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Gestion des conflits

Histoire de clous
• Il était une fois un garçon avec un sale
caractère.
• Son père lui donna un sachet de clous
et lui dit d'en planter un dans la
barrière du jardin chaque fois qu'il
perdrait patience et se disputerait avec
quelqu'un.
• Le premier jour, il en planta 37 dans la
barrière.
Histoire de clous
• Les semaines suivantes, il apprit à se
contrôler et le nombre de clous plantés
dans la barrière diminua jour après
jour.
• Il avait découvert qu'il était plus facile
de se contrôler que de planter des
clous...
• Finalement arriva le jour où le garçon
ne planta pas le moindre clou dans la
barrière.
Histoire de clous
• Alors il alla voir son père et lui dit que
pour ce jour, il n'avait pas planté de
clou.
• Son père lui dit alors d'enlever un clou
dans la barrière pour chaque jour où il
n'aurait pas perdu patience.
• Les jours passèrent et finalement, le
garçon put dire à son père qu'il avait
enlevé tous les clous de la barrière.
Histoire de clous
• Le père conduisit son fils devant la
barrière et lui dit: "Mon fils, tu t'es bien
comporté, mais regarde tous les trous
qu'il y a dans la barrière.
• Elle ne sera plus jamais comme avant.
plan
• Conflit: de quoi parle t - on?
• Les grandes catégories de conflit
• Comprendre les origines personnelles des conflits
• Le conflit interpersonnel
• Gérer les conflits au sein de l’équipe
• Gérer la complexité des conflits organisationnels


Conflit = De quoi parle -t- on?
• Le combat est le père et le roi de toutes
choses; de quelques uns, il a fait des
dieux, de quelques uns des hommes; des
uns des esclaves, des autres des hommes
libres.
• Héraclite d’Ephèse
Conflit = De quoi parle -t- on?
• Il est important de distinguer entre:
• Conflit # tension #violence car ils sont
fréquemment associés
• Conflit=choc, lutte, combat (lié aux
guerres.
• 18ème = lié aux relations interpersonnelles,
dualisme intérieur, antagonisme
(intellectuel, moral, affectif ou social)
Conflit = De quoi parle -t- on?
• Tension=tensio, tensionas= manière de
tendre, contraction des nerfs
• Fin de XVI s= champs
psychologique=effort soutenu+querelle et
opposition.
• Violence=violentus=
emporté=excessif=sort de la mesure+agit
et s’exprime sans retenu et avec intensité
Conflit = De quoi parle -t- on?
• La différence entre les 3 termes:
– Conflit= divergence, antagonisme entre 2
personnes visant à obtenir la même chose
– Tension=énergie sous-jacent du conflit,
intensité relationnelle
– Violence= résultat du conflit; décharge ou
éclatement dudit conflit; agressivité vis-à-vis
d’autrui ou d’un objet
– Cas d’étude: le congé
Conflit = De quoi parle -t- on?
• Conclusion!
• Identifier des tensions, observer des
violences verbales ou des
comportements agressifs = indicateurs
d’un conflit ouvert ou latent
Conflit = De quoi parle -t- on?
• Désaccord n’est pas un conflit
• Pour qu’i y ait conflit 3 conditions doivent
exister:
– Des acteurs
– Une relation entre ces acteurs
– Des enjeux pour chacun des acteurs
Conflit = De quoi parle -t- on?
– Acteurs?
– considérer les individus dans leur champ d’action ou
professionnel et non pas uniquement en tant que
personnes en interaction avec autrui
– Leurs activités, leurs actions, leurs décisions et leurs
productions de services ou d’informations auront
toutes des incidences sur leur environnement
– L’intégration de l’individu n’est pas neutre, il faut être
vigilant aux différentes parties de ses activités
Les grandes catégories de conflit
• Comprendre quel type de conflit et comment le
gérer=primordial
• Le conflit intrapersonnel= soit conflit cognitif soit conflit
d’objectifs
• Exemple:
– Supposons que votre parti ou votre association que vous avez
adhéré pour des objectifs bien définis change de configuration et
d’objectifs:
– Vous vous sentez en désaccord, parfois bloqué dans vos
actions car vous êtes tiraillé entre ce qui vous semble important,
c’est-à-dire ce qui vous a fait intégré dans cette association et ce
parti et les nouvelles exigences avec cet organisme avec lequel
vous ne sentez plus en accord
Les grandes catégories de conflit

• Le conflit interpersonnel: 2 individus au


moins + peuvent se sentir en opposition
sur:
– Des questions d’objectifs
– De valeurs
– De comportements
– De la manière d’accéder à un objectif
Les grandes catégories de conflit
• Exemple:
• Etant en conflit de valeurs internes de votre organisme:
• vous êtes parfois irritable, vous commettez quelques
erreurs
• Vous pouvez prendre du retard dans vos engagements.
• Ce qui vous amène à vivre des heurts avec certains de
vos collègues, membres ou l’équipe projet et son
responsable
• cette tension avec votre entourage rajoute à vos
difficultés internes.
Les grandes catégories de conflit

• Le conflit intragroupe concerne:


– Les tensions au sein d’un groupe ►affectent
son fonctionnement
– Les causes:
• La nature des tâches assignées
• Les rôles alloués aux acteurs
• Les processus relationnels
Les grandes catégories de conflit
• Exemple:
• La nouvelle organisation et configuration se met en
place:
• des répercussions sur les rôles de certaines personnes.
• Vos collègues pourraient être mutés et des nouveaux
venus entrent dans le projet sans connaître le contexte
spécifique du projet, en un mot sans avoir l’expérience
des anciens.
• Le retard consécutif à ces différents changements
d’organisation a un impact sur le projet.
• =► les altercations, les réunions houleuses et une
ambiance dégradée dans un climat général déjà tendu.
Les grandes catégories de conflit

• Le conflit intergroupe consiste dans:


