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MASTER GOUVERNANCE, GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET

INGENIERIE DES COMPETENCES

LA THEORIE DES PARTIES PRENANTES

Préparé par:
BEN SASSI
Abdelouahed
OISSIN Mohamed
BOURCHOUCH
Ayoub
CHAKHTOURA
Imad
ELKHAL Moussa Année Universitaire 2016-2017
Plan

Introduction
① Origines et définitions du concept de la PP
② Typologies et classification des PP
③ Les fondements de la théorie des PP
④ La TPP et le management stratégique
⑤ La TPP et la DRH
⑥ La TPP et la RSE
⑦ La TPP : ambiguïtés et critiques
Conclusion
Introduction

Principe:
TP L’entreprise ne devrait pas uniquement être attentive
P à ses actionnaires mais bien à l’ensemble des
catégories d’acteurs avec lesquels elle est en relation.

 Pierre angulaire de la RSE


 S’est affirmée comme un courant théorique
majeur pour appréhender l’entreprise et, de
manière générale, l’organisation
 Vision économique néo-institutionnelle
① Origines et définitions du concept de la PP
Groupes qui ont un droit légitime
sur l'entreprise, établit par
l'existence d'une relation
d'échange (fournit des ressources
critiques (contributions) et
satisfaire des intérêts en échange
(par des incitations)
PP: peut affecter ou Hill & Jones, 1992
être affecté par la
Personnes ou groupes
réalisation des
ayant des intérêts
objectifs de
légitimes dans les
l'organisation
procédures et / ou les
Freeman, 1984
aspects de fond de
Titulaires de l'activité de l'entreprise
contrat Donaldson & Preston,
Groupes qui sans le Freeman & Evan, 1995
soutien de 1990
l'organisation,
cesserait d'exister
Standford memo,
1963
① Origines et définitions du concept de la PP

… est [par
Les parties
définition] tout
prenantes sont des
groupe d’individus
groupes ou des
ou tout individu qui
personnes qui
peut affecter ou être
supportent un
affecté par la
risque,
réalisation des
volontairement ou
objectifs
involontairement  
organisationnels 
Clarkson (1995)
Freeman (1984)
Continuum de définitions, qui va d’une vision large à
une vision restreinte
① Origines et définitions du concept de la PP

Schéma de Roue de vélo, adapté du modèle simplifié de


Freeman, 1984
① Origines et définitions du concept de la PP

Adapté de Andriof et Waddock (2002, p. 32) et Phillips et al.


(2003, p. 482)
Introduction
① Origines et définitions du concept de la PP
② Typologies et classification des PP
③ Les fondements de la théorie des PP
④ La TPP et le management stratégique
⑤ La TPP et la DRH
⑥ La TPP et la RSE
⑦ La TPP : ambiguïtés et critiques
Conclusion
② Typologies et classification des PP
Nous distinguons classiquement (A. B. Caroll,1989):

Les « parties prenantes primaires » ou « contractuelles »:


les agents organisationnels en relation directe et déterminée
contractuellement avec l’entreprise, nécessaires à la survie
de l’organisation.

Les « parties prenantes secondaires » ou « diffuses »: les


agents situés autour de l’organisation, qui peuvent
influencer ou être influencés par l’activité de l’entreprise
mais qui n’ont aucun lien contractuel avec elle et non
nécessaires à la survie de l’entreprise.
② Typologies et classification des PP
② Typologies et classification des PP

Nous distinguons aussi plusieurs autres typologies

Carroll & Näsi, 1997: Les parties prenantes internes et les


parties prenantes externes

M. B. Clarkson, 1995: Les parties prenantes volontaires


et les parties prenantes involontaires

K. Goodpaster, 1991; J. Frooman, 1999: Les parties


prenantes stratégiques, les parties prenantes morales
② Typologies et classification des PP

1. P. P.
Dormantes
2. P. P.
P. P. Latentes Discrétionnaires
Le principe de classement 3. P. P. Urgentes
s’appuie sur la trilogie
«pouvoir - légitimité – 4. P. P.
urgence» Dominantes
P. P. En 5. P. P.
attente Dangereuses
6. P. P.
Dépendantes

7. P. P. qui font
❺ ❹ autorité

❸ ❻ ❷
② Typologies et classification des PP
Introduction
① Origines et définitions du concept de la PP
② Typologies et classification des PP
③ Les fondements de la théorie des PP
④ Les dimensions des parties prenantes
⑤ La TPP et la DRH
⑥ La TPP et la RSE
⑦ La TPP : ambiguïtés et critiques
Conclusion
③ Les fondements de la théorie des PP

