5ème 

•Rim OUACHANI
MANAGEMENT DES •Ingénieur Génie Civil

PROJETS •Docteur en Génie Hydraulique

•Rim.ouachani@polytechnicien.tn
1
 Le management des projets selon le PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE) :

C’est l’application des connaissances, compétences, outils et

techniques dans des activités de projet en vue d’atteindre ou
dépasser les attentes des parties prenantes (impliquées et
intéressées par le projet)

2
 A pour finalité de proposer des solutions stratégiques en réponse aux
situations complexes spécifiques au projet.
Le management de projet focalise essentiellement sur le résultat final et la fourniture
au client des livrables.

Les bénéfices Le nombre de bénéfices réalisés est directement relié à l’efficacité de

l’implémentation du management et de la gestion de projet.

du – Confiances des parties prenantes

– Confiances dans les fournitures à une demande de produit,

management –Confiance dans les délais et les prix,

–Accroissement de la visibilité dans la planification et l’exécution,
de projet: –Accroissement de la satisfaction du client avec le produit,
–Accroissement de la prise en compte des exigences client sur la définition du
produit,
–Meilleures relations de travail avec l’équipe projet.
– Accroître la productivité.
–Accroître les profits en réduisant les gaspillages de temps et d’énergies avec
les mauvaises solutions,
–Accroître les succès et limiter les échecs en focalisant l’énergie sur le travail
du projet,
–Augmenter l’efficacité des décisions sur les choix d’efforts et de travaux,
–Augmenter le « moral des employés (collaborateurs) » au travers d’une plus
grande satisfaction au travail,
3
 3. PROJET - PROGRAMME -
Management PORTEFEUILLE DE PROJET
Organisationnel de
projet Une entreprise qui adopte un style de
management par projet

conçoit une vision d’avenir et élabore

une stratégie

pour mettre sa stratégie en

exécution, le management doit lancer
des projets concrets,

ces projets peuvent être groupés en

programmes

et ces programmes avec d’autres

activités opérationnelles peuvent être
groupés en portefeuille,
4
Exemple:

5
Project
Management
Office

6
Quand vous
(Décrit les résultats)
travaillez sur un
projet quelles
sont les
contraintes que
vous devrez
gérer?

(Fixé par le
commanditaire)
7
Qui sont les
parties
prenantes? • Les acteurs impliqués dans les projets sont regroupés sous l’appellation
générique de « parties prenantes ». 
• Les parties prenantes (PMBOK) sont « des personnes ou des organisations
(par exemple des clients, des commanditaires, l’entreprise réalisatrice ou le
public) qui prennent une part active au projet et dont les intérêts peuvent être
affectés positivement ou négativement par la performance du projet ou par
son achèvement. » 
• ISO 31000: PP est toute personne ou organisme susceptible d’affecter,
d’être affecté ou de se sentir affecté par une décision ou une activité.
8
 Organisation
fonctionnelle
Structures Organisation par
organisationnelles
des entreprises projet
Organisation
matricielle
9
Organisation fonctionnelle:

• Coordination au niveau des

responsables fonctionnels

• Inconvénient le chef du
projet n’as pas une grande
autorité sur ses ressources

Equipe de projet

10
Organisation par projets:
• Exemples : les bureaux
d’études, les entreprises de
construction, on privilégie une
organisation par projet.

• Les ressources regroupées par

projet;

• Avantage faciliter l’exécution;

• Inconvénient vers la fin du

projet les ressources pensent à
leur nouvelles affectations ou à
défaut à leur chômage
technique. 11
Organisation matricielle: • Mélange entre les deux autres
structures,
• Les ressources sont engagées
pour des fonctions
permanentes au sein de
l’organisme et travaillent sur
des projets.
• Avantage utilisation optimale
des ressources et de la
spécialisation fonctionnelle.
• Par contre la double
structure de reporting envers le
responsable fonctionnel et le
chef de projet augmente la
complexité de la
communication.
12
13
Données
d’entrées aux
processus de
planification

14
 4. MANAGEMENT DE PROJETS ET MANAGEMENT
DES OPÉRATIONS : PROJET VERSUS OPÉRATIONS

4.1 : Activités « opérations » :

Dans les activités industrielles classiques, les processus et opérations sont

stabilisés ; ritualisés ; répétitifs ; à faibles niveaux d’incertitudes.

On parle du management des opérations: une fonction organisationnelle

permanente qui exécute des activités pour produire des livrables répétitifs
(produit, services, etc,) 

15
16
17
 4. MANAGEMENT DE PROJETS ET MANAGEMENT
DES OPÉRATIONS : PROJET VERSUS OPÉRATIONS

Les opérations sont des actions mesurables, sur lesquelles il « Ce qui peut être mesur
peut être amélioré. » 
est facile d’avoir des KPIs (Indicateurs clés de performance) Peter Ferdinand Drucker

Avec: KPI  : Key Performance Indicators : sont des indicateurs clés de performance
pour l’entreprise permettant d’avoir une vision concrète de l’activité. Cet indicateur est
chiffré et permet de suivre l’efficacité d’une action par rapport à des objectifs
définis mais également de l'améliorer.

On peut comparer le pilotage d’un projet à la conduite
d’une voiture, vous ne pouvez pas vous passer du tableau
de bord et de ses nombreux indicateurs pour avancer
sereinement jusqu’à votre destination :
Exemple: tableau de bord prospectif :Il permet de définir les
stratégies commerciales, la gestion commerciale, la gestion
des services et de mettre l’accent sur la qualité.
18
 4. MANAGEMENT DE
PROJETS ET
MANAGEMENT
DES OPÉRATIONS :
PROJET VERSUS
OPÉRATIONS
Les indicateurs de coûts vous permettent de contrôler
que votre projet ne dépasse pas le budget alloué.
Les indicateurs de délais sont indispensables pour
vérifier que le projet respecte les délais et ne subit aucun
retard.
Les indicateurs d’efficacité et d’avancement du
projet permettent de savoir si vous gérez efficacement
le projet, si le budget, les ressources et le temps sont
utilisés à bon escient, et si la progression du projet est
satisfaisante

19
Le tableau de Indicateurs de délais

bord, Indicateurs de coûts

Un exemple
Indicateurs de performance

Impact des problèmes sur le projet (analyse des risques

en cas de dérapage, de non respect d'un jalon...)

Des éléments de planning ... pas seulement

Mais aussi des commentaires

Problèmes rencontrés

Solutions envisage Avantages/Inconvénients...

