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Cours : organisation et

management stratégique
 Professeur :BOUKRIF Moussa
Le concept stratégie dans le domaine
militaire :
• Etymologiquement, le mot stratégie vient du grec
( stratos = armée et agos = je conduits ). Donc a
l’origine, le concept de stratégie est issu de l’art
militaire depuis l’antiquité (Xénophon en Occident,
Sun Tzi en Chine, etc .) Dans cette univers, les
définition du mot stratégie ne manquent pas : une
édition ancienne du la rousse la définissait comme
« l’art e diriger des moyens en vue de la victoire ».
Le concept stratégie dans le domaine
militaire :
• Au sien de cette approche deux écoles peuvent
toutefois être distinguées:
• -Celle de Von Clausewitz (Contemporain de
Napoléon) pour qui la stratégie se situe avant le
combat. La stratégie choisit le terrain, le moment et
les moyens à engager pour faire en sorte que le
combat ne soit engager qu’en position de supériorité
«  la stratégie est l’art de ne combattre qu’en position
de supériorité ».
Définition de Sun Tzi (5 siècle avant J-C )
• Celle de Sun Tzi (5 siècle avant J-C ) pour qui
l’objectif est de contraindre l’ennemi à abandonner la
lutte y compris sans combat. Grâce à un bon système
d’information et une grande mobilité, il s’agit de
s’adapter au mieux à la stratégie de l’adversaire pour
le décourager.
• Ces divers points de vue pourraient bien expliquer
maints comportements d’entreprises et de groupes
industriels.
Transposition à la vie de l’entrepose
L’entreprise mène vis-à-vis de là concurrence une
lutte dont l’enjeu est la survie, et que dans de telles
circonstances, elle doit chercher à modifier l’état de
l’environnement à son , en employant une logique de
domination réelle ( optique de von Clausewitz ) ou
virtuelle( fondée sur l’imaginaire ).
Transposition à la vie de l’entrepose:

• -Dans ce cas , l’obtention d’une influence nette


sur un concurrent nécessite de déterminer :
• a)- le pourquoi de la lutte, c’est -à-dire la finalité
poursuivie par la firme;
• b- le (s) lieux de combat c’est-à-dire les couples
produits- marchés qui feront l’objet du combat ;
• c)- les voies du combat : la stratégie permet de saisir
des opportunités ou lever des contraintes ;
Transposition à la vie de l’entrepose

• -d)- le mode opératoire de la lutte : Faut-il engager


une guerre ouverte ou se contenter d’un mode
dissuasif ?
• e)- les moyens de combat;, c’est-à-dire l’allocation
des ressources résultant des choix effectués en (a),(b),
(c) et (d);
• f)- La mise en œuvre des moyens, c’est - à- dire la
définition fine des activités et leur gestion;
• g)- l’exécution des activités;
• h)- Le contrôle des activités;
Transposition à la vie de l’entrepose

-Si le choix (a) relève des objectifs généraux de la


firme, les choix (b) ,(c) , (d) et (e), ressortissent à
la stratégie, alors que les autres s’apparentent à
la tactique.
Définition de la « stratégie » dans l’univers de
l’entreprise
Définition de la stratégie dans l’univers de
entreprise  
-Dans l’univers de l’entreprise, Michel GERVAIS
définit la stratégie comme: « l’ensemble des
opérations intellectuelles et physiques qui permettent
d’aborder une situation concurrentielle en ayant
préalablement mis dans son jeu tous les atouts
susceptibles de concourir à l’obtention de la
victoire .»
Évolution de la pensée stratégique
Phases d’évolution de la planification au
management stratégique.
 
Après la deuxième guerre mondiale , le monde est
devenu multilatéral, plus volatile,
incertain, complexe et ambigu. Les entreprises qui
activaient autrefois dans un marché ou la demande
dépasse l’offre se voyaient confrontées à un nouveau
contexte ou pour la première fois l’offre dépasse la
demande.
Une période caractérisée par l'offre de biens et
services qui commence à excéder à la demande. La
concurrence devient alors plus forte et les firmes
recherchent un avantage compétitif en portant leur
attention sur la demande.
une réalité qui s’impose sur l’ensemble des marchés,
le pouvoir de retourne ainsi dans les mains des
consommateurs, l’entreprise n’a donc pas d’autre
solution que d’évoluer en mettant le client et ses
Besoins au cœur de ses préoccupations.
Ainsi, Cette Dérivé du vocabulaire militaire, cet
acronyme est souvent utilisé pour décrire les idées
émergentes à cette époque en leadership et a permit
une évolution de la pensée stratégique , de la
planification vers le management stratégiques qui
s'appliquent dans un large éventail de nos entreprises.
La première période de cette évolution est la période
1965-1975.
La période 1965-1975

Les caractéristiques socio-économiques de cette


période sont:
L’environnement instable et complexe (plus d’acteurs, plus
d’interrelation entre acteurs)
Ralentissement de la croissance(crise pétrolière)
Concurrence rude
Saturation des marchés
Exigences des consommateurs
Marketing interactif
Passage d’une économie de l’offre à l’économie de demande.
Les enjeux et objectifs :
La nécessité d’accroitre la productivité et recherche de
nouveaux débouchés ce qui implique une nouvelle
compétitivité.
La démarche
On passe d’un avenir subi à la recherche d’un avenir
construit.
Il s’agit de réfléchir sur ce qu’il convient de faire pour
atteindre une situation future, décidée à partir d’une
situation présente,
Critiques
L’accent est mis sur les procédures de planification ce qui
induit un excès de bureaucratie et une incapacité
d’adaptation aux incertitudes de l’environnement instable.
 les données de cette période ont poussé l’entreprise à
abandonner la vision de la planification qui consistée à
parfaire leur organisation interne, et mettent en place
des systèmes budgétaires de contrôle financier à court
terme pour opter pour une vision qui intègre le long
terme et tenir en compte de l’évolution de
l’environnement dans les choix stratégiques face à un
environnement plus durs et changeant
(développement de nouvelles technologies,
pénétration de nouveaux marchés,
internationalisation…).
C’est ainsi que la planification stratégique voie le jour.
Définition : Planification stratégique est un processus
qui fixe les grandes orientations et permette à
l’entreprise de changer et d’améliorer sa position face
à la concurrence.
planification stratégique

