Communication de Crise

Communication de crise
La communication de crise
La crise
La crise est le résultat des effets d’un

(d’) événement(s) pouvant avoir des
effets négatifs sur l’image d’une
organisation ou de ses produits.
(accident, pollution, licenciement,
rappel produit…)

Selon Thierry Libaert enseignant et

expert français en communication
des organisations
" Une crise correspond à la phase
ultime d’une suite de
dysfonctionnements qui met en péril
la réputation et la stabilité d'une
organisation"
D’autres spécialistes mettent

l’accent sur la présence de
changements profonds dans les
paramètres de l’environnement
humain et physique, de telle sorte
que les gens ne savent plus
comment se comporter.
Thierry Libaert note que la crise se

caractérise par la présence d’acteurs
inhabituels ( presse, élus locaux,
pouvoirs publics, justice
associations…) et par un flux
inhabituel et surdimensionné
d’informations.
La crise entraîne dans toute

l’organisation une mise sous
pression liée à l'accélération du
temps selon la nature de la situation
(urgence accrue…).
La plupart du temps, une crise
engendre des incertitudes et
favorise la circulation de rumeurs.
La situation de crise peut avoir de
conséquences en termes :
- d’image
- de réputation
- de fidélité et confiance des clients
- de baisse de chiffre d’affaire
- de perte de confiance des
partenaires ou des fournisseurs
- de motivation des salariés.

appartient au domaine de la
communication institutionnelle mais
elle concerne l’ensemble des
domaines de la communication
(interne, externe, pub, RP, RP)
Elle est donc transversale et possède
deux branches :
1- la communication qui se destine à

réduire les impacts directs d’une
crise annoncée :
(alerte des population, alerte des
clients, consignes, coordination des
opérations…)
2- la communication sur les enjeux,

destinée à limiter les polémiques et
à protéger la réputation d'une
organisation en crise.
Sa mise en œuvre relève du service

communication, en concertation
directe et permanente avec le ou les
dirigeants de l'organisation et la
cellule de crise si cette dernière
existe.
Le cycle de vie d’une crise

Une crise est comme une maladie.

Elle possède un cycle composé de
- la gestation
- la phase aiguë
- la phase chronique
- la cicatrisation
La communication va pouvoir agir
comme un médicament.
La phase de gestation est

caractérisée par une séries de
signaux et d’informations liés à des
dysfonctionnements et des erreurs.
Si les signaux sont repérés et
compris la crise peut-être anticipée
et donc minimisée.
Durant la phase de gestation, il n’est

pas nécessaire de communiquer
spécifiquement.
En revanche on peut être attentif à
la communication interne.
La phase aiguë est le moment

durant lequel la crise est forte :
Durant cette phase, il est essentiel
d'avoir un suivi presse pour savoir
comment réagir aux propos des
médias.
Il convient d'opérer un travail de

rapprochement entre les
informations, les acteurs et la
surcharge de médiation pour garder
une vision globale de la situation.

Afin d’éviter un "effet cacophonie"
Il convient de définir un discours,
de verrouiller les prises de paroles,
de désigner un interlocuteur
(dirigeant, dircom, responsable
com).
Si l’interlocuteur n’est pas rodé à la
communication prévoir du média
training si le timing le permet.
La phase chronique et plus calme

mais l’attention se porte sur le sujet
de la crise.
Il convient d’apporter les réponses
les plus appropriées pour
l’organisation et de fournir une
réponse définitive crédible.
La durée du traitement médiatique
pendant la phase chronique
dépend des autres sujets
d'actualité pouvant détourner
l'attention des médias.
Le principe du contre feu peut être
efficace. Il permet à l’organisation
de reprendre la main sur la
communication
Avec la cicatrisation, le cycle

s'achève.
On constate une atténuation de la
crise, les médias ont fini par se
désintéresser du sujet.
Cette phase ne doit pas être
négligée car la crise peut à tout
moment resurgir mais la veille peut
éviter de "nouveaux départs de feu"
Les stratégies possibles

Didier Heiderich, consultant,

président de l'Observatoire
international des crises et créateur
du site
www.communication-sensible.com
pense que l’on peut discerner trois
grandes stratégies de
communication de crise, avec leurs
avantages et leurs inconvénients.
1/ La reconnaissance :
Pour Heiderich, si la presse dévoile
la crise en devançant l'entreprise,
c'est que la communication de
celle-ci est mauvaise et que la crise
ne lui appartient déjà plus.

