SEANCE 1:

Les systèmes de production

 PLAN DE LA SÉANCE

Présentation globale pour la séance

• I - Les ressources
• II - Les types de production
• III - Les systèmes de production
• IV - Le cycle de production et la cadence
• V - La QEP
 I – DEFINITION DES CONCEPTS
Production, opérations, et gestion des opérations et de la production
• la production concerne les activités des personnes impliquées directement dans
la transformation de la matière et l'assemblage de pièces et de composants en
produits finis

• Les opérations concernent l'exécution des activités de production et de celles de

support à la production comme l'approvisionnement et le stockage des matières
premières

La gestion des opérations et de la production, elle est l'ensemble d'activités de

planification, d'organisation, de direction et de contrôle des opérations de
production (Nollet et al., 1994).
Ressources et capacité (CASANOVA 2016)
 I - LES RESSOURCES DE PRODUCTION
• Les ressources concernent de l'ensemble des moyens
nécessaires pour réaliser les opérations de production pour
transformer des matières premières et composants en
produits finis.
• Suivant le type d'entreprise, les ressources comprennent de
la main-d'œuvre, des équipements, des outillages, des
informations (comme le fichier d'une société de vente par
correspondance), des bâtiments, etc.

Ressources et capacité (CASANOVA 2016)

 I - LES OBJECTIFS DU GESTIONNAIRE DE LA PRODUCTION

1. Produire des biens et services en demande : le service du

marketing détermine les besoins des clients en quantité et qualité
2. Produire la quantité requise : satisfaire la demande des clients en
produisant suffisamment, (mais pas trop pour éviter la mévente).
3. Produire la qualité requise : fournir au client la qualité convenue
(non nécessairement la meilleure) en fonction de sa capacité à
payer (fonctionnalité – confort – prix raisonnable).
4. Respecter les délais de livraison : un bien et un service ne sont
utiles que s’ils sont disponibles au moment voulu
5. Respecter les lieux de livraison.
 II - LES TYPES DE RESSOURCES

• Les ressources informationnelles: la documentation de travail, les

systèmes de collecte de données, les méthodes et procédures, ainsi que les
politiques et règlements de l’entreprise
• Les ressources humaines: Main d’oeuvre interne et externe
• Les ressources matérielles: équipements et outillages de production,
locaux, intrants, etc.
• Les ressources temporelles: tout ce qui est relatif au temps et sert pour
effectuer toutes les tâches de l’entreprise et pour bien les planifier.
• Les ressources financières: fonds disponibles pour financer l’usage des
autres ressources
Ressources et capacité (CASANOVA 2016)
 III - LES TYPES DE PRODUCTION

En fonction du volume souhaité ou du processus

– Production à l’unité

– Par lots

– En continu

b
 III - LES TYPES DE PRODUCTION

En fonction des caractéristiques

– Production standard

– Production sur spécifications ou personnalisée

b
 II - LES TYPES DE PRODUCTION

En fonction des délais de fabrication/livraison

– Fabrication pour les stocks.
• Produits standards,
• Variété limitée.
• Stockage des produits finis

– Fabrication sur commande

• Grande variété des produits
• fabriqués selon les pécifications du client

– Assemblage sur commande

• Variété moyenne des produits
• Assemblés à partir des sous-ensembles
• Stockage des sous ensembles

b
 III - LES TYPES DE PRODUCTION: Production pour les stocks

• Entreprises produisant des produits relativement standards.

• Élaboration des prévisions de la demande pour tous les
produits.
• Production faite en fonction des prévisions, de la capacité
disponible et des objectifs de stockage.
• Élaboration du PDP.

b
 III - LES TYPES DE PRODUCTION: Production sur commande

Entreprises fabriquant des produits sur commande:

– Travaillent en tiré.
– Adoptent plus facilement le juste à temps
– Conservation en stock des matières premières utilisées dans la
fabrication des produits finis.

b
 III - LES TYPES DE PRODUCTION: Assemblage sur commande

• Entreprises qui assemblent sur commande des produits ont

un court délai de livraison.
• Conservation en stock des sous-ensembles composant les
produits finis.
• Assemblage des sous-ensembles selon les exigences des
clients.
• Utilisation de la nomenclature de planification.
• Élaboration des programmes d’assemblage final.

b
 III - LES RESSOURCES ET LEURS CAPACITÉS
I.3 - Les capacités d’une ressource
• Capacité de conception : ≪ Quantité maximale théorique de produits
pouvant être réalisée par un système opérationnel donné durant une période
précise de temps dans des conditions de fonctionnement préétablies ≫.