 Il revient à l’Américain Igor Ansoff d’avoir développé la


notion de planification stratégique au cours des années 70.
Ce qui caractérisé cette époque est :
Développement des services (transport,
télécommunication).
Elargissement des frontières qui engendre une:
mondialisation de l’économie ;
une globalisation des marchés. Cela pousse les
dirigeants d’entreprises à cherchés de plus en plus des
débouchés de plus en plus lointains pour leurs
produits;
De même les dirigeants sont contrariés à acquérir
des ressources de plus en plus éloignés, de recherché
de nouvelles compétences et de se doter d’une
flexibilité et réactivité.
Diffusion de l’innovation se fait rapidement;
la concurrence se renforce : il ne s’agit plus d’une
simple compétition commerciale visant la conquête
de nouveau part du marché, ou axés à des canaux de
distributions, mais c’est la rivalité sur l’acquisition
de ressources financière, de savoir faire, de savoirs,
des savoir être, de technologies dans un cadre
international voir mondial.
Environnement plus que jamais incertain;
Croissance plus faible et concurrence plus rude
Déréglementation (l’Etat se retire de l’sphère
économique.
Les conséquences :

Les conséquences 
Dans un tel contexte, le management des
entreprises devient un élément clé de la
pérennité et du développement.
Le management repose plus que jamais sur deux
composantes indissociables : la stratégie et
l’organisation. Elles sont interdépendantes. L’une est
plutôt externe et tourné vers l’environnement et
l’autre s’associe d’avantage à une vision interne.
Comme conséquences 
 Nécessité d’une plus grande capacité d’adaptation de
l’entreprise et de plus de flexibilité.
 La prise en compte de la ressource humaine dans le
management
La philosophie de la démarche
Le management stratégique se caractérise par :
Intégration de la ressource humaine à la
réflexion stratégique afin de créer dans
l’organisation les conditions d’une mobilisation
de tous à l’égard des orientations stratégiques.
Ce qui est une condition de la flexibilité.
Implication de toute l’organisation dans le cadre
du processus de réflexion stratégique
décentralisée.
La rationalité technico- économique de la
planification stratégique est complétée par une
rationalité socio-économique.


La différence entre la planification stratégique
et la planification opérationnelle
La différence ce situe au niveau des points suivant :
Sur le domaine d’application : sur quoi porte la
planification ?
 La planification stratégique s’intéresse au choix
des :
Des orientations
Des trajectoires à suivre
Les moyens à louer pour prendre en avantage décisif
sur les concurrents
Or que la planification opérationnelle s’intéresse
aux :
Modalités d’application de la stratégique
Une meilleure combinaison des moyens lors de
l’accomplissement des activités habituelle.
Horizon temporelle
La planification stratégique concerne le long terme
et la planification opérationnelle le cour terme.
La planification stratégique tente d’engager
l’entreprise à long terme de façon déterminante
or que la planification opérationnelle peut être
remise en cause pour des raisons de coûts,
d’innovation …
L’activité
L’activité de la planification stratégique s’est centrée
sur la recherche du progrès dans des domaines précis
permettant d’atteindre des objectifs généraux de
l’entreprise comme : Quelles sont les activités qui
vont permettre d’acquérir de nouvelles parts de
marchés.
L’activité de la planification opérationnelle porte sur
les budgets et la gestion courante et la combinaison
des moyens.
Impact et conséquences
La planification stratégique joue sur le
changement dans le sens où le profit sera obtenu par
des changements opérer par rapport au passé. Des
changements qui sont des adaptations aux
changements prévisibles de l’environnement dont
l’objectif est d’obtenir des avantages appréciables sur
la concurrence par une meilleure utilisation des actifs.
La planification opérationnelle tente à améliorer
l’efficacité des activités sans les remettre en cause :
Elle remit pas par exemple le coulpe produit-marché.
 
Les facteurs qui sont à l’origine du passage de la
planification au management stratégique
 Les changements technologiques, concurrentiel, économiques
rapide et la multiplication des risques liées à l’incertitude de
l’environnement :
 L’obsolescence rapide des produit suite aux progrès technologiques,
l’internalisation des entreprises, le mouvements d’innovations que le
monde a connu après la deuxième guerre mondiale, l’amplification de
la concurrence après le plan Marchal, l’incertitude de
l’environnement mondialiser poussent les entreprises soucieuses de
se maintenir sur le marché non seulement de s’adapter aux
changements technologique par des innovations, mais de produire à
moindre coûts. Ceci les insistent a adopter des démarche stratégiques.
L’importance croissante des investissements en ressources
humains et en recherche et développement.
 Les progrès accomplis dans les techniques financières et
comptables (notamment comptabilité analytique). La
méthode du point mort se généralise dans les années 50
ainsi que les méthodes de coûts partiels. En France une
association pour la planification d’entreprise a été crée
(AFPLANE)
 L’accroissement de la taille des entreprises,
accompagné de la diversification des activités en terme de
produits et de en terme géographique.
Développement des techniques macro-économiques
de planification et de prévision (comptabilité
analytique.
Développement des techniques quantitatives
(mathématiques et statistiques) de prévision et
d’étude de marché.
Adoption de mode de direction consultatif.
Le management stratégique

L’approche de management stratégique trouve


son origine dans les progrès réalisés en matière
de marketing stratégique au cours de la période
de 1965-1975.
 Ces progrès s’expliquent par :
la production de masse dans l’industrie des biens
et services qui a été à l’origine d’une saturation du
marché ;

L’évolution des goûts des consommateurs,

-Une concurrence plus vive  qui pousse les


entreprises désireuses de se maintenir sur le
marché à conquérir une part de marché suffisante
« masse critique » ;

la recherche des avantages en terme technologique


dans la période suivante (1975-1985) ;
Ces éléments ont poussé les entreprises à ce
diversifié en termes de production et en terme
géographique. Ils ont adopté des structures staff and
line.
 