– Les désaccords et les tensions entre 2 ou
plusieurs groupes
– Le type de conflit intergroupe le plus connu: le
conflit social entre les syndicats et la direction
– Au sein des organisations: conflits entre
certains groupes sans qu’il soit un conflit
social « conflit entre les services
Les grandes catégories de conflit

• Le conflit organisationnel provient:


– De l’opposition et des heurts suscités par
l’organisation de l’organisme:
• définition des postes de travail et de la
responsabilité
• Autorité, hiérarchie, rôles et fonctions
• Circulation de l’information
• Définition claire des frontières entre les individus et
les départements
• Principes de rémunérations…
Les grandes catégories de conflit
• Exemple:
– Au fur et à mesure de la mise en place de la
réorganisation d’un organisme, initiée par des
pratiques peu respectueuses de ses membres et
acteurs, nombreux sont sur la défensive;
– Les départs, réalisés donnent une ambiance
exécrable
– Certains voient qu’il y a des opportunités à saisir=
créant le malaise
– Les rôles ont changé et les mêmes critères de
reconnaissance interne=►vie difficile =►beaucoup
de batailles judiciaires, de procès, de blessures et de
grandes pertes d’énergies et de compétences
Les grandes catégories de conflit

• Important:
• Établir quelle catégorie=établir quelle
démarche=être lucide et prendre du
recul pour apprécier la tactique la plus
appropriée
• Mise en application: quel type de
conflit?
Attention un conflit n’es pas un
problème
Les deux sont
confondus:
•Distinguer un conflit
d’un problème:
Problème Conflit
-Le problème est mesurable -le conflit est non mesurable
-le problème est observable -le conflit est observable
-le problème est un écart entre une situation -le conflit est une opposition, un heurt, un
existante et une situation souhaitée choc
-le problème génère une insatisfaction -le conflit éclate lorsqu’il y a accumulation
acceptable d’insatisfactions, résultantes d’un ou de
plusieurs problèmes non résolus.