 Indicateurs de coûts
1. Coût réel : calcul du coût réel du projet. Il se mesure
en additionnant toutes les dépenses actuelles du
projet.
2. Coûts non planifiés : il s’agit de l’ensemble des
dépenses réalisées mais non prévues initialement
dans le projet.
3. Coût des retards: ce KPI vous permet de savoir ce
que vous coûte votre retard. Il se calcule en faisant la
somme des dépenses additionnelles liées au retard
comme les heures supplémentaires de main d’œuvre,
la maintenance, le dépannage, etc.
4. Ecart de coût du projet: calculez la différence entre le
coût effectif du projet et le coût initialement prévu.
Calcul : (coût réel – coût prévisionnel) / coût
prévisionnel.
21
 Indicateurs de délais
1. Taux de retard : ce KPI vous permet de connaître le
pourcentage de retard par rapport au planning
initialement prévu.
Calcul : (tâches non réalisées / tâches prévues) X 100
2. Durée d’une tâche : utile pour mesurer le temps
nécessaire à la réalisation d’une tâche, notamment les
tâches récurrentes.
3. Ecart de durée : mesurez si une tâche ou un jalon est
plus long à réaliser que ce que vous aviez initialement
prévu.
Calcul : (durée réelle – durée initiale) / durée initiale
4. Ecart de délai : cet indicateur mesure si on est en avance
ou en retard sur le planning prévu au démarrage du
projet.
Calcul : temps initialement prévu – temps actuellement
utilisé
Un résultat négatif indique qu’il vous reste encore22du
temps pour continuer le projet.
 Indicateurs de qualité

1. La satisfaction du client : un excellent indicateur de

qualité qui peut se mesurer grâce à un
questionnaire de satisfaction ainsi que par la
fidélité du client ou du consommateur.
2. Nombre d’erreurs : ce KPI indique le nombre de
fois où vous avez dû refaire une tâche ou
retravailler sur un élément. Les erreurs ont un
impact sur le budget et le calendrier du projet.
3. Les plaintes du client : tout comme la satisfaction
du client, il s’agit d’un bon indicateur de la qualité
du projet et du travail fourni.

23
 Indicateurs d’efficacité et
d’avancement du projet

1. Taux d’avancement : comme son nom l’indique, ce KPI

permet de savoir quelle est la progression de votre
projet.
Calcul : (tâches accomplies / tâches prévues) X 100
2. Nombre de tâches ou de jalons réalisés : il s’agit d’un
autre bon indicateur de l’avancement du projet.
3. Temps passé sur le projet : à tout moment dans le
projet, comparez les heures de travail déjà effectuées
par rapport aux heures initialement planifiées pour
savoir si vous et votre équipe êtes efficaces. Si la
quantité d’heures passées est supérieure à celle prévue,
peut-être devez-vous revoir l’estimation du temps
nécessaire à la réalisation du projet.
24
 4. MANAGEMENT DE PROJETS ET MANAGEMENT DES OPÉRATIONS : PROJET VERSUS OPÉRATIONS

4.2 : Activités « projet » :

On utilise des projets pour changer les opérations, produits et services afin
de respecter un besoin, gagner un avantage compétitif et répondre à de
nouveaux marchés.

Si les opérations exigent le management de processus métiers ou

d’opérations, les projets, eux, exigent le management de projet

L’activité « projet » s’inscrit dans un projet à fortes incertitudes

où le produit développé est unique, ayant un début et une fin, et
nécessite des solutions novatrices non récurrentes.
25
Pressions du chef de projet
Ressources
limitées

Technologie Standards

Chef de
projet
Aspects
Environnement
économiques

Politique Autres

26
Rôles du chef de projet
Obtenir l’appui de la hiérarchie

Regarder vers
Apprécier et marquer le haut Planifier les objectifs de l’équipe
l’avancement
Regarder en Regarder en
arrière avant

Organiser les relations

Prendre le recul, faire le point avec les partenaires
Chef de projet
Regarder vers Regarder vers
l’intérieur l’extérieur

Gérer la cohésion d’équipe

Regarder vers
Autres le bas
27
 3. LE CONTINUUM HAUTE STANDARDISATION – HAUTE
INNOVATION

3.1 Pourquoi standardiser les processus ?

Lean Manufacturing  Générer plus de valeur ajoutée et plus

de bénéfices
Grâce à l’élimination des gaspillages dans les
différents processus d’une entreprise et la
recherche constante d’innovations

D’où l’intérêt de la standardisation

Le Lean vise à augmenter le capacité, en réduisant les coûts et le temps de cycle. Le Lean s'appuie sur la
compréhension des besoins des clients.
 C’est « l’ensemble de procédures validées et acceptées, qui définit les
meilleurs et fiables pratiques, ainsi que les étapes de chaque processus
et les tâches de chaque employé ».
Il faut évaluer périodiquement le rendement d’un processus, modifier le
processus si nécessaire, et de faire régulièrement des vérifications pour assurer
la conformité exigée. Les entreprises qui réussissent restent concentrées sur les
améliorations de processus à chaque étape du cycle de vie du projet.

3.2 Les avantages de la standardisation pour une entreprise

- Une hausse de la qualité et de la productivité

- favorise les économies d’échelle
- Améliore la compétitivité des entreprises
- bénéfique pour les consommateurs
 Il faut noter que la haute standardisation va de pair avec la
haute innovation. Il s’agit d’un continuum : Des éléments
inséparables, qui constituent un tout.

3.3 La haute innovation

Pour créer de la valeur, l’entreprise doit innover dans tous les aspects de son
organisation, soit dans sa gestion, ses processus, ses produits et services, de même
que dans la commercialisation et son modèle d’affaires.
L’innovation
- ne se réduit pas à l’invention et n’est pas seulement technologique,
- c’est la mise en œuvre d’un produit, d’un service, d’un procédé nouveau ou
amélioré, des nouvelles méthodes de commercialisation ou d’organisation de
l’entreprise
- naît souvent aux marges des entreprises existantes et dans des interactions avec
des acteurs très différents
 RQ2: C’est quoi un livrable

La finalité d’un projet appelée "livrable", est le

résultat tangible (concret), appréhendable (
expliquée assez clairement), mesurable attendue
par le client final.
Cette notion ne se limite pas à l'aboutissement du
projet. Les réalisations intermédiaires (documents
de travail, cahier de charge, certificat de
formation, rapport d’étude, application logiciel,
maquette, etc.) sont aussi des livrables.
 A chaque étape de projet:
Durant chaque étape, le chef du projet doit revoir en permanence les résultats
attendus, les ressources et les coûts nécessaires pour achever le projet. Il suit
attentivement le tableau de bord agrégeant les principaux indicateurs clés de
performance (KPI)
Fournissez
Travail
des résultats
Une étape peut être représentée par le cycle
de contrôle des projets et par les outils de Correction Mesure d’avancement
Révision de la prévision
contrôles clés nécessaires pour le gérer.
Identification
des problèmes Business Business
Fig3.4 Une étape type. et des risques plan des plan des
coûts ressources

Journal de bord Journal de bord Business plan Business

Journal de bord
des des risques des bénéfices plan des
des problèmes
modifications attendus délais

Elaborer un plan de projet détaillé, au moins en ce qui concerne l’étape

suivante.
Le cycle de vie d’un projet est:
Ce dont vous avez besoin pour FAIRE le travail, par exemple:

Contrôle &
Cadrage Conception Exécution Clôture
Suivi

Générique et reste
le même quelque
soit la nature du
projet

33
CHAPITRE III

PROCESSUS DE Reconnaitre les groupes de

MANAGEMENT processus du management de
projet et leurs intéractions.
DE PROJET
Contenu du
chapitre

1. GROUPES DE PROCESSUS

2. DOMAINES DE
CONNAISSANCES

3. ENTRÉES ET ACTIONS DES

GROUPES DE PROCESSUS
DE MANAGEMENT DE
PROJET
 PMBOK: le guide du corpus des connaissances en management
de projet

Le PMBOK est le guide du corpus des connaissances en management de projet. Rédigé par une communauté d’experts

en management de projet et publié par le PMI (Institut de Management de Projet). Il s’agit d’un guide exhaustif et

universel plutôt conséquent (plus de 700 pages) dont l’objectif est de rassembler tout le savoir, les informations et les

bonnes pratiques indispensables pour piloter tous types de projets dans les meilleures conditions.