La valeur intrinsèque des intérêts des


PP:
« Les intérêts des PP ont une valeur intrinsèque et aucun
intérêt n’est sensé dominer les autres ».
La théorie des parties prenantes suppose que l'entreprise
n'a donc pas comme seuls acteurs les actionnaires et les
clients, elle doit aussi prendre en compte d'autres acteurs
internes et externes dont les intérêts sont liés. La création
de valeur pour l'entreprise implique la création de valeur
pour chacune des parties prenantes.
③ Les fondements de la théorie des PP

La TPP et la prise de décision managériale:

la prise de décision est le résultat de l'ensemble des pouvoirs


exercés par l'ensemble des parties prenantes. Le rôle du
décideur est donc de faire converger (temporairement uniquement
car elles sont structurellement opposées) les opinions vers un
objectif commun. (James G. March et Richard M. Cyert).

Selon les mêmes auteurs, L'entreprise réunit des « groupes de


participants » ayant des objectifs propres et un intérêt commun :
la survie et le développement de l’entreprise. Chacun de ces
groupes s'efforce donc d'influencer les décisions dans son propre
intérêt. Le dirigeant doit alors négocier avec chacun des groupes
③ Les fondements de la théorie des PP

Contre-pouvoir !

Un contre-pouvoir est un groupement organisé agissant


pour limiter le pouvoir d'un décideur. Les parties prenantes
d'une entreprise exercent à travers des moyens légitimes,
spécifiques et organisés un contre-pouvoir lorsqu'elles
estiment que les décisions prises par les dirigeants de
l'entreprise portent atteinte à leurs intérêts.
③ Les fondements de la théorie des PP

Moyens d’action des contre-pouvoirs des paries


prenantes:
④ Les dimensions des parties prenantes

Les auteurs Donaldson & Preston


opèrent une distinction tripartite de la
TPP qui est devenue centrale au sein
de la communauté académique.
La présentation des dimensions permet  
Normative
de comprendre l’articulation de la
théorie des parties prenantes et de ses Instrumental
e
différentes utilisations. Descriptive

Ces dimensions forment une typologie


qui regroupe l’ensemble du corps
théorique des parties prenantes et
permet d’unifier et de circonscrire les
différents aspects de la théorie des
parties prenantes.
④ Les dimensions des parties prenantes

La dimension descriptive et instrumentale : la TPP au


service de la stratégie
La dimension descriptive :

 Est une manière d’expliquer l’organisation comme la


rencontre de différentes parties prenantes Instrumentale
et de leurs
intérêts. Descriptive

 Elle permet de resituer l’organisation en fonction de


son environnement et des relations de pouvoir
exercées par divers acteurs sur la firme.
④ Les dimensions des parties prenantes

La dimension descriptive :

Instrumentale

Descriptive

Constat :
 cette dimension descriptive fournit des propositions
exploratoires et ne permet pas de faire la connexion entre le
management des stakeholders et les objectifs traditionnels de
l’entreprise (de croissance, de profit, etc.).
④ Les dimensions des parties prenantes

La dimension instrumentale :
Cette dimension vise à étudier les liens entre la pratique
du management par les parties prenantes et la performance
de l’entreprise.
La dimension instrumentale de la théorie des parties
prenantes œuvre dans deux cadres :
④ Les dimensions des parties prenantes

Partie prenante primaire - secondaire :


La distinction entre partie prenante primaire et secondaire
a été utilisé pour fonder cette théorie instrumentale et
stratégique des PP reposant sur la satisfaction des parties
prenantes primaires qui constituent des éléments cruciaux
pour la survie de l’organisation. Instrumentale

Descriptive
④ Les dimensions des parties prenantes

La dimension normative de la TPP : une vision alternative


du management stratégique
Cette dimension a pour objectif de prescrire des comportements
en vertu de principes éthiques et moraux. Elle spécifie des
obligations morales de la TPP que les managers doivent avoir
Instrumentale

envers, non seulement les actionnaires, mais aussi


Descriptive toutes les

parties prenantes.
C’est donc à partir de cette dimension que les questions
concernant l’éthique des affaires et la Responsabilité Sociale
des Entreprises se sont greffées au cadre théorique des parties
prenantes.
④ Les dimensions des parties prenantes

Comment concilier les trois dimensions ?


