PERT/CPM: Método de la Ruta Crítica

INTRODUCCIÓN
Un proyecto define una combinación de actividades interrelacionadas
que deben ejecutarse en un cierto orden antes que el trabajo completo
pueda terminarse.

La programación de un proyecto utilizó poca planeación, posteriormente

aparece una herramienta conocida como “diagramas de barras de
Gantt, el cual especifica los tiempo de inicio y terminación de cada
actividad en una escala horizontal. (Que desventaja tiene ?).

La administración de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo

con el desarrollo de dos técnicas analíticas para la planeación,
programación y control de proyectos: CPM y PERT. Las dos técnicas
fueron desarrolladas por dos grupos diferentes casi simultaneamente
(1956 -1958).

El CPM fue desarrollado primero por E.I du Pont de Nemours & Company.
Para proyectos de construcción.

PERT. Fue desarrollado para la marina de USA, con el fin de programar

las actividades de investigación y desarrollo para el programa de misiles
Polaris.
 Antecedentes
PERT/CPM: Método de la Ruta Crítica

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar

diversos elementos útiles de información
para los administradores de proyectos.

Este método expone la ruta crítica de un

proyecto; esto es, las actividades que
limitan la duración de un proyecto.
 Antecedentes

PERT/CPM: Método de la Ruta Crítica

En otras palabras, para lograr que el proyecto

se realice pronto, las actividades de la ruta
crítica deberán realizarse pronto.

Por otra parte, si una actividad de la ruta

crítica se retrasa, el proyecto como un todo se
retrasará en la misma cantidad.
 Antecedentes

PERT/CPM: Método de la Ruta Crítica

Las actividades que no están en la ruta crítica tienen

una cierta cantidad de holgura; es decir, pueden
empezar más tarde y permiten que el proyecto como
un todo se mantenga conforme a lo programado.

El PERT/CPM identifica estas actividades y la

cantidad de tiempo disponible para retardos.
 ¿Pero qué significa PERT/CPM?

PERT: Program Evaluation and Review Technique

Maneja tiempos inciertos de las actividades del proyecto.

CPM: Critical Path Method

Maneja tiempos conocidos de las actividades del proyecto.

Actualmente se ha tomado lo mejor de ambos

métodos y se han vuelto uno solo, conocido como
Método de la Ruta Crítica.
 Objetivo general del Método de la Ruta
Crítica

“Que se desee el costo de

operación de un proyecto más
bajo posible dentro de un
tiempo límite disponible.”
 ¿Cuáles son sus aplicaciones?

Ejemplos:

 Investigación y desarrollo de nuevos

productos.

 Construcción de plantas, edificios y

carreteras.

 Diseño e instalación de sistemas

nuevos.
 ¿Cuáles son las preguntas que el
PERT/CPM contesta a los tomadores de
decisiones?

 ¿Cuál es el tiempo total para

terminar el proyecto?.

 ¿Cuáles son las fechas programadas

de inicio y de terminación para cada
una de las actividades específicas?.
 ¿Cuáles son las preguntas que el
PERT/CPM contesta a los tomadores de
decisiones?

 ¿Qué actividades son “críticas” y

deben terminarse exactamente
como se programaron para
mantener el proyecto a tiempo?.

 ¿Cuánto se pueden retardar las

actividades “no críticas” antes
de incrementar el tiempo de
terminación del proyecto?.
 FASES DE PROGRAMACION
La programación de proyectos por PERT –
CPM consiste en tres fases básicas:
Planeación, Programación y Control.

La fase de planeación : Se inicia

descomponiendo el proyecto en
actividades distintas
 Procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM

Primero:

Desarrollar una lista de actividades.

 Procedimiento para llevar a cabo el
PERT/CPM

Predecesor inmediato: Identifica las

actividades que deben haberse terminado
inmediatamente antes de iniciar una nueva
actividad.

La información del predecesor inmediato

determina si las actividades se pueden
terminar en paralelo (trabajar de manera
simultánea), o en serie (terminar una antes
 Procedimiento para llevar a cabo el
PERT/CPM

Segundo:
Se construye un diagrama de Red ( o
de flechas) donde cada uno de sus
arcos (flechas) representa una
actividad. El diagrama de flechas
completo da una representación
gráfica de las interdependencias entre
las actividades del proyecto.
Como se elabora el diagrama
El Diagrama representa las interdependencias y
relacionesa de precedencia entre las actividades del
proyecto. Se utiliza comúnmente una flecha para
representar una actividad, y la punta indica el
sentido de avance del proyecto. La relación de
precedencia entre las actividades se especifica
utilizando eventos. Un evento representa un punto
en el tiempo y significa la terminación de algunas
actividades y el comienzo de nuevas.

