évolution de son salaire = à 4% = ( 10400/10000)-1 = 4%
2) Évolution en masse (EM) : c’est le pourcentage d’évolution de la
MS d’une personne ou d’un groupe de personnes pour deux
périodes données : année N et année N+1. La relation entre EN et
EM dépend de la date d’application.
3) Les deux évolutions seront égales si l’application de l’augmentation
s’effectue en une fois. Par contre, si les dates sont différenciées, ou
échelonnées, les deux évolutions ne seront pas identiques en
pourcentage.
Exemple à traiter =

Soit un salarié ayant une rémunération de


10000dh/mois. On lui accorde une augmentation de
4% en décembre de l’année N.
1) Calculer la masse salariale de l’année N
2) Calculer la MS de l’année N+1
3) Calculer l’effet report
Différence entre niveau et masse : effet de report

Soit une entreprise qui procède à une augmentation salariale de 6%


échelonnée sur trois périodes : 2% le 1er février, 2,5% le 1er juillet et 1,75%
le 1er octobre :
2% x 2,5% x 1,75% = 1,0638, c’est-à-dire 6,38%. Le niveau des salaires
( salaire nominal) a été majoré par 6,38% suite à l’effet multiplicateur
des augmentations successives
Si on introduit les dates d’application effectives des augmentations pour
calculer l’impact sur la MS, on aura : 3,56……Les deux effets sont
différents ! Donc différence entre salaire nominal et salaire réel ( tx
d’inflation = 0)
Quant à l’année N + 1, il va y avoir un EFFET REPORT = (EN/EM) =
1,0638 / 1,0356 = 2,72%
« La MS bouge, même lorsqu’on ne la touche pas ! Si on veut Réfléchir à
demain, on doit commencer aujourd’hui ! » : ANTICIPATION
Cas de l’évolution salariale chez Magma : à traiter en DS.

L’année N, conformément à l’accord salarial, l’entreprise


Magma devra procéder à trois augmentations des salaires
( 1,5% au 1er février ; 1% au 1er juin ; 0,75% au 1er octobre)
Questions :
a) Quelle sera l’évolution des salaires nominaux de l’année N ?
b) On suppose que le taux d’inflation sera de 2,5% en N, quelle
va être l’évolution du pouvoir d’achat des salariés sur la
période ?
c) Quels autres éléments pourraient avoir une incidence sur la
MS de l’année N ?
d) Quelles répercussions aura l’évolution du niveau des salaires
sur la MS de l’année N et celle de l’année N + 1 ?
III. La communication est au centre de la GRH

Souvent, les problèmes de personnel, certains conflits, des formes de


démotivation, les malentendus entre équipes, entre salariés, entre
management et personnel, les rumeurs, le dit et le non-dit,….etc.,
expriment les difficultés de communication en interne
On ne peut traiter cette question centrale que si on distingue au départ
entre « communication » et « information »

1) l’information met le «personnel » en relation avec des événements


2) La communication met les gens en relation entre eux : elle consiste à
encourager les comportements d’écoute, à faire circuler
l’information, faciliter le travail en commun, développer la
coopération. Cela s’appelle «  le Sens du collectif »
Pourquoi doit-on développer le « sens du collectif ? »

Parce que le lien positif entre EFFICACITE et


COMMUNICATION INTERNE constitue un style de
management performant. Ce lien peut signifier :
1) Une relation, un échange, une liaison entre un « émetteur » et
un « récepteur » : réciprocité (de E vers R et de R vers E
2) Une diffusion, une information active entre un « émetteur » et
un « récepteur » : de E vers R
3) Un message, une information et un contenu : de E vers R
4) Une transmission et un canal : type de média vers type de
média
5) Une circulation, un « transport », une voie : E/R en aller-
retour
Communication : principes de base

Quatre axes stratégiques :


1) Restaurer la confiance autour d’une identité claire
2) Promouvoir la connaissance de l’entreprise par son
personnel
3) Favoriser l’expression formelle et informelle
4) Faire connaître les initiatives, succès et même
échecs des équipes au travail
Ces 4 objectifs permettent de tracer les composantes
d’une bonne communication :
Trois composantes :

a) Information descendante : elle doit traduire sous


formes de « chartes », de « directives », de
« circulaires », ou de « modalités d’application » la
politique définie par la direction.
b) Information ascendante : elle permet aux salariés
d’exprimer leurs aspirations, leurs interrogations, leurs
craintes, leurs difficultés….tout au long des lignes
hiérarchiques : le silence est mauvais
c) Information réciproque : elle assure une possibilité
d’échanges, de dialogues et d’interactions entre salariés
et hiérarchie, entre directeurs et direction générale
Ecouter n’est pas forcément donner raison :

Le but étant que la communication interne (formelle et


informelle) favorise les possibilités d’un échange
permettant à chacun des acteurs de l’entreprise d’avoir le
sentiment d’avoir atteint ses objectifs d’information et
surtout qu’il a été écouté par l’autre : collègue, chef,
direction….
Les composantes de toute communication doivent chercher
une cohérence entre « réseaux formels » et « réseaux
informels ». Pour quel But ? : réduire au maximum le
risque d’une distorsion des messages, une contradiction,
une opposition. Cela est mauvais pour l’image de
l’entreprise.
Le système de communication dans l’entreprise

