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Enjeux

Démarche
Manufg
Conclusions

Introduction
au Lean

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QCD-Consulting Introduction au Lean
Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg

Sommaire .
Conclusions

ENJEUX

DEMARCHE GENERALE

LEAN MANUFACTURING

CONCLUSIONS & INDICATEURS

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Conclusions

Enjeux du Lean

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Conclusions

Une remarque fréquente :

Mes clients
me demandent
l’impossible …

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Conclusions

Mes clients me demandent l’impossible ! !

Amélioration simultanée
de la Qualité, des Coûts, des Délais !
Q

Q
12
11 1
10 2
9 3

C D
8 4
7 5
6
5

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C D Introduction au Lean
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Conclusions

Quel avenir pour mon entreprise ? ?

>> A-t-elle (encore) un


potentiel de productivité ??

>> Quels outils utiliser pour


améliorer la productivité
sans trop investir ??
6

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Conclusions

Bonne Nouvelle ! !

Certaines entreprises
font couramment
des gains de
productivité
de 5 à 10% par an !
… sans tout robotiser, ni informatiser,
ni se délocaliser en Chine …
7

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Objectif du Lean :

Compétitivité :
Baisser les coûts pour maintenir les
marges, voire la part de marché.

Réactivité :
Réaliser des prestations ou des produits
différents ou en quantités très variables …
avec la même productivité.

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Objectif du Lean :
Lean Manufacturing :
Production au plus juste orientée client.

Lean Engineering / IT:


- Design for Lean: Concevoir pour
production au plus juste orientée client.
- Lean Design - Concevoir en utilisant le
minimum de moyens et en ayant des
Livrables réguliers et fréquents

Lean Office :
Service ou Support au plus juste orientée
9 client.
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Enjeux du Lean Manufacturing :


Ce que demandent les
constructeurs automobiles

…et bientôt
d’autres …
10

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Objectif Client :

Compétitivité :
Baisser les coûts à fonctions identiques.
Réactivité :
Livrer la voiture demandée par le client en
2 ou 3 semaines (objectif 1 semaine) …

Productivité :
Garder la même productivité, avec des
volumes et des types de véhicules
différents.

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Conclusions

Demande des Constructeurs : Flux Synchrone


1 .5 0

1 .00
Sé rie 1
0.5 0

0.00

0 0.5 1 1 .5

Montage
Tableau de bord

Ligne de montage
12

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Conclusions

Flux Synchrone
Définition définitive
1 .5 0
àH
couleur Tableau de
1 .00
Sé rie 1

Bord
0.5 0

0.00

0 0.5 1 1 .5

4H

Montage
Tableau de bord

Différentiation Tardive
13

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Démarche
Manufg
Conclusions

Flux Synchrone
Définition définitive
1 .5 0
àH
couleur Tableau de
1 .00
Sé rie 1

Bord
0.5 0

0.00

0 0.5 1 1 .5

4H
Fournisseur
du Tableau de Bord

Montage
Tableau de bord

14

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Conclusions

Flux Synchrone
Définition définitive
1 .5 0
à H + 3H 30
couleur Tableau de
1 .00
Sé rie 1

Bord
0.5 0

0.00

0 0.5 1 1 .5

4H

Fournisseur
du Tableau de Bord

Montage
Tableau de bord

1/H

15

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Démarche
Manufg
Conclusions

Flux Synchrone
Définition définitive
1 .5 0
à H + 3H 30
couleur Tableau de
1 .00
Sé rie 1

Bord
0.5 0

0.00

0 0.5 1 1 .5

4H

Fournisseur
du Tableau de Bord

Montage
Tableau de bord

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Conclusions

Réalisé en IdF: Ligne de production manuelle

1 jour
26 Pièces/H/pers

Tps écoulement =2 j
18 Pièces/H/pers
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Enjeux
Lean System : a Benefits Circle Démarche
Manufg

Kaizen – Gemba Mgt – Autonomous Teams (GAP) – Visual Mgt Conclusions

SIA
PDCA VSM - MIFA
Small batches-containers Milk Round
Pull flew
One Piece Flow PSG
Stocks
Hoshin SPC

Kanban Competitiveness Auto-Quality


Levelling Quality
Pulled flew
+ QRQC
Log Freq. Control
Reactivity Poka-Yoke
Sequencer
5S