En conséquence
Les divisions produites- marché ont acquis une
autonomie de décision pour tout ce qui touche à la
maîtrise du cycle produit sur leurs marchés
respectifs.
-Cette autonomie crée des problèmes de contrôle,
d’articulation et de coordination au niveau de
l’ensemble du groupe (niveau corporate) et au
niveau de chaque division produit- marché(le
niveau business).
Ceci engendre des problèmes de contrôle de
gestion et les risque de dérive de l’une des
divisions par rapport à l’ensemble.
Le défit donc est :
d’assurer le contrôle et la compatible du groupe
d’assurer le maximum de souplesse, de capacité de
réaction face à l’évolution de son environnement
spécifique et de la demande sur le produit actuel au
nouveau, donc de laisser le maximum d’initiative
stratégique aux divisions opérationnelles.
La solution : le management stratégique qui consiste
à la formulation de la stratégie en deux étapes.
La première concerne les buts de l’ensemble du
groupe(corporat goals)
La seconde concerne la formulation des objectifs
au niveau des domaines d’activités
stratégiques(DAS).
Définitions du management stratégique
J.P HELFER et al définissent le management
stratégique comme  « Le management stratégique
est l’ensemble des taches relevant de la direction
générales qui ont pour objectifs de fixer à
l’entreprise les vois de son développement future
en lui donnant les moyens organisationnels d’y
parvenir ».
Pour Gérard Koenig ; le management stratégique
consiste à mobilier, à combiner et engager des
ressources à des fins d’efficiences et d’efficacité
et de réduire l’incertitude.
Les missions du management
stratégique
Selon Thiétart , le management stratégique à
pour mission de veillé à l’équilibre entre trois
forces , issus de trois dimensions :
La dimension économique de la rationalité
traditionnelle (calcul de rentabilité, bilan
avantage /coûts) ;
La dimension politique de jeux et stratégies des
acteurs (stratégies individuelle et groupes) ;
La dimension organisationnelle des structures et
procédures Formelles (des règles internes de
fonctionnement)
Le management stratégique peut être
décomposé en quatre éléments :
La vision stratégique
La décision stratégique
L’organisation stratégique
L’animation stratégique
Vision stratégique Décision stratégique

Management

Animation Organisation
stratégique stratégique
Il ya une interaction antre formulation de la
stratégie et sa mise en œuvre dans la mesure où
les systèmes d’animation, d’organisations
influencent forcément les orientations de
l’entreprise
La définition de la stratégie relève également de
l’adaptation de la firme à l’évolution de son
environnement.
La démarche du processus stratégique
La démarche stratégique est un moyen d’apporter
une réponse aux questions:
- Ou voulons - nous aller? : quelles sont les
ambitions, les finalités générales et les fondements de
l’entreprise?
- Que sommes - nous ? : quels sont nos moyens ,
nos atouts , nos savoir- faire , ect ?
- Ou pouvons - nous aller : quelles sont les options
stratégiques réaliste et pertinentes ?
- Comment y aller : quels sont les dispositifs et plans
opérationnels pour mettre l’option stratégique
choisie?.
Le processus stratégique est organisé selon
AFPLANE en 5étapres avec un principe:
« Il est indispensable de comprendre l’entreprise dans
son environnement pour choisir une stratégie
pertinente qu’il faudra mettre en œuvre
efficacement ».
Etape 1: clarifier le système d’objectifs de l’entreprise
ou les fondement de la démarche;
Etape 2 : Définir le portefeuille d’activités de
l’entreprise et segmenter l’activité de celle-ci en
domaines d’activités stratégiques. Connaître,
comprendre et anticiper l’environnement de
l’entreprise par domaine d’activité stratégique dans le
bute d’établir un diagnostic externe.
Etape 3 : Construire le diagnostic stratégique de
l’entreprise , c’est- à - dire apprécier les points forts
(ou »atouts ») et les points faibles ( ou 
« vulnérabilités »),
cette appréciation ne prenant tout son sens que par
rapport à l’évolution des environnements de
l’entreprise.
Etape : 4 Choisir la stratégie la plus pertinente, parmi
les différentes stratégies envisageables pour
l’entreprise.
Etape 5: le passage à l’action stratégique.
La démarche stratégique
La démarche stratégique est peut être structurer en
quatre étapes:
1. Diagnostic stratégique
2. Décision stratégique
3. Mise en œuvre stratégique
4. Contrôle stratgique
Pour E.Harlé , G. Chevalier, et J.
d’Hoeraene ( Comment adapter
l’entreprise à l’évolution des marchés )
le processus de la démanche stratégique
est organisé en 8 étapes:
1- Analyser le milieu dans lequel l’entreprise vit, sur
lequel elle agit et qui réagit sur elle. Cette analyse doit
faire apparaître les opportunités à saisir et les menace
à éviter .
2- Définir les finalités de l’entreprise, c’est -à-dire
préciser sa vocations, vis-avis de l’extérieur et de son
personnel, ses missions).
3- Etudier le potentiel interne de l’entreprise (forces
et faiblesses)
4- Rapproché les opportunités et menace des forces et
faiblesses .
5- S’assurer de la cohérence entre stratégies et
finalités( A l’issue de cette étape on dispose d’un
ensemble de stratégies choisies.
6- Vérifier la compatibilité des structures de
l’entreprise et les moyens dont elle dispose avec les
choix effectués précédemment. Il faut , si besoin est ,
modifier les structures ou le plan.
7-Traduire les stratégies pouvant être réalisées en
plan et programmes d ’action, c’est-à- dire en objectifs
quantifies.
8- mettre œuvre , contrôler réaliser les actions de
correction.
Remarque:
Il est évident qu’il n’existe pas un management
valable pour les entreprises : la stratégie dépend
de certaines caractéristiques :
 -La nature de la branche et la durée de la
réalisation des investissements
 -Vulnérabilité de l’entreprise à la turbulence de
son environnement.
 - degré d’intégration des produits de
l’entreprise .
La démarche stratégique
La démarche stratégique est peut être ainsi résumé en
quatre étapes:
1. Diagnostic et analyse stratégique
2. Décision et choix stratégique
3. Mise en œuvre stratégique
4. Contrôle stratégique
1- Diagnostic et analyse
stratégique :
 A pour objectif d’évaluer et de comprendre la
position de l’entreprise par rapport à son
environnement externe, les ressources et les
compétences internes, les attentes et les
influences des groupes d’intérêt(cadres,
actionnaires, salaries ).
 Cette étape donne à l‘entreprise toutes les
indications souhaitables pour conforter ses
volontés avec ses forces et ses faiblesses. 

