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Le Lean

Manufacturing
Value Stream Mapping (VSM)

Travail réalisé par :

• ELMANDILI HASNAA • ABDELATI El Mehdi


• NAOUMI Imane • RYADI Nouhaila
• LAFGHIR meryeme
PLAN

01 Introduction 04 Elaboration et suivis d’un


plan d’action

02 Lean six sigma 05 Etude de cas VSM

03 Value Stream Mapping 06 Etude de cas : Les 8 Mudas


01
Introduction
INTRODUCTION
Aujourd’hui les entreprises industrielles sont confrontées à une forte
mutation, ainsi qu’il est devenu de plus en plus crucial de maîtriser
leurs coûts de production, tout en assurant leur mission principale.

Cette situation impose aux entreprises de réorganiser leurs


structures et leurs méthodes de gestion en vue d’atteindre une
performance industrielle optimale.

Dans le cadre d’amélioration continue, le Lean Manufacturing, a


vu le jour dans l'industrie automobile peut être profitable à toutes les
entreprises industrielles, et même des entreprises de service.
02
Lean Six Sigma
Lean manufacturing
Le Lean manufacturing est à la fois un ensemble des
techniques de gestion industrielle et des techniques de
gestion des ressources humaines.

L’application des leçons apprises par le Lean permettent à un


processus de travail d’être réalisée avec un minimum de non-
valeur ajoutée, résultant une forte réduction des temps
d'attente, de déplacements, des stocks, et d'autres gaspillages,
par la suite la simplification des processus en augmentant la
fluidité

On distingue 3 formes de gaspillage


La maison Lean
Manufacturing
● Le Just in Time: fabriquer ce qui est nécessaire, lorsque cela est
nécessaire et en quantité voulue, le tout dans des délais les plus
courts possibles
● Le Jidoka : remédier aux dysfonctionnements le plus tôt possible
pour éviter que les problèmes ne perdurent et se propagent.
● La stabilité en est la fondation
● L’élimination des gaspillages et de la dynamique Kaizen
● Heijunka et le travail standardisé
Les outils du Lean manufacturing

Amélioration de l’organisation: Augmentation du rendement


industriel:

• Management visuel
• Taux de rendement synthétique
(TRS)
• Value Stream Mapping • Roue de Deming (PDCA)
(VSM) • Single Minute Exchange of Die
• Les 5S (SMED)
• Total Productive Maintenance
(TPM)
• Résolution de problème:
(QQOQCP; Les 5 pourquoi;
Diagramme d'Ishikawa (5M);
Pareto; Rapport A3)
Le Lean Six Sigma

• Démarche orientée sur la maîtrise des conditions de


production afin de minimiser les non-conformités.

• Le Six Sigma est une philosophie d’amélioration de


la qualité qui préfère la prévention des défauts
plutôt que leur détection.

• Le Lean Six Sigma est l’application de deux


concepts : le Lean Manufacturing et le Six Sigma.
C’est la fusion des deux démarches qui relient les
notions de productivité (le Lean Manufacturing) et
de qualité (le Six Sigma).
03
Value Stream Mapping
Définition
Définition

La Cartographie de la chaîne de valeur VSM


(Value Stream Mapping), est un outil
couramment utilisé dans des programmes
d'amélioration continue Lean pour aider à
comprendre et améliorer le flux matériel et
les flux d'information au sein des
organisations
03
Value Stream Mapping
Historique
Historique 

1918 1950 1990

Charles E. Knoeppel Toyota Cartographie des


chaînes de valeur
03
Value Stream Mapping
Philosophie
Philosophie

« Tout ce que nous visons est de réduire le temps de passage »


Taïchi Ohno, Toyota
03
Value Stream Mapping
Objectifs
Objectifs

Identifier les sources Visualiser la chaîne de Démontrer les liens entre les
de gaspillages production dans son flux de matière et les flux
entier d’information

Création d’une chaîne de


Déterminer le takt production remaniée
time
03
Value Stream Mapping
Avantages et bénéfices
Avantages et bénéfices

Création d’un flux Satisfaction du client


continu 1 2

Un langage commun 3 4 Création de valeur


03
Value Stream Mapping
Les gaspillages
Quels sont les formes de gaspillages
rencontrés ?
Trois formes de gaspillages ont été identifiées : MURI ,
MURA, MUDA
03
Value Stream Mapping
Les types de temps
Le Temps de Cycle 01 03 Lead time
(TC)
Temps qui s’écoule entre la Délai de Production
production de deux pièces
par le processus