Las actividades que se originan de un cierto evento

no pueden comenzar hasta que las actividades que
concluyen en el mismo evento hayan terminado.
Arco – flecha = Actividad
Nodo = Evento
 i j

1
3 4
2
 REGLAS DE CONSTRUCCIÓN

Regla 1. Cada actividad está representada por

una y solamente una flecha en la red.

Regla 2. Dos actividades diferentes no pueden

identifecarse por los mismos eventos terminal y
de comienzo. Cuando dos o más actividades
pueden ejecutarse concurrentemente.
A

B
El procedimiento es introducir una actividad
ficticia ya sea entre A y uno de los eventos
finales, o entre B y uno de los eventos
finales :

2
1 A
A D
D 3
2 B
1 3
B
Las actividades ficticias son también útiles al
establecer relaciones lógicas en el diagrama de
flechas, las cuales de otra manera no pueden
representarse correctamente.. Suponga que
en un proyecto los trabajos A y B deben
preceder a C. Por otra parte , el trabajo E Está
precedido por el trabajo B solamente.

A C
A C

D
B E
B E
Regla 3 A fin de asegurar la relación de
precedencia correcta en el diagrama de
flechas, las siguientes preguntas deben
responderse cuando se agrega cada actividad
a la red.
 Que actividades deben terminarse
inmediatamente antes de que esta actividad
pueda comenzar ?
Que actividades deben seguir a esta
actividad ?
 Que actividades deben efectuarse
concurrentemente con esta actividad ?
 Procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM

Construcción de la Red del Proyecto.

 Procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM

Tercero:
Identificar el tiempo de terminación del
proyecto, es decir, identificar la ruta
crítica.

Para ello se determina una trayectoria a

través de la red, que se define como una
secuencia de nodos conectados que nos
lleva desde el nodo inicial hasta el nodo de
 Procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM

La trayectoria más larga determina el

tiempo total requerido para la
finalización del proyecto.

Si se retardan las actividades de la

trayectoria más larga, la totalidad del
proyecto también se retardará, por lo
que la más larga es la “ruta crítica”.

Las actividades de la ruta crítica se

conocen como “actividades críticas”.
 Ejemplo de optimización de un proyecto
utilizando PERT/CPM

Supongamos que se desea llevar a cabo un

proyecto de construcción de locales
comerciales para arrendamiento, y para
ello se han identificado las siguientes
actividades.
ACTIVIDAD DURACIÓN DE
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESORA LA ACTIVIDAD
INMEDIATA EN SEMANAS
1A Preparar dibujos arquitectónicos ninguna 5
2B Identificar nuevos arrendatarios potenciales ninguna 6
3C Desarrollar prospecto de contrato para los arrendatarios 1 4
4D Seleccionar contratista 1 3
5E Preparar las licencias de construcción 1 1
6F Obtener la aprobación de las licencias de construcción 5 4
7G Llevar a cabo la construcción 4, 6 14
8H Formalizar los contratos con los arrendatarios 2, 3 12
9I Entrada de los arrendatarios 7, 8 2
TOTAL 51
 Red del Proyecto

6F
6 7

7G

5E
5 8
4D 9I

3C 4 8H 9
2 10
1A

2B

3
 Entonces la “ruta crítica” del proyecto está
dada por las siguientes actividades:

6F
6 7

7G

5E
5 8
4D 9I

3C 4 8H 9
2 10
1A

2B

3
Estimaciones probabilísticas de Tiempo
Introducción de factores de
incertidumbre
La estimación del tiempo para cada actividad está basada
en 3 valores diferentes:

1. El tiempo optimista (a) es el más corto en el cual puede

llevarse a cabo la actividad si todo resulta
excepcionalmente bien
2. El tiempo más probable (m) es el tiempo que
probablemente se requerirá para realizar la actividad
3. El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo
que se requerirá para la realización de la tarea
 Estimaciones probabilísticas de
Tiempo
Introducción de factores de
incertidumbre
1. Independencia entre los tiempos en que se desarrollan las
actividades ( independencia estadística entre las variables
aleatorias )

Entonces por el Teorema de Límite Central ……

• El Valor Esperado de la duración del proyecto es la suma de

los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.

• La varianza del tiempo de ejecución del proyecto es la suma

de las varianzas de las actividades sobre la ruta crítica.
 Distribución de probabilidades

 En las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada

actividad se considera como una variable
aleatoria derivada de una distribución de
probabildad beta

media media

a m b a m b
 Supuestos

 Es posible estimar con precisión a,m, y b.