La définition de la stratégie à adopter doit
donc être précédée par une phase du
diagnostic stratégique.
 Le diagnostic stratégique repose sur deux
approches complémentaires, :
Le diagnostic interne et le diagnostic
externe.
Le diagnostic interne
 Le diagnostic interne vise à définir le potentiel
stratégique de l’entreprise, c’est –à-dire les forces , les
atouts sur lesquels elle pourra s’appuyer pour définir
ses orientations stratégiques.
Le diagnostic interne doit permettre de mettre en
évidence le savoir – faire de l’entreprise, son métier ,
ses compétences. Le diagnostic doit aussi faire
connaitre ses faiblesses. Le diagnostic interne vise
donc à définir les capacités et les aptitudes de
stratégiques en déterminant les points forts et points
faibles de l’entreprises.
Les forces et les faiblesses de l’entreprise.
Il s’agit de mettre en relief les aptitudes et les
compétences de la firme comme :
maîtrise- on la technologie ?
Les dirigeants possèdent -ils un goût suffisant pour
entreprendre ?
quelles sont les aptitudes réclamées par le
marché ?
quel est notre principal avantage par rapport au
concurrent le plus proche ?
quelles sont nos faiblesses par rapport a ce rival ?
La matrice SWOT
Exemple d’un SWOT
Nos structures et nos équipes ?
Les liens entre structures et stratégie sont
nombreux :
Pour une stratégie déterminée, une structure
s’impose. Il faut savoir changer d’organisation.
Pour différentes stratégies, il faut des
responsables différents. D’où l’importance de
savoir mettre les hommes là où il le faut : créatifs,
gestionnaires, fonceurs , managers, liquidateur …
La centralisation et la délégation peuvent tour à
tour être valables.
Chacune a ses vertus. Il ne faut pas s’enfermer
dans un système.
Concrètement on se posera des questions
comme :
est-ce que le canal de distribution
actuellement utilisée peut servir à vendre le
nouveau produit que nous envisageons de
lancer ? est- ce que notre équipement
technologique actuel suffit pour fabriquer le
nouveau produit ?
Le diagnostic externe

Le diagnostic externe a pour objectif de déceler, dans


la situation actuelle et dans les évolutions de
l’environnement, les perspectives susceptibles d’être
favorables ou défavorables à l’entreprise.
Le externe, porte notamment sur trois éléments :
l’étude du marché de l’entreprise, l’analyse
macroéconomique dite: PESTEL et l’analyse de
l’environnement proche dite: les cinq forces
concurrentielles de porter +I.
P: politique
E: économie
S: social
T: technologie
E:écologie
L: légale
L’analyse PESTEL : Elle sert habituellement à
préparer une analyse SWOT ou à
documenter une réflexion. PESTEL est
l'acronyme de 4 axes d'analyse qui vont
organiser la réflexion:
 l’environnement politique, ;
 l’environnement économique ;
 l’environnement socioculturel ;
 l’environnement écologique ;
 l’environnement légal.
La menace des produits de substitutions : peut-on
imaginer que les produits actuels seront concurrencés
par d’autres produits.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs : dans le
secteur , les fournisseurs ont-ils la capacité d’exercer
une pression sur leurs clients pour dicter leurs
conditions ?
Cette capacité de négociation peut s’expliquer quand
le secteur amont est concentré ou quand le
fournisseur dispose d’un savoir-faire reconnu à travers
ses produits.
Sur le plan pratique, la question qui se pose est de
savoir sur quels environnements le diagnostic doit
porter ? L’environnement immédiat, proche de
chaque domaine d’activité stratégique actuel de
l’entreprise.
Le diagnostic peut aussi touché aux secteurs
connexes aux activités actuelles en matière de
clients, zone géographiques, circuits de distributions,
technologie.
Le diagnostic externes doit touché aussi aux
cinq forces concurrentielles définies par M. Porter
à savoir :
La menace de nouveaux entrants : exemple de
l’entreprise kodak et canon qui étaient dans le secteur
de la photographie ont fait irruption dans le secteur de
la reprographie.
Le degré de rivalité entre les concurrents
Le pouvoir de négociation des clients : les clients des
entreprises du secteur se trouvent –ils dans une
situation privilégiée les autorisant à s’imposer dans les
échanges ? les clients peuvent limités le profit des
firmes du secteur et accaparer une partie de leur valeur
ajoutée en actionnant les leviers de la concurrence ;
Ces forces déterminent l’intensité
concurrentielle et par voie de conséquence
la rentabilité du secteur .
NB: Sur ces cinq force agit un facteur
important , la puissance publique qu’elle
faut prendre en considération.
Décision et choix stratégique
Consiste à choisir la stratégie selon les résultats
du diagnostic et selon la démarche stratégique :
L’identification des meilleures adéquations
possible entre :
1. Les risques et les opportunités de
l’environnement.
2. -Les forces et faiblesses de l’entreprise
Il s’agit d’analyser la faisabilité des objectifs en
utilisant une grille d’analyse stratégique. La
démarche consiste successivement :
A définir des critères de choix
A pondérer ces critères
A noter chaque choix possible par rapport à
chaque critère
A totaliser les scores.
 L’entreprise doit chercher les opportunités qui
correspondent à ses forces et contourner si
possible les contraintes.
 Cette démarche peut déboucher sur plusieurs
choix stratégique possible.

 Comment choisir ?
Algorithme de sélection des objectifs

Objectifs possibles

Contraintes : Opérationnalisation
Ressources humaines
ressources financières
Ressources légales Compatible/ incompatible
Ressources technologique Hiérarchisation

Objectifs réalisables

Objectifs retenus

Valeurs des dirigeants


explication/ communication

Mise en œuvre
L’entreprise doit tenir compte des objectifs interne et
externe dont le choix des objectifs stratégiques:
Les objectifs externes sont ceux des actionnaires et
ceux de sont environnement :
Pour les actionnaires les objectifs sont:
Augmenter la valeur de la firme
Pérennité de la firme
Distribution des dividendes maximum
Distribution des dividendes régulières
 pour l’environnement
Éviter la pollution
Le développement
Entreprise sociétal
Les objectifs internes sont ceux des salariés et ceux
des dirigeants
Pour les salariés:
Garder les emplois
Améliorer la rémunération
Améliorer les conditions de travail
Pour les dirigeants:
Le prestige
La rémunération
Croissance
Flexibilité

