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Université Mohammed V – Rabat

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales


Agdal

GESTION FINANCIÈRE À CT

Semestre 5
Finance Comptabilité
&
Administration et Gestion d’Entreprise

2020-2021 Pr. Aicha MRHARI


INTRODUCTION

Mauvaise gestion d’une entreprise

Situation d’insolvabilité

Cessation de son activité

Mise en liquidité
2
C’est quoi la gestion financière?

La gestion financière regroupe l’ensemble des activités de


l’entreprise qui visent à planifier, contrôler et équilibrer les besoins et
les ressources de financement à court et à long terme.

3
Gestion financière

Etude des flux dans l’entreprise

1. Diagnostic financier: Etat des lieux à un moment donné

2. La politique financière: prendre des décisions qui engagent


l’avenir de l’entreprise

4
La gestion financière revêt une double dimension:

1. Une dimension « ex-post »: moyennant l’analyse financière, fondée sur


une vision purement technique, basée sur l’analyse et l’interprétation
des résultats portant sur la lecture des documents comptables et
financiers.

2. Une dimension « ex-ante »: par la prévision à deux niveaux:


→ Moyen et Long terme: il s’agit de la prévision des emplois stables et
des ressources durables qui les financent.
→ Court terme: qui concernent la prévision des besoins du cycle
d’exploitation. 5
Les cycles financiers de l’entreprise

Le cycle financier désigne le processus qui intègre toutes les opérations


intervenant entre le moment où une entreprise transforme un stock de
monnaie initial en un certain bien ou actif, et le moment où le même bien
se transforme en monnaie.

Monnaie Actifs Monnaie

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Les opérations effectuées dans l’entreprise peuvent présenter des caractéristiques
fort différentes. C’est pourquoi on regroupe les opérations en trois cycles:

oLe cycle d’exploitation


oLe cycle d’investissement
oLe cycle de financement

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Le cycle d’exploitation:

Matière
première
Achats

Transformation
Monnaie
Produit en cours

Production
Encaissement

Créances Produits
client finis

Ventes
o L’entreprise détient de la monnaie, l’échange contre des MP (ou des services), transforme ces MP,
commercialise par la suite les matières transformées, et retrouve ainsi de la monnaie. C’est en
résumé le cycle d’exploitation.

o Dans la réalité des affaire, les produit finis ne se transforment pas immédiatement en monnaie en
raison du crédit accordé à la clientèle qui figure en comptabilité dans le compte « Clients et comptes
rattachés » 8
Le cycle d’investissement:

Investisseme
nts

Monnaie
Acquisition Exploitation

Cash-flow

Encaissement

Le cycle d’investissement désigne toutes les opérations relatives à l’acquisition


ou à la création des moyens de production incorporels (brevets, fonds
commercial,..),
corporels (terrain, constructions, matériel de transport,…) ou financiers (titres
9
de participation …)
Le cycle de financement:

Le cycle de financement correspond aux opérations de financement du cycle


d’investissement. Ces opérations visent à fixer la structure de financement de
l’entreprise au moyen des fonds propres, de fonds d’emprunt ou encore de
cessions
d’actifs il s’agit donc de ressources stables ou acycliques qui s’inscrivent dans
un cycle long.

10
Plan du cours:

o Chapitre 1 : L’évaluation du besoin en fonds de roulement d’exploitation

o Chapitre 2 : La gestion de trésorerie

o Chapitre 3 : L’ajustement du budget de trésorerie et gestion au jour le jour

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OBJECTIFS

o Maitriser les éléments de gestion du besoin en fonds de


roulement
o Analyser les flux financiers
o Situer la gestion de trésorerie dans son contexte
o Etablir un budget de trésorerie
o Maitriser les solutions envisageables face à un problème de
trésorerie

12

12
CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN
FONDS DE ROULEMENT D’EXPLOITATION

13
CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION
I. Notions fondamentales:
1. Notion de Fonds de Roulement (FR) :

C’est l’excédent de capitaux stables, par rapport aux emplois durables, utilisé
pour financer une partie
Actif
des actifs circulants. Passif
Emplois stables Ressources durables
Immobilisations NV Capitaux propres
Immobilisations Incorp Capitaux propres assimilés
Immobilisations Corp Dettes de financement
Immobilisations Fin.

Actif circulant d'exploitation Fonds de


Stocks roulement
Avances et acomptes versés Dettes d'exploitation
Créances clients Avances et acomptes reçus
Charges constatées d' avance Dettes fournisseurs
Dettes fiscales (sauf IS) et sociales
Produits constatés d' avance

Actif circulant hors exploitation


Créances diverses Dettes hors exploitation
Intérêts courus Dettes diverses
Créances d' IS Intérêts courus
Dettes d' IS

Actif de trésorerie 14
Disponibilités Passif de trésorerie
Concours bancaires courants et
soldes créditeurs des banques
CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

Exemple:

Si on considère des FP inscrits au niveau du passif d’une entreprise de l’ordre de 18 Mdh


avec un actif immobilisé en faveur de son actif de l’ordre de
15 Mdh.
Le FR de cette entreprise s’élève donc à 3 Mdh.
Autrement dit, on a ces ressource d’entreprise qui sont de 18 Mdh, recouvrent entièrement
les emplois durables de l’entreprise qui sont de l’ordre de 15 Mdh et dégagent un excédent
de 3 MDH qui peut être utilisé pour financer son cycle d’exploitation: c-à-d payer ses
fournisseurs, et payer ses dettes du passif circulant

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CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

On peut calculer le Fonds de Roulement de deux manières:

o Calcul du fonds de roulement avec le haut du bilan (long terme):

Le FR est la différence entre le financement permanent et l’actif


immobilisé
Financement permanent – Actif immobilisé

Actif Passif

Actif immobilisé Capitaux propres


Dettes long terme
Stocks
Créances Dettes d’exploitation
Dettes hors exploitation 16
Disponibilités
Dettes financières à CT
CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

→ Remarque:

FR > 0 L’excédent finance le cycle d’exploitation


Situation favorable

FR < 0 Les emplois stables sont financés par la trésorerie


Situation défavorable

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CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

o Calcul du Fonds de Roulement avec le bas du bilan (le court terme):

Actif circulant – Passif circulant

→ Remarque:

FR > 0 La liquidité des actifs de CT permet de payer les dettes de CT


Situation favorable

FR < 0 L’entreprise ne peut pas honorer le paiement de ses dettes de CT


par la liquidation de son actif de CT
Situation défavorable
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CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

Application:

Soit le bilan de l’entreprise X arrêté au 31/12/N.