Pour mener son opération,

l'entreprise devra aller vite et être
en mesure de déterminer si elle est
compétente par rapport au
"moteur" de la crise.
Ce moteur étant interne ou
externe, le traitement ne sera pas
le même.
La stratégie de la reconnaissance
s'appuie sur une communication
claire et ferme.
Plusieurs alternatives s'offrent à
l‘organisation selon de contexte :
-Reconnaître la situation et sa
responsabilité dans sa totalité.
>Assumer les réparations des
dommages subis donne un
avantage juridique, mais aussi
médiatique.
- Clamer son incompréhension, si

l'entreprise ne connaît pas les
raisons à l'origine de la situation
- Elargir la responsabilité à des
acteurs externes, par exemple une
autorités de régulation
- Dissocier les choses

> se délester des responsables s'il
le faut par, PDG ou DG ou prétendu
"responsable"
- Contingenter la crise sur un objet,
un lieu, un temps pour éviter
d'élargissement à d'autres
produits, marques, unités...
Peu employée, la reconnaissance

est "l'une de celle qui fonctionne le
mieux", selon D. Heiderich.
S’il est difficile d'avouer sa
responsabilité, le faire, c'est jouer
la carte de la transparence et
acquérir une crédibilité auprès des
différents publics.
2/ le projet latéral
Thierry Libaert développe dans
Communication de crise (Dunod, 2001), cette
stratégie cherchant à modifier
l'angle de vue de la crise. "Mais elle
doit pouvoir être fondée sur la réalité
et des faits concrets pour réussir à
déplacer le lieu de débat", précise D.
Heiderich.

Différentes tactiques sont possibles

- Contre-attaquer et dire à qui
profite les faits… souvent au
concurrent.
> Les grandes entreprises
françaises qui trouvent souvent
dans la concurrence internationale
un alibi naturel.
- Reporter la responsabilité à
l'extérieur, en orientant les faits vers
l'administration, le politique...
- Minimaliser sa communication, ou
communiquer plus fortement sur un
autre registre
- Souligner le fait que le pire a été
évité si l'entreprise n'avait agit de
telle ou telle manière
Le projet latéral, consistant à

déporter la crise en dehors du champ
de l'entreprise, il doit s'appuyer sur
des éléments tangibles.
Dans le cas contraire, son utilisation
peut s'avérer dangereuse, plus que la
crise elle-même
3/Le refus
La stratégie du refus consiste à
affirmer qu'il n'y a pas de crise.
"Il s'agit alors d'une posture que
l'entreprise doit être capable de
tenir", précise Didier Heiderich.
Un scénario à 4 possibilités :
- Garder le silence dès le début de la

crise
>catastrophe de Tchernobyl.

- Cesser de parler à partir d'un

moment précis
>ne plus alimenter la crise
- Mettre en avant un "chaînon

manquant"
> Pas de responsable
- Minimiser les effets de la crise
> condition : être le seul à disposer
des données
Les conséquences du refus peuvent

se révéler dommageables, aux
niveaux juridique et médiatique, si
les faits ressurgissent avec une
autre lecture des événements.
L’organisation risque la perte de sa
crédibilité.
Pascal Ragot, spécialiste reconnu
depuis 20 ans dans la com. de crise
avance qu’il faut être à l'origine de la
boucle d'information en évitant
"La politique de l'autruche", trop
passive, et "le jeu de fond de
cours", trop attentiste.
Les com. de crise réussies sont
celles dont on se souvient le moins.
"Les crises n'existent que par

l'intermédiaire des médias. Le
management consiste à régler les
problèmes dans l'entreprise. Les
dirigeants sont payés cher pour
cela. Si le problème reste en
interne, ce n'est pas une crise (...)
La crise se déclare avec le reflet

médiatique, qui provoque une
accélération de tous les
paramètres. En cas de crise, il ne
faut plus raisonner en jours, ni en
heures, mais en minutes (…)
La capacité à résister fera la

différence. Pour cela, il faut bien se
préparer. Sans préparation,
l'entreprise ne tient pas le coup.
Les entreprises génèrent en fait
leurs propres crises".
Toujours selon Pascal Ragot :

