GESTION DU

CHANGEMENT

REFORME DE L’ADMINISTRATION
Ensemble de processus
Changements importants
Ordre, contrôle et de façon
systématique
Objectifs :
◦surmonter la résistance au changement
◦Aider les RH à s'adapter efficacement
aux nouveautés

C’EST QUOI ?
Que changer (cadre) ?
Pourquoi changer ?
Pourquoi gérer le
changement ?
Quoi changer ?
Comment changer ?

QUESTIONS
Management public,
pour PLUS
D’EFFICACITE

CADRE DU CHANGEMENT
• Rien ne va plus
◦ Plusieurs actions de renforcement de capacités
réalisées mais impact sur la population
insuffisant
◦ Non utilisation optimale des moyens mis à
disposition
◦ Manque de réactivité face aux problèmes
rencontrés
◦ Insuffisance d’appropriation de la culture de
changement par les agents publics
◦…

POURQUOI CHANGER ?
 Bateau qui coule

Heureusement que le
trou ne se trouve pas
de notre côté…

POURQUOI CHANGER ?
 « Ce ne sont pas les plus forts qui
survivent, ni les plus intelligents ; ce
sont ceux qui s’adaptent le mieux au
changement. »

Prévenir les résistances au changement

POURQUOI GERER LE
CHANGEMENT ?
 CHANGEMENT = INCONNU
Réaction Préoccupation Entre en jeu
Insécurité –
angoisse
Émotive Peur anticipation –
méfiance
Information –
Cognitive Compréhension attention –
crédibilité

Croyances – doutes
Attitudinale Positionnement identification –
évaluation

Capacités –
Comportementale Action habitudes – intérêts
– surcharge
 INCONNU => RESISTANCE

◦ PASSIVE

◦ ACTIVE

POURQUOI GERER LE CHANGEMENT

?
 EXEMPLES
◦ Pas de réaction face à un problème donné
(panne de machine, manque de fournitures,
suivi des procédures)
◦ Manque d’enthousiasme aux formations
◦ Insuffisance d’appropriation des réformes
◦ Tous les prétextes sont bons pour ne pas
utiliser le matériel ou appliquer les
instructions (pas de prise multiple)
◦…

POURQUOI GERER LE CHANGEMENT

?
 “Défenseurs” – “Protagonistes” -
Élevé Intérêt élevé, faible Intérêt élevé, pouvoir
pouvoir élevé
Intérêt
“La Foule” - “Vendeurs de
Faible intérêt, faible contexte”
Faible
pouvoir Faible intérêt,
pouvoir élevé

Faible Pouvoir Élevé

Tableau d’analyse des publics
 Stratégies de ciblage

Opposants Opposants Non engagés Non engagés Alliés Alliés solides

et pas et intéressés
inexpugnabl intéressés
es

Aucun Neutralise Aucun Solliciter Renforcer Aucun

effort r ou effort effort
convertir

Copyright © 2001 de Gary Orren

 Vision

Approche/Politique/Orientation

Quelques principes

Comportements

QUOI CHANGER ?
1. Susciter, développer le sentiment
d’urgence
2. Définir, communiquer et partager une
vision
3. Créer une coalition
4. Encourager la participation au
changement en impliquant le monde
extérieur
5. Elaborer et mettre en œuvre le plan
d’action
COMMENT CHANGER ?
Leprocessus de gestion du changement
comprend quatre principales étapes :
1. Préparation : Établir les bases de
l'engagement
2. Acceptation : Obtenir l'accord et établir
l'orientation
3. Mise en œuvre : Apporter les
changements
4. Engagement : Maintenir les changements
1. Déterminer le besoin légitime de
changement.
2. Sensibilisez les principaux intervenants
aux changements requis et aux
questions et conséquences pertinentes.
3. Encouragez le dialogue entre les parties
visées par le changement.
4. Évaluez le degré de préparation à
l'amorce du processus de changement.

PREPARATION
1. Obtenez l'appui des intervenants clés envers
l'orientation choisie.
2. Obtenez le soutien et les ressources nécessaires.
3. Formez une équipe regroupant des gens de
toutes les fonctions pour concevoir le processus
de mise en œuvre et la nouvelle structure.
4. Évaluez les besoins et les objectifs particuliers.
5. Élaborez un énoncé de vision portant sur la façon
dont l'entreprise fonctionnera à l'avenir.

ACCEPTATION
1. Analyse des systèmes et des procédés
touchés par le changement 
2. Remaniement des procédés
3. Mise en œuvre des changements

MISE EN ŒUVRE
Evaluer les résultats des efforts de
changement en fonction des objectifs
initiaux 
Élaborez un système servant à évaluer et
à améliorer constamment le processus.
S'assurer du soutien continu envers le
processus 

ENGAGEMENT
Individuel
◦ Agent de l’administration publique
◦ Citoyen acteur et bénéficiaire
Organisationnel
◦ Top management
◦ Célérité
Institutionnel
◦ Modernisation
◦ Transparence

NIVEAUX DU CHANGEMENT
La résistance aux changements 
La résistance aux changements est « l’expression implicite ou
explicite de réactions négatives à l’endroit de l’intention de
changement. Il s’agit de l’émergence de forces restrictives en vue de
limiter ou de faire obstruction à la tentative de changement »[1].
C'est une réaction légitime face au changement d’un système qui
tente de maintenir son état d’équilibre relatif. L’important, c'est de
ne surtout pas tenter d’éliminer les résistances, mais plutôt de
s’arrêter afin de les analyser et de trouver leur signification. On
trouve trois catégories de sources de résistances au changement :
les résistances liées à la personnalité;
Les résistances liées à l’organisation ;
les résistances liées au système social;
les résistances liées au mode d’implantation du changement.

RESISTANCES AU CHANGEMENT
Un exemple d’objectif de gestion
Nouveautés Valeurs ajoutées Résistances Objectif de
(changement) gestion

Guichet unique -réduction de va- liées à la Faire appliquer

et-vient personnalité; avec efficacité le
-traçabilité liées au système
-simplification système
des procédures social;
-transparence Liées à
-célérité du l’organisation
traitement liées au mode
-anti corruption d’implantation
du
changement.
1. Aucune préoccupation «Ça ne me concerne pas;
y’a rien là »

2. Sécurité de son poste « Qu’est-ce qui va

m’arriver? »

3. Volonté et sérieux du changement « Est-ce que le

changement est là pour durer? »

4. Nature du changement « Pouvez-vous me dire de

quoi il s’agit au juste? »

Phases de préoccupation (1/2)

 5. Support disponible « Est-ce que je
vais être capable de…? »

6. Collaboration avec autrui « Ça

vaudrait la peine qu’on se réunisse… »

7. Amélioration continue du
changement « Essayons ceci et si on
faisait cela… »

Phases de préoccupation (2/2)