Calculer le FR selon les deux approches (haut de bilan et bas de bilan)

Actif (emplois) Passif (ressources)


Actif immobilisé 1.000.000 Financement permanent 2.000.000
Actif circulant 1.500.000 Passif circulant 500.000
2.500.000 2.500.000

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CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

• Calcul du FR par le haut du bilan:


FR = Financement permanent –Actif immobilisé
= 2.000.000 – 1.000.000
= 1.000.000

• Calcul du FR par le bas du bilan:


FR = Actif circulant – Passif circulant
= 1.500.000 – 500.000
= 1.000.000

20
CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

2. Notion de Besoin en Fonds de Roulement (BFR) :

BFR correspond au besoin d’argent ressenti par l’entreprise pour financer le déroulement
de son cycle d’exploitation.

Le BFR peut être défini par la différence entre l’ensemble des postes d’actif circulant
(Stocks, crédit, clients, débiteurs divers et comptes de régularisation) et l’ensemble des
postes de passif circulant (Fournisseurs, créditeurs divers, comptes de régularisation
passif), hors trésorerie actif et passif.

Actif circulant (HT) – Passif circulant (HT)

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CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

→ Remarque:

BFR > 0 les emplois sont supérieurs aux ressources


besoin de financement qui doit être comblé.

BFR
Actif circulant (HT)
Passif circulant (HT)

BFR < 0 les ressources sont plus importantes que les emplois
ressource de financement.

Ressource de financement
Passif circulant (HT)
Actif circulant (HT)

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CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

Application:

Soit le bilan arrêté au 31/12/N de l’entreprise Y. Calculons le BFR.

Actif Passif
Actif immobilisé 80.000 Financement permanent 205.000
Actif circulant (HT) 140.000 Passif circulant (HT) 35.000
Trésorerie - actif 22.000 Trésorerie - passif 2.000
242.000 242.000

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CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

BFR = Actif circulant (HT) – Passif circulant (HT)

=140.000 – 35.000

= 105.000

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CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

3. Trésorerie nette (TN):

La TN ne correspond pas au disponible (compte caisses et banques), mais


la différence entre la trésorerie actif et la trésorerie passif.
Trésorerie nette = Trésorerie actif – Trésorerie passif

La trésorerie nette peu également être calculée par la différence entre


le FR et le BFR
Trésorerie nette = Fonds de roulement – Besoin en Fonds de roulement

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CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

→ Remarque:

• Si FR > BFR La trésorerie est positive.


FR finance en totalité le BFR et il y a un excédent
de ressources qui se trouve en trésorerie.
L’entreprise est « liquide » et dégage une
trésorerie positive qu’il faudra gérer.

• Si FR < BFR La trésorerie est négative.


FR ne finance qu'une partie du BFR.
La différence doit être financée par crédit bancaire
l’entreprise est donc « illiquide »

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Le parfait équilibre financier implique une trésorerie (T) nulle.
CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION
Application:

En vous basant sur les données de la société Y, calculer la trésorerie nette.

Actif Passif
Actif immobilisé 80.000 Financement permanent 205.000
Actif circulant (HT) 140.000 Passif circulant (HT) 35.000
Trésorerie - actif 22.000 Trésorerie - passif 2.000
242.000 242.000

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CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

• 1er formule:

TN = Trésorerie Actif – Trésorerie Passif


= 22.000 – 2.000
= 20.000

• 2e formule:

TN = Fonds de roulement – Besoin en fonds de roulement


= (205.000 – 80.000) – 105.000
= 20.000

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CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION
Applications:
Numéro 1:
Voici le bilan financier d’une entreprise. Calculez les montants du FR,
du BFR et de la TN
Actif Passif
Actif immobilisé Financement permanent
Immob. Incorporelles 1.260.000 Capitaux propres 3.548.000
Immob. Corporelles 7.389.000 Dettes de financement 7.885.000
Immob. Financières 243.000
Total 8.892.000 Total 11.433.000
Actif circulant Passif circulant
Stocks 3.261.000 Fournisseurs et comptes
Clients et comptes rattachés 8.055.000
Rattachés 3.111.000 Organismes sociaux 636.000
Débiteurs divers 1.627.000 Etat-Créditeur 5.000
Trésorerie actif 3.238.000
Total 11.237.000 Total 8.696.000
29
Total actif 20.129.000 Total passif 20.129.000
CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

Numéro 2:

Voici le bilan financier condensé d’une entreprise. Calculez les montants du FR,
du BFR et de la TN

Actif 2016 2017 Passif 2016 2017


AI 2.160.000 2.910.000 CP 898.000 1.649.750
DF 260.000 500.000
AC 1.181.000 2.069.000
FP 1.158.000 2.149.750
PC 2.372.000 2.974.250
TA 425.000 225.000 TP 236.000 80.000
TOTAL 3.766.000 5.204.000 TOTAL 3.766.000 5.204.000

30
CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

II. Besoin de Fonds de Roulement d’Exploitation:

Une entreprise qui affiche des liquidités substantielles à l’actif peut devenir
du jour au lendemain incapable d’honorer ses engagements vis-à-vis de
ses fournisseurs. Ce qui montre qu’on a besoin de passer d’une analyse statique
du BFR à une analyse dynamique qui consiste à apprécier le BFR prévisionnel
compte tenu des contraintes de l’entreprise (pratiques et usages de la concurrence)
et des objectifs qu’elle se fixe en matière de politique d’approvisionnement
(rotation des stocks, crédit fournisseurs…) et de sa politique de vente (crédit clients)

31
CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

Cette analyse dynamique repose sur le lien à établir entre l’activité de l’entreprise
(Chiffre d’affaire) et le BFR. Ce lien facilite les prévisions du BFR compte tenu de
l’évolution prévisionnelle du CA.

Exemple:

Le BFR nécessaire représente 20% du CA de N, il est possible de prévoir


le BFR en N+1 avec un CA prévisionnel de 5.000.000 dh.
BFRN+1 = CA x 20%

BFRN+1 = 5.000.000 x 20%

BFRN+1 = 1.000.000 dh
32
CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

Application:

Une entreprise a pour l’exercice N un CA HT de 42 MMAD, un BFR


correspondant à 45 jours de CA TTC et un FR de 7 MMAD. Pour les 3
prochains exercices, elle prévoit une augmentation du CA de 10% par an et
une augmentation du FR de 8% par an. La TVA vaut 20%.

Calculez la trésorerie à la fin de l’exercice N et des 3 exercices suivants?

