Cas RANK XEROX

Sommaire
∗
∗ Présentation de Rank-Xerox
∗
∗ L’organisation de Rank-Xerox
∗
∗ Recommandations pour le développement du réseau
indirect
∗
∗ Problématique du choix des canaux de distribution
 Rank-Xerox
∗
∗ Leader mondial en gestion des documents
∗ Stratégie d’offre globale : fabrication, vente, après-vente,
services…
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§ 1938 : Invention de la xérographie par Chester Carlson

§ 1 ère machine : Le Xerox 914
§ L’entreprise Haloïd achète les droits de la xérographie puis prend
le nom de Xerox
§ Parc mondial de 8 millions de photocopieuses
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Présence internationale: 3 pôles

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§ Xerox corporation: E-U, Canada; Amérique Latine

§ Rank Xerox : filiales pour le reste du monde, Europe
§ Fuji Xerox : Japon et Extrême-Orient
Rank Xerox SA (France) crée en 1960 :4 500 collaborateurs
 Organisation
Domaines d’activité stratégique

Bas de gamme Machines à écrire => Une nécessité pour

Petits copieurs couvrir l’ensemble de la
Micro-ordinateurs clientèle-cible mais pas
poussé commercialement.

Milieu de gamme Copieurs de taille moyenne => Produits vendus en

Imprimantes lasers décentralisées grande quantité avec de
fortes marges

Haut de gamme Stations de travail Produits techniques

Imprimantes électroniques complexes
centralisées Peu de ventes mais de très
Gros copieurs fortes marges .
Copieurs intelligents Cycle de vente long
(programmables )
 Organisation
 Activité complémentaires:


§ OTP : Office de Transformation Papetière : fourniture de papier

en ramettes
§ Xerobail : financement des matériels bureautiques
§ Complétive : formation de la clientèle
§ Servitique : maintenance du matériel


=> Afin d’assurer la couverture complète du marché,



Xerox divise sa clientèle en segment en utilisant

comme critère de différenciation la taille et
l’activité de l’entreprise qui déterminent leur
besoin en termes de traitement de documents
∗
 Organisation
Segmentation
 Organisation
Force de vente directe
Une force de vente directe calquée sur les gammes de
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produits


Pro d u its b a s d e g a m m e Jeunes vendeurs peu expérimentés

Pro d u its m ilie u d e g a m m e V e n d e u rs exp é rim e n té s a ve c u n e fo rm a tio n

Pro d u its h a u t d e g a m m e S p é cia liste s ( a ve c u n e fo rm a tio n d ’ in g é n ie u r)

Organisation Force de vente
directe
 Organisation
Force de vente directe
Vendeurs: population jeune et mobile.
Formation dans une entreprise-école à la pointe des techniques

mais sortie rapide de l’entreprise.



Problème de recrutement et de formation:



=> Coût de formation élevé.

=> Problème de recrutement de nouveaux vendeurs .

Problème de la force de vente:



=> le temps passé chez le client est en baisse au profit des tâches
administratives. => baisse de rentabilité.
=> Les vendeurs mass market concentrent leurs efforts sur la

clientèle ayant
 déjà acquit du matériel Rank Xerox en négligeant les prospects.
Organisation: Circuit indirect
 Organisation
Circuit indirect
1983 : création d’un réseau de concessionnaires sur le


concept d’un partenariat



 Objectif: améliorer la couverture commerciale

sur les produits bas de gamme
⇒
Constat :

=> 99% des concessionnaires sont d’anciens vendeurs

de Rank Xerox
=> En 2010: 106 concessions en France

=> Réussite du fait de la bonne relation avec les clients

=> En 1990 : les concessionnaires représentent 15,3% du

CA du groupe sur le marché commercial


 Organisation
Circuit indirect
 Fort développement des concessions mais quelques dépôt de bilan:


 => Causes :


§ Insuffisance d’activité, erreur de gestion

§ Grandissent trop vite, fortes ventes sans augmentation de la marge
§ Les directeur d’Agence poussent à dépasser les quotas


