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Synthèse du Séminaire

Management d’Équipe

Casablanca – 24 et 25 mai 2006

Rayed SABRY
CRECI Consultants - 62 rue de Bonnel – 69003 Lyon
Tél : 00 33 6 08 71 75 63 – rayed.sabry@creci.fr
À tous,

Je tiens à vous remercier encore pour votre


accueil, votre disponibilité, vos sourires et
votre implication lors de notre séminaire.

Bien que ce serait impossible de reprendre


toute la richesse des échanges et toute
l’énergie que vous avez développée, voici
comme promis un document de synthèse avec
les différents thèmes abordés et la
formalisation des 2 « Ciblages Basiques » que
vous avez réalisés.

Je vous souhaite autant de plaisir à construire


la croissance de Acima que j’en ai eu à animer
notre séminaire.

Rayed SABRY

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Préambule

« Si vos projets portent à un an,


plantez du riz;

Si votre horizon s’étend jusqu’à


vingt ans, plantez un arbre;

Si vous voulez vous organiser


pour un siècle, développez les
hommes. »

Proverbe chinois

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Sommaire

 Les 3 phases de l’évolution d’une Entreprise

 La méthodologie du Ciblage Basique

 Exemple de déclinaison sur 2 magasins ACIMA

 Les 7 conditions d’un management motivant

 3 Techniques de « mise en énergie »


 La valorisation individuelle
 Le traitement de l’erreur
 L’entretien de remotivation

 Les Techniques d’Autorité


 Les règles du jeu

 Le processus d’autorité

 En synthèse

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LES 3 PHASES DE
L’ÉVOLUTION D’UNE
ENTREPRISE

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LA PHASE PIONNIERE

Survie. On part de rien.


NOYAU

Peur. Vigilance (pilote d ’avion).


Sur-investissement: « On ne compte pas ses heures ».

110%. L ’énergie suffit. Passion très forte. Disponibilité totale.


Le « nous » prime (sentiment de bande). Désir commun de progresser.
ENERGIE

Energie non canalisée. Solidarité très forte. La fête (le pot).


Les informations passent bien et spontanément.

Conquête. On se voit progresser. Aucun absentéisme. Aucune


MOTIVATION

revendication.
Sentiment de jouer un rôle important, de contribuer.
On est acteur. Surmotivation qui pallie le manque de compétences.
« On fait tout avec rien ».
ORGANISATION

Archaïsme, précarité. Peu de moyens, inconfort.


« On fait avec ».

Leader charismatique. Admiré et craint. Management «Coups de gueule».


Leader présent sur le terrain. Partage beaucoup.
MANAGEMENT

Maladresses nombreuses mais sans incidence.


On sait qu’on a tout à gagner avec lui.

Manque de moyens, d’expérience, de compétence…


RISQUES

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LA PHASE DE CROISSANCE

On est connu, retenu, reconnu. Croissance facile. Produit-service de


NOYAU

qualité. Les clients sont nombreux. «L ’entreprise fait du gras».


Nos erreurs ne coûtent pas cher: « Un client perdu, 10 de
retrouvés ». On perçoit moins les risques.

Quelques signes de fatigue. Premières revendications de moyens.


ENERGIE

Premiers clivages (métiers différents, anciens et nouveaux …)


Énergies à canaliser.

Progression dans le métier. Compétences.


MOTIVATION

La croissante est motivante: Carrière, progressions salariales,


investissements, conditions de travail, confort …
Recherche des équilibres (travail, famille).

Mise en place d’une organisation structurée.


ORGANISATION

Organigrammes, procédures, descriptions des fonctions, circulation de


l’information, réunions structurées.
Contrôle de gestion.

Autorité de statut.
MANAGEMENT

Le responsable est souvent un expert technique, homme de gestion et


d’organisation.

Croire que seule la compétence suffit.


Se croire à l ’abri et perdre en réalisme et en vigilance. Euphorie.
RISQUES

Diversifications et dispersions par rapport au métier de base.

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LA PHASE
D ’HYPER-CONCURRENCE

Environnement et conjoncture de plus en plus difficiles.


NOYAU

Clients très exigeants. « Ils veulent tout ».


Collaborateurs moins conquérants. Tout devient complexe et imprévisible.
Un client de perdu => 10 de perdus.

En baisse .Risque de ronronnements. Beaucoup de problèmes internes.