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CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

Solution:

N N+1 N+2 N+3


CA(HT) 42 000 000 46 200 000 50 820 000 55 902 000
CA (TTC) 50 400 000 55 440 000 60 984 000 67 082 400
BFR 6 300 000 6 930 000 7 623 000 8 385 300
FR 7 000 000 7 560 000 8 164 800 8 817 984
TN 700 000 630 000 541 800 432 684

TN = FR - BFR

34
CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION
Calcul du BFR d’exploitation:

Le BFR d’exploitation (ou encore le fonds de roulement normatif) consiste à


évaluer l’ensemble des besoins nécessaires pour un cycle d’exploitation pour
une période donnée afin de réaliser un CA estimé au préalable.

La méthode du BFR nécessaire passe par trois étapes:


o Le calcul des délais d’écoulement à partir du bilan et du CPC;
o Le calcul des coefficients de pondération;
o Le calcul du BFR.

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CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION
1. Les durées d’écoulement ou ratios de rotation
Parmi les ratios de rotation :

Stock moyen de marchandises


Stock de marchandises (entreprise commerciale) = x 360 j
Achats revendus
de marchandises

Stock moyen de MP,


Stock moyen de MP, matières et fournitures consommables
matières et fournitures consommables = x 360 j
(Entreprise de production) Achats consommés correspondants

Stock moyen de produit finis


Stock moyen de produit finis = x 360 j
production vendu au prix de revient

En cours « clients »
Durée du crédit « clients » = x 360 j
Ventes TTC

En cours « fournisseur » 36
Durée du crédit « fournisseurs » = x 360 j
Achats TTC
CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

Application:

Une entreprise soumise à la TVA au taux de 20%, présente les données suivantes
extraites des comptes au 31/12/N

Stocks de marchandises au 31/12 5.000


Clients et comptes rattachés 6.500
Fournisseurs et comptes rattachés 8.500
Chiffres d’affaires HT 32.774
Achats revendus de marchandises HT 30.252
Stocks de marchandises au 01/01 4.252

T.A.F:
Calcul des ratios de rotation.
37
CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION
Solution:
1. Durée de rotation des stocks:
Stock moyen de marchandises
Durée de rotation des stocks = x 360 j
Achats revendus
de marchandises
SI + SF 4 252 + 5 000
Stock moyen de marchandises = = = 4 626
2 2
Achats revendus de marchandises = 30 252
4 626
donc: Durée de rotation des stocks = x 360 j
30 252

Durée de rotation des stocks = 55 j

2. Durée du crédit « clients »:


En cours « clients »
Durée du crédit « clients » = x 360 j
Ventes TTC
Clients et comptes rattachés: 6 500

Ventes = 32 774 x 1.2 = 39 328,8


donc:
6 500 x 360 j
Durée du crédit « clients » =
39 328,8 38

Durée du crédit « clients » = 59.5 j


CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION
3. Durée du crédit « fournisseurs »
en cours « fournisseur »
Durée du crédit « fournisseurs » = x 360 j
Achats TTC

Fournisseurs et comptes rattachés: 8 500

Achats revendus de marchandises = Achats + stock initial – stock final


Achats = Achats revendus de marchandises – stock initial + stock final
Achats HT = 30 252 – 4 252 + 5 000 = 31 000
Achats TTC = 31 000 x 1.2 =37 200

8 500
donc: Durée du crédit « fournisseurs » = x 360 j
37 200

Durée du crédit « fournisseurs » = 82 j


39
CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

2. Les coefficients de pondération

Les éléments d’exploitation sont regroupés en:


o Besoins de financement: Stocks, crédit clients, TVA récupérable…
o Ressources de financement: Crédit fournisseurs, personnel, organismes sociaux,
TVA facturée…
Pour chaque élément, on calcule le pourcentage qu’il représente par rapport au chiffre
d’affaire (HT) puis on multiplie le rapport obtenu par le délai d’écoulement spécifique
à l’élément envisagé, de manière à obtenir le nombre de jours de CA (HT) qu’il représente.

40
CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

3. Le Calcul du BFR nécessaire

On peut donc le calculer comme suit:

BFD d’exploitation = Actif circulant d’exploitation – Passif circulant d’exploitation

Égale aussi à:

(Stock + Clients et comptes rattachés + Etat débiteur)


-
(Dettes Fournisseurs + Dettes Personnel + Dettes Organismes Sociaux + Etat Créditeur)

41
CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

Application:

Au titre de l’année N, la société « JAD&Cie » envisage de réaliser un chiffre d’affaire


de 3.000.000 dhs HT et une production de 5.000 unités vendable à 600dhs l’unité.
Pour se faire, elle a estimé le coût comme suit:
o Charges variables unitaires de production:
- Matières premières: 200 dhs HT
- Salaires: 150dhs
- Charges sociales: 25dhs
o Charges fixes de production:
- Salaires: 300.000dhs
- Charges sociales: 75.000dhs

42
CHAPITRE 1 : EVALUATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
D’ÉXPLOITATION

Informations complémentaires:

- La durée de stockage de MP: 30 jours


- La durée de stockage des PF: 15 jours
- La durée de règlement clients: 60 jours
- La durée de règlement fournisseurs: 45 jours
- Les salaires sont payables le 5 du mois suivant
- Les charges sociales sont payables le 10 du mois suivant
- La TVA au taux de 20% payable avant le 30 du mois suivant

T.A.F:

Déterminer le BFR d’exploitation en jours du CA et en valeur.

43
CHAPITRE 2: GESTION DE TRÉSORERIE

44
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Utilité de la gestion de la trésorerie

o Faute d’une bonne prévision budgétaire de trésorerie, certaines


entreprises constatent le jour de l’échéance qu’elles ne peuvent pas
honorer leurs engagements.

o Une trésorerie insuffisante implique :


• L’entreprise rencontre des difficultés pour régler ses fournisseurs
dans les délais
• Recours aux banques pour financer la trésorerie

o Une gestion de la trésorerie efficace permet d’assurer la solvabilité à


moindre coût. Elle repose sur le couple « sécurité/rentabilité ». Elle doit
permettre aussi de maintenir un minimum de trésorerie pour faire face
au risque d’insolvabilité
45
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Le rôle du trésorier dans une entreprise

La missions du trésorier au sein d’une entreprise consiste à:

o Prévoir l’évolution des soldes débiteurs ou créditeurs des


comptes de l’entreprise ;
o Gérer les risques : risque de taux et risque de change
o Recherche des politiques les plus optimales pour les placements
et les financements
o Réduire au minimum les fonds « dormants » ;
o Assurer le meilleur placement des liquidités ;
o Financer les besoins au moindre coût.