=> Les concessionnaires sont le reflet de l’image Rank Xerox

⇒
=> Rank Xerox doit donc tout mettre en oeuvre pour assurer la pérennité des

concessionnaires :
§ Mise en place d’une cellule spécialisée dans le conseil en gestion, RH
§ Politique produit différenciées
§ Communication spécifique pour les concessionnaires
§ Commercialisation de produits d’entreprises concurrentes
§ Commercialisation de service offrant plus de marge commerciales
∗
 Organisation
Circuit indirect
+
-
§ Taux de turn over élevé
§Proximité avec la clientèle
§ § Offre produit limitée
§Meilleure connaissance client
§ § Fréquent litiges avec les vendeurs directs
§Bonne connaissance du territoire
§ § Portent leurs efforts sur le milieu de gamme
§Coùt de fonctionnements plus faible
qu’en direct § Impact image négatif si dépôt de bilan
§
§ Manque de réactivité
 Organisation
Synthèse
+ -
- Création d’une cellule de prospection - Baisse de la rentabilité des vendeurs mass market
téléphonique. - négligence de la prospection.
- Les commerciaux : + de temps chez le client

- Le projet mémoire-client : meilleur transmission - Hausse du coût du vendeur (formation, cycle de vente
de portefeuille client, meilleur suivi d’activité. plus long…)
- Turn-over élevé

- Limite entre vente directe et indirecte mal acceptée

- Une offre large et complète pour couvrir - Changement de secteur => temps de latence,
entièrement le marché. d’adaptation
- Grande réactivité du réseau direct. - Concessionnaires moins réactifs face aux pressions du
marché.

- De bonnes perspectives d’évolution pour les

vendeurs.
- Bonne connaissance des clients par les
concessionnaires (ancien vendeur formé, fidélité
acquise)
 Recommandations pour
l’organisation
⇒ Re-sectorisation de la France en évitant la mise en concurrence
des réseaux direct et indirect tout en optimisant les temps de
déplacements des vendeurs direct.
⇒
⇒ Mise en place d’une solution de gestion de la relation client (CRM
) et plus spécifiquement d’un module d’automatisation des
forces de ventes (SFA) pour améliorer la communication des
informations client au sein de l’entreprise et pour optimiser le
cycle de vente.


⇒ Refonte de la gestion des concessionnaires : en recentrant sur

l’idée initiale. Séparer les portefeuilles par typologie client sur
un même secteur. Ajouter une prise en charge des demandes
SAV dans les concessions .
⇒
⇒ Recrutements : prévoir une clause contractuelle liant le vendeur
à l’entreprise sur une durée minimum pour limiter le turn-over
et rentabiliser le coût de formation.
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 Choix des canaux de
distribution
 Beaucoup de possibilités s’offrent aux entreprises :
 En terme de choix du ou des canaux
 En terme de combinaison, d’utilisation de ces canaux…

 La première question que tout fabricant se pose : vendre ou faire
vendre ?
 Vendre soi-même permet de contrôler entièrement la
distribution de ses produits… mais à quel prix ?


⇒ Moyens internes Solutions intermédiaires Moyens externes



+ Degré de contrôle -

 Choix des canaux de
distribution

⇒

+ La force de vente Le marketing direct
Les boutiques propres
La vente sur Internet
contact direct avec la clientèle
Vente par téléphone , VPC de l’image de Minimisation
Contrôle marque des coûts

Régimes spéciaux de distribution Agents commerciaux

Des agents indépendants négocient pour le compte du fabr
Contrôle

La concession exclusive Autres industriels du secteur

Accord avec une firme afin de bénéficier de son savoir-faire
La distribution sélective

La franchise Vendeurs à domicile

Les distributeurs indépendants ( de droit commun )

- Aucun contrat ne les lie aux fabricants.
Choix des canaux de
distribution
 Choix des canaux de
distribution
§ Anne Macquin propose huit critères d’évaluation d’un canal de
distribution :
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Image Le canal respecte-t-il l’image des produits ?
L’image du canal peut-elle avoir des conséquences positives pour le produit ?

Cible Est-il compatible avec les habitudes d’achat des clients ?

La durée de mise en place du canal est-elle compatible avec nos objectifs ?
Délais
Rentabilité L’utilisation du canal permet-elle d’atteindre nos objectifs de rentabilité ?

Contrôle Le niveau de contrôle est-il suffisant sur ce canal ?

Dynamisme Le canal est-il dynamique ?
Compatibilité Quel sera l’impact de ce réseau sur ceux existants ?
 Permet-il de se différencier par rapport à la concurrence ?
Originalité


=> Le choix du canal est déterminant, il conditionne le succès d’un

produit