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CONTROLE DE GESTION

et Service public

m 
   
  
 
  
      

     

M. Missud
Marc.missud@cira.premier-ministre.gouv.fr m m 
SOMMAIRE

Introduction : Secteur public et contrôle de gestion

I. Les enjeux, la démarche et l ¶ implantation d ¶un contrôle de gestion


1.1 Les enjeux du contrôle de gestion, le contexte.
1.2 Démarche et méthodes.
1.3 Implantation du système de pilotage

II. Les outils du contrôle de gestion.


2.1 Le contrôle budgétaire
2.2 Les tableaux de bord

III. Coûts et secteur public


3.1 Définitions et concepts
3.2 La comptabilité par activité et le calcul des coûts
3.3 Transposition au secteur public

m m 
Introduction : Secteur public et contrôle de gestion
ORIGINE DU TERME CONTRÔLE DE GESTION
C ¶est la transcription du terme anglo-saxon
« management control » qui signifie « pilotage de la
gestion »

Développé à l ¶origine dans les entreprises privées à la


recherche de compétitivité et d ¶optimisation des
ressources.

Le but est simple : connaissance fine du coût de revient,


un meilleurs positionnement vis à vis de la concurrence et
une communication simple pour les actionnaires. Bref, se
montrer plus « réactif » face aux aléas du marché...
m m 
Introduction : Secteur public et contrôle de gestion

 

   
  
 
   
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Introduction : Secteur public et contrôle de gestion

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Mesure de la pertinence Mesure de l ¶efficacité

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Mesure de l ¶efficience
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projets analyse des
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Centralisation
décentralisation
déconcentration

   


 

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1.1 Le contexte, les enjeux du contrôle de gestion
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environnement

Programme de la
Projet de Ville
mandature

ORIENTATIONS
POLITIQUES *

REPREVISION OBJECTIFS**

Contrôle de
gestion

MESURES PLAN
CORRECTIVES D'ACTIONS

ACTIONS

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J Les systèmes de pilotage en collectivité intègrent leur


spécificité par :
K La prise en compte de la dimension de service
public.

K La volonté d ¶intégrer la dimension qualité des


prestations rendues à l ¶usager

K Le souci d ¶optimiser les ressources de la collectivité


en liant le budget aux activités réalisées

m m 
  
   

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3 

J La recherche d ¶économie (redéploiement des


prestations)

J L ¶évaluation des politiques publiques

J L ¶audit interne et la réorganisation de services

J La gestion de projet (évaluer les opportunités


d ¶investissement, leur pertinence...)

m m 
  
   

!   


3 

J La ré-allocation stratégique des ressources :


réorganisation des services : création, abandon et
redéploiement de ressources.

J La révision des politiques tarifaires : maîtrise et


pilotage de la participation financière de la Ville aux
prestations rendues à l ¶usager.

J La prévention des risques financiers liés au


surendettement, à l ¶absence de reporting vis à vis des
satellites (contrôle de gestion préventif).

m m .
  
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J Suppose :
K de définir des objectifs de gestion aux services (sur
le double plan qualitatif et quantitatif)

K d ¶introduire une logique de prestation « usager


client - fournisseur »

K de définir un niveau de ressources cohérent avec les


objectifs fixés

K de motiver les responsables sur le degré d ¶atteinte


de leurs objectifs
m m >
1.2 Démarche et méthodes

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La démarche doit séduire et 


 
   

    


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Un cadre favorable : une démarche managériale

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On retrouve ces démarches sous des noms variables :

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m m -
Un cas concret : Les CR (Centres de Responsabilité), 10
ans d ¶expérience dans les ministères

Les fondements :Circulaire du 23 février 1989 :