46
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

2. Objectifs de la gestion de la trésorerie

o Faire face aux échéances des dettes : prévoir et gérer le risque de


cessation de paiement

o En cas de déficit de trésorerie, recourir aux concours bancaires au


moindre coût

o En cas d’une trésorerie excédentaire, bien gérer les fonds de cette


trésorerie: les affecter à d’autres emplois générateurs de profits

47
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

4. Les flux de trésorerie

o Une entreprise s’évalue à partir des flux de trésorerie auxquels ils


donnent droit ou qu’ils dégagent.

o Une entreprise qui dégage suffisamment de flux de trésorerie


n’aura pas de problème pour financer son développement et
échapper à la faillite.

48
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Les flux de trésorerie se rattachent aux processus suivants:

o Les processus qui caractérisent l'activité économique de l’entreprise :


• le cycle d’exploitation;
• le cycle d’investissement;

o les processus relatifs aux ressources financières qui en sont la


contrepartie :
• le processus d’endettement;
• le processus des capitaux propres.

49
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

5. Tableau des flux de trésorerie

o Le TFT détaille la variation de la trésorerie entre le début et la fin de


l’exercice
Il permet donc de montrer l’évolution de la trésorerie au
cours de l’exercice

Trésorerie à l’ouverture
+ Variation de trésorerie durant l’exercice
= Trésorerie de clôture.

50
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

o Il consiste à découper l’activité de l’entreprise en cycles ou fonctions

Il décrit la contribution de chacune de ces trois fonctions à la


variation de la trésorerie :

Fonction d’activité

Variation de trésorerie
Fonction investissement
de l’entreprise

Fonction financement

o Chaque fonction est caractérisée par des flux de trésorerie


(encaissements et décaissements).
51
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Le contenu de chaque fonction est défini comme suit:

o Fonction Activité: regroupe toutes les activités génératrices de revenus autres


que celles qui sont définies comme d’investissement et de
financement. Il s’agit des opérations que l’entreprise réalise
dans le cadre de son activité.
Exemple : Achats, ventes, produits et frais financiers, IS et
certains éléments exceptionnels.

o Fonction Investissement: Elle regroupe les opérations traditionnelles


d’investissement et de désinvestissement portant sur
les immobilisations nécessaires aux investissements et
désinvestissements.

o Fonction Financement: C’est l’ensemble des opérations qui influent sur le niveau
des ressources externes de l’entreprise principalement;
mouvements de la dette financière. 52
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Structure du Tableau des Flux de Trésorerie

Flux de trésorerie liés à l'activité  

+Flux de trésorerie liés aux opérations d'investissement  

+Flux de trésorerie liés aux opérations de financement  


 
 
= Variation globale de trésorerie  
 
= Trésorerie de clôture -Trésorerie d'ouverture

53
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Application:

Le bilan arrêté au 31/12/N se présente de la façon suivante (les montants sont exprimés
en milliers de DHS) :

Actif N N-1 Passif N N-1


Immobilisations 94 000 77 000 Capital 71 400 50 000
corporelles
Immobilisations 10 500 12 000 Réserves 7 200 7 200
financières
Stocks et en-cours 650 1 1000 Résultat net 10 200 14 500
Créances clients 12 000 12 200 Provisions 3 300 2 300
Autres créances 600 700 Etat 1 500 200
Trésorerie (actif) 6 600 - Emprunts 28 200 23 500
Dettes fournisseurs 2 550 3 200
Trésorerie (passif) - 2 100
54
Total 124 350 103 000 Total 124 350 103 000
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Les autres informations complémentaires sont les suivantes:

Autres informations exercice N


Encaissements reçus sur créances clients et autres créances 157 600
Décaissements versés aux fournisseurs 132 300
Décaissements d’intérêts 7 000
Encaissements d’intérêts 4 500
Encaissements de dividendes sur participations 450
Acquisition d’immobilisations corporelles 26 000
Cession d’immobilisations financières (valeur d’origine: 1 500 ; moins-value de
650 850

Augmentation de capital par apport de numéraires 12 000


Distribution de dividendes 5 100
Décaissement de l’IS 1 000
Encaissement sur emprunt contracté 6 000
Décaissement sur emprunt en cours 1 300 55
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Travail à faire:
1. Présentez les évolutions des postes du bilan de N-1 à N
2. Présentez le tableau des flux de trésorerie
3. Expliquez la contribution de chaque cycle dans la variation globale de la trésorerie

Solution:
1.

Évolution des postes d’actif N N-1 Ecart


Immobilisations corporelles 94 000 77 000 17 000
Immobilisations financières 10 500 12 000 - 1 500
Stocks et en-cours 650 1 100 - 450
Créances clients 12 000 12 200 200
Autres créances 600 700 - 100

56
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Évolution des postes de passif N N-1 Ecart


Capital 71 400 50 000 21 400
Réserves 7 200 7 200 0
Résultat net 10 200 14 500 - 4 300
Provisions 3 300 2 300 1 000
Etat 1 500 200 1 300
Emprunts 28 200 23 500 4 700
Dettes fournisseurs 2 550 3 200 - 650

TN = Trésorerie actif – Trésorerie passif

Trésorerie N-1 : -2 100


Trésorerie N : 6 600
57
Evolution globale de la trésorerie : 8 700
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE
2.
Flux de trésorerie
Flux de trésorerie en provenance des activités opérationnelles 19 200

Encaissements reçus des clients et des autres débiteurs 157 600


Décaissements versés aux fournisseurs - 132 300
Décaissement de l’IS - 1 000
Distribution de dividendes - 5 100
Flux de trésorerie en provenance des activités d’investissement - 12 700

Acquisitions d’immobilisations corporelles - 26 000


Encaissement sur cessions d’immobilisations financières 850
Encaissement de dividendes 450
Augmentation de capital par apport de numéraires 12 000
Flux en provenance des activités de financement 2 200
Décaissement d’intérêts - 7 000
Encaissement sur emprunt contracté 6 000
Décaissements sur emprunt en cours - 1 300
Encaissement d’intérêts 4 500
Augmentation nette de trésorerie et d’équivalents de trésorerie 8 700 58
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Cadre général des prévisions de trésorerie

1. C’est quoi le budget de trésorerie?

Trésorerie = argent disponible en caisse et en banque à une date donnée


en faisant la différence entre les recettes et les dépenses.
On utilise aussi les expression « liquidité » ou «
disponibilité »
Budget de trésorerie = un tableau où apparaissent des
prévisions de dépenses et de recettes.