Rationnel Emotionnel
Attention un conflit n’es pas un
problème
• La résolution de problème: suivre les 6 étapes=
améliorations à long terme et non des arrangements
temporaires
• Les 6 phases de le résolution:
1. Identifier et sélectionner un problème
2. Analyser le problème
3. Dégager les solutions possibles
4. Choisir et planifier une solution
5. Mettre en œuvre la solution
6. Évaluer la solution
utile de se poser: en quoi cette situation me pose problème?
Quelle est son incidence pour moi?
Conclusion: Approche générale de
la gestion d’un conflit
• Clarifier un certain nombre de confusions
habituellement réalisées lorsque l’on parle
de conflits.
• Gérer au mieux un conflit signifie pouvoir
identifier sa nature et appréhender le
problème sous-jacent
Etapes de la gestion d’un conflit
• Identifier le problème:
– Distinguer s’il s’agit d’un problème, d’un conflit ou d’une crise
– Les enjeux du problème
• identifier de quel type de conflit il s’agit:
• Utiliser différentes grilles d’analyse pour identifier le type
de conflit et en comprendre les différentes composantes
• Rechercher les solution( différentes selon le type de
conflits)
• Mettre en place ces solutions
• Evaluer ces solutions et le processus de plans
d’action+corrections éventuelles
Les origines des conflits
• Socrate « Connais-toi toi-même »
• Gestion des conflits= poupée russe= imbrication
de diverses dimensions
• Agir sur l’une aura des répercussions sur les
autres
• Important:
• se connaître bien et maîtriser ses réactions
personnelles en situation de conflits=gérer
les autres formes de différends
Le conflit et l’agressivité
• Dans les conflits= besoin de pulsion
agressive qui pousse chacun de nous à la
violence contre autrui et parfois contre
nous-mêmes
Le conflit et l’agressivité
• Agressivité :
– processus naturel et reflexe inné
– Assure la survie de l’individu et de l’espèce(afin de se
préserver, le sujet va extérioriser l’agression= elle est
visible dans les champs des interactions sociales
• Donc:
– Agressivité doit être comprise
– Agressivité est normale et naturelle
– Doit être acceptable et familière
– =►le conflit est nécessaire = synonyme de
changement, il évite la stagnation et le risque morbide
lié au manque d’évolution
Le conflit et l’agressivité
• La causes de l’agressivité:
1. Les pulsions=le combat entre pulsion de vie
(Eros)et pulsion de mort (Thanatos)= tirer notre
vitalité ‘Freud
– Pulsion de vie= l’envie de vivre et de rechercher le
plaisir
– Pulsion de mort n’est plus contrée par Eros
=agressivité s’accumule=agression d’autrui
– =personne agressive= se défendre d’un malaise
interne = être vigilant à ces manifestations
Le conflit et l’agressivité
• 2. La libido:
• la relation ambiguë avec les personnes qu’on aime
basée sur amour/haine= assure notre développement
affectif
• Acquérir l’autonomie=agressivité vis-à-vis de la
personne qui incarne l’autorité
• =toute personne qui veut devenir autonome au sein
d’une équipe=►opposition à autrui+ confronter son
cadre de référence et son mode de fonctionnement
• =► éprouver les limites du manager, le cadre
institutionnel de l’organisme pour expérimenter sa zone
d’influence
Le conflit et l’agressivité
• 3. Besoin de dominer:
• Est omniprésent chez tout être vivant +
besoin de survie de l’individu et de
l’espèce
• Dans l’organisme: ce besoin de dominer
est ressenti:
– La recherche du pouvoir et du statut
– L’expertise
Le conflit et l’agressivité
• Important de préserver les rôles de
chacun
• Important d’encourager les initiatives
• Important de déceler les potentiels de ses
collaborateurs
• Distinguer les leaders naturels et leur
fournir projets et activités pour qu’ils
puissent utiliser leur capacités pour qu’ils
ne nuisent pas au groupe
Cas d’étude
• Une entreprise belge:
• Le directeur a laissé à l’un de ses collaborateurs la liberté pour développer son
leadership
• Il a obtenu des résultats très satisfaisants
• Il cherchait à être excellent dans tout ce qu’il entreprenait
• Tout nouveau projet ou activité était un challenge, il faisait tout pour être le meilleur
• Problème: relation avec le groupe était difficile:
– il était très directif et parfois détestable
– Il inhibait son environnement
– Les membres ne trouvaient pas leur compte
• Solution:
– Redéfinir les rôles
– Responsabiliser l’équipe de direction afin que le leadership du collaborateur sur certaines
activités puisse être équitablement réparti
– Donner un autre défi à ce directeur: transmettre une partie de ses connaissances et son
savoir faire à plusieurs personnes de l’organisme
• Conclusion:
– Pour faciliter la gestion de son agressivité et son besoin de domination = lui a été proposé
un coaching individuel
Le conflit et l’agressivité
• 4. le rapport à la loi:
– La peur de la sanction de l’autre = incite à respecter les limites
et à se soumettre à la loi + à gérer l’agressivité
– Dans les organismes:
– Comportements agressifs et compétitifs des personnes qui ont
les mêmes compétences
– Pour le leader: faire admettre sa légitimité et autorité et être
reconnu en tant que leader
– Cette légitimité est mise à mal par ceux qui ont besoin de se
confronter à la loi et aux limites (son origine c’est la compétition
et la comparaison à autrui)
– conclusion: agressivité=liée à la rébellion et à l’affrontement du
leadership=►une fois cette limite acceptée= cette ressource
sera utilisée comme facteur d’initiatives et de potentiel
Que peut on retenir de ces origines
d’agressivité
1. Un membre de votre groupe, un de vos
collaborateurs peut soudainement paraître
préoccupé, démotivé, mal à l’aise:
• Peut être vit-il une situation problématique
interne, des contradictions dont il n’arrive pas
à se départir
• Instaurer le dialogue va vous aider à voir clair
et à trouver comment l’aider: soit vous-même
ou une autre personne
Que peut on retenir de ces origines
d’agressivité
2. l’agressivité peut avoir plusieurs origines et explications
pour un même individu, mais il faut être attentif aux
points suivants:
- Est-ce que le fonctionnement de l’équipe peut
générer des frustrations et des insatisfactions?
- donnez vous à vos collaborateurs les moyens
d’atteindre leurs objectifs
- développez vous un climat de collaboration ou de
compétition?
- les systèmes de reconnaissance et de rétributions
équitables ou bien sont ils générateurs d’inégalité et de
frustration?
Que peut on retenir de ces origines
d’agressivité
• Quels sont vos propres leviers pour gérer
l’agressivité ou la violence de votre
entourage?