Le Délai 02 04 Le Temps de Valeur


d’Exécution (DE) Ajoutée (TVA)
Temps de travail consacre aux taches
Temps qu’il faut pour une de production qui transforment le
pièce pour parcourir un produit de telle façon que le client
processus dans sa totalité accepte de payer pour l’avoir
03
Value Stream Mapping
La démarche VSM
La démarche VSM

En amont

1. Constituer une équipe.


2. Rassembler les éléments disponibles sur le processus.
3. Former l'équipe et définir le programme d'analyse.
4. Procéder à une analyse de déroulement.
5. Faire une synthèse des éléments collectés.
6. Etablir un plan d'actions en hiérarchisant.
1. Constituer une équipe.

● La cartographie VSM est un


travail d'équipe qui met en œuvre
l'intelligence collective.
● L'équipe rassemble des
contributeurs du processus
analysé.
2. Rassembler les éléments disponibles sur le processus

• L'historique de problèmes rencontrés.


• Les performances mesurées par les indicateurs.
• Les routines de management en place.
• Les actions en déploiement sur le processus.
• Les retours des clients.
• Les conclusions des analyses de risques effectuées.
3. Former l'équipe et définir le programme d'analyse.

• On procède à la formation VSM de l'équipe si nécessaire.


• On définit les objectifs de l'analyse (ce que l'on souhaite améliorer).
• On définit le programme d'analyse, au besoin en établissant un découpage
SIPOC du processus (tableau ci contre).
• On définit la symbologie à utiliser lors de l'analyse de déroulement.
4. Procéder à une analyse de déroulement.

• Les temps de déplacement et de transfert.


• Les attentes.
• Les distances parcourues.
• Les encours, les stocks constitués.
• La documentation utilisée.
• Les outils employés.
• Les configurations des postes, l’ergonomie.
• Les indicateurs mis en œuvre
• Les informations reçues et émises par le processus.
5. Procéder à une analyse de déroulement.

Les observations issues de la cartographie VSM sont


portées en salle sur un visuel avec des papillons
autocollants de différentes couleurs et avec différents
symboles pour faire ressortir les mudas du processus
(opérations sans valeur ajoutée).
6. Etablir un plan d'actions en hiérarchisant.

L'animateur organise avec le groupe un atelier d'idéation pour recueillir les idées
d'améliorations. Celles ci sont ensuite regroupées puis hiérarchisées selon le mode
efficacité-coût pour établir un projet de plan d'action.
Une VSM se réalise en 4 étapes, ainsi qu’un projet VSM complet, c'est-à-dire de
l’état des lieux, jusqu’au réagencement.
1. Préparation

Le prérequis à cette démarche est le regroupement des produits en familles de


produits. C’est-à-dire avant de commencer la construction de la carte VSM, il est
nécessaire de choisir quel sera l’objet de l’étude.
La méthode ABC
La méthode ABC s’applique aux produits d’une entreprise et propose de distinguer
trois classes A, B et C qui se distribuent de la manière suivante :

Classe A les éléments représentant 80


% de l‘effet observé

Classe B les éléments représentant les


15 % suivants

Classe C les éléments représentant les


5 % restants
L’Analyse en Composantes Principales (ACP)

 Cette méthode est basée sur le calcul des coefficients de corrélation entre les
séries de valeurs de deux variables afin de déterminer si elles sont dépendantes
l’une de l’autre.

 Nous distinguerons donc seulement les coefficients proches de 1, qui permettent


de conclure que les produits font partie de la même famille, et ceux non proche
de 1, qui correspondent à des produits de famille différentes.
2. Cartographier l’existant

● Pour réaliser cette cartographie, il


faut choisir quelques pièces
représentatives puis les suivre sur
l’ensemble du périmètre défini.
● On relève ensuite les flux
physiques et les flux
d’information, ainsi que les
dysfonctionnements et les muda.
● L’analyse est réalisée de l’aval
vers l’amont.

Exemple de symboles utilisés pour la légende d'une VSM


En plus des flux physiques, des flux d’information, des dysfonctionnements, la ligne de temps est
renseignée. Elle permet de distinguer les temps à valeur ajoutée (VA), soit les temps d’exécution des
temps à non-valeur ajoutée (NVA), soit les temps d’attente.
3. Analyse

Elle a pour but l’analyse de l’état actuel afin de réfléchir à l’état futur.
Pour cela, il faut s’approprier un nouveau mode de fonctionnement de la fabrication des
produits appelée production au plus juste (correspond au juste à temps : l’un des piliers du
Lean Manufacturing)
 La surproduction

Le phénomène qui est à l’origine de cette accumulation d’en-cours est la surproduction :


lorsqu’un processus produit plus, plus tôt ou plus rapidement que ne l’exige l’étape
suivante.