Ce guide s’applique aux projets de tous les secteurs, comme l’informatique, l’industrie, la construction, etc. Cependant,

il ne s’applique pas tel quel, mais doit être adapté à la réalité et aux contraintes de votre environnement.

Le PMBOK détaille toutes les étapes de la vie d’un projet, de son lancement à sa clôture, en passant par la planification,

l’exécution des tâches, la gestion des ressources, la communication, la gestion du budget ou encore la gestion des

risques. Il accompagne les équipes projet et indique la méthode à suivre pour piloter un projet avec succès.
36
5 Groupes de processus
Le PMBOK décrit les cinq groupes de processus par lequel
chaque projet doit passer :

Démarrage

Planification

Exécution

Surveillance et la maitrise

Clôture
37
38
1. Le démarrage

Dans cette première phase, on définit les objectifs du projet, à

quel(s) besoin(s) il va répondre.
On a alors une idée globale du projet, de son déroulement, des
personnes impliquées (équipe projet, parties prenantes,
fournisseurs, etc.), des délais et du budget nécessaire à sa
réalisation.
C’est à ce moment que le projet est officiellement lancé et qu’un
chef de projet est nommé.
Ce processus est indispensable pour un lancement de projet
réussi.
39
2. La planification

les objectifs du projet,

C’est lors de cette étape que le périmètre,

l’on définit avec précision les les exigences,
différentes phases du projet
ainsi que la stratégie à suivre les contraintes,
dans un plan de projet qui les délais,
regroupe toutes les
le budget,
informations nécessaires à la
bonne réalisation du projet, les tâches à accomplir,
c’est-à-dire : le rôle et les responsabilités de chacun,

la gestion des risques,

la communication.
40
3. L’exécution

On passe aux choses sérieuses et on se lance dans la réalisation

du projet en suivant le plan défini durant le processus de
planification.
Cette phase d’exécution implique de gérer l’équipe projet, de
s’assurer que les tâches sont exécutées dans les temps et de
respecter le budget approuvé.
Le chef de projet doit coordonner le travail des différents acteurs
du projet et les ressources en suivant le planning prévu afin de
garantir que chaque étape du projet fournira les résultats
annoncés lors de la phase de démarrage.

41
 4. La surveillance et maitrise
• Maintenant que le projet suit son cours, le chef de projet doit suivre attentivement sa

progression afin de s’assurer qu’il se déroule conformément aux attentes. Pour cela, il s’appuie

sur des indicateurs clés de performance ou KPI.

• Où en est-on par rapport au planning ? Qu’est-ce qui a déjà été réalisé ? Que reste-t-il à faire ?

Les délais sont-ils toujours réalistes ? Faut-il réévaluer le budget ?

• Il faut également gérer les risques, répondre aux demandes de changement et traiter les

imprévus. Si le projet s’éloigne de ce qui a été planifié, le chef de projet doit rapidement prendre

des mesures correctives pour éviter tout dépassement budgétaire ou temporel.

• Contrairement aux autres processus qui se succèdent, celui-ci s’échelonne sur toute la durée du
42
projet, dès son lancement et jusqu’à sa clôture.
 5. La clôture

Ça y est, le projet est enfin terminé. Pour savoir si c’est un succès, plusieurs éléments sont à
prendre en compte :
• Le client est-il satisfait ?
• Le budget a-t-il été respecté ?
• Le projet a-t-il été accompli dans les temps ?
La clôture d’un projet est une phase indispensable, trop souvent négligée. C’est l’occasion de
revenir sur vos erreurs et vos succès.
• Quels processus ont bien fonctionné ?
• Quels sont ceux qui pourraient être améliorés ou complètement éliminés ?
Cette évaluation vous permet de réfléchir à comment vous améliorer pour être encore plus
performant lors de vos prochains projets.
Pensez à mettre fin aux éventuels contrats avec des tiers, et surtout, célébrez la fin de ce projet
comme il se doit. Félicitez vos collaborateurs, récompensez-les pour les remercier du travail
accompli. Reconnaître et valoriser le travail acharné et l’investissement de son équipe est un
excellent moyen de la motiver pour de futurs projets. 43
Le principe : faire des bilans

Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation Mesurer les écarts par

rapport aux prévisions initiales Analyser ces écarts

Capitaliser pour les futures réalisations

Des bilans d'exploitation

Mesurer les retours opérationnels et financiers obtenus Comparer à

l'étude de justification

Capitaliser pour les futures réalisations

 La finalité des bilans
•Les bilans intermédiaires
•Vérifier que les jalons sont respectés Analyser les causes
de dérapage Aider à la prise de décision
•Le bilan de fin de réalisation
•Tirer les enseignements du projet
•Faciliter la capitalisation pour des expériences futures Préparer les modalités
de transfert à la maîtrise d'ouvrage Le ou les bilans d'exploitation
•Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé (notion de retour sur investissement)
• Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de charges, d'amélioration du climat
social, des conditions de travail...
Intéraction entre les groupes
de processus
 10 domaines de connaissances
Au total, ces cinq groupes de processus regroupent quarante-neuf
processus qui sont divisés en dix domaines de compétences :

Intégration Contenu
Délai Coût
Qualité Ressources Humaines
Communication Risques
Approvisionnement Parties prenantes 47
 10 domaines de connaissances
uuGestion de l’intégration du projet. Processus et activités qui identifient, définissent, combinent, unifient et coordonnent
les différents processus et activités de management de projet au sein des groupes de processus de management du projet.

uuGestion du périmètre du projet. Processus permettant d’assurer que tout le travail requis par le projet, et seulement le
travail requis, est effectué pour mener le projet à son terme avec succès.

uuGestion de l’échéancier du projet. Processus permettant de gérer l’achèvement du projet dans les délais impartis.

uuGestion des coûts du projet. Processus relatifs à la planification, à l’estimation, à l’établissement du budget, au
financement, au provisionnement, à la gestion et à la maîtrise des coûts, afin que le projet soit achevé dans les limites du
budget approuvé.

uuGestion de la qualité du projet. Processus de prise en compte de la politique qualité de l’organisation en ce qui concerne
la planification, la gestion et la maîtrise des exigences de qualité du produit et du projet afin de satisfaire aux attentes des
parties prenantes.