J Modernisation de l ¶administration
J Plus de responsabilités accompagnées d ¶une plus
grande autonomie
J Un assouplissement des règles budgétaires (circulaire du
25 janvier 1990) : contrôle financier à posteriori et
possibilité de reporter les crédits et de réaffecter les
économies réalisées sur certains domaines : les
prestations sociales aux agents, les conditions de travail
des agents, l¶accueil des usagers.
J Des aménagements en matière de gestion du personnel
(horaires, gestion des primes )
m m 
Les CR, 10 ans d ¶expérience dans les ministères

La création d ¶un CR (sans personnalité juridique) est


subordonnée à :
J l ¶élaboration et l ¶écriture d ¶un projet de service
fixant des objectifs dans les domaines suivants au
minimum :
- l ¶amélioration du service rendu
- la formation des personnels
- la concertation
- la maîtrise des coûts
- l ¶amélioration des procédures.
J la signature d ¶une convention entre le ministère de
tutelle et le centre concerné (« contrat interne à
l ¶administration »)
m m 
Les CR, 10 ans d ¶expérience dans les ministères
Les contreparties de ces assouplissements
parmi les obligations des CR figurent :
- l ¶élaboration d ¶un budget annuel
- l ¶établissement d ¶un budget prévisionnel
sur 3 ans
- l ¶évolution des moyens et le suivi des
crédits
- la mise en place d ¶un système analytique
de suivi des coûts (circulaire du 25 janvier
1990)
- la mise en place d ¶un contrôle de gestion
interne avec la restitution mensuelle de
Tableaux de bord (idem).
m m 
Illustration récente : la mise en place obligatoire du
contrôle de gestion dans les administrations de l ¶Etat.
La circulaire « Fabius - Sapin » du 21 juin 2001

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m m 
1.3 Implantation d ¶un système de pilotage
Direction Direction
Direction Financière
Financière Financière

Contrôle de Contrôle de
gestion gestion Contrôle de
gestion

1. fusion 2. coopération 3. scission

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     "le contrôle de gestion est dilué dans les missions financières. 8  
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 une Direction financière soucieuse d'expliquer les causes de
dérives et un contrôle de gestion chargé de mettre en œuvre les moyens d'alertes et les
dispositifs de pilotage an service des différentes activités.
m m .
Positionnement conseillé et organisation de la fonction

J rattachement au Directeur Général des Services

J déploiement d ¶un réseau de correspondants de gestion

Ce positionnement permet :
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Méthode d ¶implantation : les principes tirés de l ¶expérience

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Les enjeux managériaux
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L ¶approche instrumentale
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Les instruments du contrôle de gestion
Outils stratégiques

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Outils opérationnels

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Les instruments du contrôle de gestion
Outils financiers

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Outils tactiques

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Les facteurs-clefs de succès
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        """
m m 
Communiquer sur les résultats attendus

J décloisonner et mieux organiser

J responsabiliser les services sur les résultats atteints

J développer un système de pilotage institutionnel

J élaborer une charte du contrôle de gestion


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1. Traduction descendante 2. Reconstruction
des objectifs ascendante des objectifs

2
Elus Elus

Objectifs Puis validation

DG 3
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traducteur
1
Objectifs

Chefs de service
Chefs de service

m m >
Exercice : Le tableau de bord financier de la DGS
Le DGS de votre commune souhaite réaliser un tableau de bord financier à destination
de la D.G.S. Il vous communique les orientations suivantes à l'occasion du cadrage
budgétaire :

1/ Maintien des charges de personnel équivalentes à n-1

2/ Diminution des autres charges de fonctionnement de 5%

3/ Maintien du produit fiscal (à taux invariants)

4/ Maintien des recettes de fonctionnement à un niveau égale à n-1

5/ Maintien de la charge de la dette en ce qui concerne les intérêts.

Indiquez pour chacune de ces orientations :

- les sources d¶information nécessaires à la production de l¶indicateur,


- la périodicité,
- la façon de déterminer le seuil d¶alerte.
m m B
II. Les outils du
contrôle de gestion

m m ,
II. Panoramas des outils du contrôle de gestion.