ENERGIE

Moins de créativité, moins de plaisir, plus de doutes => Energie plus


difficile à trouver. Rumeurs. Revendications de moyens nombreuses.

Sentiment d’avoir fait le tour du métier. Prérogative de qualité de vie.


MOTIVATION

Moins de plaisir dans l ’entreprise. Acquis à préserver. Etats d’âme.


Susceptibilités. Sentiment d’être moins reconnus. Tendance à accuser la
conjoncture plutôt que de se remettre en cause.
Plus on est en confort, plus la motivation est difficile à trouver.

Risques de lourdeurs, de procédures mal vécues ou mal comprises.


ORGANISATION

Cloisonnements, manque de souplesse, de réactivité.


Confort.

Management = fondamental, car plus c’est difficile, plus le paramètre humain


MANAGEMENT

et la motivation sont décisifs. Autorité fondée sur la crédibilité du manager.


Redonne sens, plaisir, goût de la conquête.
Responsabilité de tous.

Accuser la conjoncture et ne pas changer soi-même. Ne pas prendre


conscience que l ’on change radicalement de monde. Nostalgie du passé.
RISQUES

3 fausses croyances: la dispersion, croire à la chance, le culte de la


« pénibilité »

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MÉTHODOLOGIE DU
CIBLAGE BASIQUE

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Méthodologie du ciblage basique

OBJECTIFS :

 Mobiliser l’ensemble des collaborateurs d’un


magasin, des managers aux employés, à partir
d’une méthode simple de mise en projet.
 Élaborer un plan d’actions par Magasin et
Département pour atteindre les chiffres clés:
quelles cibles, quels indicateurs, quels basiques,
quel pilotage mettre en oeuvre ?
 Se concentrer sur les priorités pour apprendre à
aller à l’essentiel et gagner ainsi en efficacité.

DEFINITIONS :

 Vision :
 Projet, pari relevé par le magasin

 Chiffres clés :
 Chiffres qui rassemblent le plus grand nombre
 Indicateurs de la Vision Magasin
 Questions à se poser :
– Quels chiffres nous rendraient fiers de notre
travail et de nos résultats?

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Méthodologie du ciblage basique
(suite)
 Cibles :
 Point de levier qui garantit le maximum de progrès vers
les chiffres clés. C’est un résultat mesurable. La cible 1
doit permettre de faire plus de la moitié du chemin.
Idéalement, un indicateur permet de mesurer la cible.
 Questions à se poser :
– Quelle est la condition, qui à elle seule, garantit le
plus grand progrès vers les chiffres clés ?
– Si 100 % de la cible est atteinte, quelles sont les
conséquences sur les chiffres clés ?

 Basiques :
 Geste simple du collaborateur dont l’application donne
des résultats immédiats sur la cible. Geste facilement
contrôlable par le manager, opposable, qui ne demande
pas de compétence complexe particulière et qui
entraîne une spirale de réussite. Il s’exprime toujours
par « je » (« je » représentant le collaborateur)

 Questions à se poser :
– Comment font les meilleurs ?
– En pensant au métier de base, quelles sont les
actions élémentaires, faciles à faire et à contrôler,
qui entraînent une spirale de succès ?
– Est-ce simple à faire ? Facile à contrôler ?

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Méthodologie du ciblage basique
(suite)

LA DÉMARCHE :
 Concentration au niveau du magasin sur quelques
priorités (les Cibles) pour se donner le maximum de
chances de réussir la Vision et les chiffres clés magasin.

Schéma idéal :

 2 cibles transverses définies au niveau du magasin

 Chaque Secteur peut choisir, en fonction de ses points


forts, axes de progrès et spécificités, en plus des 2 des
cibles transverses (pour la cohérence globale), 1 ou 2
cibles complémentaires spécifiques.

 Chaque cible est déclinée en basiques (gestes simples),


idéalement avec la participation des Collaborateurs.

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Méthodologie du ciblage basique
(suite)

LA DÉMARCHE :
 Concentration au niveau du magasin sur quelques
priorités (les Cibles) pour se donner le maximum de
chances de réussir la Vision et les chiffres clés magasin.

Schéma idéal :

 2 cibles transverses définies au niveau du magasin

 Chaque Secteur peut choisir, en fonction de ses points


forts, axes de progrès et spécificités, en plus des 2 des
cibles transverses (pour la cohérence globale), 1 ou 2
cibles complémentaires spécifiques.