Small trains
Ch-Over Time TPM

Takt Time Batch size TRS


U Lay-out SMED
SPRINT

Resources Quality Costs Deadline


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Qualité Coût Délai New Markets
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Démarche
Manufg
Conclusions

Démarche générale 
Lean

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Démarche
Manufg
Conclusions

Démarche QCD
>>Tout ce qui n’est pas
Repérage utile au client
des Gaspillages
dans le Processus

Q
>> Chantiers : Formation-Action >> Amélioration par petits pas
>> Dynamisation des Equipes
>> Information simple et rapide
C D les plus rapides possible
>> Utiliser les compétences terrain
>> Suivre chaque action décidée
Implication
des Démarche
Équipes «petits pas» Orientation et
(Kaizen) . impulsion par la
20 Direction
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Démarche
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Conclusions

Démarche Générale du Lean

•Flux Tiré Lissé Mixé


•Implication des
opérationnels
•Faire monter le personnel
en compétence

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Démarche
Manufg
Conclusions

Flexibilité / Souplesse

Flexibilité = Adapter la ligne au type de


produits demandés par le client
 productivité = constante
 délai court

Souplesse = Adapter la ligne au volume de


la demande client
 productivité = constante
 délai court
avec une demande à la hausse ou à la baisse.

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Démarche
Manufg
Conclusions

PDCA 
Démarche en 4 étapes
(DO)
(CHECK) DEROULER
CONTROLER

C D
Progrès Continu
(ACT)
ASSURER, A P
AMELIORER (PLAN)
ABANDONNER PREPARER

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Démarche
Manufg
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Démarche générale Lean

Kaizen

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Démarche
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Conclusions

Kaizen Savez-vous comment manger


un éléphant entier ?

? ? ?

?
morceau
après morceau !

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Démarche
Manufg
Conclusions

Démarche : Kaizen

•Jeu de
simulation
chronométré
Cet Après-Midi
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Démarche
Manufg
Conclusions

Démarche : Kaizen

• Mettre en œuvre une démarche


d’amélioration continue du
processus :

 progrès par petits pas

 sans investissements importants

Utilisant le savoir faire et la créativité


des équipes.
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Démarche
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Conclusions

Pour CREUSER L’ECART


Innovation + Kaizen
Innovation
Performance globale

+ KAIZEN
+ PDCA

Innovation seule

Temps

28

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Démarche
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Conclusions

Kaizen

12 POINTS FONDAMENTAUX
- 1- Abandonner les idées fixes, refuser l’impossibilité de changer
une situation.
- 2- Chercher ce que l’on peut faire, au lieu d'expliquer ce que l'on ne peut
pas faire.
- 3- Réaliser aussitôt les bonnes propositions d'amélioration.

- 4- Ne pas chercher la perfection, réduire de 60% le problème dès


maintenant.
- 5- Corriger chaque erreur immédiatement, sur place.
- 6- Trouver des idées dans la difficulté, rendre si besoin, le
29 problème insupportable.
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Conclusions

Kaizen

12 POINTS FONDAMENTAUX
- 7- Chercher les causes racines, en utilisant
les "5 Pourquoi ?" et chercher ensuite la solution.
- 8- Inciter chaque personne à émettre une idée au lieu d'attendre l'idée
géniale d'une seule personne.

- 9- Essayer et ensuite valider.


-10- Mesurer et montrer les progrès réalisés.
-11- Savoir copier puis améliorer.
-12- L'amélioration est infinie et commence « chez » soi.
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Conclusions

Kaizen

Principes de base

Maîtriser la situation actuelle


Remettre en question et améliorer sans cesse les façons
de faire


Se concentrer sur l'implication des personnes


Faire en sorte que chaque personne de l'entreprise soit
un participant au progrès …
>> dans un PROCESSUS COORDONNE.
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Conclusions

Condition pour ACCELERER le PROGRES

« Si chacun fait de son mieux sans savoir ce


qu'il doit faire, c'est le chaos. »
Edwards Deming

Assurer en même temps


la MULTIPLICATION et la COHERENCE des
actions

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Kaizen

ROLE DE L'ENCADREMENT

Développement des compétences individuelles et
collectives


Motivation individuelle et de groupe


Communication et transmission

de la culture interne (règles et esprit)

des informations « montantes et descendantes »

