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LA THEORIE DES

CONTRAINTES
PLAN
 Introduction
 Définition
 Champ d’application
 É tapes de la TOC
 Types de contraintes
 Le concept DBR
 Utilisation de la TOC
 Rè gles de la TOC
 Conclusion
INTRODUCTION
 La Théorie des Contraintes est une philosophie de management qui se
concentre sur les performances des contraintes, souvent des
ressources limitées, pour améliorer la performance globale du
système.

 Elle est née de l'analyse du fonctionnement de l'industrie


manufacturière. De nos jours son champ d'application s'est élargi, à
des activités comme la distribution et la gestion de la chaîne
logistique, les ventes et le marketing, la gestion de projet et la stratégie
d'entreprise.

 Le Dr ELIYAHU GOLDRATT a défini la Théorie des Contraintes il y a 25


ans. Il l'a exposée dans un ouvrage intitulé « le But ».
Définition

La contrainte est un facteur limitant la performance d’un système,

La théorie des Contraintes :

 Philosophie de management consistant en l’amé lioration des performances d'un


secteur d'activité sur concentration des principaux goulots d'étranglement;

 Fournit les méthodes pour identifier et gérer la contrainte principale de façon à


en maximiser l'usage, les performances;

 Fournit des outils analytiques permettant d'identifier les contraintes, ainsi que
la mé thodologie pour les gérer de façon à améliorer nettement les
performances.
Champ d’application

La TOC s’applique à tout genre de système ou organisation tels que les


hô pitaux, les entreprises manufacturiè res, la chaîne d’approvisionnement, la
distribution, la gestion de projet, etc……..

Dans un environnement manufacturier complexe, l’utilisation de logiciels


ayant des fonctionnalités APS (Advance Planning System) permet d’identifier
les contraintes plus facilement. Ces logiciels indiquent typiquement les
machines ou les processus qui sont les contraintes selon le carnet de
commandes ou selon la planification de la production.

Dans une entreprise, l’application de la TOC se traduira par une identification


des ressources goulots qui se fait simplement à l’aide d’un fichier Excel ou de
façon plus élaborée avec une base de données utilisant des temps standards.
L’objectif étant d’identifier la contrainte et de s’assurer qu’elle est bien utilisé e.
 
Etapes de la TOC
 Afin de gérer les contraintes et non plus les subir, il est nécessaire de les identifier. Des
efforts porté s sur des non-goulots, des non-contraintes risquent fort de ne rien
améliorer du tout.

 Une fois identifiée, la contrainte doit ê tre exploitée au mieux.

 Les autres ressources doivent ê tre subordonnées à la contrainte et ê tre utilisé es en


fonction de la contrainte.

 Si le marché peut absorber plus que notre process dé sormais mieux géré peut produire,
il est nécessaire de trouver de la capacité additionnelle, afin d'augmenter les profits.

 Une contrainte dont l'exploitation a é té optimisée et dont la capacité a éventuellement


é té augmenté e, peut ne plus être LA contrainte du système. Il faut donc
recommencer le processus par l'identification de la nouvelle contrainte.
Par ailleurs, rien n'é tant stable dans le temps, il ne faut pas se contenter de laisser les
choses en l'état.
Identifier la
contrainte

Exploiter la
contrainte

Subordonner

Augmenter la
capacité de la
contrainte

Recommencer au
point 1
Types de contrainte

Le marché Ressources Finances Politique

Connaissances
Capacité Fournisseurs ou
compétences
 Le marché : c’est toujours une contrainte, souvent la contrainte
ultime. Ce sont les caractéristiques, les prix et les délais que le marché
dicte aux entreprises qui en font une contrainte. Ne pas savoir
répondre aux contraintes qu'impose le marché, c'est courir à la faillite,
car les produits inadaptés, trop chers ou arrivant au mauvais moment
risquent fort de rester invendus.
 Les approvisionnements : ses contraintes peuvent être de trois
types.