 Chaque cible est déclinée en basiques (gestes simples),


idéalement avec la participation des Collaborateurs.

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Exemples de Déclinaisons en
Magasin

À finaliser idéalement en magasin

 CASABLANCA BEAUSEJOUR

 EL JADIDA

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CASABLANCA BEAUSEJOUR
VISION MAGASIN
 Être la référence dans un environnement concurrentiel, en terme tarifaire et
de qualité de service
 Être le moins cher et le magasin préféré de sa zone
 Beauséjour, le magasin moins cher tous les jours

Chiffres clés :
À définir

Cible 1 : Un Cible 2 : Tarif le Cible 3 :


accueil Client moins cher de la Attente Caisses
inoubliable zone minimale
Indicateur : Indicateur : Indicateur :
à définir à définir à définir

Basiques : Basiques : Basiques :


• Je dis bonjour à • J’effectue un • J’applique le
chaque client que relevé de prix process scanning
je croise. hebdomadaire et pour être le plus
j’informe le DR, rapide possible.
• Je suis à l’écoute DM et le Service
de tous mes marketing. • Basiques
clients: je note les spécifiques CS
remarques sur le • Je relance et je Caisses: voir
cahier de suis le marketing procédure Nabil
réclamations et je jusqu’à obtenir
donne suite. une réponse.

• Je personnalise la • Chaque semaine,


relation avec mes les CS PGC et
Clients. Frais proposent
des bombes à
mettre en promo

PILOTAGE : organisation du suivi managérial

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Management 15
EL JADIDA
VISION MAGASIN

 À 2007 : Être le Leader incontesté de la Région, le magasin de référence


 À 2010 : Être le Leader National

Chiffres clés :
À définir

Cible 1 : Cible 2 : 100% de Cible 3 :


100% de balisage l’assortiment en Un Accueil
magasin exemplaire
Indicateur :
Taux de balisage Indicateur : Indicateur :
à définir à définir

Basiques : Basiques : Basiques :

• Je note systémati- • Je vérifie le bon • Je pratique


quement tout balisage passage des systématiquemen
manquant à chaque commandes t le SBAM.
remplissage : chaque matin.
1 produit = 1 prix. • Je personnalise
• Je vérifie la la relation avec
• Je récupère et je présence de mes Clients.
pose les étiquettes toutes les
de changement de références une
prix tous les matins. fois par semaine.
• Je contrôle le
balisage (fréquence
à définir): Audit prix.
(à revoir avec Éric
et le Service
Informatique).

PILOTAGE : organisation du suivi managérial

Nouvelles Cibles à prévoir pour 2010 :


• Développement des ventes complémentaires (caddy moyen)
• Développement du nombre de Clients

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Management 16
LES 7 CONDITIONS
D’UN MANAGEMENT
MOTIVANT

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Management 17
Le Projet : la capacité à donner du
sens

 Pour réussir dans un contexte de phase 3,


l’entreprise doit évoluer sans cesse.

 Pour cela, l’entreprise peut se doter d’un grand projet


qui offre à chaque collaborateur la vision d’un futur
encore plus passionnant que le passé et le présent
(projet motivationnel).

 Pour être mobilisatrice, cette vision doit


correspondre à des désirs (créateurs d’énergie), et
donner du sens aux efforts quotidiens.

 Plus l’ambition est visualisée, plus le résultat est


nettement défini, plus le chemin pour l’atteindre sera
clair. Elle doit être quantifiée (chiffrée) et échéancée
(datée). Il s’agit d ’une ambition de conquête (vers) et
non une ambition de fuite (éviter de).

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Management 18
L’Enthousiasme : la capacité à
passionner

 L’enthousiasme et la passion des managers


« fabriquent » la motivation du personnel.

 Il y a des entreprises où le personnel travaille


beaucoup, gagne souvent, fatigue peu et manifeste un
attachement réel à l’entreprise. Il en est d’autres, où le
personnel travaille moins, se fatigue plus et revendique
sans cesse... On pourrait en conclure que cette
différence s’enracine dans un caractère individuel,
régional ou national.

 Une analyse plus fine montre que les entreprises


performantes sont toujours dirigées par un encadrement
passionné par son métier et son produit.