La réaction face à la crise doit être
immédiate.
La vérité doit être la règle car avouer
tout de suite est, selon lui, la seule
solution car la presse finit toujours
par trouver.
Dire la vérité peut même servir à
valoriser son image.
" Il m'est arrivé de refuser un client

qui voulait mentir. Je ne peux gérer
une crise que si le dirigeant choisit
la franchise et s'engage sur des
objectifs".
"Tout le monde dit qu'Internet

permet d'intervenir rapidement.
Pour moi, il s'agit d'une version
moderne du café du commerce. Ce
qui compte, c'est l'AFP et Reuters.
Avec comme levier, la rapidité (…)
Il faut tout faire pour être à

l'origine de la boucle d'information
et ne jamais jouer la défense. Il faut
aussi garder le même discours avec
toutes ses cibles : autorités,
réseaux de vente, médias,
salariés"
Exemple de com. de crise réussie :

Lyonnaise de eaux / Taux élevés de
nitrates en Bretagne
Attaquée sur le dépassement du
taux de nitrates en Bretagne en en
1997, la Lyonnaise des Eaux engage
une action en responsabilité contre
l'Etat, visant par rebond le laisser-
aller face aux cultures intensives.
La Lyonnaise des Eaux respecte

une règle absolue de la
communication de crise : ne pas se
retourner contre un plus faible que
soi." Aujourd'hui, Lyonnaise des
Eaux figure parmi les entreprises
qui ont une bonne image de
marque auprès des Français.
Exemple de com. de crise réussie :

Aéroport de Paris / Effondrement
du terminal E de Roissy
En 2004, l'effondrement du tout
nouveau Terminal 2E de Roissy fait
six morts et plusieurs blessés. ADP
décide de monter une cellule de
crise.
La cellule inclue différents acteurs

et met à disposition des médias des
informations et des images. ADP a
bien réagi en annonçant la
démolition du terminal si besoin.
Exemple de com de crise efficace :

Festina / Dopage sur le Tour de France
1998, le soigneur de Richard
Virenque de l'équipe Festina, est
arrêté par les douanes françaises
avec des produits dopants dans sa
voiture. L'image de Festina aurait dû
logiquement en pâtir, et pourtant
c'est l'inverse qui se produit.
En écartant Richard Virenque, le

principal accusé dans l'affaire,
Festina s'en est désolidarisé. Le bruit
causé par l'événement n'a fait que
propager le nom de Festina,
apportant une notoriété
exceptionnelle.
Exemple de mauvaise com. de crise

Coca-Cola - Présence supposée de
dioxine dans des canettes
En 1999, le secrétaire d'Etat à la
consommation interdit en France la
commercialisation des canettes de
Coca-Cola à la suite d'intoxications
alimentaires détectées chez des
enfants en Belgique.
Le groupe Coca-Cola a attendu une

dizaine de jours avant de
communiquer sur le sujet, alors que
le problème sanitaire était limité.
Un délai trop long, alors que l'Europe
sortait à peine de l'affaire des
poulets à la dioxine. Coca voit
chuter son CA.
La rumeur,
une crise en interne
Une discussion entre collègues lors

d’une pause café peu se révéler
dramatique pour une organisation.
La fameuse machine à café peut
devenir un nid de rumeurs qui en
circulant déstabilisent l’équilibre
social dont la performance.
Eric Sotto enseignant-chercheur,
auteur de l’article "Crises et
rumeurs : l’union secrète" raconte :
"J'ai entendu parler d'un cas où
une entreprise installée à l'est de
Paris s'est juste contentée
d'annoncer au personnel qu'elle
déménageait (…)
Une rumeur s'est propagée

évoquant une installation de
l'entreprise dans le sud de la
France, provoquant ainsi de
nombreuses démissions, alors que
ce n'était en fait qu'à l'ouest de la
capitale".
Selon l’analyse d’Eric Sotto,

l'affluence des rumeurs dans les
entreprises n'est pas liée à un intérêt
pour les ragots mais plutôt à une
mauvaise communication. "En
France, les entreprises ont la culture
du secret alors qu'il faut passer à une
culture d'explication et de
transparence".
Selon une étude réalisée en 2005 par

ISR, cabinet spécialisé dans la recherche et le conseil en
stratégie de RH , révélait que deux tiers des
employés estimaient apprendre des

choses importantes sur le
fonctionnement interne de leur
entreprise grâce aux rumeurs.
Pire : un manager sur deux se disait
également informé de cette façon
"Les rumeurs se propagent surtout

pendant des périodes de crise
comme le départ d'un manager, une
fusion ou encore une délocalisation.
Si elles sont négatives, elles peuvent
déstabiliser, stresser, démotiver les
salariés, voire dans le plus extrême
des cas les pousser à l'absentéisme
ou la démission".
Exemple : Janvier 2011.