Sur quels critères peut-on juger les choix
possibles :
La philosophie de la firme : les valeurs de l’équipe
dirigeante
Il faudra choisir la stratégie qui correspond a :
Le système de valeur des dirigeants de l’entreprise
(leurs croyances, valeurs, …), une politique
agressive, ou au contraire une préférence pour la
stabilité.
Les responsabilités de la firme vis- à- vis de la
société (les clients) tel que garder l’image de
l’entreprise ;
L’adhésion de toute l’organisation à l’orientation
choisie.
Les dirigeants de l’entreprise doivent se posé des
questions comme : notre entreprise a-t-elle une
histoire ?
Il est nécessaire de revenir sur les origines de
l’entreprise, les circonstances , les motifs de sa
création, le métiers initial , la vocation, les
hommes de départ, l’image qu’on avait donner à
l’entreprise et celle qui lui avait été collée.
Car la stratégie choisie doit être en harmonie
avec l’image de l’entreprise), l’entreprise à –t- elle
traverser des crises ? comment ont-elles été
surmontées ?
Quel est notre métier ?
Le métier est l’expérience acquise qui se
manifeste par une grande habilité technique,
somme –nous toujours aussi habiles ? il est en
généralement comme dangereux pour une
entreprise de changer totalement de métier.
Quelle image donnons-nous ?
L’image l’identité de l’entreprise sont liées à son
métier. Il est indispensable d’apprécier l’image
donnée par l’entreprise à l’intérieur et à
l’extérieur sur le plan financière, commerciale,
humines, qualité..)
Avons-nous des valeurs ?
Quel sont nos valeurs, notre culture, notre
éthique ? (professionnalisation, esprit d’équipe,
service au client, souci de rentabilité,
épanouissement, responsabilisation,
innovation…).
Quelle sorte de patrons suis-je ?
Paternaliste, autocrate, permissive, etc.
Le degré de réalisation des objectifs ; pour
chaque choix possible on va examiner les chances
d’attendre ces objectifs. (effectuer un coefficient
de probabilité)
 Le risque : il s’agit d’évaluer les risques lier a
chaque possible et le degré du risque que la firme
peut prendre.
La synergie : la direction de l’entreprise
va comparer ses choix stratégiques
anciennes aux choix futures possibles .
elle va choisir la combinaison de façon à
obtenir la synergie.
L’exécution stratégique 
Il a pour objectif de transformer la stratégie en
actions concrète par le béait de la structure, de la
gestion des ressources et du management des
changements c’est –dire le management
opérationnel .
Le contrôle stratégique
Consiste à analyser les écarts entre les objectifs
stratégiques assignés et les objectifs réalisés , ce qui
permet de déterminer dès la phase de planification d’un
projet le décalage entre la situation réelle et la situation
souhaitée afin décider des mesures correctives et
d’amélioration à entreprendre ,dans la cas ou les
objectifs réalisés sont en dessous des objectifs réalisés.
L’analyse des attraits des différents
segments d’une industrie:
Une industrie a rarement un marché homogène. La
plus part des cas le marché est composé de plusieurs
segments aux quels correspondent :
Des clients différents ;
Des produits différents ;
Des techniques de productions différentes.
A titre d’exemple l’industrie agroalimentaire qui
composée de boissons, de pates, biscuits, laits et
produits laitiers , conserves….
Ainsi, une industrie regroupe plusieurs segments et
chaque segment a ses propres fournisseurs, ses
clients ; ses contraintes, ses concurrents…
Le segment représente un ensemble d’entreprise
ayant les mêmes fournisseurs, les mêmes
clients(mêmes clients),la même technologie…ect.
Chaque segment est soumis aux conditions
concurrentielles particulières, car il est rarement que
les cinq forces de Porter agissent de la même manière
sur tous les segments qui composent l’industrie.
Deux forces concurrentielles diffèrent d’une
industrie à l’autre :
les menaces de nouveaux entrantes,
la rivalité entre les concurrents appartenant au
même segment
Les menaces de nouveaux entrantes
Au niveau d’une industrie, les entrants les plus
probables sont les entreprises qui sont déjà dans
l’industrie sur d’autre segment.
Il s’agit donc d’un déplacement d’un segment vers
l’autre. Le savoir faire joue un rôle important dans
ce cas là, plus le savoir faire est détenu par le segment
et nécessite une technicité plus la mobilité est
limitée.
 Pour établir des barrières à l’entré, le segment
doit bien gérer les ressources humaines pour
éviter le transfère du savoir vers d’autres
segments.
La rivalité entre les concurrents du même segment
La concurrence diffère d’un segment a l’autre puisque
les entreprises se diffères selon leurs dégrées de
spécialisation :
Certaines entreprises sont étroitement spécialisées dans
le segment (stratégie de niche) ; ces entreprises
fabriquent un seul produit et sont présente dan un seul
segment.
D’autres sont présentées dans plusieurs segments
(stratégies de standardisation ou de
diversifications) , un segment ou ils développent des
comportement agressifs et un autre segments ou ils
sont moins agressives. On les appelle entreprise
généraliste.
Dans le cas ou un segment attire d’autres entreprises
(les barrières à l’entrée sont pas important) la
bataille entre les entreprise sera rude.
Exemple : le segment des micro-ordinateur de bureau
(industrie de l’informatique) qui a connue une forte
rivalité entre les entreprise du secteur dans les années
80 avec la rentrée dans le segment de nouveaux
entrants venant du segment de fabrication de grand
système et demi système pour s’intéressé à la
fabrication d’ordinateurs de bureaux.
Conclusion : la distance stratégique ou la
diversité qui existe entre les compétences et la
manière dont les entreprises pratiques leurs
métiers , jouent un rôle important dans la
détermination de l’intensité de la
concurrence( possibilité de transfère du savoir
vers les entreprises appartenant à des segments
différents).
L’évolution de l’intensité
concurrentielle
Plusieurs modèles vont nous permettre d’étudier
l’évolution de la concurrence. Ils nous permettent
aussi de comprendre les raisons des changements de
l’intensité concurrentielle.
Modèles du cycle de vie de
produit
L’intensité concurrentielle dans le cycle de vie d’un
produit peut être résumé en quatre phase :
La première phase de lancement du produit. Elle
connait une intensité concurrentielle très faible. Peut
entreprises possèdent la technologie.
La deuxième phase est la phase de croissance. La
concurrence reste modérée car la progression de la
demande est telle que les concurrents se préoccupent
plus de la satisfaire que de s’affronter.
 Durant cette période de nouveaux concurrents
attirer par la croissance du segment et l’accès à la
technologie ( stratégie d’imitation, recherche et
développement, achat de brevet, ) vent faire leurs
apparition sur le segments.
La phase de maturité : Cette phase va connaitre un
ralentissement des ventes et un renforcement des
rivalités au sein du segment. L’intensité
concurrentielle va atteindre son plus haut niveau.
Phase du déclin : on assiste à un affrontement
concurrentiel. Les entreprises cherchent à se
maintenir sur le marché.
Indicateur et phase du cycle de vie