– Êtes vous prêt? Savez vous comment vous y
prendre?
Autodiagnostic des styles de
comportement face à l’agressivité
• Répondez spontanément en mettant une
croix correspondant à votre choix de la
colonne : vrai ou faux
• Notez à chaque réponse pourquoi vous
avez fait ce choix, cela vous aidera à
situer où sont vos points forts et vos axes
d’amélioration
Gérer l’agressivité
• L’agressif est un souffrant qui s’ignore
• Nous nous énervons parce que nous ne
savons pas quoi faire
• Être indulgent vis-à-vis d’une personne
agressive afin d’éviter l’accrochage car
cette personne exprime un malaise
Gérer l’agressivité
• Quelques conseils afin de limiter l’agressivité:
– Agir calmement
• Face à un comportement agressif, éviter de réagir
immédiatement
• Prendre un recul: avoir le reflexe de chercher à comprendre
d’abord ce qui se passe avant d’apporter une réponse
• Prendre conscience de ressenti sans le subir et y réagir
– Se protéger
• Éviter de se laisser impliquer affectivement dans une
situation qui nous échappe
• Attention de ne pas entrer dans le jeu d’accrochement
mutuel
• Se construire une bulle mentale de façon à s’isoler et ne pas
se laisser atteindre personnellement
Gérer l’agressivité
• Il faut s’occuper de soi, se concentrer
intérieurement afin d’être détendu, respirer,
boire un verre d’eau pour laisser passer les
attaques
• Laisser à l’autre la possibilité de poser ses
griffes sur la table. Une agression ne dure pas
des heures
• Laisser sortir les insatisfactions avant de traiter
le problème est important
• Cette prise de conscience du malaise de l’autre
va faciliter l’empathie vis-à-vis de l’autre
Gérer l’agressivité
• Être factuel:
– Face aux répliques dure, éclaircir les faits reprochés
– Exprimer clairement, simplement et sans affect
l’attitude agressive de son interlocuteur: « là, je me
sens agressé »=refléter le comportement d’autrui
sans l’agresser +exprimer ses propres limites et son
seuil de tolérance
– Rester vigilant sur la forme du discours pour ne pas
aggraver la situation
– Rappeler le contrat commun et l’ordre du jour
Gérer l’agressivité
• Agir ensemble
– Utiliser un canal de communication
assertif=poser les limites de qui est
acceptable et conduire l’autre vers l’action
• « que pouvons nous faire ensemble? »
• « Je vous rappelle notre objectif »
– Rassurer l’autre en trouvant le motif de sa
crainte est une autre option
Le conflit interpersonnel
• 1.Le rôle de la personnalité dans le conflit
– Prendre conscience de notre mode de
fonctionnement
– Notre éducation, notre psychologie, l’encouragement
que nous avons eu à développer telle ou telle
attitude= fuir les conflits ou au contraire prendre
plaisir dans le défi ou la confrontation
– Diagnostic va aider à concilier un management
efficace tout en respectant sa personnalité
Le conflit interpersonnel
• Les différents styles de comportements face
au conflit:
1. Style passif:
– manque flagrant d’autorité et de collaboration
– Cherche à éviter les conflits et préfère la neutralité
– Empêche une escalade de la violence au sein du
groupe
– Mais: peu valorisé par les collaborateurs car il est
perçu comme laxiste et peut générer des
frustrations
Le conflit interpersonnel
2. Le style dominateur:
– Comportement qui tient peu si non pas du
tout de la collaboration
– À l’issue d’une situation conflictuelle, l’issue
sera en sa faveur selon le modèle gagnant-
perdant
– Atteindre ses objectifs au détriment de ceux
des autres
– Agressif parfois pour arriver à ses fins
Le conflit interpersonnel
• 3. le style basé sur la manipulation:
– N’utilise pas la confrontation mais l’influence
– Incite les autres à trouver les solutions par
eux-mêmes
– C’est un stratège qui saura utiliser les failles
du système et de son entourage pour en tirer
le meilleur parti
– Se servir de la carte de la confiance pour en
tirer le meilleur parti
– Redoutable dans les négociations
Le conflit interpersonnel
• 4. le style fondé sur la recherche d’un
compromis:
– Comportement mi-autoritaire et mi-coopératif
– Se fonde sur le principe donnant-donnant, sur
les négociations et une série de concessions
– Conserve l’équilibre relationnel dans le
groupe
– Prend en compte les points de vue de chacun
Le conflit interpersonnel
• 5. le style assertif:
– Comportement avec une volonté de confiance et de
collaboration
– Poser clairement les cartes sur table et connaître les
tenants et les aboutissants d’une situation
– Faire gagner toutes les parties impliquées mais d’une
manière raisonnable et juste
– Chercher une solution avec des avantages mutuels et
des résultats durables
– Exercice: quel comportement adoptez vous?
Le conflit interpersonnel
• Comprendre les obstacles liés à la relation
– Pour gérer le conflits:
• Interaction veut dire: 2 personnalités, 2 motivations, 2
différences, 2 histoires, 2 enjeux, 2 objectifs
• Avoir des clés sur sa personnalité et sur celle d’autrui va
faciliter la compréhension des besoins de communication
d’autrui
• Il essentiel d’adapter notre mode de communication à ce que
nous percevons de l’autre
• Ceci va nous aider à entamer le dialogue, par la suite
chacun pourra redevenir lui-même
• exemple:
Exemple
• Prenons l’exemple de karim revenant d’un
séminaire de communication avec son collègue
Amine. Il lui dit spontanément:
– C’était sympa, hein?
– Et il voit le visage de dernier s’assombrir
– Comment il doit rectifier pour qu’il y ait
communication?
– Réponse: Tu as trouvé les trois jours intéressants?
– Le lien va être établi et la communication entamée
Le conflit interpersonnel
• Analyser les transactions:
• Les échanges peuvent être groupés en 3
grandes instances:
• Etats de Moi: le Parent, l’Adulte et L’Enfant
(Eric Berne)
Le conflit interpersonnel
• État de Parent:
– est protecteur, nourricier, critique, conseiller
et peut produire des règles
– Apporte structure, Loi et réconfort et des
aspects négatifs lorsqu’il se manifeste sous
forme de critiques et d’ingérence de l’autorité
Le conflit interpersonnel
• État Adulte:
– Comportement raisonnable, rationnel, et non
émotionnel
– Vise la résolution des problèmes
– Se dégage de l’émotionnel pour ne pas réagir
• État Enfant:
– Une personne répond émotionnellement
– Peut être insouciant, rebelle, peureux,
spontané
Le conflit interpersonnel
• Lors d’une réponse ou stimulation d’une
personne vers une autre:
– Réponse peut être inattendue
– Exemple: quelle heure est il ?
– Il est 12h30
– Vous pourriez vous acheter une montre
– Je vous répondrais si vous me dites s’il vous
plaît
Exemple