L'annonce du congé maladie de
Steve Jobs, le patron d'Apple suscite
l'inquiétude de ses milliers
d'employés : de nombreuses
rumeurs circulent sur son état de
santé et son éventuel remplacement
à la tête de l’entreprise.
Il faut une intervention publique de

Jobs lui-même effectivement
malade (décès en octobre) lors de la
présentation de l'IPad2 pour rassurer
les salariés et les actionnaires.
Exemple de rumeur génératrice de

crise :
-En 1981, des rumeurs prétendaient
que la société Procter & Gamble
bénéficiait de financements occultes
orchestrés par des sectes
sataniques.
On disait même que son logo faisait

apparaître le chiffre 666 (dans les
étoiles et les plis de la barbe du
patriarche), c’est-à-dire celui de
l’apocalypse. On constata par la suite
une chute des ventes dans certaines
régions des États-Unis.
Exemple de rumeur amplificatrice

de crise :
-En 1999, une rumeur prétendait que
McDonald’s ajoutait de vers de
terre dans les steaks hachés pour
relever leur taux de protéines.
Cette rumeur circule au moment

où l’enseigne fait face à une crise
de confiance avec ses clients
(crise de la “vache folle”,
médiatisation du leader José Bové,
dénonciation de la mondialisation
et du capitalisme sauvage).
Quelles solutions face à la rumeur ?

Afin d’endiguer la propagation de
rumeurs, il convient de jouer la carte
de la transparence sur le plus grand
nombre de sujets possibles.
Avec de la pédagogie et de
l’anticipation on évite les "départs"
de rumeur.
Les dirigeants doivent faire le choix

entre ce qui peut être divulgué ou
non et ce qui doit être expliqué.
L’ensemble des collaborateurs doit
avoir une vision claire et précise du
projet d’entreprise et des
orientations stratégiques au sein de
l’environnement de l’entreprise.
La plus grosse difficulté réside au

niveau social car les employés
doivent être sereins et en accord
avec la culture de l’entreprise pour
garder intacte leur motivation.
La communication interne est par
conséquent un enjeu majeur.

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La crise est le résultat des effets d’un

Selon Thierry Libaert enseignant et

D’autres spécialistes mettent

Thierry Libaert note que la crise se

La crise entraîne dans toute

1- la communication qui se destine à

2- la communication sur les enjeux,

Sa mise en œuvre relève du service

Le cycle de vie d’une crise

Une crise est comme une maladie.

La phase de gestation est

Durant la phase de gestation, il n’est

La phase aiguë est le moment

Il convient d'opérer un travail de

La phase chronique et plus calme

Avec la cicatrisation, le cycle

Les stratégies possibles

Didier Heiderich, consultant,

Pour mener son opération,

- Clamer son incompréhension, si

- Dissocier les choses

Peu employée, la reconnaissance

Différentes tactiques sont possibles

Le projet latéral, consistant à

- Garder le silence dès le début de la

- Cesser de parler à partir d'un

- Mettre en avant un "chaînon

Les conséquences du refus peuvent

"Les crises n'existent que par

La crise se déclare avec le reflet

La capacité à résister fera la

Toujours selon Pascal Ragot :

" Il m'est arrivé de refuser un client

"Tout le monde dit qu'Internet

Il faut tout faire pour être à

Exemple de com. de crise réussie :

La Lyonnaise des Eaux respecte

Exemple de com. de crise réussie :

La cellule inclue différents acteurs

Exemple de com de crise efficace :

En écartant Richard Virenque, le

Exemple de mauvaise com. de crise

Le groupe Coca-Cola a attendu une

Une discussion entre collègues lors

Une rumeur s'est propagée

Selon l’analyse d’Eric Sotto,

Selon une étude réalisée en 2005 par

employés estimaient apprendre des

"Les rumeurs se propagent surtout

Exemple : Janvier 2011.

Il faut une intervention publique de

Exemple de rumeur génératrice de

On disait même que son logo faisait

Exemple de rumeur amplificatrice

Cette rumeur circule au moment

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Les dirigeants doivent faire le choix

La plus grosse difficulté réside au

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