Lancement Croissance Maturité Déclin

Croissance du Forte, tendance à Exponentielle Faible Négative

Marché L’accélération

Part de marché Faible Forte Forte Faible

Coût de revient Élevé En diminution Faible En hausse


unitaire

Prix de vente Elevé En diminution En diminution En hausse

Marge unitaire Négative Positive positive En diminution

Liquidités Fort besoin équilibre Excédent Equilibre

Endettement Elevé Moyen Nul nul


 
Les limites du modèle du cycle de vie
du produit :
une industrie ne peut pas être assimilée à un produit,
elle est un système qui génère plusieurs produits et
non un seul.
Les fluctuations que subit une industrie est le résultat
de plusieurs influences qu’on peut constater qu’à
postériori
 
L’approche structurelle de
l’évolution de l’intensité
concurrentielle.
Selon cette approche, analyser l’évolution d’une
industrie revient à examiner les changements
possibles parmi les différents déterminants (au
niveaux des cinq forces).
Les principaux types de changements qui sont à
l’origine de la plus part des modifications des
industries sont :
 
1. Le changement du profil de l’évolution de la
demande :
C’est –à- dire le changement du taux de croissance du
marché qui affectera directement plus en moins la
rivalité des concurrents .
Ce changement peut être :
Des tendances démographiques
Au développement des substituts
L’évolution du produit ou de ses compléments
La saturation du marché potentiel
 
 
2-Le changement des conditions de production, ce
qui se traduit par :
De nouveaux procédés de fabrications
Une évolution des coûts des facteurs de production
L’accumulation de l’expérience par les entreprises
L’évolution de la taille des unités de production
 
 
3-Un changement sur le produit, par innovation ou
par effet du marketing
4-Un changement de l’environnement politique,
juridique, administratif ce qui influence sur le
demande et l’offre
Conclusion : l’analyse de l’intensité
concurrentiel ont utilisant les modèles étudier
devrait nous permettre d’anticiper les taille du
secteur et sont évolution futuriste.
Approches et modèles d’analyse
stratégique
Les modèles de réflexion stratégiques fondés sur
la nécessité d’une lutte concurrentielle:
Le modèle Harvard couplée au mode de
formulation stratégique d’I. Ansoff :
L’analyse stratégique est née au milieu des années 50.
Très souvent, ils associent le nom de la Harvard
Business School au développement de la pensée
stratégique. Cette analyse est très liée à celle des
forces et faiblesses. Elle consiste à peser les
avantages et les inconvénients de différents
positionnements stratégiques.
Les limites du modèle: cette grille d’analyse
n’indique pas la méthode à suivre pour formuler des
objectifs et une stratégie.
I.Ansoff comble la lacune en exposant, dans son livre,
Corporate Stratégie for Growth un mode de réflexion
fondé sur l’alternative : expansion / diversification.
La combinaison de ces deux apports forme un
modèle, qui est le modèle dominant des années 1960
et qui constitue encore aujourd’hui une référence de
base.
Dans ce système d’analyse tout diagnostic
d’entreprise a pour but d’apprécier le degré
d’harmonie existante entre :
les capacités et les ressources de la firme (forces et
faiblesses)
les opportunités et les menaces
le système de valeurs et les aspirations personnelles
de ceux qui la dirigent.
 
 

opportunités et
Environ
menaces

Potentiel de Harmonie ? Ou va ton ?


l’entreprise Force et faiblesses

Décideurs Valeurs et aspirations


Les axes de développement possibles : (vecteur de
croissance) se définissent à partir du couple produit
-marché.
Un couple - Marché correspond, en effet à l’emploi
d’une technologie donnée pour satisfaire un
besoin particulier d’une certaine clientèle.
 
Que la technologie change, que l’ont cherche à
conquérir une nouvelle clientèle ou que l’on
désire satisfaire de besoins nouveaux (recherche
de produit à usage différents) , le couple produit
marché évoluera.
 Technologie, l’usage du produit, le type de la
clientèle, sont les trois critères qui permettent de
définir un couple produit- marché et les axes de
développement possible.
 
Les axes de développement d’une entreprise
  Même technologie Technologie
différente

Même usage Usage différents Même Usage Usages différents

Même clientèle Spécialisation Extension de Extension Extension


production technologie hétérogène

Clientèle différente Diversification de Diversification de Diversification Diversification


clientèle production technologique hétérogène:
conglomérat

Même technologie Technologie


différente
Choix de la stratégie selon Ansoff:
A l’issue du diagnostique interne et externe
l’entreprise doit falloir répondre à la question : faut-il
s’engager dans l’extension, ou dans la
diversification, ou dans les deux à la fois et selon
quelle proportion?
Le choix de types ce développement dépends de
l’attitude des dirigent à l’égard du risque.
 
Les déférentes options possibles:
1. lorsque l’évaluation interne laisse envisager un
déclin inévitable des activités , il devient
nécessaire de se retirer de cette ( ou ces )
industrie(s) et de réinvestir les liquidités obtenues
dans d’autre branches.

2. quand les prévisions d’extension indiquent un


ralentissement, l’entreprise va désertifier.