 C’est dire que les entreprises gagnantes s’appuient sur


« un triangle magique » qui articule dans un équilibre
parfait : la passion du collaborateur (qui fabrique la
motivation collective), la passion du produit (qui fait
l’innovation), et la passion du client (qui développe
l’esprit de service).

 De fait, il n’y a pas d’individus naturellement motivés, il


n’y a que des individus ou des groupes qui sont dirigés
par des managers passionnés, passionnants et
« passionneurs ».

 C’est dire que la motivation des collaborateurs n’est


pas un don du ciel. Elle est toujours déterminée par le
degré d’engagement des managers pour leur mission,
leur produit ou leur service, et par l’intérêt qu’ils
portent aux gestes élémentaires (basiques) du métier.

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Management 19
La répartition des pressions :
la capacité à formuler l’exigence

 La pression de l’enjeu fabrique la défaite quand le plaisir


du jeu fournit l’énergie de la victoire.

 Nous savons aujourd’hui que les managers qui font


réussir leurs entreprises sont ceux qui insistent toujours
plus sur l’engagement et la qualité du travail que sur les
résultats immédiats.

 A l’inverse, le manager qui réclame des résultats accroît


la pression de l’enjeu. Or, cette pression de l’enjeu
détruit le plaisir de faire. Bien plus, elle génère une
tension capable de paralyser ou d’enrayer n’importe
quelle compétence.

 En ce sens, la conduite des hommes par le stress ne


saurait constituer une méthode de management efficace.

 Pour atteindre aujourd’hui la performance durable, il est


en effet nécessaire de faire coïncider avec une
chronologie rigoureuse, la pression de l’enjeu (qui
focalise l’attention) et le plaisir d’agir (qui optimise les
compétences).

 Il est en effet paradoxal de constater que les


performances les plus élevées sont réussies par des
équipes pour lesquelles le plaisir est si fort qu’il en
occulte l’inquiétude de l’enjeu.

 Il est donc nécessaire d’équilibrer la pression de l’enjeu


par un pilotage tactique développant pour chaque
collaborateur la conscience de l’enjeu et le plaisir d’agir.

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Management 20
La Mise en Énergie : la capacité à
valoriser
 Un individu, un groupe réussit parfaitement dans les domaines qui lui
apportent dix fois plus de messages positifs (attention, valorisation,
reconnaissance) que de messages négatifs (reproches, remarques,
critiques).

 Nous avons tous des aptitudes particulièrement aiguisées dans le


domaine où nous avons eu la chance de rencontrer un manager
(professoral ou hiérarchique) passionnant et valorisant. Inversement,
nous avons des compétences faibles, voire nulles, dans les domaines où
le manager était ennuyeux sur le plan du contenu et frustrant sur le plan
de la relation.

 Cette corrélation quasi-absolue indique clairement que l’aptitude et la


compétence ne sont pas naturelles ; c’est la relation managériale positive
qui crée la motivation et favorise l’apprentissage rapide, la compétence
et les résultats.

 Il existe deux types de managers, au fonctionnement et au destin


radicalement différents :

 Il y a, d’une part, les managers négatifs qui fonctionnent à la volonté ; ils


contrôlent tout, ils veulent gérer tous les problèmes, félicitent peu,
manipulent allègrement les reproches ou les remarques. Ceux-ci
réussissent tant qu ’ils restent capables de travailler 15 heures par jour.
Dès que leur énergie fléchit, l’entreprise défaille et s’effondre avec une
rapidité stupéfiante.
De fait, toutes les entreprises vulnérables affichent une culture interne
qui amène l’encadrement à ne voir que les problèmes et ce qui n’est pas
fait, sans jamais regarder ce qui est fait, ni jamais fêter ce qui est réussi.

 A l’inverse, nous connaissons des managers positifs. Ceux-là ont une


capacité particulière à faire réussir leurs collaborateurs. Ils ont tous la
même aptitude à remarquer et mettre en valeur les réussites, car ils
pratiquent tous la même pédagogie positive qui prend appui sur les
qualités de l’individu sans jamais s’appesantir sur ses défauts.
Ils savent qu’on améliore un individu ou un groupe, non pas en le
critiquant mais en le rassurant sur sa valeur, car cette réassurance
fournit alors l’énergie nécessaire pour se former et s’améliorer sans
cesse.

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Management 21
L’évaluation : la capacité à mesurer

 Dans son travail, une des premières aspirations de l’individu


réside dans la connaissance de ses résultats.