 Se considera que las magnitudes definen un
rango de tiempo razonable, negociado entre el
gerente y quienes estarán a cargo de las
actividades
 Se supone que la desviación estándar es igual a
un sexto de la diferencia entre b-a: por lo tanto la
probabilidad de que los tiempos queden por
encima de b o debajo de a, son remotas
 Cálculo

 La media se calcula ponderando

a + 4m + b
D = te =
6
 La varianza para cada actividad

2
b− a
σ ( )
2
=
6
 Actividad Tiempos Dij Vij
estimados
PRECE
3 1.0
 A - A 2 8 2
3 2.78
 B A B 1 11 1.5
C .5 7.5 1 2 1.36
 C A
D 1 7 2.5 3 1.0
 D BC
 F BC E 1 3 2 2 0.11
 E C F 6 8 7 7 0.11
 G DE G 3 11 4 5 1.78
 H C H 4 8 6 6 0.44
 F
B
D
G
A D1
E
H
C
 F
B
D
G
A D1
E
H
C
En consecuencia ya se puede estimar la Probabilidad de ocurrencia
de cada evento en la red, sustentado en el Teorema del límite
central:
Sea X1 , X2, X3, …Xn una sucesión de var. Aleatorias independientes
con E(Xi) = µ i y V(Xi) = σ 2i i= 1,2,3,…Sea X = X1 + X2 + X3+ …Xn.

Luego :

n
X −∑µi
zn = i =1

∑σ
n 2
i i

Tiene aproximadamente la distribución N(0,1).

Es decir, si Gn es la fda. D ela variable aleatoria
Zn limn α Gn(z) =φ ( z).
Ya que los tiempos de las actividades que se suman hasta i son
variables aleatorias, µ i es también una variable aleatoria.
Como todas las actividades son estadísticamente
independientes se puede obtener la media y la varianza.

µ
Se i
El tiempo de ocurrencia más temprano
a del evento i.

µ i = E{µ i} = Esi

Var {µ i} = Σ Vk
 Análisis de probabilidades
Actividades variables independientes
 Tiempo esperado de terminación de todo el proyecto
 Te=Σ tiempos en la ruta crítica, ESi

 Varianza del tiempo de treminación de todo el proyecto

2
b− a
σ = ( en la )enruta
2
 Σ(Varianzas
Probabilidad de terminación una crítica)
fecha determinada
6

T − Te Tabla distribución
z =
σ Normal
2
Sea :
te el tiempo estimado de ejecución del proyecto.
σ 2 la var ianza del tiempo estimado de ejecución del proyecto.

La probabilidad de terminar el proyecto antes de x periodos de

tiempo, está dada por:
Siendo X la duración del proyecto.

P( X ≤ x ) = 1 − P z ≥
( X − te )  = 1 − P z ≥ ( x − te ) 
 σ  σ

Entonces se busca en la tabla de probabilidades de la normal para

hallar el correspondiente valor.
Event Ruta E{µ i Var X, TP Z Prob.
o } {µ i}
1 - - - - - -

2 A 3 1.00 2 -1.0 .159

3 AC 6 3.80 5 -.512 .304

4 ACD1 6 3.80 7 0.0 .500

5 ACD1D 13 3.91 17 2.02 .978
6 ACD1DG 19 4.35 20 .480 .684
 Si el tiempo total requerido para terminar el
proyecto es demasiado largo...

Deberá tomarse la decisión de dónde y cómo reducir

el tiempo de las actividades críticas.

Si se modifica cualquiera de los tiempos de

realización de las actividades, los cálculos de la ruta
crítica deberán repetirse para determinar el impacto
sobre el programa de actividades y sobre el tiempo
de terminación del proyecto, igualmente deberá
considerarse los costos del proyecto.
 Consideraciones sobre costos

Esta incluido el aspecto de costos al definir la relación duración –

costo para cada actividad. Solamente costos directos.

Costo

K
c Punto de
m í n i m o
rupturaS

c n o r m a l Punto normal
C o sto

Duración
d m í n i m a d n o r m a l t
La duración Dn puede disminuirse aumentando los recursos asignados y, por lo
tanto, aumentando los costos directos. Existe un limite, tiempo de ruptura,
más allá del cual, ninguna reducción adicional puede efectuarse en la duración.
 Consideraciones sobre costos

 Tiempo Normal TN: el necesario para completar la actividad en

tiempos normales
 Costo Normal CN: el relacionado con el tiempo normal
 Tiempo Intensivo TI: tiempo más corto posible
 Costo Intensivo CI: relacionado con el tiempo intensivo
 Suponiendo una relación lineal entre tiempos y costos, el costo
de intensificación para acortar una una unidad de tiempo