Le terme « en-cours » désigne tous les produits non finis qui ne sont pas non plus des
matières premières. Ils sont généralement entreposés dans des stocks intermédiaires entre les
processus de fabrication.

La surproduction est la conséquence du fonctionnement en flux poussé.


Principe de la production pensée au plus juste

La démarche de production au plus juste se résume à configurer la chaîne de


valeur de façon que chaque processus ne produise que ce dont le prochain
processus a besoin, au moment où il en a besoin.
Les fondements de la production pensée au plus juste

Fondement n°1 :

Faire correspondre le rythme de production avec la demande client.

Notion de Takt time

Takt time = Temps d’ouverture total / Demande client


Fondement n°2 :

Mettre en place un flux continu à chaque fois qu’il est possible de le faire.
Fondement n°3 :
Lorsqu’un flux continu n’est pas envisageable, instaurer un système de flux tiré
avec dépôts de stockage ou un couloir FIFO.
Le flux continu est impossible :

- deux opérations sont géographiquement loin l’une de l’autre et qu’il n’y a


aucun moyen de les rapprocher

- un équipement de la chaîne de valeur est utilisé pour la production d’autres


produits

- une opération de la chaîne de valeur possède un délai d’exécution trop long ou


trop aléatoire

- le rassemblement trop important d’opérations induit un temps de cycle global


supérieur au Takt Time
Fondement n°4 :

Piloter la production en appliquant la programmation client sur un seul


processus : le « processus régulateur ».

L’application des Fondements n°2 et n°3 crée un lien entre le travail réalisé par
chacun des processus de fabrication, il devient alors possible de piloter l’ensemble
de la production en agissant seulement sur l’un d’entre eux. Il sera nommé
processus régulateur, et propagera les informations provenant du contrôle de la
production à l’ensemble de la chaîne.
Fondement n°5 :

Lissage des volumes de production, Lissage de la typologie des produits demandés

Fondement n°6 :

Choisir une des tailles de lots les plus petites possibles


03
Value Stream Mapping
Construction d’une carte VSM
Objectifs de la mise en œuvre de la cartographie
VSM

• Estimer le lead time Processus


• Le diminuer en éliminant les
gaspillages.

Activité à non
Activité à valeur
valeur ajoutée
ajoutée VA
NVA
Préalable au dessin de la VSM

Une observation attentive Faire le circuit des matières


pas à pas des activités de premières et de l’information
l’usine à cartographier à pied, à la
main.
Commencer du point Le tracé de la VSM se fait à
d’expédition des produits la main, avec un crayon à
finis et de remonter vers papier et sur une feuille
l’amont unique
Les phases du dessin

Les Processus de Les flux


Fabrication d’Information

Le Client Les fournisseurs La ligne de Temps


Le Client

• Icône de représentation du Client

• Case de données regroupant le nombre de commandes et la taille de la


commande, le planning de livraison, le lead time clients et fournisseurs,
l’ajustement des commandes…etc.
Les Processus de Fabrication
• les cases processus représentent des opérations où la matière brute subit un
traitement;
• Constituent le flux de matière, qui est placé dans la moitié inférieure du dessin de
la VSM, de gauche à droite dans le sens du traitement des matières et non pas
selon la disposition physique des lieux.

• icône stock permet de mesurer le stock avant chaque processus, en dessous


sont inscrits le nombre d’éléments qui s’y trouvent ainsi que leur type.

• Icône Opérateur associée à un chiffre qui indique le nombre d’opérateur requis


pour le fonctionnement de ce processus.
Le temps de valeur ajoutée
(TVA)

Le temps de cycle (TC) Le délai d’exécution (DE)

Le nombre de produits la case de données Le temps de changement


différents relative au processus de fabrication

Le temps de travail
Le nombre CPC (chaque
disponible
pièce chaque [heure, jour,
semaine …])
Le taux de mise au rebut
Les fournisseurs

• Icône de représentation du fournisseur

• Icône de déplacement de produit

• Icône expédition par camion indiquant quel mode de livraison est utilisé.

Les flux d’Information

• une ligne droite représentant un flux d’information physique (sur papier en


général)
• Eclair indiquant un flux d’information électronique

• Icône de description du flux


La différence entre le flux poussé et le flux tiré
• les déplacements de matières entre les processus de fabrication par flux
poussé

• les déplacements de matières entre les processus de fabrication par flux


tiré

La ligne de Temps
• Forme sur laquelle est indiqué le délais d’exécution

• Forme sur laquelle est indiqué le temps passés par chacun des éléments
dans le stock
Méthode de calcul du lead time
3 niveaux pour chaque processus: 

TC

NVA

EP 

TC : Temps de cycle


NVA : Non valeur ajoutée
EP : Temps entre process

NB: Pour les chaînes de valeurs à flux multiple , le chemin


le plus long sera utilisé pour déterminer les temps globaux.
04
Elaboration et suivis d’un
plan d’action
Avantages de la cartographie des flux VSM

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La même vision Les flux dans leur De façon objective le
d’une situation par ensemble fonctionnement d’une
rapport au client entreprise ou d’un
processus
La réalisation d’une cartographie des flux VSM permet de
visualiser
Les point de blocage du flux, La façon dont circulent
présence de stocks d’en-cours les informations

02 04

01 03 05

Les étapes créatrices Les gaspillages, des activités La nature des


de valeur consommant des ressources informations
mais ne produisant pas de
valeur
Les 3 composantes du plan d’implantation de la
chaîne de valeur remaniée

Reliés entre eux La carte de la chaîne de valeur remaniée où tous les


flux, de matières et d’informations

Au besoin Des cartes ou des schémas détaillés des divers


procédés

Période maximale
d’une année Un plan d’action détaillé et de suivi
Pour développer un plan d’action qui suit une
séquence logique

1- Identifier des boucles de 3- Consigner des actions sur


procédés un plan détaillé et élaborer
les schémas requis

2- Identifier et prioriser des 4- Suivre l’avancement du plan


zones d’intervention d’action et mettre à jour
celui-ci
05
Etude de cas
Cartographie VSM
exemple 1
I. Le choix de famille

Classe A
Les éléments représentant 80
% de l‘effet observé « les
ventes »

Classe B
Les éléments représentant les
15 % suivants « les produits de
l’entreprise»

Classe C
Les éléments représentant les 5
% restants
● il est conseillé de dresser un tableau;
résumant quels équipements sont
utilisés pour les différents produits
des classes.
● Cela revient à créer une matrice
produits/équipements composée de
« 0 » et de « 1 »

Tableau 1: matrice produit/équipement destinée au regroupement des


produits en familles
l’Analyse en Composantes Principales (ACP)

● Pour regrouper les produits


proches en termes
d’utilisation d’équipements.
● Méthode basée sur le calcul
des coefficients de
corrélation.
● Il est nécessaire de calculer
la variance de chacune des
séries et la covariance entre
les deux séries

NB : pour la détermination des familles de produits, les valeurs que


pourront prendre x et y seront 1 ou 0, et n sera le nombre d’équipements.
Les 3 cas de figure de r

Plus r se rapproche les produits utilisent les mêmes équipements


de 1 (corrélation positive)

Plus r se rapproche moins il n’y a de lien entre les produits en terme


de 0 d’utilisation d’équipements

Plus r se rapproche de moins les équipements utiles à l’un des produit, ne


-1
le sont pour l’autre (corrélation négative)
Conclusion?

Les coefficients proches Les coefficients non-


de 1 proche de 1

● Valeur entre 0.2 et 1 ● correspondent à des


● les produits font partie de produits de famille
la même famille différentes
Application de l’ACP pour la détermination de
familles de produits

● En se servant du Tableau 1,
il devient possible de
calculer le coefficient de
corrélation entre les
produits et de les placer
dans le Tableau 2

Tableau 2 : coefficient de corrélation des produits


Méthode du calcul
1- Les variances et
covariance pour les produits
D et G
2- le calcul du coefficient
de corrélation
3- Réorganisation de la matrice
produit/équipement
Trois familles de Conclusion ?
produits ont été
identifiées

Famille 1
Produits A, F et C

Famille 2
Produits H, E et B

Famille 3
Produits G et D
II. Dessin de l’état actuel
Les exigences du client
La Gestion de la production
Détails des étapes du processus
Les Organigrammes de Processus
SALUB Lubrifiant :Evaluation des gains

Comparaison entre les distances et les temps de la VSM


Merci pour
votre attention
05
Les 8 MUDA
Exemple