 Il y a des individus qui sont perpétuellement insatisfaits de leurs


performances quand d’autres se contentent de résultats
médiocres.

 Il y a des salariés qui visent toujours l’excellence quand


d ’autres s ’installent dans la routine et la non-performance.

 L’expérience montre que la lecture quotidienne de ses résultats


déclenche chez l’individu (et le groupe) une volonté de
dépassement et un désir d’excellence.

 Chaque travail est un investissement personnel qu’il faut savoir


reconnaître.

 Et ce n’est pas un hasard si les entreprises durablement


performantes fournissent en permanence à chacun de leurs
collaborateurs, une visualisation précise de l’activité, des
progrès et des résultats (quantitatifs et qualitatifs).

 Autant que la rémunération, cette visualisation constitue un


véritable stimulant qui récompense l’effort, dissipe la fatigue et
remet l’individu en conquête.

 De fait, le salarié qui mesure mal l’impact de son travail, se


démoralise lentement avant de se démotiver définitivement…

 L’entreprise n’est bientôt plus son problème. La conscience


professionnelle reste alors un ultime rempart qui cèdera tôt ou
tard sous les assauts du temps qui passe.

 A l’inverse, celui qui peut évaluer en permanence le résultat de


son travail, de ses progrès, se pique vite au jeu, supporte mal
l’échec et repousse sans cesse les limites de son ambition et de
sa compétence.

 Il importe donc de renforcer les outils de gestion, tant pour


contrôler les dérives que pour accroître l’auto-simulation de
chaque département, de chaque service et de chaque
collaborateur.

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Management 22
La mise en progression : la capacité à
faire grandir

 Pour assumer la croissance économique de


l’entreprise, le manager doit d’abord développer la
courbe de compétence de chacun de ses
collaborateurs.

 Longtemps perçu comme un territoire à protéger, le


management est plutôt un mandat : celui de faire
grandir ses collaborateurs. Les managers qui l’ont
compris utilisent tout problème comme une
opportunité pédagogique.

 Ils considèrent toute difficulté d’un collaborateur


d’abord comme une erreur de leur part, ensuite comme
le révélateur d’un système (d’une organisation ou
d’une procédure) à affiner. Ces managers ont pour
souci premier non pas la résolution immédiate du
problème, mais davantage la formation pratique du
collaborateur.

 Ils acceptent ainsi de consacrer une heure à expliquer


une procédure alors qu’ils auraient pu régler eux-
mêmes le problème en une minute.

 Parallèlement, ces managers pensent que le vrai


professionnel n’est pas un génie intuitif, mais celui qui
s’astreint à l’assimilation et à la mise en oeuvre de
guides opératoires précis, rigoureux et qui ne peuvent
être transgressés.

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Management 23
L’autorité : la capacité à sanctionner

 Une partie de la crédibilité du manager est déterminée par sa


capacité à définir et faire respecter les valeurs et les règles du
jeu de son entreprise.

 Les managers efficaces se signalent tous par une capacité de


sanction immédiate. Ils sont à l’opposé de ces managers qui
reprochent et menacent sans jamais oser aller au bout de
leurs discours. Les entreprises gagnantes consacrent du
temps à définir une mission, un contrat et des règles du jeu
extrêmement précises. Et elles se montrent beaucoup plus
radicales et plus professionnelles dans la sanction.

 Lorsqu’un de leurs collaborateurs n’atteint pas ses objectifs,


les managers efficaces ne considèrent pas qu’il y a faute, mais
assimilent la mauvaise performance à une panne et se mettent
quasi-naturellement en position d’assistance stratégique ou
tactique.

 En revanche, l’inapplication répétée d’une stratégie majeure


ou la transgression d’une règle du jeu, quels que soient les
résultats du collaborateur, entraînent toujours le même
scénario : rappel tranquille et précis de l’importance et de la
justification de la règle. Si la dérive persiste, la sanction
tombera, immédiate et garante de l ’équité du management.

 C’est dire que recadrage et sanction font parties intégrantes


de la panoplie du manager. Il n’y a pas d’efficacité sans
respect des règles du jeu, et pas de respect des règles du jeu
sans sanction des hors-jeu. C’est cette cohérence qui donne la
force. Il appartient donc au manager de fonder les règles du
jeu et les valeurs faisant de son entreprise une unité
puissante, conviviale et efficace.