Il doit être conçu avec rigueur et évalué


périodiquement. A condition d’éviter deux grandes
« menaces » :
a) Faire de la communication une fin en soi : un
système de communication n’a d’utilité que si il est
au service d’un certain nombre de finalités : une
utilité individuelle (socialisation) et une utilité
collective (identité). Finalités articulées :
Au plan individuel Au plan collectif
compréhension Circulation
confrontation cohésion
Suite…

b) Éviter de « communiquer en gadgets » :


Les instruments de communication ne sont que des
moyens dont il faut mesurer la pertinence et
l’adaptabilité par rapport aux objectifs tracés et aux
attentes du « public-cible ». Pour cela, il faut éviter :
= éviter la surinformation
= éviter la langue de bois
Répondre aux attentes d’informations des salariés. Ces
attentes changent, évoluent….
Les objectifs de la communication : politiques, relationnels, culturels

Ces objectifs doivent servir à :


a) Diffuser les orientations générales, les directives,
les événements et les résultats
b) Développer l’écoute du personnel pour recueillir
les données nécessaires à l’appréciation du climat
de travail ainsi que les attentes
c) Faciliter une dynamique des échanges entre
différents groupes et structures de l’entreprise
d) Construire une identité collective capable de
susciter des sentiments d’adhésion
La fonction communication : une fonction partagée et construite entre implication
et étapes (l’image vers l’extérieur ne doit pas être décalée par rapport à la réalité
interne) : IMPORTANT.

Données (E1) Échanges (E2) Séduction (E3)


Renforcement(E
4)
information compréhension adhésion Contribution

Présenter les faits Susciter les Permettre Impulser et


échanges et l’acceptation soutenir l’action
l’appropriation
Les outils de la communication

Aucun outil n’est meilleur que l’autre : adapté à la forme et au


contenu du message, à l’échange et à la cible.
Se poser donc les bonnes question :
a) l’outil convient-il à l’objectif visé ? Favorise t-il l’échange
souhaité ?
b) L’outil est-il adapté à la cible ?
c) L’outil est-il vraiment efficace par rapport à l’énergie et au
coût dépensé ?
C’est la réponse apportée à ces questions qui permettra au
management de choisir l’outil adapté selon la nature de
l’information : descendante, réciproque, ascendante ou de
socialisation
L’entreprise doit éviter les idées reçues sur la communication

a) « Much ado for nothing ». C’est FAUX de croire que « plus on en dit, mieux on communique ». Toute
communication a besoin d’interactivité. Pour écouter, il faut se taire : mon silence c’est l’espace de l’autre.
Dans toute communication, le langage non verbal est dominant : le verbal ( 15% d’impact), le vocal
(25%), le visuel ( 60%)
b) « Moins on en dit, mieux on se porte ». Toute entreprise doit lutter contre trois attitudes qui
peuvent affaiblir l’efficacité de sa communication :

1) l’opacité, l’excès de confidentialité : La connaissance s’accroît quant on la partage


2) Le mutisme : il est mauvais d’entendre par l’extérieur ce que l’entreprise fait
3) La rétention d’information

c) « l’important est ce qu’on dit ». C’est faux. Si votre cible n’a rien retenu de votre message, c’est que
votre communication n’a servi à rien : c’est le récepteur qui crée la communication et non l’émetteur

d) « la communication, c’est de la technique ». Faux. C’est d’abord un état d’esprit.

e) « la communication coûte cher » ? Que choisir ? Dépenser l’argent pour une politique de communication
OU connaître plusieurs jours de grève ? Rappelez vous : si vous trouvez que l’éducation coûte cher,
choisissez l’ignorance.
En résumé, on aura deux axes
Communiquer positif
Le leadership

On peut définir le leadership comme «  l’art d’amener


des personnes à accomplir VOLONTAIREMENT une
tâche, une action, une opération »
On est donc face à un pouvoir de persuasion,
d’influence, capable d’amener les « subordonnées » à
effectuer des tâches
Ce « pouvoir » peut s’exprimer autrement : le leader
(A) est celui qui a la capacité d’obtenir facilement
qu’un autre individu (B) fasse une action qu’il n’aurait
pas faite sans l’intervention de (A)
Les bases du pouvoir

1) Pouvoir légitime : selon le statut occupé ( PDG,


directeur de département, chef d’équipe….)
2) Pouvoir de récompense ou de coercition : bonus / Malus
3) Pouvoir charismatique : personnes à qui l’on attribue un
certain « don »
4) Pouvoir d’expertise : compétences particulières
reconnues
5) Pouvoir économique : posséder et distribuer des
ressources
Ce qui permet de tracer les 5 éléments indispensables qui
définissent le leadership :
Définition du leadership

Pour qu’il y ait situation de « leadership », il faut :


a) Présence de « suiveurs »
b) Aspect « volontaire » des « suiveurs »
c) Influence et communication interpersonnelle
d) Habileté pour atteindre les objectifs tracés
e) Dépassement mesurable de l’effort « habituel »
Ces 5 éléments construisent une définition plus large : « le
leadership est l’ensemble des communications
interpersonnelles par lesquelles un supérieur hiérarchique
influence le comportement de ses subordonnés en les
orientant vers la réalisation volontaire des objectifs du groupe
et de l’organisation »
Nature du leadership : entre concepts et réalités