• Capacité Réelle : capacité mesurée par le nombre d’unités produites dans

un temps t compte tenu de tous les contretemps inhérents à l’unité de
production (ex : temps non-productifs dus à la maintenance, problèmes
d’ordonnancement, problèmes de qualité, etc) :
- La main d’œuvre : repos et rotation des équipes
- La maintenance : avaries et arrêts programmés
- La qualité : reprocessus, retravail, refontes, unités non conformes, etc.

b
 I - LES RESSOURCES ET LEURS CAPACITÉS
I.4 - Les capacités d’une ressource
• Production réelle: La quantité de biens ou de services effectivement produite.
Son écart avec la capacité réelle peut être dû à des causes imprévues ou résulter
d’une baisse volontaire de production

• Un poste de production peut être soit une machine implantée ou un espace

aménagé spécifiquement. On peut y exécuter une opération faisant partie d’un
processus de production. Selon Javel (2010), le poste peut donc être caractérisé
par :
- une activité : suivant son type d’activité, le poste sera soit un poste de
fabrication, soit un poste de contrôle ou encore un poste de manutention
- un aménagement ou un outillage nécessaire,
- une description de la compétence de l’opérateur
b
 I - LES RESSOURCES ET LEURS CAPACITÉS
I.5 - Les capacités d’une ressource

Capacité Capacité réelle Production

conception réelle

Écart = Arrêts et changements Écart = Arrêts et changements

prévus et contrôlables imprévus et incontrôlables
(ex: repas, mise en route, entretien) (ex: panne, bris, absentéisme)

Quelques indicateurs

Production réelle Production réelle

Taux =
Efficacité =
Capacité réelle d’utilisation Capacité de conception

b
 I - LES RESSOURCES ET LEURS CAPACITÉS
I.6 - La capacité d’un réseau avec plusieurs ressources

La capacité d’un réseau dépend de la capacité des ressources qui le composent et des relations entre
elles. Ces ressources peuvent être ou non découplées les unes des autres par des stocks intermédiaires

Ressources dépendantes Exemple: une chaîne de montage

• Arrêt d’une ressource = Arrêt de toute la chaîne

Ressources sans • On additionne la capacité des différentes ressources

interaction ou ressources Exemple: Si une usine possède deux fours de traitements thermiques
indépendantes identiques pouvant travailler chacun 120 heures par mois, la
capacité globale sera de 240 heures.
Ressources avec Lorsque des ressources sont utilisées pour réaliser un flux de
interaction production, le flux maximum est limité par la capacité d'un des
processus, en général la plus faible, et on dit qu'il s'agit d'un goulot
d'étranglement
Capacité conjointe • Plusieurs ressources pour une opération (camion + chauffeur)
 I - LES RESSOURCES ET LEURS CAPACITÉS
I.7 - La capacité de production

La capacité de production est la taille du système opérationnel ou la capacité du réseau

Sous-capacité Surcapacité

Capacité insuffisante
Surplus de capacité
• Prévisions trop conservatrices
• Prévisions trop optimistes
• Faible productivité
• Recherche d’économie d’échelle
• Équipement désuet
• Pressions concurrentielles
Conséquences
Conséquences
• Fragilité financière
• Fragilité financière
• Commandes en souffrance
• Éloigne les «nouveaux joueurs»
• Perte de clients
 I - LES RESSOURCES ET LEURS CAPACITÉS
I.5 – Capacité et charge

La charge mesure la quantité de flux requise pour satisfaire une demande.

C'est donc une mesure de débit demandé. Les concepts de capacité et de charge se
correspondent, comme ceux de l'offre et de la demande. Il est recommandé de les exprimer
dans les mêmes unités.

Exemple 1: Une compagnie d'aviation possède une capacité de transport de 20 000 passagers par
jour. La charge à transporter le 14 avril a été de 17 000 passagers. Toute sa capacité n'a pas été
utilisée.
Exemple 2, la charge d'un atelier d'usinage est de 2 400 heures d'usinage pour le mois de juin. Cela
signifie que les ordres des clients, transformés en heures de travail par le biais des gammes de
fabrication, représentent une durée de travail de 2 400 heures. Si l'usine possède 15 machines,
chaque machine réalise en juin (2 400/15) soit 160 heures de travail (en moyenne théorique car,
en pratique, compte tenu des spécificités du matériel, certaines machines ont plus de travail que
d'autres).
 I - LES RESSOURCES ET LEURS CAPACITÉS
I.5 – Capacité et charge
La capacité d' une ressource peut être variable en fonction du temps. Des arrêts de maintenance
préventive, des nettoyages périodiques, des aménagements du temps de travail etc. peuvent
diminuer la capacité d'une ressource. La charge d'un poste de travail est rarement égale à la
capacité lorsqu'elle est inférieure on dit que le poste est en sous charge et en surcharge dans le cas
contraire. .