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Management 24
Fiches techniques

Les Techniques de « Mise en Énergie »

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Management 25
La valorisation individuelle
 Objectif :
 Donner de l’énergie au collaborateur et par là-même
une motivation instrumentale qui le rend :
LUCIDE : en lui permettant de détecter et
résoudre les difficultés
CONFIANT : en augmentant son niveau de
confiance en lui
OBJECTIF : en lui permettant de reconnaître ses
erreurs et d’y remédier

 Idées forces :
 Chaque seconde qu’un collaborateur passe à se
raconter devant un manager attentif et valorisant est
un atome de motivation en plus.
 Chaque seconde qui s’écoule entre le succès
remporté par un collaborateur et le moment où il va
pouvoir le raconter est un atome de motivation en
moins (le compliment se prononce à chaud, le
recadrage à froid).

 Quand ?
 Lorsque le collaborateur accomplit un travail pour la
première fois.
 Lorsqu’un collaborateur réussit un travail après un
échec.
 Lorsqu’un collaborateur est débutant.
 Lorsqu’un collaborateur a accompli un long travail ou
un travail à fort enjeu.
 Lorsqu’un collaborateur a fait des progrès ou réalisé
des efforts significatifs.
 Lorsqu’un collaborateur montre des signes de
démotivation.
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Management 26
La valorisation individuelle (suite)

 Où ?
 Dans un bureau du manager ou sur le terrain,
mais à l’écart des autres et sans risque d’être
dérangé.

 Comment ?
 1/ Constat factuel des progrès, du succès :
« j’ai vu que… ».
 2/ « Comment ça s’est passé ».
 3/ Écoute active.
 4/ Reformulation des difficultés.
 5/ Compliment bref et factuel portant sur le
fait ou le comportement à l’origine du succès.

 Erreurs à éviter :
 Couper la parole.
 Ne pas être attentif à toute sa personne
(yeux, position du corps).
 Complimenter le collaborateur avant qu’il n’ait
fini de se raconter.
 Parler au lieu de faire parler.
 Raconter ses propres succès plutôt que
d’écouter les siens.
 Finir sur un conseil.

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Management 27
Le traitement de l’erreur
 Objectif :
 Profiter d’une erreur ponctuelle pour faire grandir
la compétence et la pérenniser.

 Idées forces :
 Tout l’enjeu de la relation managériale qui va
consister alors à donner les 2 types de messages,
«  au bon moment », « à la bonne personne » en
maintenant un solde toujours positif en faveur de
la confiance.

 Comment ?
 1/ Constat factuel de l’erreur.
 2/ Importer sa part de responsabilité : « sans
doute que je … ».
 3/ Faire raconter : « comment ça s’est passé ? »
 4/ Envisager une solution à court terme :
« comment faire pour corriger ? »
 5/ Prévenir à long terme : « comment faire pour
que cela ne se reproduise pas ? »
 6/ Validation de la solution.
 7/ Prise de rendez-vous.

 Erreurs à éviter :
 Polémique sur des justifications.
 Ton culpabilisant.
 « Pourquoi ? »
 Traiter l’erreur comme une faute et sanctionner.
 Dramatiser les conséquences.

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Management 28
L’entretien de Remotivation
 Objectif :
 Stopper un processus de démotivation en aidant la
collaborateur à trouver une solution.

 Idées Forces :
 La démotivation n’est pas une « tare », c’est une
conséquence.
 Plus le manager attend, plus l’action managériale
pour remédier à la démotivation sera longue et
coûteuse en énergie.

 Quand ?
 Dès les premiers signes de démotivation.
 Lorsque la relation devient difficile, chargée de non
dit.
 Lorsque le collaborateur le demande.

 Comment ?
 1/ Faire le point sur la façon dont le collaborateur
vit son travail. « Je voulais te voir pour faire un
point sur ton travail en ce moment, ce qui te plaît,
ce qui te plaît moins ». (Si le collaborateur ne se
livre pas, compléter par les faits qui sont à l’origine
de l’entretien.)
 2/ Écoute active.
 3/ Reformulation et validation des difficultés, des
états d’âme. « C’est normal que… ».
 4/ Recherche de solution. « Qu’est ce que l’on
pourrait faire ? ».
 5/ Engagement mutuel sur une solution et prise de
rendez-vous pour débriefing.
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Management 29
L’entretien de Remotivation (suite)

 Où ?
 Entretien dans le bureau du responsable ou dans
un lieu protégé.