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Conclusions

Kaizen

Deux voies complémentaires


pour le progrès
KAIZEN + INNOVATION
Progrès par « petits pas »
 
Progrès par "Grands sauts"

Savoir faire habituel 
Moyens technologiques nouveaux

Démarche associant 
Démarche réservée à des
tout le monde spécialistes

Réflexion, persévérance

Investissements importants
et rigueur

Orienté vers les personnes

Orientée vers la technologie

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Démarche générale du Lean

Analyse Globale
de Processus
(ou Value Stream Mapping)

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Conclusions

Analyse Globale de Processus

DEFINITION
Représentation graphique du parcours d'un produit avec la
symbolisation des différentes étapes.
(1) Opération de Manutention Contrôle Attente Stockage
transformation Déplacement

Outil qui permet de recenser toutes les actions réalisées sur le


produit entre un état final et un état initial définis par les limites de
l'étude.
(1) Valeur ajoutée : modification du produit qui apporte une progression vers les fonctions
attendues du produit par le client.
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Conclusions

Exemple :

Perçage d’un trou :

Quand y a-t-il de
la Valeur Ajoutée ??
(dans le mouvement du forêt)

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Conclusions

Analyse Globale de Processus

VISUALISER LE PARCOURS
PLAN DE L‘ETABLISSEMENT

1000 p
30 m2
4j

51m
47m

Bilan 35m

AV AP
Lot : 150 p
0,2 j

38

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Conclusions

VSM Globale exemple

39

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Conclusions

Exemple
Bureaux - Services

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Conclusions

TRAITEMENT D'UN DOSSIER DE CREDIT


(AVANT)
(60 m) 4
2ème étage

PDG
(60 m) 5

(20 m) 14
Archives

Mise en
1er étage

production
13 (50 m)

11 6
Secrétariat
Direction commerciale Direction commerciale
12
3
Dactylographie 7 10
Rez de chaussée

Rangement Préparation
2
dossiers Mise en production
9
8

Réception Etudes
1

41

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Conclusions

TRAITEMENT D'UN DOSSIER DE CREDIT


(APRES)
2ème étage

PDG

(20 m) 7
Archives

Mise en
1er étage

production
(55 m)

6
Secrétariat
Direction commerciale Direction commerciale

Dactylographie
Rez de chaussée

Rangement 5 Préparation
dossiers Mise en production
3 4
2

Réception Etudes
1

42

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Démarche
Manufg
Conclusions

BILAN DES AMELIORATIONS

AVANT APRES

Parcours dossier: 250 m 120 m

Nombre d'opérations: 14 7

Contrôle: Par le directeur commercial Autocontrôle au niveau des études


ET Mise en place de check-lists de contrôle
Par le PDG
Formalisation des règles
d'acceptation d'un dossier de crédit

Définition des niveaux de responsabilités


43

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Manufg
Conclusions

Jeu de la Balle

44

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Démarche
Manufg
Conclusions

OUTILS DE BASE

5S

45

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Manufg
Conclusions

5S : l’optimisation du poste de travail

 Le 5S est un outil
permettant de développer Le 5 S
un processus
d'amélioration continue

"1% d'amélioration sur 1000


choses, plutôt que 1000%
d'amélioration sur une seule
46
chose". Tom Peters
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Démarche
Manufg
Conclusions

5S : ORIGINES


SEIRI : DÉBARRAS


SEITON : RANGEMENT


SEISO : NETTOYAGE


SEIKETSU : ORDRE


SHITSUKE : RIGUEUR
47

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Enjeux

5S : ORGANISER NOTRE ESPACE DE TRAVAIL Démarche


Manufg
Conclusions
Séparer Utile Situer les Systématiser
Scintiller Standardiser
& Inutile objets et suivre

