Bavarian Motor Works

Groupe B M W

1
Sommaire

Présentation Facteurs clés Stratégie COVID-19

générale de succès générique & BMW
l’entreprise (FCS) suivi par DAS

01 03 05 07

02 04 06 08

Domaine Analyse: Le portefeuille Conclusion

d’activité SWOT stratégique
stratégique PESTEL
(DAS) PORTER
2
 01
Présentation générale
de l’entreprise

3
Historique

BMW Group est un groupe automobile allemand fondée en

1916 par Gustav Otto et Karl Friedrich Rapp, et basé à
Munich en Bavière. Il commercialise des automobiles à
travers ses marques BMW, Mini et Rolls-Royce, ainsi que
des motocyclettes sous la marque BMW.
BMW était connue dans un premier temps dans l’industrie
de moteurs d’avions. 4
Historique

Les
modèles
qui ont
façonné
l’histoire
de BMW

5
Evolution du logo

2020-maintenant
1917-1936

1923-1953 1997-2020
1936-1963
1953-1997 1970-1989 6
Filiales
Groupe
BMW

7
Chiffres clés 2018

134 682 97,480 € 7,117 € 13

Collaborateurs milliards d'euros milliards d'euros Pays
CA Résultat net

2 125 026   123 495 27
véhicules automobiles Deux-roues sites de production
(BMW Motorrad)

8
 02
Domaine d’activité
stratégique (DAS)

9
Domaine d’activités stratégique

01 02 03
Construction et vente de voitures. La construction des motos Services financiers

10
Les services financiers

Le
Le PassLease
PassLease LOA
LOA
1 (Location
(Location Option
Option Achat )
Achat )

Le
Le PassLease
PassLease LLD
LLD
2 (Location
(Location Longue
Longue Durée)
Durée)

3 主 Le
Le crédit
crédit classique
classique

11
 03
Facteur clés succès
(FCS)

12
Facteurs clés et succès de BMW

Qualité des Usines à plein

produits régime

Soutien des Recherche et

pouvoirs publics développement

La domination du
Intercontinentalisation marché premium

13
 04
Analyse:
SWOT PESTEL PORTER

14
 Analyse SWOT
Forces Faiblesses

• Un leader dans le secteur des véhicules haut-de-

gammes. • Prix élevé du produit.
• Un investissement important en Recherche et • coût de production élevé.
Développement. • Augmentation des niveaux d'endettement
• Main d’œuvre très bien formée.
• Un revenu géographique équilibré.
S W
Opportunités O T Menaces

• Demande croissante de véhicules respectueux de • Concurrence intense sur le marché de

l'environnement. l'automobile.
• Alliances stratégique. • Hausse des prix des matières premières.
• Nouveaux clients du canal en ligne. • Les nouvelles réglementations sur les normes de
sécurité et d'émission exercent une pression sur
l'industrie automobile.
15
Analyse PESTEL

Politique

Environnementale P Economique

E Analyse
E
PESTLE

L S
Légal Social
T
Technologique

16
 Politique

Politique

Environnemental Economique •Réglementations environnementales.

P
E E • Fiscalité et politique étrangère du
Analyse gouvernement
PESTLE  
L S
Légal Social
T
Technologique

17
 Economique

Politique
• Récession économique dans l'Union
Environnemental Economique européenne et dans de nombreux autres pays
P
E E • Le taux de change de l'euro a baissé.
Analyse
PESTLE • L'économie de marché américaine est atone.
L S
Légal Social • Le pouvoir d'achat des économies en
T développement. exemple: l'Inde et la Chine.

Technologique

18
 Social

• Changements dans les préférences des

Politique clients pour les voitures à faible
consommation de carburant.
Environnemental Economique
P • En raison de la récession économique, les
E E habitudes d'achat des consommateurs ont
Analyse changé.
PESTLE
L S • L’utilisation des réseaux sociaux comme
Légal Social outil de communication, ainsi que le
T développement de l’utilisation d’internet ont
permis de créer de nouvelles opportunités
Technologique
notamment au niveau publicité.  

19
 Technologique

Politique

Environnemental Economique • Augmenter l'utilisation de la technologie pour

P obtenir un avantage concurrentiel.
E E
Analyse • Utiliser une conception innovante.
PESTLE
L S • Améliorer la technologie pour protéger la
Légal Social l'environnement de la pollution.
T
Technologique

20
 Légal

• Restrictions et normes de pollution mises en

place dans l'UE et aux États-Unis.

Politique • Réglementation des voitures importées dans

certains pays.
Environnemental Economique
P • BMW doit concevoir leurs motocyclettes
E E suivant les normes de sécurité en vigueur.
Analyse
PESTLE • BMW doit protéger ses clients conducteurs et
L S passagers en construisant des véhicules
Légal Social répondant aux normes.
T
• BMW doit surveiller ses employés.
Technologique
• BMW doit payer l’ensemble de ses taxes et
impôts.

21
 Environnemental

Politique

Environnemental P Economique • Sensibiliser aux alertes mondiales.

E E • Les consommateurs préfèrent passer à

Analyse l’utilisation de voitures écologiques.
PESTLE
L S
Légal Social
T
Technologique

22
PORTER
Pouvoir de négociation des Pouvoir de négociation des
fournisseurs : clients :

Moyen Elevé

Competitive
Rivalry
Élevée
Menace des produits
Menace des nouveaux
de substitution :
entrants :

Modérée Faible
23
 05
Stratégie générique
suivi par DAS

24
Stratégie Générique

strategie de sophistication:
 BMW s’appuie sur une stratégie de différenciation vers le haut consistant à
accroitre la valeur de son offre plus qu’à augmenter son coût .
 BMW était expert en sophistication mais peu doué pour une stratégie des prix,
profit et adopte une stratégie inverse qui lui permettra de renforcer sa marque
sur le segment des petites voitures premium, la poursuite de la politique de
partenariat et la recherche d’économie d’échelle, afin de trouver rapidement la
voix de la croissance.

25
 Analyse du Portefeuille d’activités
06 matrice BCG
La matrice BCG du groupe BMW comprends 3 activités:
Das 1 Das 2 Das 3

26
 Faible Faible
DAS AUTO Croissance égale à 2% depuis "Le groupe vend beaucoup
plusieurs années moins de véhicules que ses
concurrents"

Moyenne Faible
Croissance de 4,4% sur "BMW est loin d'être
DAS Moto le segment de BMW leader sur ce marché"

Très fort Faible

Das Finance Croissance supérieure à "BMW est loin d'être
10% leader sur ce marché"

27
 Vedettes Dilemmes

Taux de
croissance
Vaches à lait Poids morts

Part du marché

Modélisation du matrice BCG

28
 07 BMW & COVID 19

BMW n'a pas

échappé aux La mise
turbulences toujours sur un
générées par le résultat annuel
coronavirus. positif.

Le groupe
BMW a connu
une chute de
ventes
29
Mesures
COVID19 La santé et la sécurité des clients et des collaborateurs
du BMW Group et de leurs proches sont une priorité
absolue.

 Ouverture des concessions

ouvertes uniquement sur rendez-vous.
 Pour la commande de BMW à distance:
La mise en place d’un parcours client
totalement digitalisé.
 Les livraisons sont possibles sur rendez-
vous en concession ou à domicile.
30
conclusion:

31
Membres de groupe

Réalisé par :

 R’GUIBI Chaimaa  BIROUK Noura

 KRAIA Zineb  BENDOUACH Karima
 ABOULHASSAN Niama  BOUKHSIBI Hiba

Encadré par :
 Pr. GHARIB Jihane

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