48
 10 domaines de connaissances
uuGestion des ressources du projet. Processus qui consistent à identifier, obtenir et gérer les ressources requises pour garantir
l’achèvement du projet avec succès.

uuGestion des communications du projet. Processus requis pour assurer, de manière appropriée et en temps utile, la
planification, le recueil, la création, la distribution, le stockage, la récupération, la gestion, la maîtrise et l’archivage final des
informations du projet.

uuGestion des risques du projet. Processus de planification de la gestion des risques, d’identification, d’analyse, de planification
des réponses, d’exécution d’une réponse et de maîtrise des risques d’un projet.

uuGestion des approvisionnements du projet. Processus d’achat ou d’obtention des produits, des services ou des résultats
nécessaires et externes à l’équipe projet.

uuGestion des parties prenantes du projet. Processus requis pour identifier les personnes, les groupes ou les organisations
susceptibles d’affecter ou d’être affectés par le projet, pour analyser les attentes des parties prenantes et leur impact sur le projet,
mais aussi pour développer des stratégies de gestion appropriées pour mobiliser efficacement les parties prenantes en les
49
impliquant dans les décisions du projet et son exécution.
50
Chapitre IV Management
de l’échéancier

51
 I- Management de
l’échéancier
Le management de l’échéancier du projet comprend les processus
permettant de gérer l’achèvement du projet dans le temps voulu.
Ces processus sont les suivants :

52
 I- Management de l’échéancier
1. Planifier le management de l’échéancier:
Etablir les politiques, les procédures et la documentation pour la planification, le développement, la gestion, l’exécution
et la maîtrise de l’échéancier du projet

2. Définir les activités

Identifier et à documenter les actions spécifiques à entreprendre pour produire les livrables du projet.

3. Organiser les activités en séquence:

Identifier et à documenter les relations entre les activités du projet.

4. Estimer la durée des activités:

Estimer le nombre de périodes de travail requises pour accomplir chacune des activités avec les ressources estimées.

5. Elaborer l’échéancier:
Elaborer le modèle d’échéancier du projet à partir de l’analyse des séquences d’activités, des durées, des besoins en
ressources et des contraintes de l’échéancier à des fins d’exécution et de maîtrise du projet.

6. Maitriser l’échéancier:
Suivre l’état du projet, dans le but de mettre à jour l’échéancier du projet et de gérer les changements affectant la
référence de base de l’échéancier

53
I- Management de l’échéancier
1. Planifier le management de l’échéancier:

C’est une composante du plan de management de projet.

Il montre comment vous allez développer, surveiller et contrôler l'échéancier.
Il peut établir les éléments suivants:
 méthodologie de planification et outil de planification à utiliser.
 Précision acceptable des estimations de la durée des activités.
 Unités de mesure (heure / jour / semaine).
 Processus et fréquence pour mettre à jour le statut et enregistrer les progrès et
l’avancement.
 Marge autorisée avant qu'une action ne soit nécessaire (Limites possibles).
 Règles de mesure du rendement ou de la performance (pourcentage achevé, EVM).
 Formats et fréquence des différents rapports de planification.
54
 I- Management de l’échéancier
Planification par vague (Rolling Wave):
2. Définir les activités
Les travaux à réaliser à court terme sont planifiés en détail.
Les travaux futurs sont planifiés à un niveau supérieur.
C'est une forme d'élaboration progressive.

N°
ep 20 Oct 20 Nov 20 Déc 20 Jan 21 Fév 21 Mar 21 Avr 21 Mai 21
28 05 12 19 26 02 09 16 23 30 07 14 21 28 04 11 18 25 01 08 15 22 01 08 15 22 29 05 12 19 26 03 10 17
1 Projet Extention chambre froide

4 Installation du chantier, Formulation des bétons et épreuves de convenance

5 Travaux de Génie Civil: Gros œuvres et seconds œuvres

6 Terrassements et Fondations
0%
7

8 Fouilles en puits et en rigoles

0%
9 Béton et bétons armés en fondation
0%
10

11

12

18

24

55
 Planification itérative avec un « backlog »
(liste des besoins en attente).
C’est une forme de planification en vagues (rolling wave planning) fondée sur des cycles de vie adaptatifs, comme

l’approche agile pour l’élaboration du produit. Les exigences sont documentées dans des scénarii d’utilisateurs (user stories)

classés par ordre de priorité, puis affinés juste avant la construction. Les fonctionnalités du produit sont, quant à elles,

développées au moyen de périodes de travail délimitées. Cette approche est souvent utilisée pour offrir une valeur

incrémentielle au client ou lorsque plusieurs équipes peuvent simultanément développer un grand nombre de fonctionnalités

ayant quelques dépendances liées. La méthode de planification est appropriée pour de nombreux projets, comme l’indique

l’utilisation répandue et croissante des cycles de vie adaptatifs pour le développement de produits.

Cette méthode présente l’avantage d’accueillir les changements tout au long du cycle de vie du développement.

56
Planification à la demande.
Cette approche, habituellement utilisée dans un système Kanban et destinée à limiter un travail d’équipe en
cours en vue d’équilibrer la demande par rapport à la cadence de livraison de l’équipe, repose sur la théorie de
planification fondée sur la demande et les contraintes du lean manufacturing.

La planification à la demande ne repose pas sur un échéancier élaboré en amont du développement du produit
ou des incréments du produit, mais génère le travail à partir d’une liste de besoins en attente (backlog) ou d’une
liste de tâches à effectuer immédiatement dès la mise à disposition des ressources. La planification à la demande
est souvent utilisée pour les projets qui incrémentent le produit dans des environnements d’exploitation ou de
préservation et lorsque des tâches sont relativement similaires en termes de taille et de périmètre ou peuvent être
regroupées en fonction de leur taille et de leur périmètre.

57
Solutions lean management –lean construction
Le chemin de fer Plannings géo-temporels

LAST PLANNER SYSTEM

58
 I- Management de l’échéancier
2. Définir les activités

Liste d'activités:
Toutes les activités, y compris le travail sur les produits et les projets.

Attributs d'activité:
Comprend l'identification, la description, le prédécesseur, le
successeur, la discipline, le domaine,… etc.

Liste des jalons: Inclure les événements importants dans le

calendrier. (Ex: début du projet, fin du projet).

59
 La décomposition:
La décomposition est une technique utilisée pour diviser et subdiviser le périmètre et les livrables du projet en éléments
plus petits et plus faciles à gérer. Les activités représentent l’effort nécessaire à l’achèvement d’un lot de travaux. Le
processus Définir les activités définit les données de sortie finales comme étant des activités et non pas des livrables,
chacun des livrables est subdivisé en composants plus petits : le lot de travail. Chacun des lots de travaux du WBS est
décomposé en activités nécessaires à la production de ses livrables. Ainsi, parce que plus petits et moins complexes, le
coût et l’échéancier de réalisation de chaque composant d’un livrable peut être estimé de façon plus fiable.

La fiche de chacun des lots de travail doit comporter les informations suivantes :
• un titre et une description de la tâche
• un responsable unique
• une durée d’exécution exprimée en jours ou en heures
• une description des ressources nécessaires à son exécution : les ressources humaines et les ressources matérielles
• un coût estimé
• une description des extrants attendus au terme de la tâche
60
I- Management de l’échéancier

61
 I- Management de l’échéancier

RQ3: C’est quoi un jalon ?