Permettre à l’entreprise d’anticiper les ruptures de trésorerie


en prenant les mesures de financement nécessaires
59
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Définition du budget de trésorerie (suite)

o C’est un état, un tableau de bord


o Applicable à tous les commerces et à toutes les industries, il est souvent
considéré comme une nécessité immédiate.
o Les prévisions de trésorerie (recettes et dépenses) peuvent être
synthétisées par le budget de trésorerie annuel
o Ce budget montre mois par mois les flux de caisse prévisionnels entraînés
par l’exploitation future de l’entreprise

60
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

2. Lien du budget de trésorerie avec les autres budgets

Budget des Ventes

Budget de Production

Budget Invest. et Budget des Budget des Budget des Budget


financement Approvisionnement Charges de Charges de Autres
production distribution charges

Encaissement Décaissement
Budget de trésorerie

61
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

3. Les décalages de paiement

o Les pratiques commerciales courantes introduisent le plus souvent un


décalage dans le temps entre produits et encaissements d’une part,
charges et décaissements d’autre part. Ces décalages sont pour certains
connus à l’avance de façon précise.

o Ces décalages concernent :


• Les charges sociales et la TVA
• Les créances-clients et les dettes-fournisseurs

62
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

4. Démarche générale

La gestion des prévisions de trésorerie suppose une démarche en deux


temps :
o Elaboration du budget de trésorerie : tous les tableaux récapitulatifs des
encaissements et des décaissements sur une période donnée,
(généralement construit pour une année avec une périodicité mensuelle)
o Elaboration de la situation prévisionnelle de trésorerie, c.-à-d. du
 bilan et du compte de résultat prévisionnels (construits pour une année)

63
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Budget de trésorerie

Présentation du budget de trésorerie:

Il synthétise l’ensemble de la démarche budgétaire en traduisant les budgets


d’exploitation en flux d’encaissements et de décaissements:

o Les flux des encaissements: toutes entrées d’argent


o Les flux des décaissements: toutes sorties d’argent.

 Il est élaboré à partir :


oDes budgets de toutes les fonctions de l’entreprise pour l’année N
oDu bilan de l’année précédente
oDes modalités de règlement

Le budget de trésorerie est établit à partir d’autres budgets, à savoir :


o Le budget des encaissements,
64
o Le budget de TVA,
o Le budget des décaissements.
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Description de la méthode

Budget Budget Budget Budget autres


encaissements décaissements sur décaissements décaissements
achats TVA

Budget général des


décaissements

Budget de
trésorerie
65
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Le budget des encaissements

Il recense tous les encaissements quelque soit leur nature. Parmi ces
encaissements on trouve:
o Encaissements d’exploitation
- Encaissement des ventes
- Encaissement des subventions d’exploitation
- Encaissement des intérêts de prêts
- Encaissement des autres produits d’exploitation (hors les reprises sur
amortissements et provisions)
oEncaissements hors exploitation
- La cession des immobilisations
- La cession des titres
- Les nouveaux emprunts contractés
- Remboursement des prêts
- Emission d’actions nouvelles
- Apport en numéraire des associés 66
- Encaissement des subventions d’équilibre et d’investissement…
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE
Le budget des encaissements (suite)
Il est établi à partir:
o D’une part: des ventes TTC en tenant compte des conditions de règlement
accordées aux clients et d’autres part: des créances de l’exercice précédent non
encore encaissées bilan N-1
o Des autres opérations générant des encaissements (emprunt, cessions immob...)

Budget des ventes


Total HT Total Janvier Février Mars … Créances fin de
TTC période
Créances Bilan N-1 X
Janvier: au comptant x X X
dans 30 jours x X X
Février: au comptant x X X
Dans 30 jours x X X

Total ∑ ∑ ∑ ∑

67

A reporter dans le budget des encaissements A reporter dans le bilan prévisionnel


CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Exemple: Budget des ventes

Actif Passif
Clients: 40.000

Informations complémentaires:
- Les créances clients réparties comme suite: 50% janvier
50% avril

- Règlements des clients comme suit: 50% au


comptant
50% le mois suivant

- Les ventes:
Janvier Février Mars Avril
10.000 20.000 30.000 50.000 68
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Budget des ventes

Total Janvier Février Mars Avril Reste


TTC
Créances clients 40.000 20.000 20.000
Ventes TTC
Janvier 10.000 5.000 5.000
Février 20.000 10.000 10.000
Mars 30.000 15.000 15.000
Avril 50.000 25.000 25.000
Total - 25.000 15.000 25.000 60.000 25.000

Les créances clients sont réparties 50% janvier 50% avril


40.000 x 50% 20.000 en Janvier et 20.000 en Avril

69
Les règlements des clients: 50% au comptant et 50% le mois suivant
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Présentation générale du budget des encaissements

Janvier Février Etc.

Encaissements d’exploitation TTC


Ventes au comptant
Ventes à 30 jours
Ventes à 60 jours
(+créances clients figurant au bilan d’ouverture)

Encaissements hors exploitation
Augmentations de capital
Subventions
Nouvel emprunt
Cessions d’immobilisation

Total des encaissements


70
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Le budget des décaissements


recense tous les décaissements quelque soit leur nature. Parmi ces
décaissements on trouve:
o Décaissements d’exploitation:
- Règlement des dettes sur les achats
- Règlement des dettes sur les autres charges externes et
d’exploitation
- Règlement des intérêt des emprunts
- Règlement de la TVA due
- Règlement des acomptes de l’IS
- Règlement du reliquat de l’IS
oDécaissements hors exploitation:
- Acquisition des immobilisations
- L’octroi des prêts
- Règlement des dividendes
- Remboursement des emprunts
- Achats des titres
- L’octroi des subventions 71
- Règlement des amendes et pénalités
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Le budget des décaissements (suite)

Il est élaboré à partir :


o Des achats TTC en tenant compte des conditions de règlement accordées par les
fournisseurs
o Des dettes de l’exercice précédent non encore réglées bilan N-1
o Des autres opérations générant des décaissements (remboursement d’emprunts,
TVA à payer, acquisitions d’immob...)

72
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Exemple: Budget d’achats

Actif Passif
Fournisseurs: 40.000

Informations complémentaires:
- Les dettes fournisseurs réparties comme suite: 50% janvier
50% avril

- Règlements des fournisseurs comme suit: 50% au


comptant
50% le mois suivant

- Les achats:

Janvier Février Mars Avril


10.000 20.000 30.000 50.000 73
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Budget des achats

Total Janvier Février Mars Avril Reste


TTC
Fournisseurs 40.000 20.000 20.000
Achats TTC
Janvier 10.000 5.000 5.000
Février 20.000 10.000 10.000
Mars 30.000 15.000 15.000
Avril 50.000 25.000 25.000
Total - 25.000 15.000 25.000 60.000 25.000

74
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Présentation générale du budget des décaissements

Janvier Février Etc.