3. Si l’extension et la diversification ne paraissent pas


très rémunératrices, il faut opter pour l’expansion
 
L’expansion consiste pour l’entreprise
à fonder son développement sur l’un
des deux composants de son/ses
métier(s) actuel(s) : les produits ou les
clients. Aussi l’expansion peut-elle
prendre deux formes.
 Lorsque l’entreprise développe de
nouveaux produits sur ses marchés
actuels, on parle d’expansion métier,
qui se traduit par l’extension de
gamme ou le développement de
produits
Lorsque l’entreprise développe de
nouveaux marchés pour ses produits
actuels, on parle d’expansion mission,
qui se traduit par l’expansion de
marché ou le développement de
marchés. L’entreprise y investit de
nouveaux segments de clientèle.
Stratégie d’expansion mission
La stratégie d’expansion mission vise à
accroître la taille et la rentabilité de
l’entreprise en offrant les produits et les
services existants à de nouveaux clients.
Elle s’inscrit souvent dans le
prolongement d’une stratégie de
spécialisation. Face à un marché
mature, la firme spécialisée cherche à
trouver des relais de croissance en
gagnant de nouveaux clients.
Exemple: L’imprimerie Laville
spécialisée dans l’impression de
cartes de visite utilise ses machines
d’impression en thermo-relief pour
investir le marché du braille et
développer la transposition
graphique tactile en direction des
personnes malvoyantes
La stratégie d’extension de marque
consiste à transposer les valeurs
fondamentales de la marque sur un
nouveau produit.
Utilisation du nom de marque connu
pour lancer un nouveau bien dans une
autre catégorie de produits
 L'extension de gamme a lieu lorsque
le produit nouveau complète une
gamme existante en lui ajoutant un
produit complémentaire, sous deux
formes : produit aux fonctions
identiques, mais présentant des
caractéristiques ou un mode
d'utilisation différent (fonction
identique, nature différente)
produit de nature identique mais dont
la cible ou les bénéfices sont différents
(fonction différente, nature identique).
»
 Les modèles d’analyse de portefeuille ou
portefeuille d’activités :
La deuxième grande phase est la phase dite de
l ’analyse de portefeuille, apparue au début des années
soixante .., Elle est faite de deux composantes :
analyse constitutive et analyses qualitative.
Ces différentes méthodes d’analyse reposent sur des
bases identiques:
découpage de l’entreprise en métiers;
emploi de concepts permettant d’évaluer la situation
de chaque métier ;
 
strict lien entre situation stratégique et performances
financiers.
Les équipes qui ont défini les fondements de ces
modèles sont : Général Electrique, Arthur D. Little ,
Boston Consulting Groupe, Mac kinsey, Stanford
Research Institute.
Identification des différents métiers: Ce
découpage constitue une étape fondamentale de
l’analyse stratégique. C’est ce que le B. C.G appelle la
segmentation stratégique(DAS), ce que Général
Electric appelle le découpage en Strategic Business
Units et Arthur D.Little le découpage en Centres de
Stratégie.
 
Deux aspects sont à prendre en compte à ce
stade:

1. - La segmentation des produits: deux produits


appartiennent-ils ou non à un même métier?

2. - la segmentation géographique: exercer la même


activité dans des zones géographiques
différentes est-il un même métier ou deux
métiers différents?
La réponse à certaines questions peut aider à
connaître la réponse:
1. - Les principaux concurrents sont-ils les mêmes?
2. Les clients ou groupes de clients sont-ils les
mêmes ?
3. - les facteurs de sucés sont-ils les même?
4. Le désinvestissement de l’un risque-t-il de gêner
l’autre?
5. Des réponses positives pouvant que les deux
produits ou marchés appartiennent au même
métier.
Le sucés stratégique est largement conditionné
par la capacité de l’entreprise à segmenter de
façon prospective ses activités en prenant en
compte les changements susceptibles de
modifier la segmentation des fabrications d’une
firme: innovation technologique, développement
des barrières douaniers ... etc.
Les matrices d’analyses stratégiques

Des matrices diverses pour visualiser le rôle des DAS


à partir de deux dimensions :
1/ Valeur des activités du secteur
2/ Position concurrentielle de l’entreprise

Exs: Boston Consulting group


Mac Kinsey
Arthur de Little
Le modèle du Boston
Consulting group (BCG)
1/ Taux de croissance du marché
2/ Part de marché relative
SR BR
PART DE MARCHE RELATIVE
8 4 1 0.5 0.25

BR ETOILES DILEMMES

TAUX DE CROISSANCE Taux


DU MARCHE moyen
SR VACHES A CANARDS
LAIT BOITEUX
Le modèle du Boston
Consulting group (BCG)
1/ Taux de croissance du marché
2/ Part de marché relative
SR BR
PART DE MARCHE RELATIVE
8 4 1 0.5 0.25

BR ETOILES DILEMMES

TAUX DE CROISSANCE Taux


DU MARCHE moyen
SR VACHES A CANARDS
LAIT BOITEUX
Le modèle du Boston
Consulting group (BCG)
COMMENTAIRE D’UNE BCG EN TROIS TEMPS

Aspect général de la matrice


DAS par DAS aujourd’hui
Préconisation
Le modèle du Boston
Consulting group (BCG)
CRITIQUE FONDAMENTALE

Corrélation part de marché  rentabilité


pas évidente
Exs : si effet d’expérience faible ou si excellente
maîtrise de coûts.
Seule les activités de « volume » sont de bons
terrains d’application de la BCG
Le modèle Mac Kinsey
1/ Liste des attraits de l’activité : taux de croissance comme le BCG, parts
de marchés des leaders, niveau des prix, risques de substitution, stabilité
technologique,…
PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATTRAITS

2/ Liste des atouts de l’entreprise : compétitivité prix, qualité, potentiel de


R&D, distribution, …
PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATOUTS
Le modèle Mac Kinsey
Atouts de l’entreprise
++ = --
++
Attraits de
L’activité A A B3
=

--
A B2 C

B1
A:Gagnantes / B1: Profitables / B2: Acceptables / C C
B3: Dilemmes / C: Perdantes
Le modèle Mac Kinsey
CRITIQUE FONDAMENTALE

Des choix pour les critères


Des pondérations
Des moyennes

=>Nécessite de très bien connaître le secteur

Reste le modèle d’application générale


Les stratégies de référence de M.Porter:
Porter suggère deux guide de réflexion:
 - L’un permet de concevoir des stratégies par secteur
 - l’autre permet d’élaborer la stratégie globale d’une
entreprise diversifiée.
selon M. Porter toute manœuvre stratégique au sein
d’une branche a pour point de départ l’une des
stratégies de base qui suivent :
1. soit une stratégie de domination de l’ensemble du secteur
par les coûts,
2. soit une stratégie de domination globale en jouant sur la
différenciation des produits,
3. soit une stratégie de niche ou de concentration de
l’activité.
 