LE CONTROLE BUDGETAIRE
Est une technique qui consiste à rapprocher périodiquement les
prévisions budgétaires et les réalisations.
(consommation de crédits / crédits ouverts)
Ceci permet de constater, d¶analyser et de rechercher les motifs des
écarts et si nécessaire, de mettre en œuvre des actions correctrices
portant sur les moyens attribués ou les objectifs fixés.
NB : La tenue des états infra-annuels de contrôle des budgets par
activité est grandement facilité par l'usage d'une nomenclature de
gestion et l'adoption du vote du budget en présentation
fonctionnelle...

m m &
LE CONTROLE BUDGETAIRE

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Un préalable indispensable à un contrôle budgétaire de
qualité : la tenue d ¶une comptabilité d ¶engagement en
« juste à temps ».
        
 
  
 
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Rappel des étapes de la chaîne d¶engagement :

Engagement Liquidation Mandatement Paiement

Comptable Juridique certifica- ordonnance- Pré-mandat mandat


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Fct élu Fct élu Fct élu TP

m m 
LE CONTROLE BUDGETAIRE
  



  

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m m 
Les applications du contrôle budgétaire

A. Le suivi des CRB

B. Le budget conseillé (A.B.B.)

C. Le suivi de l ¶exécution du budget comme indicateur

D. La maîtrise de la trésorerie

m m 
LES TABLEAUX DE BORD

m m 
LES TABLEAUX DE BORD

Définition: Un tableau de bord est un outil de pilotage et


de compte rendu permettant au gestionnaire de réagir en
temps réel par rapport à un objectif clairement fixé.

Son élaboration repose sur quelques principes


simples:

m m .
> Il faut un destinataire qui exprime son
besoin
> C¶est un ensemble de données organisées
> Il est composé d¶indicateurs pertinents,
c¶est-à-dire reliés à un objectif.
> Sa présentation doit être simple et
conviviale (n¶importe qui doit le comprendre)
> Il doit être périodique à date fixe
> Il faut toujours joindre un commentaire
aux chiffres
> C¶est un outil d¶anticipation et de
management participatif (car il faut être
d¶accord sur un objectif).
m m >
La fonction du tableau de bord

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L ¶architecture du système de tableaux de bord

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3+   
m m ,
Tableaux de bord et indicateurs de performance

J Fonction du tableau de bord dans la mise en


place d ¶un contrôle de gestion

J Aider la direction à formaliser les objectifs


stratégiques de l ¶organisation

J Fournir aux responsables opérationnels les


moyens d ¶évaluer leurs performances au
moyen d ¶indicateurs financiers mais aussi
non-financiers.

m m &
p   
 
    

J Introduire une fonction d ¶analyse et de régulation


permanente dans les processus de décision

J éclairer les choix en amont

Jpiloter les actions correctives en aval (ce qui diffère


des rapports d ¶activité)

m m .-
Tableaux de bord et indicateurs de performance

Rapport d ¶activité Tableau de bord

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Tableaux de bord et indicateurs de performance

Amener ainsi les gestionnaires :

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Tableaux de bord et indicateurs de performance

Amener les décideurs :

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Tableaux de bord et indicateurs de performance

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J Informer
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J Dialoguer
 

  
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J Etre performant

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Tableaux de bord et indicateurs de performance

Les 3 E :
J économie


 
 
   


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J efficience
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J efficacité
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Tableaux de bord et indicateurs de performance

Approche méthodologique du tableau de bord

- remarques tirées de l ¶expérience :

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J  
 + + 
 
  

m m .>
Tableaux de bord et indicateurs de performance

Méthodologie conseillée :

1ère étape : je m ¶assure que les objectifs de


mon service sont clairs, connus et mesurables

J sans ambiguïté  %


  
  
+ +  
J réaliste  
I   


    
 

J connus   


 
     