 Identifier les sources  Établir des standards  Faire du travail en


 Faire le tri des objets  La meilleure place d’erreur et d’oubli puis les simples et efficaces équipe une habitude.
sur le poste de travail. pour chaque chose et éliminer. (management visuel)
chaque chose à sa
place.  Remettre en état de  Remonter les
 Jeter ou récupérer ce « clarté »  Communiquer ces
problèmes et les
qui n’est pas utile. standards à toute résoudre en groupe.
 Identifier les l’entreprise.
 Prévenir les pertes de
emplacements avec des  Intégrer la Sécurité, la  Auditer le standard et
 Rendre libre des temps en cas d’absence
codes couleurs, des Qualité et
et intervenir rapidement. le renouveler pour monter
armoires, des débarras étiquettes. l’Environnement le niveau
Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif
Faire de la place sur Minimiser les temps Établir un travail Instaurer le mana-
Eviter les erreurs
le poste de travail de recherche d’équipe gement participatif

48

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Conclusions

1er « S » Séparer l’utile de l’inutile

 Baliser une zone de décision.


 Passer à l'action :
Jeter ce qui ne peut pas être utilisé dans l'entreprise
et ce qui n’est plus utilisable.
Mettre les objets à l'utilité incertaine ou inutiles pour
le secteur dans la zone de débarras avec des
étiquettes rouges.
Définir qui décide de jeter ou de réaffecter.
Formaliser les actions (PDCA).
Questions à se poser :
• À quoi sert cet objet ? Qui l’utilise ?
49 • Est-ce l’objet le mieux adapté pour son
© QCD-Consulting utilisation ?
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Enjeux
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Conclusions

2ème « S » Situer les Objets

 Établir et appliquer les règles de rangement :


Ranger les objets selon leur fréquence d’utilisation
(3 niveaux de rangement : utilisés souvent 
proche de soi ; moins souvent  à l’écart et utilisés
rarement  plus éloignés).
Procédure visuelle de rangement des objets
(schéma du secteur, lieu de rangement...).
Procédure de réapprovisionnement (optimiser les
quantités nécessaires).
Audit d'application des règles.
Test sur liste d'objets (si la grille d'audit ne suffit
50 pas).
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Conclusions

3ème « S » Supprimer les sources de salissure

 Nettoyer pour prévenir l’apparition d’un défaut


(démarche TPM)
 Nettoyer pour améliorer son environnement de
travail.
 Nettoyer pour traquer les éléments « stagnants »
enclin à prendre la poussière !
Bonnes pratiques :
Nommer un responsable par secteur géographique
Allouer du temps pour le nettoyage.
51
Chercher à supprimer les sources de sallissures
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Conclusions

4ème « S » Standardiser

 Définir des standards pour faciliter la


compréhension du travail.

Mettre en place une organisation visuelle


Établir les règles les plus simples, les plus
générales possible et faciliter leur application :
gestion des stocks, flux, approvisionnement,
classements de la documentation.
Rendre les anomalies
visibles : fuite, erreur de
rangement, ...
52

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Démarche
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Conclusions

5ème « S » Suivre, systématiser


 Définir clairement la mission et les responsabilités de
chacun, les faire formaliser par la personne concernée
 Faire participer à la rédaction des règles de travail ceux
qui doivent les appliquer
 Donner les moyens d'exécuter correctement les tâches
 Former efficacement ( formation sur le terrain avec
applications pratiques et suivi…)
 Mettre à jour les règles en fonction du progrès
(standardisation, évolution du produit ou des méthodes).
 Mettre en place des indicateurs et les suivre.
 Mettre en place un SIA = Système d’Idées
d’Amélioration.
53

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Conclusions

Exemples avant - après

Où vais-je ranger
mon produit ?

54

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Démarche
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Conclusions

Exemples avant - après


Pas le temps de
ranger , je pose
ça par terre ! !

55

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Enjeux
Démarche
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Conclusions

Exemples avant - après

Où vais lui poser


ce compte rendu
?

56

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Conclusions

5S

Video

57

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Conclusions

OUTILS DE BASE

Equipes Autonomes

58

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Conclusions

Equipes Autonomes

• Organisation permettant la prise de


décision rapide sur certains points
 Gains
Libérer le management de taches de décision
récurrentes
Accélérer les flux grâce à des décisions plus
rapides Définir au préalable :
Motivation les équipes Le domaine d’autonomie
Les Règles de décisions
Les indicateurs de suivi
 Décision de conformité
 Décision d’ordre de production
 Décision de renfort ou réduction d’effectif
 etc. Elément indispensable :
59 Management Visuel
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Démarche
Manufg
Conclusions