Warren Bennis disait : « Le leadership a ceci en commun


avec la beauté qu’on le reconnaît sans peine mais qu’on
peut difficilement le définir » ( On Becoming a leader )
Henry Mintzberg dit à peu près la même chose : « il est
assez étonnant que, en dépit de la grande quantité de
travaux sur le sujet, les chercheurs ignorent encore tout de
l’essence du leadership, des raisons qui font que certaines
personnes dirigent et que d’autres suivent. La notion du
leadership demeure énigmatique ; des mots fourre-tout
comme charisme ne font qu’attester notre ignorance »( le
Management : voyage au cœur des organisations, 1990).
Différence entre un « gestionnaire leader » et un « gestionnaire non
leader »

1) Un gestionnaire « non leader » se limite à appliquer des


règles et à tracer aux autres leurs lignes de conduite : il
se base sur un pouvoir lié à la position ( pouvoir
légitime, de récompense, de coercition)
2) Un gestionnaire « leader » est capable d’influencer le
comportement des autres : il se base sur un pouvoir
personnel ( de compétence, de charisme, de confiance..)
Les deux formes ont pour objectif d’influencer les autres
et les amener à faire ce qu’ils attendent d’eux : une voie
à suivre, un effort, un résultat mesurable
…..suite

En tout cas, les 2 formes exigent d’avoir la capacité de :


+ définir des objectifs, des politiques et des marches à suivre…
+ motiver les gens, organiser et contrôler leurs activités
+ analyser une situation et formuler des plans….
+ s’adapter au changement et concevoir de nouvelles stratégies….
+ établir des politiques et des marches à suivre nouvelles…
+ produire des résultats concrets, obtenir une profitabilité et un
rendement satisfaisant…..
+ …..etc.
D’autres compétences doivent être constamment acquises
pour s’adapter aux attentes et aux besoins en interne et
en externe
A/ Styles de leadership

Il est difficile de dire quel style le leader devrait adopter dans telle ou telle situation. Sa
conduite dépend de son pouvoir, de la nature du travail et des relations qu’ils entretient
avec ses subordonnés.
Rappelez vous le continuum des styles de leadership selon « l’intérêt porté à la tâche » et
« l’intérêt porté à l’élément humain » : style autocratique – paternaliste – démocratique
– collégial – nonchalant :
a) Autocrate : « faites ce que je vous dis ». Les subordonnés ne participent pas au
processus décisionnel. Confiance faible en ses subordonnés et en lui-même. Tout
surveiller et tout contrôler. Décisions rapides. Instruction précises. Méthodes et
objectifs imposés. Modèle des fois avantageux selon les situations, le contexte, les
caractéristiques du « groupe »….

b) Paternaliste : « si vous travaillez sérieusement, je prendrai soin de vous ».


Attitude bienveillante et paternelle qui exige obéissance et non discussion des
décisions. Il se préoccupe essentiellement de la tâche. Paradoxe entre situation
matérielle acceptable et absence de « liberté ». D’où conséquences multiples : montée
de revendications….
…Suite…

c) Démocratique : « travaillons ensemble ». Le personnel prend part


aux décisions. Climat de confiance. Initiatives et capacité de
jugement. Communication bidirectionnelle. Délégation. Le leader
devient « agent de liaison » qui s’assure que tous travaillent pour
atteindre l’objectif
d) Collégial : « autonomie, loyauté, esprit d’équipe ». Il ressemble au
gestionnaire démocrate. Un style contextuel à des domaines
particuliers (travail scientifique, cabinet d’avocats, médecins,
ingénieurs…
e) Nonchalant : « laisser faire – laisser aller ». Un style indifférent
au travail à accomplir et indifférent à ses subordonnés. Il s’agit
souvent d’un « anti leader » qui ne dirige rien et cherche la « paix »
et évite les conflits et donne l’impression qu’il travaille avec
acharnement.
4 situation, 4 choix, 4 styles
B/ les théories du leadership axées sur le comportement

L’idée est que le « comportement », suite aux études de Mayo,


constitue le facteur essentiel du leadership.
1) Les théories X et Y : Douglas Mc Gregor. L’idée est qu’il existe
« deux types » de subordonnés. Ceux qui sont prêts à travailler et
prennent des initiatives ( les Y)….Le gestionnaire adoptera alors
un style « démocratique »… Et ceux qui « résistent à l’effort »,
« paresseux et incapables d’agir sans qu’on le leur demande »
(les X) ! …..Ainsi, devant les X, le gestionnaire : prendra toutes
les décisions, surveillera le travail de près ( contrôle formel),
poussera ses subordonnés à agir….Et devant les Y, il les fera
participer à établir les objectifs, les soutiendra au besoin, les
formera et fournira des conseils ( contrôle informel) !
….suite…

2) Grille gestionnelle (cf Blake et Mouton) :


a) 9,1 : diriger et dominer
b) 1,9 : céder et se conformer
c) 5,5 : équilibrer et composer
d) 1,1 : éviter et se dérober
e) 9,9 : gestion participative et réalisation des buts
Blake et Mouton estiment qu’une gestion centrée sur le travail en équipe
est le style de leadership le plus efficace. Elle permet :
+ une augmentation de la productivité
+ une amélioration des relations entre les groupes
+ un développement du travail en équipe
+ une meilleur entente
+ une augmentation de la créativité et de l’effort individuels
Entre l’un et l’autre