J acceptés  I  

m m .B
Tableaux de bord et indicateurs de performance

J 2ème étape : j ¶étudie le système de réalisation de mes


prestations

- identification des tâches à accomplir pour mener


à bien les missions et avoir la meilleure
compréhension possible du processus de
réalisation de mes prestations
(qui fait quoi, chaînage des étapes )

m m .,
Tableaux de bord et indicateurs de performance

3ème étape : je définis les indicateurs qui


paraissent, à mes collaborateurs et à moi-même les
plus pertinents
J établissement d ¶une liste d ¶indicateurs
J validation de cette représentation des objectifs et
des activités du service avec vos collaborateurs et
N+1
J vérification de la pertinence des indicateurs dans
la gestion quotidienne du service

m m .&
Tableaux de bord et indicateurs de performance

4ème étape : j ¶analyse dans quelles conditions


l¶information sera disponible
J production régulière des indicateurs à des coûts qui
restent raisonnables
J analyse des modalités de production et de collecte des
informations nécessaires
J prévoir un calendrier de réalisation et de mise en
service du tableau de bord

m m >-
Tableaux de bord et indicateurs de performance

5ème étape : je formalise les indicateurs dans un


tableau de bord et je m ¶assure de la clarté du
document
J   
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PERIODE DE |  REALISATION RAPPEL ECART ANALYSE DES ECARTS


REFERENCE 2006 DE L'OBJECTIF SITUATION en
2005 au / /06 au / /05 %
    

     

       

      

m m >
Tableaux de bord et indicateurs de performance

Choix des indicateurs

J faire le choix d ¶indicateurs facile à produire


J être sélectif : 20/80
soit 20% des activités qui représentent 80% du
budget ou 80% des résultats
J ne retenir que quelques critères essentiels de
mesure des activités
J ne pas chercher l ¶exhaustivité

m m >
Tableaux de bord et indicateurs de performance

Les indicateurs doivent :

J être représentatifs de l ¶activité mesurée (cf. notion


« d ¶unité d ¶œuvre »)

J se prêter à une analyse (interprétable en terme de


gestion : comparaison par rapport à un objectif, une
norme, un standard« )

J être datés et quantifiés

m m >
Tableaux de bord et indicateurs de performance

Typologie des indicateurs :

J les indicateurs d ¶activité



   + 
 
  
 
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 T
 
"
 
 
 


J les indicateurs sociaux


  
 

 
 
  
  




 
 
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m m >.
Tableaux de bord et indicateurs de performance

JLes indicateurs d ¶efficacité/qualité/productivité




 
    
 
   
 T
 
  
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J les indicateurs financiers


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Tableaux de bord et indicateurs de performance

Les limites de la démarche :

J outils prédominant sur la démarche


J « le discours est parfois en contradiction avec les
actes« »
J « les actions ne viennent pas... »
J « le tableau de bord n¶est pas utilisé pour les
décisions« »

m m >B
Tableaux de bord et indicateurs de performance

J insuffisance techniques pour l ¶obtention et la


restitution des informations
@  

     "  


 A

J absence de procédures

J absence de responsable

m m >,
Tableaux de bord et indicateurs de performance

Les pièges à éviter :

J ne pas associer les responsables

J déconnecter les responsabilités de la gestion


des moyens

J ne pas préciser les règles d ¶exploitation du


tableau de bord

m m >&
Cas pratique : analyse de tableaux de bord :

1/ Secteur emploi %   "  U'  


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2/ Secteur culture"  + ($  +    %


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3/ Secteur petite enfance  + (H      '


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 Développement économique et de l'emploi „ 
 
 Pôle Emploi m  Sabine RUBIN


 
    
Destinataires : !
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M. PEREIRA, M.J. BARON, Mme H STREIFF ; M.N. GUEGOU
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Résultats Cumul au
Résultats de Cumul      
Résultat année  #  au 30 30
novembre novembre   

2000 novembre novembre20
2000 2000  
2001 01
*  
%

Nombre de passages au lieu ressources 1294 158 1181 1500 134 &'&
Nombre d'entretiens 779 64 727 800 50 ($)
Nombre d'usagers suivis 246 106 106 300 148 &'
dont nouveaux 212 14 207 150 14 (
%#  
Nombre de contacts avec les entreprises pas recensé pas recensé pas recensé 240 40
dont nouvelles 84 10
*
   157 ? 200 ¢¢ $+
-#   
%
 # #
Nombre de retours à l'emploi (*) 264 32 245 150 12 +
dont par mise en relation 57 8 44 60 7 (
%#  
Nbre d'entreprises en contact 82 pas recensé 180 120
Nbre dans le réseau 22 pas recensé 60 35
Nbre d'offres pourvues par Mise en Relation 25 pas recensé 100 4 ,

¬   
            
                

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à   à Tableau de bord du
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 PETITE ENFANCE Service Municipal de la Petite Enfance
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Période de Prévision Cumul Réalisation Ecart


Référence 2001 annuel Mensuel en
2000 au 30/04/01 Avril %

Niveau d'activité

S.M.P.E
      
  
  à    -259
S.L.F.
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Indicateurs d'efficacité

S.M.P.E
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S.L.F.
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Indicateurs sociaux

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Indicateurs financiers

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CONTROLE DE GESTION : PLAN DE CHARGE 2001

AXES PRINCIPAUX : 1 LE SYSTEME DE PILOTAGE (110 cadres concernés)


2 LA DECENTRALISATION DES ENGAGEMENTS (150 cadres et agents concernés)

LECTURE : Les lignes de couleurs indiquent la ériode révisionnelle en bleue, les chiffres le réalisé à  
la date d'édition roug ou vert. L'extrémitée de la ligne indique la date butoir ro osée. 





Mise à jour : le octobre 2001 ar Marc Missud

1 LE SYSTEME DE janv. 2001 fevrier mars avril mai juin juillet aout se tembre octobre novembre décembre
PILOTAGE
MISE en PLACE
SUIVI des GROUPES
Stage effectués/réunions
Bases de données actives 3 2 2 2 2 2 2 2
Nbr de TdeB mis en service

MISE en RESEAU INTRANET


(dont la revue de gestion)

Nbr de ages maintenues 62 62 62 62 62 62 65 65 72 72
Nbr d'utilisateurs        ?  
Nbr de consultations        ?  

Nbr de com tes Mèl 52
PRISE en COMPTE dans

le rocessus descisionnel

Nbr de réunions de secteur 0 0


Nbr de dossier en DGS 0 0
Nbr de dossier en BM 0 0
Etudes réalisées
SUIVI des COUTS

Fabrication de la nomenclature
Intégration nomenclature

Nbr de com tes de résultat

Controle BUDGETAIRE

Nbr de CRB 52 52 52 52 52 52 52 58 58 58

Nbr de tableaux ex loités 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Nbr de virements de crédit
janv. 2001 fevrier mars avril mai juin juillet aout se tembre octobre novembre décembre

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à     $   Prochaine parution : fin novembre

PERIODE DE  à à RAPPEL   %àà à


REFERENCE  & SITUATION  ' 

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année 2000 ( )  * $ au 31 / 11 /00 +


  
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!    .   On comptabilise ici en réalisation les tableaux de bord
  51 62 (51 + 11) 55 10 /+ arrivés à maturité et insérés dans un processus d'aide

  4 62 (4 + 58) 21 4 /+ à la déscision. Le résultat semble meilleurs. Les nouvelles
orientations ne sont pas encore en vigueur. Voir propositions
&   -   0  

!   
-!,
(! * 75 90 (75 + 15) 90 16 + Stage effectué fin mars : 18 inscrits, 15 présents
,

 ,  60 9 à
  
  à  

!  &,
,
,
2 10 1 (NCMP) 1 à)) Règlement financier et guide terminé non encore
diffusé. Attente de validation afin de former les cadres
!    

  ,
4 4 2 4 /1+ Le personnel et les fluides sont en ligne
Il manque le bâtiment et les fournitures

!  &
 
  2 3 1 0 Il s'agit du site intranet et de la nomenclature
de gestion : toujours au même point.
   

 .(
*
!  & 
1 2 0 /+ Prévision du recrutement d'un adjoint au contrôleur de gestion
Je commence à trouver le temps long«
!  &2 
,
(!")
)* 309 heures 173 heures 210
!    ,

   15 10 4 +
   & --  ,  ,!2  --
 &    
 
       
  213 KF 9 KF 48 KF Soit un T. de B. en service coutera 10 KF l'an , c'est beaucoup mieux qu'en mai

 
200 KF 3 MF (rappel 48 KF à l'époque)
!   
   
  ? 200/mois ? Nous n'avons pas de serveur type w eb permettant de compter
   
-   

   ,3 571 KF 583 KF 97 KF A noter que le service est reponsabilisé sur 0 F
4!
 &    33 11 KF 830 F 845 F TdeB en service bien entendu
*Budget 2000 : Formation et consulting (195 KF), fluides (25 KF), salaires brut (276 KF) et matériel (75 KF).
**Coût mensuel 2000 = Salaire (23 KF), formation et assistance (16 KF), outils (6 KF) et fonctionnement courant (10 KF) divisé par le nombre de projets de T de Bord
*Budget prévisionnel 2001 : Formation et consulting (65 KF), fluides (25 KF), salaires bruts (468 KF) et matériel (25 KF).
**Coût mensuel prévisionnel 2001 = Salaires (39 KF), formation et assistance (5,5 KF), outils (6 KF) et fonctionnement courant (10 KF) divisé par le nombre de projets de TdB

m m B,
34:7 /#37#:$H:583
;
     *

m m B&
3.1 Définitions et concepts

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      % %

Prochaine décision
possible
 


 


p

 p
 

Survenance de
l ·événement qui
les déclenche
(inducteur
d ·activité)

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m 
    
 
    
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Expédition

.-
Transport
--
Réglage

-
Conditionnement



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        %
  

 
  V   


+    

 $
    

m m &
es critères se combinent, notamment :

 
 
 
 

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   2 
    

  
 
  )

 1

   
    3 

  
 
   2    % 
 
   
     


   
   

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$

m m &
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dans les processus   
  
 

 

consommés par les


produits

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   6   % 




 
 

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2  


 
  73


6   73
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Relation entre leur
cause de
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  ]  déclenchement et le
volume produit
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$
 
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Calcul des coûts par la méthode des coûts complets
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Perfectionner la méthode par l¶intégration des coûts
variables ou´direct costing´ ou l¶usage de couts pré-établis

Impute à un produit ses seuls coûts 




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Le plan comptable général définit ainsi ses objectifs:

'connaître les coûts des différentes fonctions


assumées par l'entreprise
'déterminer les bases d'évaluation de certains
éléments de l'entreprise
'expliquer les résultats en calculant les coûts des
produits
'établir des prévisions
'constater les réalisations et expliquer les écarts.
Le PGC 99 est consultable à :
VVV(

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COMPTABILITE GENERALE COMPTABILITE ANALYTIQUE
Obligatoire Facultative
Contrôler Connaître les coûts
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Complète Sectorielle
Annuelle Périodique
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La comptabilité analytique  !   


 

 

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La comptabilité générale
  
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La comptabilité analytique permet d¶apporter des


éléments pour élaborer des prévisions de charges et
produits, garantir la transparence des coûts et faciliter les
prises de décision.
m m 
La transposition du principe en comptabilité publique

Face à cela, les outils M14 et M52 de la


comptabilité publique présentent quelques originalités.
Pour leur besoins analytiques les collectivités ont trois
choix possibles
1/ Soit utiliser les fonctions telle qu ¶elles sont, mais :
'l ¶ approche analytique est imposée par les
fonctions
'les fonctions sont standards donc peu affinées
'la comptabilité patrimoniale insuffisante
'les amortissements partiellement comptabilisés
car soumis à l ¶appréciation du conseil.

m m 
La transposition du principe en comptabilité publique
2/ Soit utiliser les comptes de classe 9 du plan comptable
et bâtir une comptabilité analytique de toute pièce qui
sera parfaitement personnalisée. Subsistera toutefois
l¶obligation de tenir la comptabilité fonctionnelle,
imposant ainsi 3 notions comptable pour une dépenses ou
une recette.

3/ Ou bien développer une comptabilité par activité en


utilisant judicieusement ladite fonctionnelle elle même
dérivée de la NFA (Nomenclature Fonctionnelle des
Administrations). C ¶est d ¶ailleurs ce que conseil
l ¶instruction M14. Des sub-divisions supplémentaires
sont envisageables si la collectivité souhaite affiner
l ¶analyse »
m m 
La construction d¶une comptabilité par activité

Tout d ¶abord, pour quoi faire ?

J La tenu des comptes de résultat


J La responsabilisation des gestionnaires de deniers
publics
J La détermination du « juste prix » et la politique
sociale
J La construction du budget facilité
J la pérennisation des activités, le maintien des
prestations (analyse des modes de facturation et de
fréquentation des services publiques)
J une meilleure connaissance des marges de manœuvre
budgétaires...
m m 
La construction d¶une comptabilité par activité

Comment :

J Expliquer qu¶il s ¶agit plus d¶une démarche que d¶une


technique sophistiquée
J Il faut s ¶entendre sur les buts et les besoins : tenue des
comptes de résultats, calcul des coûts )
J A partir des fonctions imposée par la M14 (dérivées de
la NFA)
J En impliquant les gestionnaires
J Ventilation au niveau du pré-mandatement par les
services

m m .
Exemple de développement de « branches » analytiques a
partir de la nomenclature fonctionnelle
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1 1 0 3 Correpondants de quartiers

    



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1 1 4 1 Accueil aux sans-abris
1 1 4 2 Organisation de stages (secourisme, Prévention routière«)

m m B
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m m >
LE CALCUL DES COUTS

Cette technique peut se mettre en œuvre pour un suivi des coûts


directs à partir d¶une nomenclature de gestion qui permet de
répondre au besoins d¶analyse. Les applications sont nombreuses et
répondent à une variété de besoins internes de gestion, de
management et de développement de projets.

On distinguera deux typologies intéressantes en matière


de gestion publique:

m m B
LES COUTS INDUITS

En général ce sont les coûts de fonctionnement


générés par un établissement
Application:
Il est intéressant de ne pas les oublier dans l¶analyse du
coût d¶un établissement et d¶en tenir compte pour toute
la durée de vie de ce dernier.
De plus, entre les différentes options possibles pour
le choix d¶un investissement,
la prise en compte des coûts induits permet
d¶apprécier de manière objective
la charge réelle que supportera la collectivité,
élément déterminant de la décision

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LES COUTS CACHES
C¶est l¶ensemble des charges dont le coût
n¶est pas identifié de manière budgétaire,
mais que la collectivité supporte du fait de
dysfonctionnements ou de manque de
performances.
Dysfonctionnements dans les services :

- absentéisme
- absence d¶objectifs précis
- outils obsolètes

Erreurs de gestions :
- surstock
- marchés mal négociés
- Emprunts mobilisés trop tôt.
m m -
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Supportés
par
l'usager Payés par
l'usager et le
contribuable
Charges directes
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Charges indirectes (frais de structure)
+
Coûts cachés

Couverts par la
fiscalité

m m 
Applications de la nomenclature de gestion et de la
mesure des coûts

1. La tenue des comptes de résultat par activité, service


ou établissement :