RPG : Résolution de Problème en Groupe

• Méthodologie d'analyse d'un problème


et de recherche de solutions
 Gains
Résoudre efficacement un problème un peu
complexe
Minimiser l’intervention d’experts et
l’encadrement
Définir au préalable :
Motiver les équipes  Le Problème à traiter (Direction)
 La composition du groupe

 Augmentation de la cadence d’une machine


 Réduction de non conformités récurrentes
 etc.
Elément indispensable :
60 Suivi de la direction
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Enjeux
Démarche
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Conclusions

MANUFACTURING
Optimiser les Flux

61

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Démarche
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Conclusions

Optimiser le Flux

 Standardiser et privilégier le
« Right First Time »
 Détecter tôt les Dossiers/
Produits à problème(s) et les
traiter dans un flux séparé
 Management visuel de la charge
 Pile de dossier/produits
 Tableau de taches avec post-it /
62
Cartes kanban
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Démarche
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Conclusions

Flux Tiré Lissé Mixé ??

 Flux Tiré = faire en priorité ce


qui est utile aux personnes en aval

 Flux Lissé = Réaliser la même


quantité de travail chaque jour
pendant une semaine

 Flux Mixé = Réaliser des


taches différentes à inter-
63
valles fréquents
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Démarche
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Conclusions

Flexibilité / demande client

Adapter l’organisation au type de produits


demandés par le client (Flexibilité).
 productivité = constante
 délai court

En pratique :
 Personnels Polyvalents (taches standards)
 Postes polyvalents (logiciel, imprimantes, …)
 Petits Lots (le plus possible)
 Management visuel
 Standardisation des taches
 Equilibrage sur les taches récurrentes et standardisées
 …
64

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Enjeux
Démarche
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Conclusions

Activité manuelle : Souplesse / demande client

Adapter le nombre d’opérateurs au volume de


la demande client (Souplesse)
 Nb dossiers / H / pers constant,
avec une demande à la hausse ou à la baisse.

En pratique :
 Personnels Polyvalents (taches standards)
 Proximité des Postes de travail
 Flux physique défini pour chaque niveau d’activité
 Petits lots
 Lissage sur les taches récurrentes et standardisées
 …

65

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Démarche
Manufg
Conclusions

Elimination / Réduction des Muda (Gaspi)

 7 types de MUDA

 Flux tiré = Production en


fonction de la consommation
réelle de l’aval : client interne ou
externe.

66

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Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

Les 7 Gaspillages en Bureau - Services

Valeur Ajoutée

MOUVEMENTS TRAITER
INUTILES
TROP (TÔT)
ATTENTES DOSSIERS
En ATTENTE
(stocks)
OPERATIONS INUTILES TRANSFERTS
67 DEFAUTS
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Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

Analyse des flux et gaspillages


Le process est décrit
précisément,
avec identification
des attentes ou
contrôles, en
s'appuyant sur les
analyses de
déroulement
les pistes
d'optimisation
sont identifiées
sur des post it
orange ou rouge,
les temps sont en
vert
68

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Conclusions

MANUFACTURING
Réduction des Stock

69

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Enjeux
Démarche
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Conclusions

Flux tendu ou tiré ??

 Flux tendu = réduction des


Stocks

 Flux tiré = Production en


fonction de la consommation
réelle de l’aval : client interne ou
externe.

 Pourquoi réduire les stocks ? ?


70

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

STOCK = MAL NECESSAIRE

Permet de livrer le client en cas de



Aléas

Changement de référence, réglage

Production d’une autre référence

Demande imprévue

...

71

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

STOCK = MAL ABSOLU



Coût direct :

Capital, surface, contenants, transport, équipement, ...

Gestion: comptage, management, ...


Coût de non qualité

dégradation

obsolescence, ...


Coût de non réactivité

à un défaut détecté chez le client :
tri, retouche ou rebut, gestion de la pénurie, ...

à une modification de la demande client :
reprise, perturbation de la production, moyens
72 exceptionnels, ...
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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

REDUCTION DES STOCKS

PRINCIPE
Résoudre les
1 problèmes

Réduire les 2
stocks

==> Stock chez le fournisseur


73

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

Atelier avec des Gros Équipements

• Objectif = produire les plus petits lots


possible avec une bonne productivité !!