Quelques indicateurs

Charge Taux d’utilisation Charge

Taux de charge = =
Capacité réelle Capacité théorique

Capacité réelle
Taux de disponibilité =
Capacité théorique
 II - LA GESTION DES FLUX
II.1 - Définitions

La gestion de la production fait constamment référence à la notion de flux. Et la notion de

flux fait intervenir les notions, d’activités, de taches, de gestion des flux,

Objectifs de la gestion des flux:

- La séparation des activités à valeur ajoutée et des activités sans valeur ajoutée
- L’identification, l’analyse et la diminution de toute forme de gaspillage

Définition de la gestion des flux

C’est le pilotage des flux (activités qui se succèdent) tout au long de la chaine d’approvisionnement d’un produit.

Une activité est un ensemble de taches organisées.

- Une tache ordinaire du processus crée de la valeur ajoutée
- Une tache non ordinaire est sans valeur ajoutée (stockage ou manutention inutiles)

 
 II - LA GESTION DES FLUX
II.2 – Les types de flux
Un flux est synonyme de chaine de valeur (Value Stream)
Le flux indique le mouvement des matières premières, de composants, des encours et produit finis tout
au long de la chaine d’approvisionnement d’un produit.

Une entreprise comprend des flux internes et des flux externes

• Le flux interne se situe au niveau de la production, le flux correspond à une chaine de fabrication, c’est
un ensemble d’étapes que traverse un lot de matières pour devenir un produit fini.
Lorsque l’usine fabrique 2 produits, sur 2 chaines différentes, il y a 2 flux. On parle de chaine de valeur
ou chaine d’activités

• Les flux externes

– Flux d’approvisionnement ou flux amont : circulation des matières et consommables depuis le
magasin du fournisseur jusqu’au magasin de l’entreprise cliente.  
– Flux de distribution ou flux aval : circulation des produits finis ou semis finis de l’entrepôt de
l’entreprise jusqu’à ce lui d’une autre entreprise cliente.
 
 II - LA GESTION DES FLUX
II.3 – Les différentes formes de flux: les flux poussés

Les flux poussés :chaque étape de fabrication est déclenchée par la disponibilité des matières
premières ou des composants au niveau du poste amont. Les produits fabriqués sont stockés
en attente d’une demande pour la consommation . 
 II - LA GESTION DES FLUX
II.4 – Les différentes formes de flux: les flux tirés

Les flux tirés : Le déclenchement de la livraison ou de la fabrication d'un produit se fait

uniquement sur la demande d’un poste client. Par principe il y a zéro stock dans la chaîne.  
 II - LA GESTION DES FLUX
III.5 - Les différentes formes de flux: Flux tendus et flux synchrones

Les flux tendus : une combinaison des deux précédents flux, c’est

équivalent d’un flux tiré, mais  avec un minimum de stocks et d'en-
cours repartis le long de la chaîne logistique.  

Les flux synchrones : la livraison de composants différents est réalisée

dans le respect de leur ordre d'entrée dans le processus de fabrication.
Ils sont donc livrés juste au moment de leur utilisation. Ce qui permet
de réduire les stocks et les coûts qui y sont liés.  
 III – Les Systèmes de production
Selon Christian Hofman, un système de production est l’ensemble des
pratiques, des règles, des outils et méthodes qui forment la culture
industrielle de l’entreprise
L’architecture du système dépend:
- La taille de l’entreprise et ses objectifs de croissance
- La variété et la complexité des produits fabriqués

Exemple: La TPS, CPS

 III – Les Systèmes de production
Selon Nahoufel, un système de production est un processus d’addition de valeur à
des biens ou à des services répondant à des impératifs de quantité, de prix, de
qualité, de délai.