• Imaginez que vous avez un train et que soyez


très pressé
• Toute réponse que 12h30 vous apparaîtra
inadaptée
• Pourra vous faire manquer votre train
• Pourra vous mettre en colère
• conséquence:
• En cas de conflit:
• Opposition entre 2 personnes
• Si le mode de communication devient bloquant =
les 2 ne peuvent plus s’écouter
Le conflit interpersonnel
• Les types de transactions:
– Transaction croisée:
– Exemple:
– Karim:
– « pouvez vous me remettre votre rapport d’activité mensuel plus
tôt ce mois-ci? A cause des congés, nous avons besoin de
boucler les budgets avant la fin du mois de juillet. »
– Amine
– « c’est toujours la même chose, vos me demandez les choses
au dernier moment, vous ne pourriez pas anticiper un peu en
tant que responsable!
– Karim:
– « Vous avez raison, j’aurais pu m’y prendre plus tôt »
– Identifier les Etats de Moi dans cette transaction?
Le conflit interpersonnel
• Si cette communication continue dans le
temps, elle sera bloquée dans le temps
• Adulte―►Parent ―►Enfant
• Karim a perdu dans son Etat Enfant
Soumis= cette réaction va lui faire perdre
la face
• Une réaction de colère = bloquer la
situation
• Le retour à L’Adulte=débloque la situation
Le conflit interpersonnel
• Transaction croisée= l’un des
interlocuteurs change d’Etat de Moi pour
répondre = entraîne une communication
bloquée
Le conflit interpersonnel
• Transaction à double fond:
• Le vendeur: « Vous hésitez entre ces deux
appareils, et je crois que vous avez raison,
car le deuxième est sans doute trop cher
pour votre budget »
• Comment vous pouvez répondre?
• Le client peut réponde de deux manière:
• « vous avez raison, je crois que je vais prendre
le modèle le plus simple qui correspond bien à
mes besoins et m’évitera des dépenses inutiles
• « Mais vous ne connaissez pas mon budget! J’ai
tout à fait les moyens de me payer cet appareil
et je le prends maintenant
• Identifier les Etats de Moi?
Le conflit interpersonnel
• Transaction à double fond
• Deux niveaux:
• Ce qui est visible: échange énoncé par un Etat
de Moi (niveau social de l’échange)
• Ce qui invisible: intention de la personne, niveau
psychologique du dialogue
• Courante lors des manipulations, consciente ou
non
• Une fois réalisé, l’interlocuteur pourrait se
venger=un conflit peut apparaître
Le conflit interpersonnel
• Transaction complémentaire
• Karim « j’ai examiné les chiffres des
résultats mensuels et ils sont très
satisfaisants. Comment cela se passe
dans ton équipe. »
• Amine « Nous avons eu quelques
difficultés au début du mois et puis la
tendance s’est inversée. Tout va bien dans
l’équipe »
Le conflit interpersonnel
• Transaction complémentaire
• Mode de communication fluide et facilite
une relation durable
• Usage de l’Etat Adulte est le plus utile en
situation de conflit= évite de tomber dans
des interactions bloquantes
Le conflit interpersonnel
• Avantage du modèle des transactions dans la
gestion des conflits:
– Prendre conscience quel Etat de Moi qui agit dans la
communication
– En situation difficile:
– Revenir dans l’ Etat Adulte=prendre du recul par
rapport au blocage, comprendre ce qui se passe pour
faciliter l’issue positive
• Pour gérer les conflits:
– Essentiel de retrouver notre capacité de distanciation
face aux événements et aux émotions
– Les reconnaître en premier pour les dépasser par la
suite
Le conflit interpersonnel
• Jeu psychologique et son impact sur les
relations et la communication:
– Passer la plupart du temps « relationnel » à
jouer (psychologues et psychothérapeutes)
– Cette modalité relationnelle = terreau des
situations de communications bloquées
Le conflit interpersonnel
• Les caractéristiques d’un jeu:
– Les jeux sont involontaires
– Ils sont répétitifs: chaque joueur a ses jeux favoris et
le répète dans le temps
– Ils impliquent un échange de transactions cachées:
niveau psychologique (sous-jacent) et différent du
niveau social (apparent)
– Ils comportent un moment de surprise: les rôles
changent brusquement
– Ils permettent de revivre des sentiments inefficaces
Le conflit interpersonnel
• Les trois rôles dans le jeu psychologique:
• Chaque personne peut les utiliser lorsqu’elle
joue avec quelqu’un d’autre
• Persécuteur: méconnait la valeur des autres
• Le Sauveur: méconnait la capacité des autres à
agir, ressentir ou penser par eux-mêmes
• La Victime: méconnait sa propre valeur
• Cas d’étude: identifier le jeu de Amina
Le conflit interpersonnel
• « Oui, mais » bloque le processus de résolution
de la situation
• Comment s’en sortir?
• Faire émerger de la personne qui relate l’histoire
une demande précise
• Est-ce qu’elle nous communique ces
informations afin d’être écoutée?
• Est-ce qu’elle souhaite un conseil?
• Enonciation claire d’une demande ou d’un
besoin=sortir du jeu relationnel

Le conflit interpersonnel
• Pourquoi jouer?
• Jouer nous apporte un certain confort
• Pour être en relation et obtenir des
simulations de l’autre
• Pour éprouver des émotions fortes et
échapper à la routine
• Pour obtenir des signes de
reconnaissance de l’autre
Exercice
• Identifier les rôles que vous avez besoin
de répéter (voir le répertoire)
Comment sortir du jeu
• Quelle attitudes adoptée pour sortir des
jeux?
• Pourquoi?
– Sortir d’un des rôles repose sur un
changement de comportement= un travail ,sur
soi et du développement personnel
Le conflit interpersonnel
• Comment sortir de la position de Sauveteur?
– Attendre qu’il y ait une demande, la provoquer si on sent un
appel indirect à l’aide
– Ne pas s’occuper des affaires de l’autre
– Se freiner
– Ne pas se projeter dans la situation de l’autre( même si la
demande est « que ferais tu à ma place)
– Aider éventuellement la personne à trouver SA solution, ne
jamais lui donner la nôtre et pour cela:
• Écouter
• Reformuler
• Se taire
– S’entraîner à faire confiance, penser aux messages cachés que
l’on fait passer en donnant des conseils (tu n’es pas capable, je
sais, tu ne sais pas)
Le conflit interpersonnel
• Comment sortir de la position de victime?
– Renforcer la confiance en soi
– Prendre ses responsabilités
– Reconnaître ses propres limites
– Demander sans plaindre
– Choisir le bon moment pour demander
– Choisir la bonne personne pour demander
– Accepter d’avance un non à sa demande
– Se convaincre qu’il n’est pas obligé de souffrir pour obtenir
quelque chose
– Se convaincre qu’être malheureux ne donne pas de droits
particuliers et a plutôt d’irriter les autres et non de les attendrir
Le conflit interpersonnel
• Comment sortir de la position de
Persécuteur?
– Halte au jugement
– Accepter les limites de l’autre
– Accepter la différence
– Être tolérant
– Partager le territoire
– Limiter ses goûts pour le pouvoir
– Prendre conscience que dominer l’autre n’a qu’un
temps
– Être ouvert au changement
– Limiter ses exigences (sois parfait, sois fort)
Le conflit interpersonnel
• Important à noter:
• Sortir des jeux psychologiques et gérer les
conflits n’est possible que si nous réalisons une
transformation significative de notre manière de
nous considérer et de respecter l’autre
• Une bonne connaissance de nous même et
l’identification des leviers = acquérir une maîtrise
relationnelle+ une bonne assertivité= une
meilleure aptitude à gérer sereinement les
conflits
Résoudre Le conflit
• Pour résoudre un conflit il faut:
• Distinguer l’émotionnel du rationnel
• Exercice: étude de cas
• Dans le cas de Karima et Amine:
• Examiner la manière de l’interaction entre les
deux
• Détailler le processus relationnel afin d’identifier
toutes les nouvelles options relationnelles
Résoudre Le conflit
• Les étapes de la démarche
1. Faire relater l’événement par la personne
2. Distinguer les faits, ce que dit ou fait la personne, de la
manière dont le manager réagit à ce comportement
3. Réaliser 3 colonnes: ce que la personne dit ou fait,
quel est son dialogue interne face à ces actions,
quelles sont ses réactions, puis les observations faites
en utilisant l’analyse transactionnelle
4. Ensuite, à partir des interprétations faites du
comportement, comprendre ce qui se passe pour
décider dans l’Adulte que faire et comment
Résoudre Le conflit
• Voici les réflexions de Karim:
• Ce que je me dis: prendre conscience de mon ressenti: « je me
sens frustré, bizarre, mal à l’aise
• Ce que j’interprète du comportement de l’autre:
– Peut être qu’il ressent un manque d’affection, a besoin de
reconnaissance, a besoin que je m’intéresse à lui?
– Est-ce un conflit de leadership? Cherche t-il le rapport de force ou la
prise de pouvoir
Résoudre Le conflit
• Tableau synthétique des principales
catégories réalisées par Karima
Ce que la Ce que je me dis Observations
personne a dit avec les
ou fait références AT