Dans la pratique, les jalons sont utilisés dans les calendriers
de planification des tâches (voir diagramme de GANTT).
Ces dates sont matérialisées dans les plannings par un repère
dont la durée est nulle.
Son objectif est de s'assurer à un moment donné :
• du bon déroulement de la phase précédente.
• de la validation des livrables attendus : obtention et
conformité. Un livrable peut être le point de départ d'une
nouvelle étape.
• de la décision du lancement de l'étape suivante. 62
 I- Management de l’échéancier
3. Organiser les activités en séquence (Planning)
MÉTHODE DES ANTÉCÉDENTS - Precedence Diagramming Method (PDM) :‫طريقة ا لمخطط ا لتتابعي‬
• Appelée aussi “activité au noeud” “activity-on-the-node”. ‫ت سمى ايضا ب طريقة ا لنشاط على ا لعقدة‬
• Les noeuds représentent les activities, les flèches représentent les dépendences.
‫العقد تمثل االنشطة بينما األسهم تمثل العالقات بينها‬
• Les types de relations :‫انواع ا لعالقات‬
1. Fin à Début (exp: coulage et lissage du béton) )‫ل ص با لخرسانة و ا لمع ا لجة‬: ‫ي بدأ ا لنشاط ا لثانيب ع د انتهاء ا لنشاط ا ألول(مثا‬
2. Début à Début (exp: ??) ‫ي بدأ ا لنشاط ا لثانيب ع د ب داية ا لنشاط ا ألول‬
3. Fin à Fin (exp: livraison et néttoyage) )‫ل ا لتسليم و اعما لا لنظافة‬: ‫ي نتهيا لنشاط ا لثانيب ع د ن هاية ا لنشاط ا ألول(مثا‬
4. Début à Fin (exp: ??) ‫ي نتهيا لنشاط ا لثانيب ع د ب داية ا لنشاط ا ألول‬
• Les dépendances peuvent être obligatoires (exécution après conception), estimatoire (commencer le 2ème
étage après la fin du premier) ou externes (l’état oblige le début de l’exécution après l’obtention du permis de
bâtir).
‫ أو خارجية من قبل طرف خارج‬, ‫ أو تقديرية مثل البدء في الدور الثاني بعد االنتهاء من الدور األول‬, ‫قد تكون االعتمادية إجبارية مثل االنشاء بعد التصميم‬
.‫المشروع كالجهات الحكومية مثل عدم البدء في االنشاء قبل صدور الترخيص‬
I- Management de l’échéancier
3. Organiser les activités en séquence (Planning)
Activité au noeud (Activity on the node):
5

2
B
D=3 11
A D
D=2 7 D=4
C
D=5

Activité sur la fleche (Activity on the Arrow):

7 11
D
4
B
2 3
A
2 C
5 7
I- Management de l’échéancier
3. Organiser les activités en séquence (Planning)
Application des décalages (avances (lead) et des retards (lag)): ‫ت طبيقا لتعجيالتوا لتأخيرات‬
• Avance : commencer l’activité avant la fin de son prédécesseur (son activité antérieure) Temps
d'accélération ‫ ب دء ا لنشاط ق بلانهاء ا لنشاط ا لسابقل ه‬:‫أزمنة ا لتعجيل‬
• Retard : Temps d'attente entre les activités ‫ عبارة عن ازمنة انتظار ب ين ا لنشاطين ا لمتتا ليين‬: ‫أزمنة ا لتأخير‬

Planning du digramme de réseau : ‫مخطط ش بكة ا لجدول ا لزمني‬

• Illustre les activités et les dépendences entre elles ‫ت وضح ا النشطة و ا لعالقة ب ينها‬
• Si les durées des activités sont ajoutées, le réseau peut afficher le chemin critique
‫بعد اضافة المدد الزمنية لالنشطة سوف يتضح بالشبكة المسار الحرج للمشروع‬
• S'il est tracé en fonction du temps (calendrier), il est appelé planning réseau à l'échelle temporelle

Avantages du planning réseau: ‫ف وائد ا لشبكة‬

• Affiche les dependence et le déroulement des travaux‫ت وضح ا العتمادية و س ير ا لعمل‬
• Identifie les opportunities pour comprimer le planning‫ت وضح ا لفرص ا لمتاحة ل ضغط ا لجدول‬
 I- Management de l’échéancier
3. Organiser les activités en séquence (Planning)

Les différents types de liens

Les décalages entre les tâches peuvent s’exprimer de quatre manières différentes.
Tache A : 10 jours
Tâche Tâche B : 9 jours
A FF (Fin
Décalage DD : +7 jours
Fin)
Tâche A
FD (Fin Début) FF (Fin Fin)

FD (Fin Début)
Tâche B
DD (Début Début)
Tâche B
DD (Début Début)
DF (Début Fin)
DF (Début Fin)

La contrainte « Fin Début » est généralement La tache A à un lien FD = -3

utilisée. FF = avec la tache B +6
DF = 16
66
 I- Management de l’échéancier
4. Estimer la durée des activités