Plusieurs auteurs ont essayé de proposer une théorie
convergente des PP qui concilie les différentes dimensions.
Pour Donaldson qui est un des auteurs de ces dimensions,
estime que ces dernières forment un tout indivisible.
Instrumentale
Le
manager en entreprise, lorsqu’il pratique un management
Descriptive
par
les parties prenantes se réfère sans distinction claire, à
l’ensemble des dimensions, aussi bien stratégique et
instrumentale que normative.
④ Les dimensions des parties prenantes

Par ailleurs, il met en évidence des similarités fortes dans les


grands postulats théoriques des différentes dimensions :

Instrumentale

Descriptive
④ Les dimensions des parties prenantes

Pour Freeman, les enjeux des trois dimensions ne sont pas les
mêmes et qu’il semble peu cohérent de tenter de les concilier.
En effet, la dimension descriptive essaye de décrire le
monde tel qu’il est, la dimension instrumentale relie des
Instrumentale

fins à des moyens, et la dimension normative


Descriptivedécrit le

monde tel qu’il devrait être. Pour Freeman, il est important


de distinguer ces trois dimensions pour préserver la crédibilité
scientifique de la théorie des parties prenantes.
Introduction
① Origines et définitions du concept de la PP
② Typologies et classification des PP
③ Les fondements de la théorie des PP
④ Les dimensions des parties prenantes
⑤ La TPP et la DRH
⑥ La TPP et la RSE
⑦ La TPP : ambiguïtés et critiques
Conclusion
⑤ La TPP et la DRH

Les parties prenantes de la DRH


⑤ La TPP et la DRH

Les attentes des parties prenantes de


la DRH
Parties Prenantes Attentes

Garante de la sécurité
Les dirigeants Créateur de la valeur
Partenaire stratégique
⑤ La TPP et la DRH

Les attentes des parties prenantes de


la DRH
Parties Prenantes Attentes

Garante du partage de la fonction


Les Managers Partenaire d’affaires
⑤ La TPP et la DRH

Les attentes des parties prenantes de


la DRH

Parties Prenantes Attentes

Garante de l’équité
Garante de l’employabilité
Les salariés Garante de la reconnaissance
Garante de l’éthique
⑤ La TPP et la DRH

Les attentes des parties prenantes de


la DRH

Parties Prenantes Attentes

Garante de l’écoute
Les représentants
Garante de la conformité
du personnel Garante du dialogue social
Introduction
① Origines et définitions du concept de la PP
② Typologies et classification des PP
③ Les fondements de la théorie des PP
④ Les dimensions des parties prenantes
⑤ La TPP et la DRH
⑥ La TPP et la RSE
⑦ La TPP : ambiguïtés et critiques
Conclusion
⑥ La TPP et la RSE

La responsabilité sociale de l’entreprise oscille entre deux extrêmes:

Un réduit la responsabilité L’autre étend la


de l’entreprise à l’obtention responsabilité de la firme à
du profit pour ses tous les acteurs ayant un
actionnaires intérêt dans l’entreprise

 La théorie des parties prenantes apporte des justifications


normatives pour élargir la responsabilité à l’ensemble des
parties prenantes

 La TPP comme cadre de réflexion qui faisait défaut au concept


de la RSE
⑥ La TPP et la RSE

Le bon fonctionnement d’une politique RSE dépend en grande partie


d’enjeux liés à la hiérarchisation des PP. Ceci permet notamment de:

• Instaurer un dialogue constructif et une communication


transparente avec les PP;
• Identifier les PP pertinentes selon la déclinaison des enjeux;
• Mieux cerner les attentes des PP et leurs interrogations tout
en conciliant les attentes et les contraintes de chacune;
• Soutenir la démarche RSE de l’entreprise tout en renforçant
son ancrage selon un axe de progrès continu;
• Etc.
⑥ La TPP et la RSE

 La logique attenante aux politiques de RSE: L’entreprise


choisisse pour dialoguer, les PP qui ont une pertinence
et/ou un impact;
 Souvent, la première étape consiste à toutes les identifier
et ensuite à les hiérarchiser selon les enjeux, catégories,
Exemples de catégorisation:
attentes
La Sociétédéfinies
DANONE en amont.
qualifie ses PP selon 4 grandes sphères :
Sphère sociale (Salariés, Consommateurs et associations de
consommateurs), Sphère publique (pouvoirs publics,
associations et ONG sociales et environnementales, organismes
de promotion de la RSE, médias), Sphère économique
(actionnaires, communauté financière et agence de notation
sociale et environnementale, distributeurs), Sphère industrielle et
scientifique (organisations professionnelles).
⑥ La TPP et la RSE