La personne Enfant Adapté et


entre la tête soumis
baissée

Il reste debout Affirmations Enfant adapté


provocatrices rebelle+ triangle
P/V/S
Ce que la personne dit Ce que je me dis + Observations avec les
ou fait réactions références AT
Il bouge sans arrêt Agitation( comportement
passif)

Il répond « je ne sais pas Confusion – Passif-


» à mes questions agressif

Il recherche le contact Recherche de signes de


visuel reconnaissances

Il coupe la parole Jeu: oui mais

Il fait des remarques sur Parent critique


moi

Pendant la réunion, il Enervement. Agitation avec visée de


parle à ses voisins Manque de respect, provocation. jeu P/V/S
colère.
Étonnement,
déstabilisée,
démotivation
Affirmation de soi
Résoudre Le conflit
• Quelles sont à présent les options par Karima:
– Exclure Amine des réunions, le risque est qu’il sabote
son travail dans l’ombre, réalise une coalition avec
certains contre elle, à son insu
– Décider de confronter le comportement de Amine lors
de la prochaine réunion, mais le faire devant tout le
monde comporte le risque que l’équipe trouve cela
injuste et se ligue avec lui contre elle. Son
management d’équipe sera intenable
Résoudre Le conflit
• solutions:
• Décider d’une entrevue avec Amine
• Expliquer le désagrément d’une telle ou telle situation
• Confronter les divers comportements de Amine
• Essayer de comprendre avec lui la nature du conflit
• Trouver avec lui des solutions pour en sortir ensemble sur le mode gagnant-
gagnant
• Expliquer que ses comportements ne sont pas acceptables en situation de
groupe
• Chercher les moyens pour qu’il obtienne des signes de reconnaissance
• Fixer des règles de fonctionnement lors de la prochaine réunion, ce qui est
acceptable et ce qui n’est pas
• Présenter une charte d’équipe et obtenir son accord
• Se référer à cette charte pour ramener Amine à la raison, les membres d
l’équipe pourront prendre cette responsabilité
Résoudre Le conflit
• Le point important c’est l’entretien de
conflit:
• Il doit se dérouler de la manière fluide, à
l’abri de contaminations psychologiques
de l’échange relationnel
Résoudre Le conflit
• Les étapes de l’entretien de conflit:
• Établir la relation:
– Instaurer un climat de confiance (place conviviale et
propice au dialogue, sans être dérangé
– Cadrer l’échange en fixant un contrat de modalités de
la relation comme l’objectif attendu de cet entretien et
fixer les règles de fonctionnement
– Annoncer que c’est vous qui avez un problème (dans
le cas où vous êtes à l’initiative de la résolution de
conflit)
– Préciser que cette situation conflictuelle vous pose
problème et que vous souhaitez la résoudre avec
l’aide de l’autre
Résoudre Le conflit
• Conduire l’entretien de manière factuelle:
– Baser la discussion sur des arguments factuels et des faits
mesurables et observables afin de vous départir de la grande
charge émotionnelle
– Écouter et prendre en compte les arguments et les objections de
votre interlocuteur (reformuler son point de vue)
– Distinguer la nature des objections réelles des manifestations
d’un jeu (identifier ce qui est en train de se passer)
– Rechercher ensemble de solutions
– Parvenir à un accord mutuel sur des éléments factuels précis
– Envisager un plan d’actions mesurable et révisable
Résoudre Le conflit
• Suivi de l’entretien de gestion des conflit:
– Revoir l’interlocuteur pour faire le point:
• Validation des progrès réalisés et continuité du
plan d’actions établi
• Recadrage (dans le cas où la situation n’a pas
évolué)
– si la situation reste bloquée:
– Rester sur un mode relationnel factuel et
dégagé d’émotivité
Conflits au sein de l’équipe

• Il n’y a pas de croissance sans conflits,


pas de croissance qui ne soit la résolution
de ces conflits
Conflits au sein de l’équipe
• Les causes de conflit au sein d’une équipe:
1. Des causes relationnelles ou personnelles:
1. Incompatibilité d’humeur
2. Divergence de point de vue
3. Objectifs personnels divergents
2. Des causes factuelles:
1. Rôles, missions ou tâches pas suffisamment clarifiées
2. Règles du jeu et procédures peu claires
3. Objectifs flous
4. Territoires mal définis
Conflits au sein de l’équipe
1. Prévenir les conflits au sein de l’équipe
1. Prendre conscience de l’existence d’un
conflit:
1. la personne impliquée doit être consciente qu’il
existe un problème pour trouver une résolution
au conflit
2. Inciter la personne à formuler 2 « oui »:
1. Faire reconnaître à l’autre qu’il existe un conflit=1er oui
2. L’autre est-il d’accord pour traiter le problème=2e oui
Conflits au sein de l’équipe
2. Définir les règles du jeu avec l’équipe:

Pourquoi des règles:

-donner des repères = préciser les critères de la réussite individuelle et collective