 Erreurs à éviter :
 Minimiser le problème du collaborateur.
 Incantations : « Il faut, tu dois ... »; « Ça va
s’arranger ».
 Attendre en pensant que « cela va s’arranger ».

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Management 30
Fiches techniques

Techniques d’autorité

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Management 31
Les règles du jeu

 Objectifs :
 Fédérer l’équipe autour de règles du jeu communes
et partagées.
 Être clair et prévisible dans son management de
l’autorité.

 Idées forces :
 Il ne peut y avoir de système d’autorité sans la
clarification de règles du jeu précises.

 Comment ?
1/ Identifier les 5 comportements que l’on ne tolère pas,
qui entravent la bonne marche du travail.
2/ Formaliser des règles pour chacun en terme de droit
et devoir. « On a le droit de..., on a le devoir de ... ».
3/ Communiquer les règles à l’équipe lors d’une
réunion, en expliquant les enjeux du respect/non
respect de chacune par un exemple concret.

 Erreurs à éviter :
 Menacer l’équipe.
 Multiplier les règles.
 Édicter une règle pour contrer une seule personne.

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Management 32
Le processus d’autorité

 Objectifs :
 Ancrer la règle du jeu.
 Éviter la reproduction du hors-jeu.

 Idées forces :
 La faute se différencie de l’erreur par son aspect
volontaire.
 Seuls les faits sont non polémiques.
 C’est sur le comportement de l’individu et non
sur l’individu lui-même que porte la sanction.

 Quand ?
 Dès les premiers hors-jeu.

 Où ?
 1er et 2ème rappel : sur le terrain.
 Entretien d’inquiétude : dans le bureau du
manager.

 Erreurs à éviter :
 Attendre le nième hors-jeu pour intervenir.
 Rappel sans fait.
 Polémiquer sur les justifications.
 Tonalité agressive ou culpabilisante.
 Non exemplarité managériale
 Incohérence hiérarchique
 Humiliation (autorité en public, colère
« chaude »)

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Management 33
Le processus d’autorité (suite)

 Comment ?

1er hors-jeu : 1er rappel de la règle


 1/ Constat factuel du hors-jeu : « j’ai vu que... ».
 2/ Entendre les justifications sans relancer.
 3/ Rappel de la règle : « je te rappelle que la règle
c’est... ».

2ème Hors-jeu : 2ème rappel de la règle


 1/ Constat factuel du hors-jeu : « j’ai vu que... ».
 2/ Redire l’importance et le pourquoi de la règle.
 3/ Entendre les justifications sans relancer.
 4/ Question validation : « on est bien d’accord ?  ».

3ème Hors-jeu : Entretien d’inquiétude (dans le


bureau du manager)
 1/ Constat des différents hors-jeu. Redire la valeur
transgressée et les enjeux. Exprimer son
inquiétude.
 2/ Laisser le collaborateur s’exprimer.
 3/ Lui demander l’attitude qu’il souhaite adopter.
 4/ Prendre un engagement contractuel.

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Management 34
En Synthèse

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Management 35
EN SYNTHÈSE

La relation managériale performante dépend


de l ’équilibre de deux facteurs :
 Savoir exiger,
 Savoir motiver (plaisir).
% de réussite dans le temps

EXIGENCE NULLE EXIGENCE FORTE EXIGENCE FORTE


PLAISIR FORT PLAISIR FORT PLAISIR NUL

MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT


LAXISTE MOTIVATIONNEL AUTORITAIRE

- Ne décide pas - Décide - Décide tout


mais cède - Valorise les progrès et - Dévalorise en ne
- Valorise toujours les bons résultats, s’attachant qu’aux
MANAGER

l’être, - Sanctionne positivement problèmes,


- Fait très souvent les comportements - Menace et punit,
des promesses, - « Quoi que tu
- « Quoi que tu fasses, c’est mal ».
fasses, c’est
bien ».
COLLABORATEUR

- Se fait plaisir - A plaisir de bien faire, - Fait ce qu’on lui dit,


(égoïsme) - Cherche des solutions - Craint la difficulté,
- Fuit les difficultés - S’adapte en se remettant - Se fait plaisir hors
(excuses) en cause de la relation
-Fait avec des
contreparties
© CRECI
Management
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