Estimation d’un point One Point Estimate : ‫ت‬

) ‫ا لتقدير دفع ة واحدة (ب دون أيحسابا‬
• Basée sur un jugement d’expert, historique, ou deviner
(‫)ب ا لتخمين او ب ا لخبرة او معلوماتس ابقة‬
• Utilisée si c’est pas nécessaire ou demandé une prévision détaillée
(‫)س تخدم اذا ل م ي كن مطلوبب يان دقيق‬
• Force celui qui fait l’estimation au rembourrage
(‫)ت جبر من ي قوم ب ا لتقدير على ا لحشو‬
Rembourrage (Padding : ‫)ا لحشو‬
• Ajout d’extra (temps et coût) quand il n’y a pas assez d’information à disposition
(‫)الحشو عبارة عن زياد وقت او تكلفة اثناء عمل التقديرات بسبب عدم كفاية المعلومات المتاحة‬
• Le chef du Projet (CP) doit fournir à son équipe de projet assez d’information et empêcher le rembourrage
(‫)مدير المشروع يزود فريق العمل بالبيانات الكافية و يحاول ان يمنع الحشو‬
• Si on est obligé d’utiliser le rembourrage, ceci devrait être considéré dans le processus de management des
risques. ( ‫)عند ا الضطرار ال ستخدام ا لحشو ي جبان ي ذكر ذلك ف يعملياتادارة ا لمخاطر‬
 I- Management de l’échéancier
4. Estimer la durée des activités
Estimation ascendante
• Principe : estimer la charge de chaque élément de travail (lot, tâche, activité) et faire la somme.
Estimation par analogie : )‫ا لتقدير ا لتناظري(من خال لا لبياناتا لسابقة‬
• Utilisation d’informations provenant de projets antérieurs similaires ‫ب استخدام ب ياناتمن مشاريع‬
‫س ابقة‬
• Utilisé lorsqu’il y a une quantité limitée d’informations. ‫عند وجود ق در محدود من ا لمعلومات‬
• Moins de temps/coût mais moins précis ‫ا ألقلف يا لوقتو ا لتكلفة و ل كن ا القلدقة‬
• EX: nous allons utiliser 3 jours pour la durée de l’activité parce que dans les deux dernières fois, il a
Analyse pramétrique : )‫ا لتقدير ا لبارامتري( ب ا لمع دالتاو ا لعالقاتا لمستنتجة‬
fallu 3 jours. ‫ت م ت قدير مدة ا لنشاط ب ثالثة أيام أل ننا ق منا ب تنفيذه ا لمرتين ا لسابقتين ف ي‬
• Déduction de la relation mathématique entre les données historiques puis l’utiliser pour calculer une
‫ث الثة أيام‬
estimation. ‫استنتاج عالقة حسابية من ا لبياناتا لسابقة ث م استخدامها ل حسابا لتقدير‬
• Ex: Peindre un mètre carré prend deux heures, ou la conception prend 15% de la durée totale du projet.
‫ من مدة ا لمشروع‬%15 ‫دهان ا لمتر ا لمسطح ي ستهلك س اعتين او ا لتصميم‬
• Les résultats de cette méthode sont heuristiques et appelés « règle de base ». ‫ا لنتائج من هذه ا لطريقة ت كون استرشادية‬
 I- Management de l’échéancier
4. Estimer la durée des activités
Estimation des trois-points : ‫ت قدير ا لنقاط ا لثالثة‬
• Estimation probabiliste, Principe : prendre en compte plusieurs valeurs d’estimations. C’est un excellent
moyen d’équilibrer les opinions de plusieurs experts de l’équipe. En pratique, c’est la technique qui se
rapproche le plus de la réalité.
 O : Durée Optimiste (le plus court temps de réalisation de l’activité) (‫)أقلزمن ت م انجاز ا لنشاط ف يه‬
 P : Durée Pessimiste ( ‫)أكبر زمن ت م انجاز ا لنشاط ف يه‬
 M : Durée la plus probable )‫ا لزمن ا ألفضل(ا لزمن ا لمعتاد و ا ألكثر حدوثًا‬
 EAD : Durée prévue de l’activité = (P+4M+O) / 6 ‫ا لمدة ا لمتوقع ة ال نجاز ا لنشاط‬
 SD : Ecart Type SD = (P-O) / 6 ‫ا النحرافا لمعياري‬
 V : Variance V = (SD)2 ‫ا النحراف‬
 R : Portée = (EAD-SD : EAD+SD ) ‫ا لمدي‬
Analyse des réserves:‫ت حليل ا الحتياطي‬
• Connecte l’estimation au processus de management des risques ‫ي ربط ا لتقدير ب عملياتادارة ا لمخاطر‬
• Il y a deux types de réserves : ‫ي وجد ن وعان ل الحتياطي‬
Réserve d’urgence : Pour les risques restants après la planification des interventions en cas de risque .1
‫ للمخاطر المتبقية بعد تخطيط المخاطر‬: ‫احتياطي الطوارئ‬
Réserve de management (administration): Pour les risques imprévus .2
.‫ للمخاطر الغير معروفة‬: ‫احتياطي االدارة‬
I- Management de l’échéancier
5. Elaborer l'échéancier (planning prévisionnel)

Analyse du diagramme de réseau de l’échéancier :‫ت حليل ش بكة ا لجدول ا لزمني‬

• Une technique qui génère des prévisions (activity start and finish dates).
) ‫اسلوب شبكي يستخدم لعمل الجدول الزمني ( تواريخ بداية و نهاية االنشطة‬
• Utilise plusieurs techniques d’analyse comme la méthode du chemin critique,
méthode de la chaine critique, méthode quoi-si, nivellement des ressources
‫لو و تسوية الموارد‬-‫قوم بتوظيف تقنيات تحليلية متعددة مثل المسار الحرج و السلسلة الحرجة و ماذا‬

Méthode du chemin critique: ‫طريقة ا لمسار ا لحرج‬

• Cette méthode calcule les dates de début et de fin au plus tôt ainsi que les dates de
début et de fin au plus tard de chacune des activités, sans tenir compte d’aucune
limitation de ressource, en effectuant une analyse du diagramme de réseau, par calcul
au plus tôt et au plus tard,
‫تقوم بحساب أزمنة االنشطة بدون اعتبار اي عجز في الموارد عن طريق تحليل مشوارين امامي و خلفي‬
• Le chemin critique est caractérisé par une marge nulle sur toutes ses activités
‫االنشطة على المسار الحرج عادة سكون لها فترة سماح اجمالية تساوي صفر‬
• Le chemin critique est la séquence d’activités qui représente le chemin le plus long du
projet et qui détermine la durée la plus courte possible de ce projet.
• Plusieurs chemins critiques sur un projet peuvent accroitre les risques.
I- Management de l’échéancier
5. Elaborer l'échéancier (planning prévisionnel)

71
 I- Management de l’échéancier
5. Elaborer l'échéancier (planning prévisionnel)

Les marges des activités

On appelle « MARGE » le temps libre dû à la différence entre le temps disponible pour effectuer l’activité et la
durée de l’activité.

INST. EXC. EXC.

BETON
CHANTIER TERRAIN RdC
CONST.
USINE A BETON

Temps disponible pour

CONST. USINE A BETON
Temps
pour effectuer MARGE
les travaux

72
 I- Management de l’échéancier
5. Elaborer l'échéancier (planning prévisionnel)

Les marges des activités

— Marge totale (MT) quant au démarrage d’une tâche, c’est-à-dire le retard maximal possible
du démarrage d’une tâche sans reculer pour autant la date finale des travaux mais en
acceptant de perturber l’exécution d’autres tâches.
MT= date de réalisation au plus tard de l’étape de fin de cette tâche –
la date de fin au plus tôt de cette tâche.

— Marge libre (ML) d’une tâche: retard maximal qu’il est possible de prendre dans son
exécution non seulement sans allonger le délai total de l’opération, mais aussi sans décaler
l’exécution d’aucune autre tâche.
ML = date de réalisation au plus tôt de l’étape de fin de cette tâche –
la date de fin au plus tôt de cette tâche.

Tâche critique = tâche de marge totale = marge libre= marge nulle.

73
I- Management de l’échéancier
5. Elaborer l'échéancier (planning prévisionnel)
Les marges des activités
DTo : Début au plus Tôt (Early Start) ‫ا لبداية ا لمبكرة‬ FTo: Fin au plus Tôt (Early Finish) ‫ا لنهاية ا لمبكرة‬
DTa : Début au plus Tard (Late Start) ‫ا لبداية ا لمتأخرة‬ FTa : Fin au plus Tard (Late Finish) ‫ا لنهاية ا لمتأخرة‬

MT : Marge Totale : ) ‫ف ترة ا لسماح ا لكلية ( ا لتيي مكن ل لنشاط ان ي تأخرها دون ت أخر ا لمشروع‬
MTA = ( FTaA – FToA ) = ( DTaA – DToA )
ML : Marge Libre : )‫ف ترة ا لسماح ا لحر (ي مكن ان ي تأخرها ا لنشاط دون ت أخر ا لبداية ا لمبكرة ل لنشاط ا لتا لي‬
MLA = DTo
DToB - FTo
A A FTo
A B
DTa FTa MT
B
ML=0
A
MT A
B
B
ML=X
I- Management de l’échéancier
5. Elaborer l'échéancier (planning prévisionnel)

Nivellement des ressources: ‫ت سوية ا لموارد‬

• Peut être appliqué lorsque les ressources
partagées, ne sont disponibles qu’à certaines
périodes ou en quantités limitées ou lorsqu’elles
sont suraffectées ou surutilisées (ressource
attribuée à deux ou à plusieurs activités pendant
la même période de temps).
• Entraîne un glissement du planning et une
augmentation des coûts de réponse aux
contraintes de ressources.
I- Management de l’échéancier
5. Elaborer l'échéancier (planning prévisionnel)
Analyse par scénario :‫ت حليل ا لسيناريو ا الفتراضي‬
• Réalisé afin de prédire l’effet, positif ou négatif, sur les objectifs du projet des différents scénarios
tels que retard dans une livraison importante ou une grève. ‫ي تم اجراء ت حليلزمنيل دراسة ت أثير‬
‫ا لسيناريوهاتا لمختلفة ا لتيق د ت حدثمثلت أخر ت وريداتهامة‬
• Le résultat de l’analyse par scénario permet d’évaluer la faisabilité de l’échéancier du projet dans
diverses conditions, mais aussi de préparer des réserves d’échéancier et des plans d’urgence
pour surmonter l’impact de situations inattendues.
‫يستخدم في تقييم جدوى البرنامج الزمني تحت الظروف المختلفة و ايضا في اعداد خطط الطوارئ‬
• La technique la plus courante est l’analyse par Monte Carlo
‫االسلوب األكثر شيوعا الجراء هذا التحليل هو اسلوب مونت كارلو‬

Compression de l’échéancier :‫ض غط ا لجدول ا لزمني‬

1- Mise en parallèle (Fast Track) exp: la construction des fondations d’un bâtiment alors que les
plans d’architecte ne sont pas encore terminés. La mise en parallèle peut entraîner une reprise du
travail et un accroissement des risques. ‫ ا لتنفيذ على ا لتوازي‬: ‫ا لتع اقبا لسريع‬
2- Compression des délais : par l’approbation d’heures supplémentaires, l’apport de ressources
supplémentaires ou le paiement d’un supplément pour accélérer une livraison.
‫ الموازنة بين الوقت و التكاليف للحصول على اكبر انظغاط زمني مقابل اقل كلفة‬: ‫التعجيل‬.
I- Management de l’échéancier

77
I- Management de l’échéancier
5. Elaborer l'échéancier (planning prévisionnel)
Echéancier du projet:‫ا لجدول ا لزمني‬
‫ و يمكن تمثيله بمخططات األهداف او المخططات الشريطية‬,‫يعد الجدول الزمني احد المخرجات الهامة‬
‫او المخططات الشبكية‬

Diagramme à Jalons
ID Nom de l’activité Durée Oct Nov Déc Jan
10 Infrastructure 0
20 Superstructure 0
30 Travaux de finition 0

Diagramme à barres ou Planning GANTT

ID Nom de l’activité Durée Oct Nov Déc Jan
10 Infrastructure 30
20 Superstructure 45
30 Travaux de finition 60
 I- Management de l’échéancier
5. Elaborer l'échéancier (planning prévisionnel)
Référence de base de l’échéancier :‫خط أساسا لجدول ا لزمني‬
• Une version approuvée d’un modèle d’échéancier qui ne peut être modifiée que par des
procédures formelles de maîtrise des changements et qui est utilisée comme base de
comparaison avec les résultats réels. Elle est acceptée et approuvée par les parties prenantes
appropriées, comprenant les dates de référence de début et de fin.
‫ وال يتغير اال بأوامر التغيير المعتمدة رسميًا‬,‫احد اصدارات الجدول الزمني والمعتمد ليكون خط األساس‬
• Pendant l’éxecution, le travail en cours sera comparé à la référence de base pour calculer
l’écart. ‫ي تم مقارنة ا لفعليب خط ا الساسل حسابا النحراف‬
ID Nom de l’activité Durée Oct Nov Déc Jan Fév

10 Infrastructure 30
N° Tri 4, 2020 Tri 1, 2021 Tri 2, 2021 Tri 3, 2021

20 Superstructure 45 2
Oct
100%
Nov Déc Jan Fév Mar Avr Mai Jui Jul

3 100%
4 75% 10%
75%
59%
30 Travaux de finition 60 5
6 100%
7 75%
8 50%
9 50%
10 75%
11 1%
12 3%
13 25%
14 0%
15 0%
16 0%
17 0%
 I- Management de l’échéancier
6. Maitriser l’échéancier

Revues de performance : ‫مراجع اتا ألداء‬

• Mesurer, comparer et analyser les performances (Dates, pourcentage d’achèvement, durée
restante). )‫ ا لمدة ا لمتبقية‬,‫ ن سبة ا النجاز‬,‫ق ياسو مقارنة و ت حليلا ألداء (ا لتواريخ‬
• Décider si des actions correctives ou preventives sont nécessaires‫احتياج اجراء وقائياو ت صحيحي‬

Analyse de la valeur acquise (EVM). ‫ت حليل ا النحراف‬

• Les mesures de performance de l’échéancier, telles que les écarts de délais et l’indice de
performance des délais permettent d’évaluer l’importance de l’écart par rapport à la
référence de base initiale de l’échéancier
• Evaluer l’ampleur de l’écart.
) ‫قيمة التغيير مقارنة بالجدول األصلي ( خط األساس‬
• Déterminer les causes et le degrès d’écart et si des actions correctives ou preventives sont
nécessaires.‫ت حديد س ببا النحرافوهلي ستوجباجراء ت صحيحياو وقائي‬
 I- Management de l’échéancier
6. Maitriser l’échéancier
Valeur Planifiée :
La valeur du travail prévu s’appelle "Valeur Planifiée", ou "CBTP"
(Coût Budgété du Travail Planifié), en anglais "Planned Value" ou
BCWS : acronyme pour "Budget Cost Work Scheduled".
Coût Réel :
La valeur des dépenses réelles "Coût Réel" ou "CRTE" (Coût Réel
du Travail Effectué), en anglais "Actual Cost", ou ACWP, acronyme
pour "Actual Cost Work Performed".
Valeur Acquise :
la valorisation des travaux réellement effectués et physiquement
constatés s’appelle "Valeur Acquise" ou "CBTE" (Coût Budgété du
Travail Effectué), en anglais "Earned Value"  ou "BCWP",
acronyme pour "Budget Cost Work Performed".
Ecart Coût EC = VA – CR
Ecart Délai ED = VA – VP
Indice de Performance Coût (CPI pour « Cost Performance Index
») :
IPC = VA / CR
Indice de Performance Délai (SPI pour « Schedule Performance
Index ») : 81
82
I- Management de l’échéancier
6. Maitriser l’échéancier