Décaissement d’exploitation
Achats au comptant
Achats à 30 jours
Achats à 60 jours
(+Dettes fournisseurs au bilan)
Salaires et charges sociales
Autres charges de production
Charges financières
Charges de distribution
TVA à payer
impôts et taxes

Décaissements hors exploitation
Acquisition d’immobilisations
Remboursement d’emprunts
Dividendes

75
Total des décaissements
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Le budget de TVA

1. Notions importantes

oTVA facturée: La TVA facturée est la TVA que l'entreprise facture à ses clients à
travers les opérations de vente, il s'agit d'une dette vis à vis de l'État. Elle sera
enregistrée au compte du passif circulant appelé « Etat TVA Facturée ».
o TVA récupérable: L'entreprise doit récupérer le montant de la TVA qu'elle a payé
sur ses achats, cette créance envers l'État sera enregistrée au débit du compte
« Etat TVA Récupérable».
oTVA due : L'entreprise doit déclarée le montant de la TVA qu'elle doit versée à
l'Etat, à savoir: la TVA due. Elle est calculée par la différence entre la TVA
récupérable et la TVA facturée.

o Crédit de TVA: Lorsque la TVA facturée est inférieure à la TVA récupérable, on


parle d’un crédit de TVA.
76
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

2. Déclaration de la TVA

o La déclaration mensuelle, pour les redevables dont le Chiffre d'Affaire


taxable réalisé au cours de l'année écoulée atteint ou dépasse 1.000.000,00
DHS.

o La déclaration trimestrielle, pour les redevables dont le Chiffre d'Affaire


taxable réalisé au cours de l'année écoulée est inférieur à 1.000.000,00 DHS.

o Dans le cadre de ce cours, on va opter pour la déclaration mensuelle


(sauf indication contraire)

77
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

3. Calcul de la TVA

TVA collectée au cours du mois


- TVA déductible sur achats des immobilisations du mois
- TVA déductible sur achat de biens et services du mois
- Crédit de TVA du mois précédent (éventuellement)

= TVA due au cours du mois TVA payée le mois suivant

o La TVA sur achats de biens et services et la TVA sur immobilisations


sont déductible le même mois

o La TVA due au titre d’une période doit être payée avant la fin du mois
suivant cette période

78
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

4. Le fait générateur

Il existe deux régimes :


o le régime des débits : c.-à-d. en fonction de l'inscription au

débit du compte client des sommes dues par celui-ci.


o Le régime des encaissements : encaissement total ou partiel

du montant de la vente

79
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Le fait générateur (suite)

TVA collectée

Régime des encaissements :


Régime des débits : facturation encaissement total ou partiel du
montant de la vente

80
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

5. Mécanisme de l’élaboration du budget de TVA

Le budget de TVA doit être établi à partir du :


o Budget des ventes de biens ou de prestations de services qui
permet le calcul de la TVA collectée,
o Budget des approvisionnements (ou des achats) de biens et de
services qui permet d’évaluer la TVA déductible sur les autres
biens et services,
o Budget des investissements qui fera apparaître la TVA
déductible sur les acquisitions d’immobilisations.

81
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Exemple: Budget de TVA

Pour l’entreprise étoile de l’océan, voici les informations extraites des budgets
pour le 1 er semestre et qui sont nécessaires pour l’établissement du budget de TVA.

Eléments J F M A M J

Ventes HT 120 000 140 000 130 000 150 000 120 000 160 000

Achats de biens et services HT 60 000 80 000 70 000 80 000 90 000 100 000

Acquisitions d’immobilisations HT 80 000 20 000

T.A.F:
1. Etablir le budget des ventes.
2. Etablir le budget des achats.
3. Etablir le budget de TVA.
82
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE
Solution:
1. Budget des ventes:
J F M A M J

Ventes HT 120 000 140 000 130 000 150 000 120 000 160 000

TVA collectée 24 000 28 000 26 000 30 000 24 000 32 000

Ventes TTC 144 000 168 000 156 000 180 000 144 000 192 000

2. Budget des approvisionnements:


J F M A M J

Achats des biens et services HT 60 000 80 000 70 000 80 000 90 000 100 000

+ TVA déductible 12 000 16 000 14 000 16 000 18 000 20 000

= Achats des biens et services TTC (1) 72 000 96 000 84 000 96 000 108 000 120 000

Acquisition des immob. HT 80 000 20 000

+ TVA déductible 16 000 4 000

= Acquisition des immob. TTC (2) 96 000 24 000


83
∑ des achats: (1) + (2) 72 000 96 000 180 000 96 000 132 000 120 000
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

3. Budget de TVA:

TVA collectée au cours du mois


- TVA déductible sur achats des immobilisations du mois
- TVA déductible sur achat de biens et services du mois
- Crédit de TVA du mois précédent (éventuellement)

= TVA due au cours du mois

J F M A M J
TVA collectée 24 000 28 000 26 000 30 000 24 000 32 000
- TVA déductible / immobilisations 16 000 4 000
- TVA déductible / achats des biens et
12 000 16 000 14 000 16 000 18 000 20 000
services
= TVA due 12 000 12 000 - 4 000 10 000 2 000 12 000
Mois du décaissement F M A M J Juillet

84
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Budget de trésorerie
o Le budget de trésorerie, appelé aussi : situation prévisionnelle de trésorerie,
est obtenu à partir du rapprochement du tableau des encaissements et du
tableau des décaissements.
o Il se calcule de la manière suivante:

Solde initial de trésorerie de la période


+ Les encaissements de la période
- Les décaissements de la période

= Solde final de trésorerie de la période

o Il fait ressortir le solde de la trésorerie à la fin de chaque période (mois) 85


CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE
Budget de trésorerie (suite)
Eléments Janvier Février Mars Avril Mai Juin …
Encaissements
• Règlement des ventes
• Encaissements des autres
éléments d’exploitation
• Encaissements des éléments
hors exploitation

Total I
Décaissements
• Règlement des achats
• Règlement de TVA due
• Décaissement des autres
éléments d’exploitation
• Décaissement des éléments hors
exploitation

Total II
Ecarts (I – II) B C D E F G
Trésorerie nette A+ B A+B+C A+B+C A+B+C A+B+C A+B+C
+D +D+E +D+E+F +D+E+F
+G

86

* A est le solde de la trésorerie au début de la période


La trésorerie nette = (Trésorerie Actif – Trésorerie Passif) au bilan de
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Remarques

o Si certains soldes sont positifs :


Il faut penser à des possibilités d’investissement
(éventuellement)

o Si certains soldes sont négatifs, il est impératif de chercher:

• Un financement permanent en cas d’insuffisance de


fonds de roulement permanents (la plupart des soldes
sont négatifs)