o Elles peuvent être à court terme, et surgir brusquement, sous forme


de rupture d'approvisionnement (le fournisseur ne livre pas ou livre
en retard), ou sous forme de livraison non conforme et donc
inutilisable en l'état. Le défaut d'approvisionnement peut aussi
procéder d'une mauvaise planification, horizon inadapté ou
disponibilité des matériaux non vérifiée.
o A long terme, les contraintes proviennent essentiellement de
matériaux difficiles à se procurer, pour lesquels les délais sont
importants. Elles sont intégrées dans la planification en adaptant
le lead time.

o Les contraintes d'approvisionnement internes peuvent être la


conséquence d'une mauvaise planification,
d'une surconsommation (ressource générant des rebuts en excès),
d'une rupture technique d'approvisionnement; convoyeur ou chariot
élévateur en panne, ou encore être la conséquence du "vol" des
pièces, c'est à dire la réaffectation plus ou moins sauvage des
matériaux à une autre fabrication.
 La contrainte de capacité ou goulot : c’est la contrainte la plus
facile à appréhender

Goulot : ressource dont la capacité est en moyenne juste égale ou


inférieure au besoin. Son identification est la clef pour un management
réussi par la TOC.

Si certains goulots sont évidents, il faut néanmoins s'assurer qu'il s'agit


bien de LA contrainte, sans quoi comme le montrera la suite, toute action
risque de rester stérile.

A l'inverse du goulot, les ressources ayants des capacités en


moyenne supérieures au besoin, donc avec des excédents de capacité, sont
des non-goulots
En matiè re de gestion des flux logistiques, une contrainte de capacité ou goulot est une
ressource (machine, entrepô t, magasin, véhicule …) à faible capacité, qui ralentit le
flux, réduit sa taille en limitant ainsi la performance de l’ensemble de toute une chaîne
d’activités. 

Voici un exemple simple pour illustrer cette notion de goulot :


 
Vous êtes responsable d’entrepôt et dans la journée, vous recevez 10 camions sur chacun
desquels vous aurez à charger 10 palettes de marchandises. Cependant, vous ne disposez
que d’un seul chariot élévateur capable de charger une seule palette et un seul camion à
la fois. Il se créé rapidement une file d’attente des camions au niveau de votre entrepôt. 
  
Dans ce flux de transport, votre entrepô t sera appelé « goulot d’é tranglement ». Sa
capacité de chargement trè s limitée a un impact immé diat sur la suite de l’opération de
transport. 

  
La contrainte de capacité sous forme d’exemple

Une usine dispose de 4 ressources R1, R2, R3 et R4 et fabrique deux


produits A et B.
La demande typique est un mix fait de 2A et 5B.
L'usine travaille en 3x8 et exploite 24 heures d'ouverture par jour.
Les temps unitaires (heures) requis pour le traitement des produits A et
B sur chaque ressource sont donnés par la table suivante.

R1 R2 R3 R4
A 3 2 9 1
B 5 4 1 1
 Pour une demande typique faite de 2A + 5B, la charge de R1 sera de
2x 3 + 5 x 5 = 31 heures,

 Pour R2 il faudra 24 heures, R3 nécessite 23 heures et pour R4 il


suffira de 7 heures.

 Selon la définition du goulot, sur un temps journalier disponible de 24


heures, R1 et R2 sont des goulots, R3 et R4 des non-goulots.

 R1 détermine le débit global et tout problème sur R1, qui n'a aucun
excédent de rattrapage, se répercute sur tout le process.
R1 est une CCR (ressource contrainte de capacité), alors que R2,
bien que goulot par définition ne sera pas un problème tant qu'elle
sera approvisionnée par R1.
Il n'est donc pas nécessaire de se soucier de R2 pour la planification,
mais il faut porter toute l'attention sur R1.
En utilisant le chevauchement, c'est à dire que toute unité achevée sur
une ressource est transférée à la ressource suivante, et en traçant la
séquence des opérations à l'aide d'un diagramme de Gantt, nous voyons
que le mix journalier est achevé en 37 heures s'il est
ordonnancé A puis B, mais qu'il est de 51 heures s'il est ordonnancé B
puis A.