Ré-estimation : ‫اعادة ا لتقدير‬

• L’estimation se réalise lors de la planification, mais il est difficile d’évaluer
correctement tout au long de cette phase. Il est courant de ré-évaluer la
totalité de la partie restante du projet au moins une fois au cours de la
durée de vie du projet pour vous assurer que vous pouvez respecter les
dates de fin, le budget et les autres objectifs.
‫تتم عملية التقدير في مرحلة التخطيط و لكن من الصعب الحصول على تقديرات دقيقة في هذه المرحلة‬.
‫من الممارسات القياسية عمل اعادة تقدير على االقل مرة أخرى خالل عمر المشروع للتأكد من انه مازال‬
‫ممكنًا انجاز المشروع في موعده بالميزانية المخطط لها‬
I- Management de l’échéancier
N° Nom de la tâche % achevé État Tri 4, 2020 Tri 1, 2021 Tri 2, 2021 Tri 3, 2021
Oct Nov Déc Jan Fév Mar Avr Mai Jui Jul
1 Projet Extention cham bre froide 7% Retard 75% 7%
2 Ordre de service 100% Achevé 100%
3 Levé topographique 100% Achevé 100%
4 Installation du chantier, Form ulation des bétons et épreuves de convenance
10% Retard 75% 10%
5 Travaux de Génie Civil: Gros œuvres et seconds œuvres 59% Retard 75%
59%
6 Terrassements et Fondations 100% Achevé 100%
7 Implantation des bâtiments 75% Retard 75%
8 Fouilles en puits et en rigoles 50% Retard 50%
9 Béton et bétons armés en fondation 50% Retard 50%
10 Travaux de remblaiement et couche d'assise 75% Retard 75%
11 Taravaux de chape et dallage en béton arm é pour adm inistration 1% Retard 1%
12 Travaux de superstructure Adm inistration 3% Retard 3%
13 Coffrage et coulage poteaux 25% Retard 25%
14 Coffrage,ferraillage et coulage du plancher 0% Retard 0%
15 Travaux de maçonnerie 0% Tâche future 0%
16 Enduits 0% Tâche future 0%
17 Travaux de revêtements divers (sols et murs) 0% Tâche future 0%
18 PH RDC et m ezzanine 0%Tâche future 0%
24 PH 1er ETAGE 0%Tâche future 0%
31 PH 2èm e ETAGE 0%Tâche future 0%
38 Bloc vestiaire 0%Tâche future 0%

84
 5 Le principe d’élaboration d’un planning
Planning GANTT (Exemple 1-Solution)

No Nom de Durée Tâches Rang

la tâche antérieures
1 A 2 - 1
2 B  1 A 2
3 C 1 B 3
4 D 3 - 1
5 E 3 - 1
6 F 2 E 2
7 G 3 E 2
8 H  2 G 3

85
 5. Le principe d’élaboration d’un planning
Planning PERT (Exemple 1- Solution) 1 2 3
A E1 B E3 C
2j 1j 1j

E5
E0 D
0 0 3j
F
2j
E E2
3j G E4 H
3j 2j

86
 5. Le principe d’élaboration d’un planning
Planning PERT (Exemple 1- Solution) 1 2 3
E1 B E3 C
1j 1j
A
2j
E5
E0 D
0 0 3j
F
E 2j
3j E4
E2 G H
3j 2j

87
 5. Le principe d’élaboration d’un planning
Planning PERT (Exemple 1- Solution) 1 2 3
E1 B E3 C
2 1j 3 1j
A
4
2j
3 E5
E0 D
3j 5 8 8
0 0
F 8
2j
Max(4;3;5;8)
E E2 G E4 H
3j 3 3j 6 2j

88
 5. Le principe d’élaboration d’un planning
Planning PERT (Exemple 1- Solution) 1 2 3
E1 E3
B C
2 6 1j 3 7 1j
A
4
2j
8-1=7
3 E5
E0 D
3j 5 8 8
0 0
F 8
E 2j
3j Max(4;3;5;8)
E2 G E4 H
3 3 3j 6 6 2j

Min(8-2;6-3)

89
 II- Planification de chantier
5. Le principe d’élaboration d’un planning
Planning PERT (Exemple 1- Solution) 1 2 3
E1 E3
B C
2 6 1j 3 7 1j
A
4
2j
8-1=7
3 E5
E0 D
3j 5 8 8
0 0
F 8
E 2j
3j Max(4;3;5;8)
E2 G E4 H
3 3 3j 6 6 2j

Min(8-2;6-3)
Le chemin formé par les tâches (E, G, H) est le chemin le plus long qui donne la durée totale de 8 jours.
C’est le chemin critique.
Ces tâches n’admettent aucun retard possible Marge totale = Marge libre=0j

90
 5. Le principe d’élaboration d’un planning

Méthode du chemin critique (Exemple 2)

Durée Dépendance
Activité )jours( (prédécesseur)

A 8 Start
8 3 9
B 5 Start
A D G
C 2 Start
D 3 A
E 6 A, B
F 4 C 5 6 7
B E H
G 9 D Début Fin
H 7 D, E
Tous les liens sont FD

Exemple de forme 2 4
d’activité C F

DTo Durée FTo

Nom de l’activité
DTa MT FTa
II- Planification de chantier
5. Le principe d’élaboration d’un planning

Méthode du chemin critique (Exemple 2- Solution)

Durée Dépendance
Activité )jours( (prédécesseur)

A 8 Start
0 8 8 8 3 11 11 9 20
B 5 Start A D G
C 2 Start 0 0 8 9 1 12 12 1 21

D 3 A
E 6 A, B
0 21
F 4 C 0 5 5 8 6 14 14 7 21
B E H
G 9 D Début Fin
3 3 8 8 0 14 14 0 21
H 7 D, E 0 21
Tous les liens sont FD

Exemple de forme 0 2 2 2 4 6
d’activité C F
15 15 17 17 15 21
DTo Durée FTo
Nom de l’activité
• Chemin critique : A – E – H
DTa MT FTa • MLB = 3j
 5. Le principe d’élaboration d’un planning

Méthode du chemin critique (Exemple 3)

Durée Dépendance
Activité )jours( (prédécesseur)

A 8 Start
0 8 8 8 3 11 11 9 20
B 5 Start A D G

C 2 Start 0 0 8 8 0 11 11 0 20

D 3 A
E 6 A, B
20
0 5 5 8 6 14 11 7 18
F 4 C
B E H
G 9 D Début Fin
7 7 12 12 4 18 13 2 20
DD=1
H 7 D, E(DD=1)
Tous les liens sont FD

0 2 2 2 4 6
C F
14 14 16 16 14 20
 5. Le principe d’élaboration d’un planning

Méthode du chemin critique (Exemple 3 Solution)

Durée Dépendance
Activité )jours( (prédécesseur)

A 8 Start
0 8 8 8 3 11 11 9 20
B 5 Start A D G
C 2 Start 0 0 8 8 0 11 11 0 20

D 3 A
E 6 A, B
0 5 5 8 6 14 11 7 18
F 4 C
B E H
G 9 D Début Fin
7 7 12
DD=1 12 4 18 13 2 20
H 7 D, E(DD=1)
Tous les liens sont FD

0 2 2 2 4 6
C F
14 14 16 16 14 20

• Chemin critique : A – D – G
• MLB = 3