• Un financement à CT en cas de déséquilibre temporaire

87
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Application:
Soit le bilan de l’entreprise « SAADI » au 31/12/N

Actif Nets Passif Mets


Actifs immobilisé net 350 000 Capital social 400 000
Stock de marchandises 90 000 Réserves 85 000
Clients et comptes rattachés (1) 120 000 Fournisseurs et comptes
Etat débiteur (2) 23 000 rattachés (3) 90 000
Trésorerie actif 88 000 Organismes sociaux (4) 8 000
Etat créditeur (5) 46 000
Trésorerie passif 42 000

Total 671 000 Total 671 000

(1) à encaisser ¼ en janvier, ½ en février le reste en mars


(2) Il concerne la TVA récupérable sur charge déductibles comme suit: 8 000 en janvier, 7 500
en février, 7 500 en mars
(3) Payable 50% en janvier le reste en février
(4) à payer en janvier
(5) dont TVA due: 20 000 le reste reliquat de l’IS 88
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE
Les prévisions du premier trimestre N+1:
o les ventes
Janvier Février Mars
Ventes HT 240 000 300 000 350 000

o les achats
Janvier Février Mars
Achats HT 100 000 120 000 150 000

o les autres charges


(exonérées de TVA):
Janvier Février Mars
Autres charges externes 18 000 25 000 32 000

o les salaires: 40 000 dhs par mois payables au comptant.


o les charges sociales: représentent 15% des salaires payables le mois suivant
89
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Informations complémentaires

o les clients payent 30% comptant, 50% dans 30 jours le reste dans 60 jours
o les fournisseurs sont payables 40% au comptant le reste dans 30 jours
o les autres charges sont payables au comptant
o l’IS dû au titre de l’exercice N est de 100 000 dhs
o la TVA au taux de 20% selon la déclaration mensuelle et selon le régime débit
o l’amortissement annuel est de 52 500 dhs
o le stock final est estimé à 65 000 dhs

Travail à faire:

oPrésenter les différents sous budgets.


oEtablir le budget de trésorerie.
90
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Les documents prévisionnels

o En matière de gestion prévisionnelle, le bilan et le tableau de résultat


prévisionnels constituent le prolongement logique des différents budgets: achats,
ventes, production, trésorerie, ...

o Ces documents de synthèse permettent de déterminer, a priori, le résultat


prévisionnel (bénéfice ou perte), pour une période à venir (trimestre, semestre,
année).

o En pratique, ces documents de synthèse prévisionnels sont indispensables pour


toute création d’entreprise et pour celles existantes, pour anticiper le
fonctionnement, faciliter la prise de décision et prévoir toute difficulté.

91
CHAPITRE 2: PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Application (suite):

3. Présenter le bilan et le CPC prévisionnels au 31/03/N+1.

92
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU
BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

93
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

Ajustement du budget de trésorerie

Une fois le budget de trésorerie prévisionnel établi, le trésorier doit se poser les
questions suivantes :

o En cas d’excédent de trésorerie : quel type de placement effectuer ? Quel


montant ? pour quelle durée ?

Selon les objectifs de l’entreprise, la direction financière peut diminuer les


excédents de trésorerie en investissant (croissance externe, développement…)
en remboursant par anticipation des emprunts, en réglant les fournisseurs au
comptant moyennant un escompte de règlement ou en effectuant des
placements.

o En cas de trésorerie déficitaire : quel type de financement faut-il privilégier ?


Quel montant ? pour quelle durée ?

94
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

Le budget de trésorerie fait apparaître les soldes de fin de mois. En cas de:

o Insuffisances de trésorerie : résorption des insuffisances


o Excédents de trésorerie : gestion des excédents

Les frais et les produits financiers doivent être incorporés dans le plan de
trésorerie.

95
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

Financements
(frais financiers)
Budget de trésorerie + Ou
placements
(produits financiers)

Plan de trésorerie

96
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

o Plan de trésorerie : document intégrant les ajustements


nécessaires pour rendre le budget de trésorerie plus équilibré.

o C’est un budget de trésorerie complété par les choix de


financement et de placement

o Objectif: trésorerie zéro

97
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

1. Ajustement de la trésorerie en interne

Pour ajuster sa trésorerie en interne, l’entreprise peut agir soit sur:


o L’actif stable
o L’actif circulant
o Le passif circulant

98
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

1. Actions sur l’actif stable


La vente des immobilisations non exploiter peut aider l’entreprise à réajuster
sa trésorerie en déficit.
2. Actions sur l’actif circulant H.T
o L’optimisation du stock, pourrait réduire le coût élevé du stockage
o Le développent de la politique marketing permet à l’entreprise de dynamiser
ses ventes.
o La réduction de la durée des échéances accordés au clients.
o La sélection des clients solvables, ou exiger un paiement par chèque.
o Le refus des reports des échéances.
3. Actions sur le passif circulant H.T
o L’obtention des crédits-fournisseurs dont la durée est supérieure à celle des
crédits-clients
4. Actions sur Financement permanent
o Appel aux associés de libérer la part du capital souscrit et non encore libéré

99
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

2. Résorption des insuffisances de trésorerie

o Recherche des moyens de financement nécessaires permettant de


combler le déficit et de rétablir l’équilibre

o Plusieurs solutions sont possibles :


• L’escompte commercial
• Le découvert bancaire
• Autres formes de crédit

100
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

1.1. L’escompte commercial

o L’effet de commerce est un document légal exposant clairement et lisiblement


qu’un débiteur doit verser à une date donnée (échéance) une somme d’argent
« X » (appelée la dette du débiteur) à un bénéficière (soit le créancier du
débiteur).
o Les traites et les billets à ordre sont des titres de créances à échéance différée,

donc non encaissables dés leur émission (par opposition aux chèques).
o afin d’assouplir leur usage, le droit bancaire a prévu que ces titres de créance
puissent être transformés en argent avant leur date d’échéance officielle.
C’est ce qu’on appelle un « escompte d’effet de commerce »
101
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

L’escompte commercial (suite)

o L’escompte commercial consiste à céder une ou plusieurs traites ou billets à ordre


à une banque, en échange d’un prélèvement de frais, communément appelés
des agios.
o L’obtention d’un crédit d’escompte peut être facile dès que la solvabilité de
l’entreprise et sa réputation sont établies
o Normalement, l’effet à escompter doit avoir une échéance < à 3 mois
o L’escompte commercial représente un faible risque pour la banque puisque
le remboursement du crédit est supposé se produire à l’échéance de l’effet

102
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

L’escompte commercial (suite)

o L’escompte-client: c’est le fait de proposer à un client la possibilité de régler


immédiatement sa facture (c’est-à-dire avant son échéance), en contrepartie,
il bénéficie d’une remise (escompte de règlement) sur le montant à payer.

o Avant de procéder à un escompte commercial, l’entreprise qui a la possibilité de


bénéficier d’un escompte-client doit d’abord comparer leurs coûts pour choisir
la solution la plus avantageuse.