 S= CI – CN / TN – TI (Pendiente) Costo de intensificación por tiempo

Costo directo de la Actividad (ij) = Kij+ Sij

Costo directo del proyecto = Σ (Kij Sijxij)
COMO REDUCIR EL TIEMPO DE EJECUCIÓN
 Se determina el camino crítico y se registra los
costos directos asociados.
 Se definen las relaciones tiempo – costo.
 Se identifican las actividades que tengan el
costo de intensificación más bajo por semana.
Y se disminuye la actividad critica con la
mínima pendiente.e
 Se reducen los tiempos hasta que no sea
posible reducirlo más.
El grado en el cual una actividad puede
reducirse, está limitado por su tiempo de
ruptura.
Act Dn Cn Dr Cr Pen. Sij

A 8 100 6 200 50

B 4 150 2 350 100

C r− C n
C 2 50 1 90 S40ij=
D n− D c
D 10 100 5 400 60
E 5 100 1 200 25
F 3 80 1 100 10
Realizado los cálculos correspondientes se procede
a reducir el tiempo del proyecto disminuyendo,
tanto como sea posible, la actividad crítica con la
mínima pendiente. En la red siguiente existen
únicamente dos actividades críticas A y D, la
actividad A se selecciona ya que tiene la
pendiente más pequeña y puede reducirse en dos
unidades de tiempo, limite especificado por su
tiempo de ruptura. Cuando una actividad crítica se
reduce puede desarrollarse una nueva ruta crítica.
Utilizando la Holguras libres para las actividades no criticas es
posible predecir una nueva ruta crítica. Por consiguiente, si
durante la reducción de una actividad crítica, una holgura libre
llega a ser cero, existe la posibilidad de que esta actividad de
holgura libre cero pueda llegar a ser crítica. Esto significa que
además del limite de ruptura debe también considerarse el
Limite de holgura libre.
Este limite se calcula primero reduciendo en una unidad de
tiempo la duración de la actividad crítica, luego se calcula
nuevamente las holguras para todas las actividades no críticas.
La más pequeña holgura libre (antes de la reducción) de tales
actividades determina el limite de holgura libre requerido.
 18

8 18
8
10 5
2 D
Costo 580
8
A 2
0 H=0
F 3
0 1 C H=5

4 B
15
H=0 E 4
10
3
10 5
4 H=1
Una reducción de la actividad A en una unidad de
tiempo hará que caiga de uno a cero la holgura de
la actividad E, por consiguiente, límite Holgura = 1
Ya que el límite de ruptura es 2, su “límite de
Ruptura es min{2, 1}= 1, por lo que tenemos:
Tiempo proyectado 17 y costo asociado es = costo
anterior esto es 580 +(18 -17) * 50 = 630
 17

7 17
7
10 5
2 D
7 Costo 630
8
A 2
0 F 3
1 H=0
0 C H=5

4 B
14
H=0
E 4
9
3
9 5
H=0
4
 16

6 16
6
10 5
6 2 D
7 Costo 680
8
A 2
0 F 3
1 H=1
0 C H=4

4 B
13
H=0
E 4
9
3
8 5
H=0
4

La actividad A ya no puede reducirse más. Por lo tanto se elige

la actividad D para reducirse
 Limite de ruptura = 10 – 5 = 5
Limite de Holgura = 4 Correspondiente a la actividad F
Limite de reducción Min {5,4} = 4 12

6 12
6
6
10 5
6 2 D
7 Costo 920
8
A 2
0 F 3
1 H=1
0 C

4 B
9
E 4
9
La actividad D ya no 3
4 5
puede reducirse más.
4
 Los cálculos muestran ahora dos rutas críticas

12

6 12
6
6
10 5
6 2 D
7 Costo 920
8
A 2
0 F 3
1 H=1
0 C

4 B
9
E 4
9
3
4 5
4
La aparición de dos rutas críticas indican que, a fin de
reducir el tiempo del proyecto, será necesario reducir
el tiempo de las dos rutas críticas simultáneamente.
Las reglas anteriores se aplican:
Para la ruta A – D, la actividad D puede reducirse en
una unidad de tiempo. Para la ruta B - E – F, la
actividad F tiene la mínima pendiente y su límite de
ruptura es 2. Por lo tanto el límite de ruptura para las
dos rutas es igual al min {1,2} = 1.
El limite de holgura esta determinado tomando el
min. De los limites de Holgura obtenidos
considerando cada ruta critica por separado.
 Los cálculos muestran ahora dos rutas críticas

11

6 5 11
6
6
10 5
6 2 D
7 Costo 990
8
A 2
0 F 32
1 H=1
0 C

4 B
9
E 4
9
3
4 5
4
 Solamente mediante la administración de
Proyectos se puede garantizar
 la coordinación de diferentes actividades
 la disponibilidad oportuna de los recursos

 lograr los resultados del Proyecto

 en los tiempos programados
 a los costos presupuestados

 y la satisfacción de los clientes del Proyecto