A) les stratégies de domination par les coûts:
 cette stratégie nécessite des investissements massif
consacrés aux équipements les plus modernes, une
politique commerciale agressive permettant d’obtenir
rapidement des parts de marchés énormes, un
contrôle serré des coûts et l’exploitation de toutes les
sources possibles d’avantages de coûts (économie
d’échelle, technologie exclusive, accès préférentiel aux
matières premiers...)
B) La stratégie de domination par différenciation
des produits:
Cette stratégie vise à créer quelque chose qui soit
ressenti comme unique au niveau de l’ensemble de
secteur de façon à fidéliser la clientèle et obtenir un
surprix. Ce quelque chose peut concerner l’image de
produit, ( aspect extérieur, originalité, fiabilité,
qualité, ...)ou les services rendu à la clientèle
(assistance technique, service après vente...).
cette stratégie nécessite beaucoup d’intuition et de
créativité, des capacités commerciales importantes,
une bonne coordination entre les fonctions: recherche
et développement et commercialisation.
C)-La stratégie de niche ou de concentration
d’activité:
Elle consiste à se spécialiser sur un groupe de clients,
un type de produit, une zone géographique, et à
occuper sur ce segment particulier une position
imprenable, grâce à une situation de coût
avantageuse, au caractère fortement différencié des
prestations fournies ou aux deux à la fois.
Intérêt et limites de l’analyse de M. porter:
L’approche de M Porter apparaît supérieure aux
méthodes de portefeuille. Il ne propose pas de
comportement type mais elle fournit simplement des
points de repère facilitant la construction d’une
stratégie adaptée à chaque situation particulière.
Une telle attitude permet d’élargir le champ de vision
de la réflexion .La démarche de M porter constitue
une analyse dynamique de la concurrence.
 L’auteur porte beaucoup d’attention à la mobilité des
comportements stratégique (en fonction de la
perception de l’environnement et des manœuvres des
autres)
Mais la démarche n’est pas exempte de critiques.
Parmi les critiques citant le fait que:
 l’auteur érige la concurrence en valeur universelle et
considère celle- ci comme la pierre angulaire autour
de laquelle se façonne le succès ou l’échec des firmes .
M Porter oublie que dans certains pays l’Etat tient
une place prépondérante et que les stratégies se
déterminent alors autant par rapport à l’Etat que par
rapport aux forces de la concurrence.
- Le terme secteur et relativement vague
-les contraintes interne (aspect culturel,
organisationnel, mentalité )sont délaisser.
CE QUE DOIT COMPRENDRE UN PLAN
STRATÉGIQUE ÉCRIT

Il n'existe pas de règle concernant la façon de structurer


un plan stratégique, mais il est de bonne pratique
d'inclure les éléments suivants :
L'analyse des catalyseurs internes - correspondant, par
exemple, aux forces et faiblesses d'une analyse FFPM
(forces, faiblesses, possibilités et menaces).
L'analyse des catalyseurs externes - elle doit englober
des facteurs tels que la structure du marché, les niveaux
de demande et les pressions relatives aux coûts,
correspondant tous aux éléments de possibilités et de
menace d'une analyse FFPM
CE QUE DOIT COMPRENDRE UN PLAN
STRATÉGIQUE ÉCRIT

Un énoncé de vision - un résumé concis de la vision


que vous avez de votre entreprise dans cinq à dix ans.
Les objectifs de premier niveau - il s'agit des
objectifs majeurs devant être atteints afin que votre
vision de l'entreprise devienne réalité. Il peut s'agir
d'attirer un nouveau type de client, développer de
nouveaux produits et services ou obtenir de nouvelles
sources de financement.
CE QUE DOIT COMPRENDRE UN PLAN
STRATÉGIQUE ÉCRIT

La mise en œuvre - cela implique l'indication des


mesures clés (accompagnées des résultats et des dates
d’échéance souhaités) qui devront être effectuées afin
d'atteindre vos objectifs de premier niveau.
Les ressources - un résumé des répercussions que
votre proposition de stratégie aura sur les ressources
dont votre entreprise a besoin. Ce résumé reflètera les
exigences financières, ainsi que les facteurs tels que
les niveaux de dotation en personnel, les locaux et
l'équipement.
CE QUE DOIT COMPRENDRE UN PLAN
STRATÉGIQUE ÉCRIT

Vous pouvez également envisager l'ajout


d'un sommaire de gestion. Cela peut s'avérer utile
pour des investisseurs éventuels et d'autres parties
prenantes clés externes.
MISE EN ŒUVRE D'UN PLAN STRATÉGIQUE

Le plan doit être mis en œuvre et ce processus de


mise en œuvre nécessite une planification.
La clé de la mise en œuvre des objectifs identifiés
dans le plan stratégique est d'assigner des objectifs et
des responsabilités accompagnés de budgets et de
dates d’échéance aux responsables – des employés
clés ou des chefs de service, par exemple.
MISE EN ŒUVRE D'UN PLAN STRATÉGIQUE

La surveillance de l'avancement du plan de mise en


œuvre et l'examen du plan stratégique par rapport à la
mise en œuvre sera un processus continu. La
correspondance entre la mise en œuvre et la stratégie
peut ne pas être parfaite au départ et les implications
de la mise en œuvre de la stratégie peuvent rendre
nécessaire la modification du plan stratégique.
La surveillance de la mise en œuvre est primordiale.
L'utilisation des indicateurs de rendement clés de
performance (les IRC) et la fixation de cibles et de
dates d’échéance sont une bonne façon de contrôler le
processus d'introduction d'un changement
stratégique.
MISE EN ŒUVRE D'UN PLAN STRATÉGIQUE

Votre plan d'affaires constitue un autre outil important


dans le processus de mise en œuvre. Le plan d'affaires
est habituellement un document à court terme et plus
concret que le plan stratégique et il tend à être axé plus
étroitement sur des considérations opérationnelles telles
que les ventes et les tendances en matière de flux de
trésorerie. Si vous pouvez vous assurer que votre plan
stratégique renseigne votre plan d'affaires, cela jouera
pour beaucoup pour garantir sa mise en œuvre.
Rappelez-vous que la planification stratégique peut
entraîner à la fois des changements organisationnels et
culturels à la façon dont votre entreprise fonctionne.