Le processus de production est formé par un ensemble d’actions élémentaires :

– Opération : action de transformation ajoutant de la valeur
– Transport : action de déplacement agissant sur la localisation de la matière
– Stockage : action d’attente ou de non-flux
– Transaction : action de modification des données de gestion
 II – Les Systèmes de production
Eléments du cadre conceptuel
• Le Sys. physique de production : ensemble de fonctions ayant pour but
la transformation des matières en produits
• Le Sys. de décision : modifie l’évolution du sys physique en fonction de
l’objectif, de l’environnement, du comportement du sys. Physique, etc.
• Le Sys. d’information : collecte, transmet, traite et mémorise les
informations, données et décisions
Le Sys. de décision + Sys. d’information forme le système de gestion de
production qui élabore et transmet les décisions
 III – Les Systèmes de production
III.1 – Le système en continu

Production en continu: l’aménagement est fait en lignes de production. On dit

qu’on est en présence d’une chaine de production aussi appelée « Flow-
shop ».
-Automatisation poussée des processus de production et de manutention.
- coûts de revient bas,
- un niveau de qualité élevé et stable
- Flux logique et unidirectionnel
- Contrôle des opérations facilité
-Manutention réduite

Exemple: les cimenteries, les pétrochimies, la fabrication et le conditionnement de Coca-Cola.

 III – Les Systèmes de production
III.1 – Flux de production en continu: Aménagement linéaire

Inconvénients
•Retour en arrière impossible
•Arrêt à une étape peut provoquer l’arrêt de
la ligne
•Travail spécialisé et répétitif
•Très peu flexible
•Coûteux
 III – Les Systèmes de production
III.2 – Flux de production en discontinu: Aménagement fonctionnel

Ce système correspond à un aménagement fait en ateliers fonctionnels. On dit

qu’on est en présence d’un atelier à tâches aussi appelé « job-shop » avec les
caractéristiques suivantes:
- Possibilité de personnalisation des biens ou services
- Lots de petites tailles; possiblement différenciés
- Production en fonction des besoins des clients
- Volume faible
- Possibilité de production sur commande
- Souvent organisations de petite taille
Exemple : artisans, ébénistes, réparateurs de toutes sortes
 III – Les Systèmes de production
III.2 – Flux de production en discontinu: aménagement fonctionnel

Avantages
• Fabrication en petites quantités,
plus grande variété
• Système opérationnel flexible
(personnel et équipements)
• Flux de matière multidirectionnel et
variable
Inconvénients
• Gestion plus difficile
• Supervision spécialisée
• Contrôle plus complexe
• Travailleurs spécialisés par
type d’équipement ou par
tâches (moins polyvalents)
 III – Les Systèmes de production
III.3 – Aménagement cellulaire

Postes de travail et équipements regroupés en îlots (ou cellules) autour d’une

équipe d’employés.
• Centré sur le produit
• Hybride aménagement linéaire + aménagement fonctionnel
• Système opérationnel flexible
• Favorise la polyvalence des employés et le travail d’équipe
• Moins de manutention et de stockage: réduit le temps total de
fabrication)
• Supervision générale, mais contrôle plus facile
III – Les Systèmes de production
III.3 – Aménagement cellulaire

Inconvénients
• Gestion plus difficile
• Supervision spécialisée
• Contrôle plus complexe
• Travailleurs spécialisés par type
d’équipement ou par tâches
(moins polyvalents)
 III – Les Systèmes de production
III.4 – Produit unique : aménagement stationnaire

• Déplacements fréquents et importants du personnel

et de l’équipement
• Produits généralement complexes ou de grande taille
• Requiert une excellente coordination de la réalisation
des étapes
• Contrôle des opérations complexes
 III – Les Systèmes de production
III.4 – Produit unique : aménagement stationnaire

Le produit ne se déplace pas

d’une étape à une autre.

Les équipements et
les employés
se déplacent vers lui,
selon la séquence
des opérations à réaliser.
 IV – Le cycle de production et cadence d’un poste
IV.1 – Le temps standard
Dans les entreprises industrielles, la capacité est normalement une
conséquence directe du temps standard
● Exemple: Pour une usine avec un seul produit fabriqué dans un processus
de trois étapes de fabrication (A, B et C)
Les Temps Standards (TS) sont :
pour l’étape A = 1,5 minutes,
pour l’étape B = 2,2 minutes et
Pour l’étape C = 1,3 minutes

Organisation du travail
Il y a un seul employé
Les trois étapes sont réalisées par le même employé
Le quart de travail est de 8 heures
Gestion des opérations et de la logistique, Hec 2011
 IV – Le cycle de production et cadence d’un poste
IV.2 – Le cycle de production C

Etape A Etape B Etape C

T.S.: 1,5 min T.S.: 2,2 min T.S.: 1,3 min

Le temps standard total est de 5 minutes

Le cycle d’opération (C) est aussi de 5 minutes (il ≪ sort ≫ une unité à toutes les 5
minutes)