Diriger est le processus par lequel un gestionnaire utilise ses


capacités en matière de leadership, de motivation et de
communication pour amener ses subordonnés à réaliser les objectifs
Le gestionnaire leader inspire et influence ses subordonnés grâce
à ses aptitudes sur le plan de la communication et aussi grâce aux
initiatives qu’il prend
Le gestionnaire non leader se limite à appliquer des règles et à bien
faire les choses.
Les qualités essentielles du bon leader sont une perspicacité
créative, l’intégrité, la compétence, l’inspiration, le courage, la
sensibilité, la capacité d’élaborer une vision de l’avenir, la souplesse,
la capacité d’amener les gens à se concentrer sur un objectif et la
patience….
Les tâches du leader

Dire que l’action du groupe est « volontaire » signifie


qu’il n’y a pas de place pour la contrainte. D’où
l’importance des relations que le leader entretient
avec son groupe et le rôle qu’il joue.
Ces tâches sont au nombre de 4. Le leader doit être :
= motivateur
= décideur
= communicateur
= directeur ( du verbe diriger)
La motivation du groupe

C’est l’une des tâches les plus difficiles, dans la mesure où elle
exige de grandes capacités pour convaincre et entraîner
l’adhésion des autres
La capacité de motiver nécessite que le leader doit être lui-
même :
= motivé
= compétent
= savoir établir des contacts personnels qui produisent
la confiance
Pour cela, il devra posséder de l’assurance, de la confiance en soi,
et une certaine dose d’intuition. Ces conditions n’apparaissent
que dans la durée et selon les résultats obtenus
…Suite….

Un leader doit savoir éviter les embûches qui risquent de réduire son influence :
= La tendance à rechercher la perfection : un « perfectionniste » est celui/ou celle
qui recherche la solution « idéale ». Risque de lenteur dans la prise de décision et
de démotivation chez les « suiveurs »
= la tendance de « l’impulsif » : celui ou celle qui tend à agir sous le coup de ses
« émotions ». Risque de prendre des décisions non réfléchies. Action sous
l’urgence et donc production de stress chez les « suiveurs » : ils ne se sentiront pas
concernés par la décision.
Contrairement à ces risques, le leader, pour être efficace, doit être :
a) Rapide
b) Avoir une liberté de pensé
c) Réaliste
d) Ayant le sens de l’opportunité
e) Connaître parfaitement son « groupe »
f) Et sachant apprécier l’action et l’effort des uns et des autres
La communication des objectifs

On ne peut communiquer clairement avec les autres


que si nous maîtrisons nos dossiers et savons
exactement ce qu’on attend du groupe.
Si les objectifs à atteindre ne sont pas clairement
présentés, le groupe ne pourra pas suivre et la
motivation déclinera. Conséquences éventuelles :
Risque majeur quant à la crédibilité du leader
Perte de son charisme
« révolte » du groupe
Non atteinte durable des objectifs
Diriger une équipe

Diriger est un acte qui demande que le leader doit manifester lui-même son
enthousiasme et se montrer actif. Il doit savoir intervenir où et quand il le
faut
Si l’équipe n’a pas d’estime pour celui qui dirige, ou si celui-ci est
incompétent, l’équipe ne lui fera pas confiance et n’accordera aucun crédit
à ses paroles. La motivation déclinera et les objectifs de l’organisation ne
peuvent être atteints
En somme, le leader doit posséder plusieurs qualités :
a) Élaborer une vision
b) Communiquer cette vision
c) Susciter la confiance
d) Avoir confiance en soi
Autrement dit, il faut qu’il sache convaincre et orienter au
lieu de prescrire et d’imposer.
Remarques finales

a) Il n’existe pas de recette particulière pour jouer le


rôle de leader au sein de l’organisation.
b) Un leadership se construit dans la durée
c) Un leader peu commettre des erreurs, mais il doit
savoir le reconnaître
d) Un leader ne doit pas tout construire sur les
« sentiments », mais plutôt sur la confiance
e) Un leader doit clairement montrer que le groupe
peut concrètement compter sur lui
Leadership et prise de décision : modèle de Vroom et Yetton.

Ce modèle est basé également sur 5 niveaux de participation qui tracent la
courbe croissante ( de 1 à 7) entre « autorité du supérieur » et « autonomie du
subalterne  » :
1) Le dirigeant prend les décisions et les annonce
2) Le dirigeant prend les décisions et en explique les raisons
3) Le dirigeant prend les décisions, les explique et demande l’avis des
subalternes
4) Le dirigeant émet des idées et obtient la réaction et décide seul du choix final
5) Le dirigeant présente le « problème », obtient des suggestions et choisit la
« meilleur »
6) Le dirigeant explique le problème, indique les limites des choix et laisse le
groupe décider
7) Le groupe identifie le problème, énumère les possibilités et choisit la solution
adéquate. Les limites viennent de la direction
Les composantes de « l’arbre de la décision »

Pour Vroom et Yetton, un « l’arbre de la décision » comporte 7


facteurs qui doivent être pris en compte pour optimiser une décision.
Ils se présentent sous formes de questions :
1) Le critère de « qualité » est-il important dans le choix de la
solution ?
2) Est-ce que j’ai assez d’informations pour prendre une décision solide
?
3) Le problème est-il structuré ?
4) Est-il nécessaire que les subordonnés acceptent la décision pour en
assurer l’application ?
5) Si je prends la décision seul sera-t-elle acceptée ?
6) Les objectifs institutionnelles de la décision sont-ils assimilés ?
7) Cette solution va-t-elle entraîner des conflits ou pas ?
Retour à Warren Bennis : « analyse de 86 leaders » ayant réussi
dans leurs organisations.