―►une structure rassurante pour faciliter l’épanouissement des uns et des


autres=déployer leur créativité, potentiel et autonomie

-doser le besoin de structure pour chacun des membres (niveau de flexibilité ou de rigidité)
-aident à créer une identité du groupe ses valeurs communes
-servent de référence en cas de désaccord ou de conflit

-Les règles répondent à ces questions:


comment on travaille? Ce qui se fait et ce qui ne se fait pas? Quels sont les habitudes? Ce
qu’il vaut mieux éviter? Ce qui est de l’ordre explicite ou de l’implicite?
Conflits au sein de l’équipe
• critères des règles du jeu:
– Applicables: doivent être réalistes
– utiles: aide pour travailler plus efficacement
pour atteindre les objectifs prévus
– Protectrices: dose de sécurité à toute action
humaine
– Souples: reflet de l’adaptation de l’unité aux
changement possibles
Conflits au sein de l’équipe
• Adhésion aux règles de l’équipe:
– Nécessité d’avoir l’adhésion de l’équipe pour
que celles-ci soient appliquées.
– =toute règle difficile à appliquer=la passivité,
l’agressivité, la culpabilité, du mensonge ou
de la manipulation=fausse adhésion ou un
rejet
– Cas d’étude: règle difficile et rigide
Conflits au sein de l’équipe
• Gérer les relations au sein de l’équipe:
– La création de l’identité de l’équipe:
• Créer les conditions d’échanges pour une ambiance
agréable pour le travail d’équipe
• Climat favorable=écoute interindividuel et un esprit
d’ouverture
• Gérer la cohésion du groupe:
• Le manager doit viser l’atteinte du dernier stade
du développement de l’équipe=équipe efficace =
contribution de chaque membre à faire
progresser l’équipe
Matrice de dvlpt de l’équipe
Interdépenda Stage IV
nce Équipe
efficace

cohésion Stage III


Groupe
Socio-affectif

conflit Stage II
Groupe
Fractionné

dépendance Stage I
Groupe
immature

Orientation organisation Flux Résolution de


d’information problème
Conflits au sein de l’équipe
• Gérer les facteurs de déstabilisation de
l’équilibre de l’équipe:
– rien n’est stable et acquis, toute modification
mineure = conduit à un repli du groupe
(résistance au changement)
– Créer un tableau de bord pour piloter tous les
facteurs de perturbation de l’équipe
– Exercice : tableau de bord
TABLEAU DE BORD
FACTEURS DE INTENSITE/ CONSÉQUENCE ACTION
PERTURBATION ANALYSE DE CORRECTIVE
DE L’EQUIPE RISQUE (DE 1 À
5)
Mahdi (exigeant Risque:Lent à Soutien ponctuel
Personnalité de et perfectionniste, remettre le travail sur le degré de
chaque membre posé, s’emporte Peut apporter du qualité attendu
de l’équipe peu) soutien aux sur le travail
Risque 2 personnes qui
manquent
d’experience
Conflits au sein de l’équipe
• Appliquer de la créativité à la gestion de conflits
• Méthode de Edward de BONO/ méthode des
chapeaux
• Le chapeau= état d’esprit =focaliser sur le
ressenti et se mettre dans la peau des différents
protagonistes d’un conflit (l’empathie)=estomper
la tension suite à la distraction de la méthode.
• Etude de cas: créativité dans la gestion des
conflits
Méthode de résolution créative en
groupe
• Phase 1: Fixation des règles du travail sur
la résolution de conflits
– Suivre la démarche étape par étape =
développer la créativité+richesse dans les
solutions
– Présenter la démarche et son rôle
– Obtenir l’accord du groupe sur le mode de
fonctionnement
Méthode de résolution créative en
groupe
• Phase 2: présentation du cas par la personne
qui est au prises avec le conflit:
– Ne pas intervenir que pour demander des questions
pour éclaircir les aspects
– L’animateur est la garant des règles et facilite
l’avancée du travail et recadre si le groupe s’éloigne
de l’objectif
• Phase 3: compréhension et analyse du
problème
– Subdiviser le groupe en 2 sous groupes(ou plus selon
la taille)
Méthode de résolution créative en
groupe
– Analyser la situation/ élaborer des cartographies du
conflit/problème
– Brainstorming : différentes idées, pistes
– Nature et type de conflit? Qui est impliqué? Qui le problème?
Quels sont les enjeux?
– Structurer l’information du brainstorming et la présenter au
groupe

• phase 4: mise en commun:


– Présentation de la production= utile pour la personne en
conflit=s’enrichir de différents points de vue
– L’objectif n’est pas de parvenir à une synthèse d’analyse des
causes =uniquement de s’informer de ce qui se fait en parallèle
Méthode de résolution créative en
groupe
• Phase 5: recherche créative des solutions:
– Chaque groupe va rechercher les solutions et les
suggestions( mm démarche que phase 3)
– Brainstorming pour aboutir à structurer les pistes
retrouvées
– Que faire? Comment? Quelle mise en place?
Facteurs de succés?
– Appliquer la méthode d’analyse des conséquences et
des impacts=faciliter l’argumentation du choix (tous
les éléments vus dans cet atelier pourraient être
adoptés)
Méthode de résolution créative en
groupe
• Phase 6: simulation
– Simuler la mise en place de la solution
– Se mettre dans la peau de l’autre (dans son
argumentation, son point de vue, son attitude
défensive ou agressive, son comportement) =
– Permet à la personne en conflit de mieux
comprendre son adversaire
– Elle peut tenter de trouver la solution
gagnant-gagnant
– Utiliser les 6 Chapeaux
Méthode de résolution créative en
groupe
• Phase 7: conclusion
– La mise en commun des différentes solutions
= chaque groupe va argumenter son choix
– La personne apportera sa conclusion
Check list : résolution de conflit au
sein d’une équipe
• Sur quoi mettre l’accent:
⮚ Identification des motivations des individus
⮚ Utiliser les entretiens formels et informels pour mesurer le climat et
l’ambiance au sein d’une équipe
⮚ Apprécier la présence et le régularité de contact avec chacun des
membres de l’équipe
⮚ Identifier si chacun se sent intégrer ou non à l’équipe
⮚ Décider d’une stratégies et d’une tactique au cas où une ou
plusieurs personnes se mettraient à l’écart du groupe
⮚ Identifier les alliances et les associations
⮚ Clarifier des modes de fonctionnement et les règles du jeu au sein
de l’équipe, préciser ce qui se fait et ce qui ne se fait pas, diminuer
les zones de flou
⮚ Établir un contrat avec ses collaborateurs (ceci fait l’objet de
l’entretien annuel où l’on se fixe les objectifs, les résultats et les
axes de progrès, les ressources et les délais)
Comment gérer la complexité des conflits organisationnels