Cycle d’opération : intervalle de temps entre la ≪sortie≫ de deux unités consécutives

Cadence = 60 minutes
Cycle de production (5 mns) = 12 unités/heure

Capacité du poste de production = 12 unités/heure x 8 heures

= 96 unités par quart de travail
 IV – Le cycle de production et cadence d’un poste
IV.3 – La cadence d’un poste
Cadence : Nombre d’unités produites par unité de temps, généralement en
heures. (si on exprime le cycle de production en heures, la cadence horaire
est égale à l’inverse du cycle de production). Dans le cas d’une chaîne non
équilibrée, la cadence de la chaîne est égale à la cadence du goulot
d’étranglement.

60 minutes
Cadence = 1h
Cycle de production Taux de charge =
Cycle de production
Si C est donné en minutes Si C est donné en heures

Exemple : dans un service bancaire ou dans une agence orange au niveau d’un poste de travail :
Cycle de production (le temps mis avec un client) = 15 minutes
Cadence = 4 clients/heure
 IV – Le cycle de production et cadence d’un poste
IV.4 – La cadence d’un processus

Définition : Nombre d’unités produites durant une période de base par le processus (ex :
1 heure);
– Processus séquentiel = Cadence du goulot d’étranglement;
– Processus parallèle = La somme des cadences de chaque poste de travail du processus
Goulot d’étranglement : Étape du processus
dont le cycle de production est le plus long ou
encore dont la cadence est la plus faible.
Etape A Etape B Etape C

T.S.: 1,5 min T.S.: 2,2 min T.S.: 1,3 min

La cadence de ce processus est celle du goulot d’étranglement

IV – Le cycle de production et cadence d’un poste
IV.5 - Le cas d’un processus parallèle
Etape A Etape B Etape C

T.S.: 1,5 min T.S.: 2,2 min T.S.: 1,3 min

Chaque employé ferait
96 unités / j
Soient 480 mns /8
Etape A Etape B Etape C
T.S.: 1,3 min Total = 96 *3 = 288
T.S.: 1,5 min T.S.: 2,2 min

Etape A Etape B Etape C

T.S.: 1,5 min T.S.: 2,2 min T.S.: 1,3 min

IV – Le cycle de production et cadence d’un poste
IV.6 - Le cas d’un processus séquentiel
Le travail est divisé entre 3 employés

Etape A Etape B Etape C

T.S.: 1,5 min T.S.: 2,2 min T.S.: 1,3 min

La cadence de ce processus étant celle du goulot d’étranglement B

La capacité du processus est calculé avec le temps standard de B

Capacité = 480 mns /2.2 = 218 unités
 V – La notion de lot de production

Lot de commande le nombre de pièces devant être livrées au client.

Lot de fabrication nombre de pièces lancées en fabrication en une seule fois.

Lot de transfert correspond au nombre de pièces transportées d'un poste à l'autre lors de la
fabrication.
Il peut être inférieur ou égal au lot de fabrication.
Lorsque l'on pratique le chevauchement des phases on choisit un lot de transfert
inférieur au lot de fabrication ; le plus petit lot de transfert étant d'une unité.

NB: Un lot de commande peut représenter plusieurs lots de fabrication si le lot de commande a une
taille trop importante.
Au contraire plusieurs lots de commande d'un produit identique peuvent être regroupés dans un lot
unique de fabrication afin de diminuer le nombre de réglages.

Casanova 2016
 V – La notion de lot de production: la QEP

Il est possible d'utiliser la formule de Wilson pour déterminer la quantité économique du lot de fabrication.

QEP = 2*D*CL
Cs * (1 - D / P)

D = nombre de pièces annuelles ou demande de production annuelle

CL = coût de lancement d’un lot
(coût administratif + coût de réglage + coût d'immobilisation de la machine + coût nettoyage)
P = Capacité de production annuelle
Cs = Coût de stockage unitaire annuel

Cela revient à l’arbitrage entre quantités stockées et lots de production.

Casanova 2016
 PREPARATION DE LA SEANCE 3
• Lire les diapos de la séance
• Lire si possible les documents indiqués dans la
bibliographie:

- Helen Giroux, Claire Poitras et Veronique poirier (2014): La Gestion des

opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux. Les
Editions JFD. (livre de base)

Gerard Casanova 2016 : Leçon 2 : Généralités : flux, capacités, charges

• Question de révision au début de la séance 3

FIN