Si le service commercial promet la livraison d'un mix dès la trente


huitième heure, ce qui est possible, mais que l'ordonnancement se fait
dans l'ordre B puis A, cette commande ne sera pas prête à temps !
Dans ce dernier cas, ignorer l'influence de R3 retardera de 14 heures
l'achèvement de la production.
R3 est donc une CCR bien qu’elle ne soit pas un goulot, son influence
peut être capitale si l'on n'y prend garde.
 Pour déterminer quelles ressources sont des CCR, on analyse leur profil
de charge, le rapport capacité-charge par unité de temps.

 Dans l'exemple ci-contre, R1 n'est jamais chargée au-delà de sa


capacité, cette ressource garde de l'excédent et n'est pas une CCR.

 R2 a des sous-capacités temporaires qui ne peuvent être rattrapées


rapidement, les excédents étant insuffisants. R2 est une CCR. Si l'on
ignore ses surcharges, les perturbations risquent de provoquer des
ruptures en aval.

 R3 a aussi des surcharges temporaires, mais qui peuvent être


rattrapées très rapidement, si cela ne perturbe pas le process aval, R3
n'est pas une CCR.
Le concept Drum-Buffer-Rope (tambour-
stock-corde)

o Le tambour donne le rythme, le(s) stock(s) protège(nt) l'activité et le


débit contre les aléas et la corde limite (ou force) l'activation des
ressources non-goulots.

o La planification d'une production peut être vue comme une activité


faite de cercles concentriques :
 Le premier cercle est celui de la planification "stratégique".
 Le deuxième cercle descend dans le niveau de détails et consistera en
la planification des ressources.
Drum

L'ordonnancement se fera en fonction des CCR, ce


sera le planning maître, Master Production Schedule
ou MPS. Toute autre ressource verra son propre
ordonnancement issu de ce planning, ainsi que les
dates de mise à disposition. Le processus
d'établissement du MPS est le tambour, le Drum.
Buffer

Les Ressources Contraintes de Capacité CCR


conditionnent toute l'activité . Leur arrê t signifie l'arrêt de
toute l'activité. Il est donc raisonnable de les protéger
contre les interruptions de flux - et donc l'ensemble de
l'activité - en consentant un stock de protection, le buffer.
Si le rythme du tambour, la taille des buffers et la corde sont
correctement déterminés et gérés, il est possible d'obtenir un débit
(Troughput) protégé, avec des niveaux de stocks (Inventories) et des
dépenses d'exploitation (Operating Expenses) relativement faibles.

Dans un système DBR, à l'exception des buffers, les tâ ches à exécuter


arrivent à temps ou en retard. Les temps de cycle et les en-cours ont été
fortement réduits, donc il ne devrait y avoir qu'une tâ che disponible à la
fois. Quand cette tâ che est disponible, il faut la traiter aussi vite que
possible.
Rope

Les ressources avec excédent de capacité doivent fournir les


goulots et coller au planning, sous peine de voir apparaître des
ruptures de flux ou des stocks en excès.
Pour s'assurer de la synchronisation des ressources non-CCR
sans devoir les contrô ler de manière détaillée, la matière, les
pièces ne leur seront fournies qu'au bon moment, rendant
impossible leur suractivation.
Ce dispositif est l'équivalent de la corde (rope) liant les
marcheurs.
Utilisation de la TOC

Production

Gestion de Logistique et
projet distribution

Planification Gestion
stratégique financière

Marketing
Les règles de la Théorie des contraintes(donner un
exemple pr chaque règle)

• Il faut équilibrer les flux et non les capacités.


Règle 1

• Toute perte de temps sur un goulot est une perte pour


Règle 2 tout le système.

• Tout gain de temps sur un non-goulot est un leurre.


Règle 3

• L'activation d'un non-goulot ne doit pas être


déterminée par son potentiel mais par les autres
Règle 4
contraintes du système.
• Les Ressources doivent être utilisées, pas simplement
Règle 5 activées.

• Les goulots déterminent le débit de sortie et les


Règle 6 niveaux de stocks.

• Lot de fabrication et lot de transfert ne doivent pas


Règle 7 forcément être égaux.

• Les lots de fabrication doivent être de taille variable.


Règle 8

• Les programmes de fabrication doivent prendre en


Règle 9 compte toutes les contraintes simultanément.
CONCLUSION