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CRB : (Service Municipal de l'Enfance) Fonctions
Nature CA BP Adm. Gén CLSH 1 CLSH 2 CLSH 3 CLSH 4 Festival
Charges (fonction.) 2000 2001 422 4221 4222 4223 4224 4225
Budget géré par d'autres services
Masse salariale 765 134 ¼ 777 490 ¼ 83 847 ¼ 171 505 ¼ 171 505 ¼ 171 505 ¼ 171 505 ¼ 7 622 ¼
Formation 2 744 ¼ 3 049 ¼ 1 524 ¼ 1 524 ¼
Fournitures BCA 2 134 ¼ 2 287 ¼
Travaux 9 909 ¼ 27 441 ¼ 12 196 ¼ 16 769 ¼
Informatique 6 320 ¼ 7 318 ¼ 1 829 ¼ 1 829 ¼ 1 829 ¼ 1 829 ¼
Fluides Tel. 4 303 ¼ 4 573 ¼ 762 ¼ 762 ¼ 762 ¼ 762 ¼ 762 ¼ 762 ¼
sous-total 790 544 ¼ 822 158 ¼
Budget géré par le service
60 Achats 50 156 ¼ 54 882 ¼ 3 354 ¼ 10 214 ¼ 10 214 ¼ 10 214 ¼ 10 214 ¼ 10 671 ¼
61 Autres charges 895 ¼ 1 524 ¼ 305 ¼ 305 ¼ 305 ¼ 305 ¼ 305 ¼
62 Autres services 6 098 ¼ 6 860 ¼ 1 715 ¼ 1 715 ¼ 1 715 ¼ 1 715 ¼
21 mobilier 8 564 ¼ 14 360 ¼ 2 850 ¼ 1 220 ¼ 2 287 ¼ 762 ¼ 1 143 ¼ 6 098 ¼
sous-total 65 713 ¼ 77 626 ¼
TOTAL (I) 856 257 ¼ 899 784 ¼

Produits (fonctionnement)
Recettes d'exploitation
participation usagers 48 784 ¼ 51 833 ¼
participation Départ. 53 357 ¼ 54 882 ¼
participation Région
autres
TOTAL (II) 102 141 ¼ 106 714 ¼
RESULTAT (I)-(II)* 754 116 ¼ 793 070 ¼

m m 
2. La responsabilisation des gestionnaires de deniers
publics sur le stricte périmètre de leur activité


    
   
            
   
   

   
      
   

    


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3. La politique tarifaire et la politique sociale
 


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« centre de coûts »

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Notion de coût en droit public

Le règlement comptable de 62
La M14, la M49
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Le droit communautaire

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Le règlement de comptabilité publique
Décret n° 62-1587 du 29 décembre 1962

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Programmes, actions,
mission
Gouverneur de crédits Gouverneur de crédits

Programme 1 Programme

Actio n n°1 : Actio n n°1 :


Cr édits e t P e r so nne l Cr édits e t P e r so nne l

Actio n n° : Actio n n° :
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Cr édits e t P e r so nne l Cr édits e t P e r so nne l

Actio n n°3 : Actio n n°3 :


Cr édits e t P e r so nne l Cr édits e t P e r so nne l

Actio n suppo r t Actio n suppo r t


(éve ntue lle m e nt) (éve ntue lle m e nt)
Cr édits Cr édits
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LE CALCUL DES COÛTS DANS LE FINANCEMENT
DES PROGRAMMES DE RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT

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 règlement financier des Communautés   (
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 titre VI du règlement financier,  
   
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la Communauté ne peut jamais rembourser plus de 100% des coûts d¶une
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  la contribution communautaire ne peut jamais couvrir 100%
des coûts d¶une action
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les recettes d¶un projet ne peuvent jamais être supérieures à ses coûts

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Le contrôle de gestion : Mission, outils, système d'information et de pilotage
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