Une fois les catégories identifiées, la hiérarchisation des PP peut se


faire selon différentes stratégies ou processus :

• Selon les degrés de relations entretenus et ou les modes de


consultation;
• Selon une stratégie de déclinaison du global vers le local;
• Selon une stratégie de déclinaison en global selon:
o Les groupes;
o Les attentes;
o Les outils de dialogue mis à leur disposition
⑥ La TPP et la RSE

Une des manières de cartographier ses parties prenantes consisterait


en un tableau croisé entre toutes les parties prenantes et toutes les
thématiques sus mentionnées :

Parties Chiff Enjeux ou Principaux - Engagem -Actions


prenant re clé défis exprimés outils de ent pris mises en
es par les parties dialogue - Objectif à œuvre
prenantes / (mode de atteindre -Résultats
risques relation) - Principes obtenus
d’actions -Etat
d’avancemen
t

Modes de présentation des relations avec les parties prenantes


⑥ La TPP et la RSE

Certaines entreprises déclinent les Répartition des revenus par


parties prenantes:

Partie ONG Développe Etat et Fourn Actionnai Salarié Clients


prenan ment collectivit is- res s
te économiqu és seurs
e publiques
Type de mécéna investissem - impôts Achat dividendes salaires chiffre
revenu t, fonds ent et taxes s charges d’affair
publics recherche sociales e
-conseil et
, développe
formati ment
on
⑥ La TPP et la RSE

La matrice la plus utilisée pour définir la stratégie d’engagement


avec les parties prenantes:
⑥ La TPP et la RSE

En guise de synthèse:

• Le dialogue avec les parties prenantes s’inscrit dans


une démarche de progrès continu
• Une cartographie au niveau corporate nécessite
l’appropriation par le management pour une mise en
œuvre concrète et adaptée
• Bien connaître les parties prenantes et l’instauration
d’un dialogue continu avec elles est garante d’un
développement durable de ses activités
Introduction
① Origines et définitions du concept de la PP
② Typologies et classification des PP
③ Les fondements de la théorie des PP
④ Les dimensions des parties prenantes
⑤ La TPP et la DRH
⑥ La TPP et la RSE
⑦ La TPP : ambiguïtés et critiques
Conclusion
⑦ La TPP : ambiguïtés et critiques
⑦ La TPP : ambiguïtés et critiques

Concept peu opérationnel

Manque de rigueur ainsi que des divergences fortes


quant à l'opérationnalisation du concept de PP

Le concept entretient une certaine confusion


entre les individus et les groupes voire une
redondance
⑦ La TPP : ambiguïtés et critiques

Modalité d’hiérarchisation des priorités

Toute les PP sont d’égale importance pour


l’organisation

La TPP n’est pas donc très précise en matière de


distribution et hiérarchisation du pouvoir de façon
à assurer la protection des intérêts de chacun

46
⑦ La TPP : ambiguïtés et critiques

Objectifs organisationnels peu clairs

La reconnaissance des intérêts des PP et le


développement de stratégies visant à répondre
à ces intérêts légitimes peuvent nuire à
l’existence d’une vision claire des objectifs
organisationnels

47
⑦ La TPP : ambiguïtés et critiques
Les critiques radicales portant sur les fondements de la TPP

48
⑦ La TPP : ambiguïtés et critiques

Une confusion sur la nature de la responsabilité e


confusion sur la nature de la responsabilité

Certains auteurs rejettent principalement la


dimension normative de la TPP et considèrent qu’elle
conduit à une confusion entre responsabilités et
objectifs organisationnels

49
⑦ La TPP : ambiguïtés et critiques

La réaffirmation des droits de propriété


des actionnaires

Les préconisations de la TPP sont faites pour arranger les


intérêts des dirigeants. Elles conduisent à augmenter leur
liberté et donc leur permettent de poursuivre leurs propres
intérêts

50
Devant les problèmes
d’opérationnalisation des concepts
proposés, Freeman (1994) insiste sur
le caractère métaphorique et
symbolique de cette approche qui ne
peut être pour l’instant qu’un cadre
très général et qui présente le défaut
de ne pas pouvoir être testable.
Fin de la présentation

Merci pour votre attention

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Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara