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Séance 2

Electif
Marketing
Evénementiel Sportif
En ligne sur http://cortoleo.free.fr/euromed_electif.htm

Master ESC Euromed Management


Lionel Maltese
Professeur Associé Euromed Management
Maître de Conférences Université Paul Cézanne
Rappels séance 1
 Marché de l’événementiel

 Quelles approches Stratégiques pour analyser et


développer une stratégie marketing
événementielle

 Evénement = organisation associée à de


multiples stakeholders « partageurs » de
ressources
Objectifs

1. Approche RBV pour l’analyse stratégique


d’un événement

2.Formalisation d’un Business Plan – Business


Model

 Illustration : Business Model « Open13 »


Où en est-on à ce stade ?
Construction :
Intention stratégique  formalisation  Marketing stratégique événementiel

E
V
Panel de Ressources E
N
Capacités managériales E
organisationnelles M
E
N
Stakeholders T

Cuisiniers Gâteau
Ingrédients

Métaphore Dierrickx et Cool (1989)


Identification des actifs
événementiels
1. Identifier les Stakeholders

2. Identifier les centres de profits

3. Classifier les ressources + capacités


stratégiques d’un événement en les reliant
aux principaux Stakeholders + Centres de
Profit
Ressources
 Stock de facteurs disponibles possédées ou
contrôlés par une entreprise (Amit et Schoemaker, 1993).

 Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIO (Barney, 1991) :


 Valeur
 Rareté

 Faible Imitation et Non Subsituabilité

 Organisationnel
Typologies classiques
 BARNEY (91), 3 types :
 Capital physique : technologie, usine, équipement, localisation
géographique…
 Capital humain : formation, expérience, relations…
 Capital organisationnel : structure formelle, contrôle, système de
coordination…

 GRANT (91), 6 types : financières, physiques, humaines,


technologiques, organisationnelles, réputation ;

 WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » (usines,


équipement…) « blueprints » (brevets, marques,
réputation), « effets d’équipe » (routine, habitudes de
travail…)
Compétences - Capacités
 Compétence ou capacité : Aptitude de
l’entreprise à démultiplier et déployer ses
ressources en les combinant (Prahalad et Hamel, 1990).

 Capacités dynamiques : Aptitude à renouveler


des compétences afin de rester congruent (fit)
face à l’évolution de l’environnement
économique (Teece, Pisano et Shuen, 1997).
Performance - succès
 Créer et maintenir la différence par rapport aux concurrents potentiels

 Générer du profit en explorant et exploitant ses ressources et capacités

 Ressources et capacités => Avantage Concurrentiel => Rentes =>


Performance

 Mais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées et appropriées


par ses stakeholders qui sont corrélées avec sa propre performance
(développement) durable
Processus Analyse RBV (Grant, 1991)
4.Choix d’une stratégie qui exploite au mieux
des ressources et capacités d’une firme STRATEGIE
relatives aux opportunités extérieures
Identifier les
3.Apprécier le potentiel de génération de rentes écarts entre
des ressources et capacités en termes de : AVANTAGE ressources
nécessitant
(a) Leur potentiel pour un avantage compétitif
soutenable, et COMPETITIF d’être corrigés.
Investir en
(b) L’appropriation de ces retours replanifiant,
augmentant et
2. Identifier les capacités des firmes : Qu’est actualisant les
que la firme peut faire de plus que ces rivales? CAPACITES bases de
Identifier les contributions de chaque capacité, ressources de la
et la complexité de chaque capacité firme

1.Identifier et classifier les ressources des


firmes. Evaluer les forces et faiblesses par
rapport aux compétiteurs. Identifier les RESSOURCES
opportunités pour une meilleure utilisation des
ressources
De la stratégie au marketing
événementiel
Intention Stratégique (approche interne)
 Formalisation  Business Model  Plan de développement (pérennisation)
Exploration – exploitation – Management des ressources et capacités
Dépendance des ressources - stakeholders  contrôle externe de l’organisation

Opérationnalisation

Marketing des services et expérientiel


Segmentation B to C & B to C
Positionnement « service » qualitatif
Création et gestion d’une « communauté événementielle » parfois C to C
Bilan : Test du « P.A.P.E.R » (Supovitz, 2005)
 Promotion : message, besoin des consommateurs,
rang événementiel, crédibilité.
 Audience : cibles clés, objectifs atteints (invités ?),
fanatisme, communauté.
 Partnerships : développés, maintenus, fidèles,
réseau ancré.
 Environment : concurrence directe ou indirecte,
social, local, politique, sectoriel.
 Revenue : suffisant pour développer l’événement (ré
investir), être indépendant financièrement, innover
stratégiquement (modifier le BM quand il atteint
certains seuils..)
Formaliser sa stratégie d’intention :
du Business Model au Business Plan
 Un Business Model ou modèle d'affaire est l'ensemble des mécanismes
permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de
valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources,
sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la
transformer en profits.

 Michael porter (2001) : « une façon d’expliquer comment l’entreprise génère du


profit »

 « les choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus » (Warnier,
Demil et Lecocq, 2004)
 
 Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. Cela
implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.
Au final !
 Business Plan = la Forme

 Business Model = le Fond

 La question est comment rédiger un Plan et


construire un Business Modèle Evénementiel
DURABLE !
La démarche
 Le Business Plan doit répondre à plusieurs
critères de forme qui prennent un caractère
impératif si le document est à vocation
externe.

 C’est un document de synthèse dont la


démarche s’articule au tour de 3 phases :
 Evaluation
 Organisation
 Restitution
Phase d’évaluation événementielle
 1. Identifier les actifs événementiels (ressources et
capacités)
 Centres de profits
 Stakeholders contributeurs
 Ressources stratégiques contrôlables / dépendance…
 2. Evaluer le potentiel et la rentabilité de chaque actif
(VRIO)
 3. Présenter les principales caractéristiques du macro
environnement sectoriel :
 Economique
 Politique
 Socio - Culturel
 Juridique - Réglementaire
Phase d’évaluation événementielle
 4. Présenter les principales caractéristiques du micro
environnement :
 Analyser le pouvoir de contrôle et de négociation des stakeholders
fournisseurs et partageurs de ressources :
 Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de contrôle et de
négociation
 Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux entrants) : menaces
 5. Première synthèse :
 Besoin financier : budget nécessaire à mettre en place
 Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Formation ?
Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ?
 Rentabilité globale du projet événementiel
 Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP – visuels –
Communication…
Un Business Model répond au
questions suivantes :
1. Comment les clients sont choisis ?
2. Comment est élaborée l’offre de produits
(services) ?
3. Comment on se rend utile aux clients ?
4. Comment les clients sont conquis et fidélisés ?
5. Comment le marché est couvert (Quelle sont les
stratégies de publicité et de distribution?)
6. Comment sont définies les taches à réaliser
(organisation) ?
7. Comment les ressources sont allouées (articulées) ?
8. Comment le profit est généré ?
5 Clés du Business Model
Métier

Positionnement Singularité

Business
Model

Compétences clés Réponse à des demandes


Business Model de Zara
1. Créateur, fabricant et distributeur de vêtements de mode de
grande diffusion,
2. Positionnement dans le domaine de vente des produits de mode
à « bas prix »,
3. La singularité vient du fait que les vêtements sont des copies
des produits « tendance » des grands couturiers, vendus
environ 10 fois moins cher. De plus la rareté (synonyme de
luxe) est crée par des moyennes séries de fabrication et des
nouveautés en rayon toutes les semaines.
4. Les compétences clefs sont la maîtrise du processus de
création, fabrication et logistique (supply-chain management)
5. Réponse à une demande forte pour des vêtements « tendance »
(à la mode) à prix modérés.
Phase d’organisation événementielle
 1. Déploiement : Comment s’articulent les ressources
et capacités ? Les capacités permettent-elles de
déployer les ressources et d’explorer – exploiter –
optimiser leur potentiel ?
 2. Agencement : Les ressources se nourrissent-elles
les unes avec les autres ? Interactions ? Liens forcés
ou naturels ?
 3. Dynamique : Renouvellement abandon d’actifs
(ressources ou capacités ?)
 4. Contrôle : évaluer votre dépendance (stakeholders
contributeurs) et votre degré de contrôle
Phase d’organisation événementielle
5. Marketers à vous de jouer !

 Activations de partenariats et en quête de fidélisation B to


B = mini plans

 Commercialisation B to C : minis plan


 Communication non conventionnelle (Buzz, street…)
 Ticketing & CRM
 Marketing expérientiel
 Marketing Tribal

 Et si on pensait à exploiter une Marque Commerciale… :


mini plans
 Diversifications
 Branding – Co-branding…
Expliciter votre Business Modèle
Adapté de Gary Hamel : Leading the Revolution
(2002)

Bénéfices clients Configuration Périmètre d’actions

Customer Interface Value Network


Core Strategy Strategic Resources
Cibles !
Modes de Fournisseurs
Objectifs & Missions Couplage capacités
commercialisation Partenaires
Différenciations Déploiement
Communication Stakeholders
Adéquation produits Co-spécialisations
CRM
Marchés
Pricing
Phase de restitution événementielle
 1. Calendrier : rétro planning – planification
événementielle

 2. Objectifs internes :
 Destinataires pour chaque objectif à atteindre ;
 Axes de développement : recommandations
stratégiques :
 Effet de seuil
 Renouvellement
 Abandon
 Innovation…
Oui mais…Quels peuvent être les
facteur clés d’échec événementiel ?
 Micro – Macro Culture : mauvaise adéquation
variables environnementales – ressources –
compétences ?
 Dépendance ?
 Manque d’innovation stratégique et marketing
et donc peu d’unicité événementielle ?
 Manque de compétences de gestion (coût
croissant par ex) ?
 Stratégie réactive ou FIT ?
Cas d’échec

Ressources
partenariales
« Pivots »
Survie Capacités
Organisationnelle
Ressources s
Relationnelles (apprentissage)

Ressources de
réputation
Survie

Ressources
Physiques

Capacités dynamiques Stock de ressources


CAS
OPEN13
Communications années précédentes
Open13
Réputation Réputation
Corporate sportive

Ressources de
réputation

Ressources
Ressources partenariales
relationnelles

Ressources
physiques

Compétences Reconnaissance Opportunisme


relationnelles Célébrité

Capacités organisationnelles
« Cascades de ressources »
Cas de Succès : Open13
Ressources
Relationnelles
« Pivots »
Capacités
Organisationnelle
Ressources s
Partenariales
(apprentissage)

Ressources de
réputation

Ressources physiques

Stock de
Capacités dynamiques ressources
« Bricolage ou sérendipité » (mélange)
Open13

Gestion Expérience
dans le Stade
Entertainment
Hospitalité Billetterie

FFT Tennis RP Partenariats


Réseaux relationnels
REPUTATION
Joueurs Evénements
des dirigeants

Marque Commerciale
Produits dérivés
Licencing

NTIC Médias / Droits TV


Communication
Interactive
Business Model / RBV Open13
Gestion de la
relation - client
Partenariats

Réputation Capital Social

Réseaux Ressources
Aménagement Physiques
Relationnels
infrastructures RP

Base de ressources Impact direct Déploiement

Impact indirect
Compétences distinctives
Exemple d’un Plan de Développement Professionnel
(3 mois de travail) 2006-2007.
© Illustrasport – juin 2010
Business Model / RBV BNPPM

Gestion de la
relation - client
Gestion Partenariats
Sportive

Réputation Ressources
Physiques

Capital Social
Production Aménagement
Entertainment infrastructures
Gestion
Billetterie

Base de ressources Impact direct Déploiement

Impact indirect
Compétences distinctives

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