Quatre aptitudes sont essentielles :


1) Capter l’attention de son entourage : centrer sur un objectif
précis et l’orienter sur une vision centrale. Le leader doit
s’engager profondément
2) Communiquer l’essentiel d’une situation : partager la
vision avec les « parties prenantes »
3) Gagner la confiance des gens : on ne peut inspirer la
confiance que si on est soi même convaincu. On ne change pas
d’idées au gré des circonstances
4) Savoir se maîtriser : la maîtrise de soi passe par la capacité
d’évaluer ses propres forces et faiblesses. Toute situation est
source d’apprentissage. Savoir revendiquer l’erreur, pour
apprendre encore plus : Humilité
GPEC : une démarche indispensable qui accompagne la mutation de
l’environnement

Prévoir/prévision : c’est l’observation d’un ensemble de données qui permet


d’envisager une situation future et d’entreprendre des actions pour y parer
concrètement : PREVOIR touche l’ensemble des actions d’une entreprises et leurs
évolutions : prévision des ventes, des achats de matières premières, des flux
financiers…..Et des RESSOURCES HUMAINES

Il s’agit de connaître les ressources disponibles en (t) et d’analyser leur projection
dans l’avenir en (t+n).
Pourquoi ?
Pour mieux maîtriser les risques d’une dérive des effectifs (quantité/qualité) et
éviter les déséquilibres budgétaires qui peuvent s’en suivre.
On peut donc la définir comme « une méthode conçue pour anticiper les
besoins en ressources humaines à court et moyen termes et qui vise à
adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues
des modifications de l’environnement économique, social, juridique,
etc. »
La GPEC et Gestion des carrières

La GPEC permet aux entreprises d’attacher une grande


importance à la mobilité interne et à la politique de promotion.
Deux politiques de promotion peuvent être distinguées :
1) La promotion « au coup par coup » : elle intervient à tout
niveau hiérarchique et se pose lorsqu’un poste à pourvoir
existe. La question est «  y a-t-il un salarié qui possède les
aptitudes requises ?
2) La promotion « organisée » qui repose sur une GPE et
nécessite des prévisions et une analyse des répercussions et
doit identifier les personnes qui peuvent succéder aux autres
en cas de changement. Elle passe par un cadrage du « plateau
de carrière ».
Le plateau de carrière

Niveau de Perspectives de….. promotion


performance
faibles fortes

Faible Branches mortes Espoirs

fort piliers Etoiles


…..suite…..

Un salarié se trouve en situation de « plateau de


carrière » lorsque, dans son entreprise, ses perspectives
de promotion sont limitées.
La réduction des perspectives de promotion et le contexte
économique transforment des « étoiles » en « piliers »
Les DRH se posent deux questions cruciales :
a) Comment maintenir le haut niveau de
performance des « piliers » ?
b) Comment élever le niveau de performance des
« branches mortes » et les transformer en
« piliers » ?
4 types de promotion

1) La promotion dans la catégorie : elle entraîne un


changement de poste, de coefficient ou de qualification
2) La promotion de catégorie : elle signifie un changement
de catégorie, accession à la maîtrise par un ouvrier, accession à
l’encadrement pour la maîtrise
3) La promotion de salaire : elle s’inscrit dans le cadre des
politiques d’individualisation des rémunération. Elle n’influe
ni sur la définition du poste ni sur le coefficient correspondant
4) La promotion collective : elle touche tous les salariés d’un
même groupe de travail ( suite à un accord, ou une convention
collective) :
http://www.emploi.gov.ma/def.asp?codelangue=23&info=80
3&date_ar=2006-9-1
2 mots clés de la GPEC : projet d’entreprise et
anticipation

La GPEC doit s’articuler à un projet d’entreprise. Pourquoi ? : Une


politique de gestion des ressources humaines se « déduit » toujours de la
stratégie d’entreprise, laquelle constitue une réponse aux exigences de
l’environnement :

a) Accompagner un changement organisationnel ou une modification du


processus de travail
b) Améliorer les conditions de travail, le dialogue social, les méthodes de
gestion des RH
c) Développer une filière métier, renforcer la mobilité interne, créer des
passerelles entre les postes
d) Ajuster les compétences aux évolutions de l’environnement, qualifier les
salariés, développer la formation
e) Maîtriser les effectifs (sureffectif, difficulté de recrutement, turn over,
pyramide des âges)
La démarche GPEC

Besoin en personnel en T+n État des RH en T

État du système productif : ajustement Système de survie ( analyse de la


productivité, plans d’investissement, démographie)
ajustement durée de travail

Matrice des emplois souhaitables en Matrice des emplois réels à l’horizon T+n
T+n : :
= par qualification = par qualification,
= par zones géographiques, = par zones,
= par atelier, services, usines… = par ateliers…..
Comparaison et ajustement anticipés

Comparaison des besoins et des ressources

Constatation du niveau des déséquilibres

Ajustements internes ( par mutation, par promotion…) : souhaits

Ajustements externes (embauches, dégagements d’effectifs…) : marchés du travail

État d’équilibre des ressources et des capacités en T+n


Les étapes de la démarche

Toute entreprise cherche à se projeter sur le futur : « Qui n’avance pas, recul »….5
étapes accompagnent cette projection :
1) Définir un projet de développement : analyser les tendances lourdes de
l’environnement à trois niveaux ( technologique, économique et social). Cette
première étape consiste à réaliser un état des lieux = =Quelle est la situation de
l’entreprise dans son environnement ? Quel est son projet ? = Quelle est la
situation actuelle des emplois, des effectifs et des compétences ? Quel est
l’impact du projet d’entreprise sur la situation des emplois, des effectifs et des
compétences ? = Quels seront les emplois, les effectifs et les compétences à
l’horizon déterminé si aucune décision ne vient modifier les orientations
actuelles ? Où sont les écarts éventuels au regard des besoins immédiats ou
futurs ? ) . C’est ce qui permet de définir le « champ du souhaitable », au
moment où l’analyse des données endogènes définit le champ du
possible….Comparaison entre les deux et choix stratégiques
2) Traduction des objectifs stratégiques en termes de structures, quantité et
types d’emplois nécessaires : il s’agit surtout de définir les besoins pour T+n
Suite…

3) Inventaire des RH existantes et analyse de leur évolution


probables : suivre la démographie et ses mouvements
habituels, ce qui permet des simulations mesurables
4) Analyse des écarts et définition des scénario possibles et
vérifier leur faisabilité : les « arbitrages », la démarche, le
coût global
5) Définition et mise en œuvre des plans d’action :
Chaque « plan d’action » précisera des « leviers » , et chaque
« levier » devra définir les moyens, la calendrier, les
structures et acteurs concernés, les modalités de suivi et
d’évaluation
Principaux outils de la GPEC

ETAPES DE LA DEMARCHE PRINCIPAUX OUTILS RH


Première étape : Identification de la - Le référentiel de compétences
problématique et analyse de la - La pyramide des âges
situation - Le tableau des flux de personnels
- Les études de poste
- Le bilan social
- les outils d’analyse organisationnelle
Deuxième étape : Définition d’un plan - Les outils de planification
d’action
Troisième étape : mise en œuvre et - Les indicateurs sociaux
évaluation du plan d’action - L’entretien annuel d’appréciation
- Le plan de formation
- Le plan de recrutement
- Le plan de communication
Entre succès et échecs

Le succès d’une GPEC se mesure aux bénéfices que l’entreprise et ses salariés
en tireront à moyen et long terme. La réussite n’est pas rapidement
perceptible.
les échecs sont souvent immédiats. Dans ce dernier cas, les principales causes
évoquées sont toujours les mêmes :
1) Un démarche aux finalités ambiguës,
2) une priorité accordée au quantitatif sur le qualitatif (les prévisions
quantitatives sont rarement fiables),
3) une dérive instrumentale (les moyens mis en œuvre priment sur les finalités),
4) une approche directive et technocratique (les salariés sont insuffisamment
associés à la démarche).
Toutes ces causes, et d’autres sans doute, constituent évidemment autant de
pièges à éviter si l’entreprise veut anticiper réellement sur les déséquilibres en
T+n
Les conditions de la réussite de la GPEC

La réussite de la démarche repose sur :


1) Un engagement précis de la direction de l’entreprise basé sur la
variable emploi-RH comme un volet du développement stratégique
de l’entreprise,
2) Sur une implication des responsables opérationnels en améliorant
les résultats
3) Sur l’information donnée aux salariés quant aux possibilités
d’évolution des carrières
4) Sur l’adéquation des règles et des procédures aux objectifs visés
(emploi interne-emploi externe)
5) Sur la capacité des DRH à mettre en œuvre les analyses et les plans
d’action.
6) Sur l’implication des instances représentatives des salariés.
Motivation/Implication

Posons 2 questions :
1) Pourquoi l’homme travaille et comment faire pour qu’un salarié
autonome et responsable de son poste donne le meilleur de lui-
même pour l’entreprise qui l’emploie ?
2) Comment faire pour que, en dehors de toute coercition, chacun
s’implique et adhère aux objectifs de l’entreprise afin de
participer au mieux à sa réussite ?
= le terme « motivation », étymologiquement, signifie « mettre en
mouvement ». Or, on ne peut mettre en mouvement des
personnes que si on connaît les motifs de leur action :
facteurs externes (promotion, augmentation du
salaire) ou facteurs internes (satisfaction, prestige,…)
Nature de la motivation

La motivation est l’ensemble des facteurs


dynamiques (besoins, désirs, aspirations,
sentiments,…etc.) qui orientent l’action vers un but
déterminé.
Sans une main d’œuvre motivée, l’entreprise ne
pourra pas :
a) Augmenter sa productivité,
b) Innover ses procédures de production,
c) Réduire ses coûts,
d) améliorer la production de ses biens/services
Les facteurs de motivation : 3 catégories ( leur somme agit
(en+ou en -) sur la motivation et donc sur le rendement

Différences Caractéristiques de Pratiques de


individuelles ( selon l’emploi ( stimulant l’entreprise ( culture
les cas) ou non) de l’entreprise)

= valeurs = diversité des = règles, normes,


= croyances compétences procédures, habitudes..
= besoins = reconnaissance des = récompenses
= attitudes tâches
= autonomie
= rétroaction
La motivation c’est d’abord nous-mêmes !

La motivation, c'est ce qui nous amène à faire des choix et à entreprendre des
actions. C'est elle qui nous donne l'énergie nécessaire à la réalisation de nos
objectifs. Il peut nous arriver de manquer de motivation pour diverses raisons :
1) Les actions qu’on veut entreprendre nous semblent sans intérêt et sans
valeur
2) On se sent isolé en étudiant et on éprouve certaines difficultés à comprendre
la matière X : adrénaline négative, stress, fatigue, découragement…
3) Les satisfactions et les récompenses qu’on désire obtenir nous paraissent trop
lointaines : un ressenti négatif, on réduit l’effort
4) On a l'impression d'avoir une « montagne » énorme à gravir pour les
atteindre : découragement
5) On laisse notre travail ou nos activités prendre toute la place : « absence
d’oxygène », enfermement, pas d’ouverture…
6) etc
Les théories de la motivation

1) Maslow : la pyramide des besoins (1 à 5)


Step 5 : besoins de réalisation de soi ( développement des aptitudes,
enrichissement des tâches, créativité, flexibilité, participation à la prise de
décision, autonomie…..: épanouissement

Step 4 : besoins d’estime (reconnaissance, éloges, distinctions, promotions,


délégation d’autorité, rémunération au mérite, évaluation du rendement…:
« être bien dans sa peau »
Step 3 : besoins sociaux ( appartenance à des groupes informels ou formels,
interaction avec les autres (repas, activités diverses, collègues sympa, supérieur
conciliant….: « aimer » et vouloir « être aimé »
Step 2 : besoins de sécurité (milieu de travail sûr, assurances, indemnités de
départ, mode de règlement de conflits, sécurité d’emploi, droits d’ancienneté…:
être protégé
Step 1 : besoins physiologiques (salaire, primes, congés, repos, pause repas,
environnement…. : FONDAMENTAUX
2) Frederick Herzberg : « deux types de facteurs »

Point de départ : critique de Maslow….approche « simpliste », « ordre


des besoins », « déterminisme »,….etc. : la motivation n’est jamais
un acquis définitif. Elle est toujours en construction.
Point de vue de Herzberg : Une autre proposition basée sur un
questionnement double :
1) pouvez-vous décrire avec précision les éléments de votre travail qui
vous donnent le plus de satisfaction ? (facteurs de motivation)
2) Pouvez-vous décrire avec précision les éléments de votre travail qui
suscitent chez vous le plus d’insatisfaction ? (facteurs d’hygiène
négatifs)
….L’entreprise doit commencer par recenser et réduire les
« facteurs d’insatisfaction » chez ses salariés avant de
consolider les « facteurs de motivation »
Hypothèse de base de Herzberg : « enrichir le travail de
l’individu »

Exemples :
1) Réduire le contrôle et donner aux employés davantage de
liberté d’action, mais garder certains indicateurs de rendement
2) Accorder plus de place à l’initiative personnelle
3) Accroître l’espace de pouvoir de l’individu
4) Laisser les employés libres d’exécuter une tâche à leur manière
5) Assigner aux employés des tâches plus stimulantes
RAPPEL = Les « facteurs de motivation » de Herzberg
correspondent aux « besoins supérieurs » de Maslow, et les
« facteurs d’hygiène » correspondent aux « besoins
inférieurs ».
Facteurs d’hygiène et facteurs de motivation selon Herzberg

Facteurs d’hygiène Facteurs de motivation

-Mode d’administration d’entreprise -Accomplissement

- supervision et contrôle - reconnaissance

- relations interpersonnelles - responsabilité

- conditions de travail - avancement

- salaire et avantages sociaux - travail en lui-même

- statut lié à l’emploi - évolution personnelle


3) Théorie MAC : Clayton Alderfer

C’est une théorie qui distingue trois types de besoins :


a) les besoins liés à l’entretien de la vie : besoins d’ordre
matériel,
b) les besoins d’appartenance : qui correspondent aux
besoins sociaux de Maslow,
c) Les besoins de croissance : qui occupent le sommet de
la hiérarchie ( estime et réalisation de soi)
….La différence avec Maslow (ordre déterminé), c’est que
Alderfer considère que l’ensemble des besoins
forme un continuum (divisé arbitrairement) qui
permet de « sauter » certaines étapes
4) La théorie des Attentes (V.I.E) : Victor Vroom

On peut la résumer en une phrase : « tout individu


s’efforce d’atteindre un niveau de rendement donné si il
juge que l’effort en vaut la peine et qu’il obtiendra un
« bien désiré »  : La séquence serait selon Vroom ainsi :
un effort (pour atteindre)----un niveau de
rendement (et obtenir)----des récompenses (et
réaliser)----des objectifs individuels
Trois éléments interviennent :
a) Relation entre effort et rendement
b) Relation entre rendement et récompense
c) Valeur accordée aux résultats
Les composantes du « résultat escompté »

La théorie de Vroom s’appuie sur trois principes :


1) Chaque individu a des besoins qui lui sont propres, et
la récompense qu’on lui offre doit leur correspondre,
2) Un supérieur doit, s’il veut parvenir à motiver ses
employés, leur démontrer clairement qu’il existe une
relation directe entre le rendement et la récompense.
3) Le supérieur doit définir clairement ses exigences, de
préférence réalistes, et persuader ses employés qu’ils
peuvent atteindre le niveau de rendement exigé, à
condition qu’ils n’épargnent aucun effort.
Motivation comme résultante du modèle V.I.E

a) E = expectation : ce facteur prend en compte les attentes par rapport aux efforts :
«  suis-je capable de ? »,
b) I = instrumentalité : la probabilité que tel comportement © permette d’accéder
à la récompense ® « est-ce le bon moyen ? »
c) V= valence : c’est la valeur attribuée par l’individu à la récompense selon son
propre système de valeurs «  est-ce que ça vaut bien la peine ? »
….Conclusion : VIE = V . I . E
La motivation (M) est alors un simple produit cartésien de ces trois termes :
M=E*I*V. On déduit de cette équation plusieurs pistes de réflexion pour le manager :
- Il est indispensable de maximiser les trois termes pour que la motivation soit la
plus élevée possible.
- Il convient de clarifier au maximum le lien entre l’effort et la performance réalisée,
grâce à feed-back,
- Les récompenses doivent avoir un lien significatif avec le niveau de performance
atteint (nature de la récompense et nature de l’attente)
Motiver en fixant des objectifs : Locke en 1968

Cette théorie stipule que la motivation au travail d’un


individu sera plus importante si des objectifs lui sont fixés.
a) un objectif doit revêtir plusieurs aspects :
b) Être clair et précis, spécifique (cela facilite son atteinte) ;
c) Être difficile mais réaliste (il constitue alors un défi
motivant) ;
d) Être accompagné d’un feed-back quant à son atteinte ;
e) Être accompagné d’un soutien pour l’atteindre ;
f) Avoir été établi en faisant participer tous les
collaborateurs impliqués ;
g) Être accompagné de récompenses lors de son atteinte
Cependant…..

Il convient de rappeler que la théorie des objectifs connaît des


limites notamment :
a) Si l’objectif est trop difficile à atteindre, certaines personnes
risquent de se démotiver.
b) Les individus qui n’ont pas un fort besoin de réalisation ou
d’accomplissement seront moins motivés par la fixation
d’objectifs que les autres.
c) Plus une tâche est complexe et plus elle demande d’interactions
entre individus, moins la fixation d’objectifs sera efficace.
d) La simple fixation d’objectifs ne suffit pas à motiver les individus,
il faut pour cela qu’ils soient engagés, impliqués dans l’objectif
……Malgré ses limites, la théorie de Locke a inspiré le « MPO »
Or, le « MPO » est d’abord une question de mobilisation…

Quelle est l’idée centrale ? : transformer


l’organisation en mobilisant les personnels.
Or, en GRH, le mot « mobilisation » peut
avoir plusieurs sens : productivité,
adhésion…
La mobilisation est d’abord un état d’esprit,
une disposition psychologique, une
attitude/comportement, une stratégie.
1) Un état psychologique

Dire de quelqu’un qu’il est « mobilisé », c’est dire


qu’il est dans un état d’esprit qui le pousse à l’action :
on est donc proche de la notion de « motivation »
La motivation est donc nécessaire à la mobilisation,
mais non suffisante : mesurable
La mobilisation, c’est aussi une adhésion, une
approbation : adhésion aux valeurs, aux objectifs, au
projet de l’entreprise : donc un ENGAGEMENT
2) Des comportements….

Ce sont des actions au travail, concrètes et observables


qui traduisent le « niveau » de mobilisation de
l’individu ou du groupe
Exemple : un salarié qui qui décide, sans y être forcé
par quelqu’un ou par quelque chose, d’agir ou de
prendre une initiative, se comporte en employé
mobilisé : on appelle cela «  comportement
discrétionnaire ».
Des auteurs ont recensé une liste de comportements au
travail discrétionnaires observables chez un employé :
2)…..Suite….

« Aider les autres »


Faciliter les rapports avec les autres
Agir en coordination avec les autres
Faire preuve d’esprit « sportif » : solidaire
Se préoccuper de l’amélioration continue
Participer à la vie interne de l’entreprise
Se montrer loyal envers l’entreprise
Être orienté vers le client
3) Une stratégie

Une stratégie de mobilisation est un « couple » OBJECTIFS ( de


mobilisation) et  MOYENS ( de mobilisation) au service d’un
RESULTAT
C’est une stratégie RH dont le but est de canaliser le plus possible les
énergies du personnel pour qu’ils les mettent au service de l’entreprise.
Il s’agit de mettre en place :
a) « toutes les conditions de performance » : confiance réciproque,
soutien et reconnaissance, justice, pouvoir d’agir, engagement
b) De fixer des objectifs clairs, mesurables et datés : une cible
c) Et choisir les moyens de mobilisation appropriés
Consulter (pour un type d’enquête de satisfaction du personnel , le link
suivant) :
http://www.biztree.com/modeles/%C3%A9tude-de-satisfaction-du-p
ersonnel.html

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