 SMED =
(Changement Rapide d’Outil)

 TPM =
(Maintenance Globale Productive)

74
 MSP, Auto-Qualité, etc.
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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

REVUE RAPIDE DES PRINCIPAUX OUTILS

SMED

75

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

Gros Équipements : SMED

• Objectif = produire les plus petits lots


possible avec une bonne productivité !!
 SMED = (Changement Rapide d’Outil)
 Gains de temps réinvestis dans la réduction de
la taille des lots.
 Participation active des opérateurs

GAINS CONSTATES :
• Amélioration de la qualité (réglages plus fréquents)
• Diminution des changements imprévus
• Meilleure charge des machines
• …
76

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

SMED :

Vidéo SMED

77

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

Gros Équipements : intérêt des petits lots

Situation initiale : une presse fabrique


2 produits A et B en 3x8 H

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 0

A B
2 changements d’outils
Par jour de 1H. ½ H restante :
>> Absorbée par les aléas qualité
ou variation demande clients !!
>> Inutilisable à cause du Temps
78 de changement de 1H.
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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

Gros Équipements : intérêt des petits lots

Chantier SMED, sans réduction taille de lot

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 0

2 changements
de ½ H par jour au 1 H 30 restante : MAIS à cause
début … du manque d’accoutumance :
>> Dérive des temps de
changement.
>> Toujours des aléas : qualité ou
79
variation demande clients !
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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

Gros Équipements : intérêt des petits lots

Chantier SMED, sans réduction taille de lot

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 0

Les 2 changements
de ½H  ¾H par jour 1 H restante – aléas :
>> FAIBLE GAIN ! !

80

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

Gros Équipements : intérêt des petits lots

Chantier SMED avec réduction taille de lot

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 0

3.5 changements
par jour de ½ H Accoutumance ==>
>> Maîtrise des temps de
changement et réduction des aléas.
>> une 3ème production est
possible 1 jour sur 2.
81

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

Gros Équipements : intérêt des petits lots


Chantier SMED + TPM, réduction taille de
lot et amélioration continue

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 0

6 changements
par jour de ¼ H Accoutumance ==>
>> Maîtrise des temps et réduction
des aléas !!
>> Plus de Flexibilité et plus de
production.
82

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

un exemple

Hoshin ou Flex

83

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

Hoshin Magasin, Entrepôt, Atelier, … :

Avoir la même productivité


(article / Heure / personne) tous
les jours de la semaine
et
Travailler au Takt Time sur une
semaine ou quelques jours
Takt Time =

----------------------------------------------------

Voir aussi lissage (plus tard)


84

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

AVANT Soudure Vague

85

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

ÎLOT CARTES INDUSTRIELLES chez AQLe

Production de cartes
électroniques :
 OF = 5 à 500 cartes
 10 à 100 cm²
 Vernissage ou non
 Contrôle visuel et/ou test fonctionnel
 Panier Garni

86

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

AVANT

Beaucoup de déplacements entre


les postes.

Attente de finir l’OF pour


commencer la phase suivante.

Pas de visibilité évidente de la


charge d’un poste.
87

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

AVANT : PREPARATION

88

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
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Conclusions

AVANT : ATTENTE VAGUE

89

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Enjeux
Démarche
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Conclusions

APRES Soudure Vague

90

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
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Conclusions

APRES

Amélioration ergonomie des postes


(5S)
Mise en Flux  réduction transport
interposte
Travail « pièce à pièce » ou « bac à
bac »
Management visuel de l’îlot.
(sous/sur-charges détectées plus tôt)
91

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
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Conclusions

APRES : PREPARATION & IMPLANTATION

92

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

APRES : LIGNE EN U

93

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
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Conclusions

APRES : ATTENTE IMPLANTATION

94

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

APRES : VUE D’ENSEMBLE

95

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

KANBAN :

Vidéo Flux Tiré

96

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

Le KANBAN : présentation

Objectif du Kanban
Piloter la production en fonction de la
CONSOMMATION client : Flux tiré

Minimiser les Stocks au juste nécessaire


pour couvrir les aléas d’une ligne.

Réduire les interventions de l’encadre-


ment aux seuls cas exceptionnels.
97

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

Fonctionnement des boucles amont


Atelier de
Différentiation
Tardive
Magasin
CAC
Usines

CAR

Consommateur
Fournisseurs

98

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

Exemple d'organisation des flux


Séquenceur
Magasin Usine
Camion 2 Camion 1

Zone de préparation
vides Expéditions
Picking
petit train

Prélèvements PF
fréquents de 15 à 40 min
Stocks P.F.
Pied de ligne
Shopstock pièces semi-finies

3
Presses

99
Petit train : approvisionnement des lignes : Périodicité: 20 min à 1 h
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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions
Organisation des transports : avant

2/sem

1/sem ENTREPOT

1/sem

3/sem

100 4/sem
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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

Circuit de ramassage
7:30 13:30

ENTREPOT

9:00 15:00
12:30 18:30
6:30 12:30

10/sem

10:00 16:00
11:00 17:00
101

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

Conclusions
&
Indicateurs Clés

102

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Lean System : a Benefits Circle Démarche
Manufg

Kaizen – Gemba Mgt – Autonomous Teams (GAP) – Visual Mgt Conclusions

SIA
PDCA VSM - MIFA
Small batches-containers Milk Round
Pull flew
One Piece Flow PSG
Stocks
Hoshin SPC

Kanban Competitiveness Auto-Quality


Levelling Quality
Pulled flew
+ QRQC
Log Freq. Control
Reactivity Poka-Yoke
Sequencer
5S

Small trains
Ch-Over Time TPM

Takt Time Batch size TRS


U Lay-out SMED
SPRINT

Resources Quality Costs Deadline


103

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Qualité Coût Délai New Markets
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

CONCLUSION : FLUX TIRE LISSE MIXE


Tiré = produire selon la demande

Lissé = Lisser globalement la


production sur une semaine

Mixé = Mélanger le plus possible


les différentes productions
104

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

CONCLUSION : MOYENS

Pièce à Pièce
Petits Lots

Petits contenants
Fréquence de prélèvement élevée
Stocks chez le producteur
Travail au Takt Time

105

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Enjeux
Démarche
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Conclusions

Taux de Rendement Économique : TRE

TT : temps total 24H x 5 à 7 jours

(Tps Cycle mini)x(Nb Pièc. bonnes)


TRE = --------------------------------------
Temps Total
TU : temps utile

NPB : pièces bonnes

Le TRE est l’indicateur stratégique d’engagement des moyens de production, il


permet au dirigeant d’affiner la stratégie d’organisation de l’entreprise
106

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
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Conclusions

Taux de Rendement Global : TRG


Fermeture
TO : temps d’ouverture Atelier

SOUVENT APPELE TRS ! !


tU : temps utile

NPB : pièces bonnes


(Tps Cycle mini)x(Nb Pièc. bonnes)
TRG = --------------------------------------
Temps Ouverture
Le TRG est un indicateur de productivité de l’organisation industrielle.
C’est un indicateur économique qui intègre la charge effective d’un
moyen de production
107

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

Indicateur Global QCD

Lead Time (troughput time),


Temps d’Écoulement.
(voir Analyse Globale
de Process)

12
11 1
10 2
9 3
108 8 4
7 5
6
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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

Indicateur Activités Manuelles

• Nombre d’Opération/ Heure / Personne

Réalisation ou Préparation (OK)


----------------------------------------
7 H x Effectif moyen

Pour 7H de travail par personne

109

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Qualité Coût Délai
Enjeux
Démarche
Manufg
Conclusions

Stratégie : Adaptabilité

• Concevoir des processus pouvant


s’adapter aux variations de la
demande client :
Flexibles =
capables de réaliser des prestations ou des
produits différents
avec la même productivité
Souples =
capables de réaliser des quantités
variables
avec la même productivité
110

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Enjeux
Démarche
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Conclusions

. . . Merci de votre attention . . .

• Amélioration continue des processus :


 Qualité Certifié
 Coûts
ISO-9001
 Délais
ISO-14001
• Diagnostic d’entreprise
(Veritas)
• Réduction de Coûts (actions terrain)
• Analyse de la Valeur
• Système de Production et Industrialisation

PLUS D’INFORMATIONS : www.qcd-consulting.com

111 Patrick LESAUVAGE & Thierry FAUROUX 01 34 46 41 18


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