1.Les éléments organisationnels de la gestion d’équipe


a) les facteurs structurels et organisationnels
- concurrence pousse les entreprises à se différencier= changements
d’organisation
- non réfléchis de manière globale = sont déclinés différemment d’un
service à l’autre
-conséquence: dysfonctionnement + conflits entre services, équipes et
individus
-On parle ici du fonctionnement de l’organisation et les différentes
composantes du travail quotidien
-Les tensions: l’organisation du travail, la répartition des tâches, les frontières
entre les différentes activités, les rôles, le partage de ressources et de
responsabilité, et les différences de traitement les individus
• A. partage des ressources et des responsabilités
Les conflits sont liés à la distribution des responsabilités et des ressources:
⮚ partage des ressources: imposé par deux personne, deux services est
générateur de confrontation
⮚ Le chevauchement des responsabilités: deux services qui ont la
responsabilité d’une même activité peuvent avoir des organigrammes qui se
chevauchent
⮚ Les attributions imprécises de responsabilités: certaines zones d’activité de
l’entreprise échappent à tout rattachement et qui est à la source de conflits.
⮚ Les rivalités entre fonctionnels et opérationnels: les opérationnels ont
tendance à considérer qu’étant sur le terrain, ils sont indispensables. Les
fonctionnels pensent que les opérationnels n’arrivent pas à sortir de leurs
habitudes et adopter des comportements efficaces
• B. Organisation du travail et répartition des tâches

• 2 éléments à considérer:
⮚ Le degré d’autonomie dans la tâche: la marge de manœuvre qui permet à chacun de gérer
son activité doit permettre d’éviter les tensions
⮚ les relations opératoires: celles qui sont nécessaires à l’activité

C. Importance du rôle dans les conflits organisationnels


⮚ définition du rôle : accomplir un ensemble de tâches que d’autres
s’attendent à nous voir exécuter.
⮚ La fonction principale: assurer la prédictibilité des comportements et
⮚ Classement des rôles:
⮚ 1) les rôles axés sur les tâches:
⮚ initiateur des tâches
⮚ Le solliciteur d’information
• 2) les rôles qui concernent l’aspect du groupe: la fonction est de maintenir
de bonnes relations entre les membres du groupe
– Communicateur
– Créatif
– Leader
– Perfectionniste
– Médiateur

3) La distinction entre rôle et statut et leur rapport avec le conflit:


rôle: résultat d’attentes du groupe social à l’égard d’un individu en fonction
de normes préétablies
Statut: résultat d’attentes d’un individu par rapport au groupe social en
fonction de normes préétablies
Le conflit de rôle
• Conflit intrarôle: l es attentes des différents
acteurs à l’égard du détenteur du rôle ne
sont pas compatibles
• Conflit interrôle: personne détient
plusieurs rôles en même temps
D. Le système de récompense appliqué par l’entreprise
⮚ il agit automatiquement sur la motivation et l’implication des
employés
⮚Déclencheur de démotivation qui peut mener à des conflits
⮚Créer un système de récompense qui a du sens
⮚Un système équitable et juste
⮚Le principe d’équité: tt individu est motivé en fonction de ce qui va
maximiser la satisfaction de ses besoins et minimiser le coût qu’il va
devoir supporter
⮚Types de réactions face à l’inéquité:
⮚ rétablissement cognitif
⮚ changement tangible de la réalité
⮚ Modifier ses inputs ou ses outputs
Comment restaurer l’équité
• La participation à l’évaluation: sentiment d’avoir un
certain contrôle sur son appréciation
• Clarté de processus d’évaluation et sa stabilité dans le
temps
Les conflits relatifs aux
situations de changement
• Changement: Processus aboutissant à la constitution de nouvelles
capacités d’action collective
• L’agressivité comme réaction à la peur de l’inconnu
• L’agressivité comme réponse à la perte de sens
• Le besoin d’information pour combattre l’angoisse de l’inconnu
• A. Les résistances au changement: :
• réaction normale
• Importante au début
• S’estompe au fur et à mesure
Les stratégies d’adaptation au
changement
• 2 stratégies d’adaptation majeurs
• Proactivité et réactivité
Le conflit est – il positif ou négatif
• Conflit: nature riche, complexe, varié, aux
multiples composantes qui le rendent
intéressant
• Positif=
– occasion de croissance
– Résolu dans les respect de l’autre, de ses arguments,
de ses convictions et de sa différence
– Équipés pour le comprendre, l’appréhender dans sa
complexité et le résoudre et l’anticiper
• négatif:
– Agresser autrui et manifester volontairement de la
violence
conclusion
• Appréhender l’intelligence du cœur et de
l’esprit pour résoudre les conflits avec
respect pour autrui et vous-même
• « le pauvre a besoin du riche pour vivre.
Le riche a besoin du pauvre pour être. » F.
Délivré
sources
• Gérer les conflits, Christine Marsan,
Dunod, 2005
• Conflict resolution, James.A.Schellenberg,
State university of N.Y Press, 2004
• Dynamique des communications dans les
groupes, Gilles Amado, 2003
• Participatory learning and action, Jules
N.Pretty, 1995