103
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR
1.2. Le découvert bancaire

o Il s’agit d’une ligne de crédit accordée sur un an (renouvelable et négociable)


o Permet de compléter le financement normal du cycle d’exploitation et faire
face à des besoins de trésorerie à court terme. C’est-à-dire, une entreprise
qui bénéficie d’un découvert est autorisé à prélever sur son compte des
sommes au-delà des valeurs qu’elles y a déposées
o Certaines banques l’accordent en fonction du CA de l’entreprise (1 mois de
CA par exemple)

 NB : La facilité de caisse est un concours bancaire qui permet de faire face à


des besoins intermittents à très cout terme (quelques jours). par exemple de
104
facilités accordées enfin de mois pour payer les salaires.
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

Le découvert bancaire (suite)

o Il peut être compensé rapidement par des encaissements plus importants ou


par la réduction ou la maîtrise des sorties des fonds.
o En principe le taux de découvert généralement plus élevé que le taux
d’escompte.
o Il est important de comparer le montant du découvert à celui de l’escompte
(voire avec le coût des autres formes de crédit) avant de faire son choix.

105
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

Le découvert bancaire (suite)

o Le découvert peut être moins coûteux que l’escompte, car le montant et la


durée du crédit accordé sont adaptés aux besoins exactes de l’entreprise
o Le découvert est une formule plus souple pour la gestion de la trésorerie, mais
les banques peuvent en limiter l’octroi aux seuls clients qui présentent des
garanties suffisantes

106
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

1.4. Les autres formes de crédit


Crédit Caractéristiques
Affacturage Le factor achète à l’entreprise ses créances commerciales sous
(factoring) déduction d’une commission qui représente la
rémunération des ses services.
Le factor se substitue à l’entreprise pour le gestion des comptes «
clients ».
Billets de trésorerie Par l’intermédiaire d’une banque, l’entreprise peut effectuer des
prêts auprès de particuliers ou d’autres entreprises qui possèdent
des excédents de liquidités.
Crédit de Ils sont destinés à assurer le financement des besoins des
campagne entreprises dont l’activité est saisonnière.
Crédit de Permet d’obtenir un crédit par anticipation auprès des banques en
Mobilisation des fonction des créances et ce quelque soit leur mode de règlement.
Créances
Commerciales
107
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

Les autres formes de crédit (suite)

Crédit Caractéristiques
Crédit de Convient aux marchés publics et aux projets d’export. Il permet d’obtenir une
préfinancement partie de la trésorerie pour commencer les travaux en attendant la facturation.
Crédit-relais Lorsqu’une entreprise attend des recettes importantes (cession d’un élément de
l’actif augmentation de capital, emprunt, etc) elle peut solliciter auprès de sa
banque un crédit-relais qui lui permet de fiancer ses besoins (investissement,
etc..) en attendant ces rentrées.
Crédit-spot C’est un crédit accordé très rapidement mais exceptionnellement Il concerne le
très court terme. L’entreprise souscrit un billet à ordre de son banquier par
lequel elle s’engage à rembourser celui-ci à une échéance fixée à l’avance. La
banque crédite le compte courant du
montant de l’effet escompté puis le débite à une échéance en prélevant
également les agios dus.
Découvert mobilisé •N’est pas simplement verbal (comme le découvert classique)
•se traduit par l’émission d’un billet à l’ordre du banquier

108
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

La gestion au jour le jour de la trésorerie

La gestion au jour le jour de la trésorerie c’est connaitre la position de trésorerie


au jour le jour, pour être mieux éclairé sur l’avenir proche, afin de pouvoir optimiser
les décisions de trésorerie.

L’objectif est de permettre l’élaboration d’un solde


« en valeur» au jour le jour.

109
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

Le concept de trésorerie zéro:

o C’est la position par laquelle une entreprise apporte exactement les fonds dont elle
a besoin pour son fonctionnement, sans jamais avoir d’encaisse disponible ni
de crédit à CT.
oC’est la position idéale pour l’entreprise, car elle n’aurait ni intérêt à payer en cas
d’une trésorerie sous évaluée, ni d’argent gelé qui ne rapporte aucun profit en cas
d’une trésorerie sous évaluée.

110
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

Application:

L’entreprise X souhaite investir dans un projet dont le coût global est de 1 500 000
avec durée de réalisation de 3 mois. Elle prétend à une plus value de 10%
du montant investi.
Cette entreprise dispose dans sa trésorerie d’un montant de 1 000 000.
Sa banque lui propose un découvert de 500 000, avec un taux d’intérêt de 3%
sur la durée demandée (3 mois)

TAF:
Analyser la rentabilité du découvert.

Informations complémentaires:
o En cas de retard de remboursement, la banque applique un total (intérêt + pénalités)
de 2% pour chaque mois de retard.
o Les charges mensuelles sont de 2%.

111
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

Pour les 500 000 du découvert:

Intérêt Bq Coût des Total Bénéfice Reste


charges attendu
1%: 5 000 2%: 10 000 15 000 50 000 35 000
2%: 10 000 2%: 10 000 20 000 50 000 30 000
3%: 15 000 2%: 10 000 25 000 50 000 25 000
5%: 25 000 2%: 10 000 35 000 50 000 15 000
7%: 35 000 2%: 10 000 45 000 50 000 5 000
9%: 45 000 2%: 10 000 55 000 50 000 - 5000

112
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

Le principe jour de valeur et jour d’opération:

o Le jour d’opération: c’est le jour réel où le client se déplace à sa banque pour


exécuter une opération.

o Le jour de valeur: ce jour vient généralement après le jour de l’opération.


est la date retenue pour le calcul des intérêts. Ce règlement interbancaire est
appelé « compensation ».

113
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

o Deux cas se présentent:


• 1er cas: deux banques différentes:
Bq 1
Bq 2
J-1 J+1

J J+2

L’entreprise présente le jour J à sa banque (2) le chèque de son client (Bq1).


En J+1, la banque (1) versera par compensation le montant du chèque à
la banque (2).
Cependant le compte de l’entreprise ne sera crédité qu’en J+2.
Grace à cette pratique, chacune des banques a bénéficié des fonds durant 2 jours.
• 2ème cas: l’entreprise et son client ont la même banque : dans ce cas, grâce à
cette pratique de jours de valeurs, l’argent restera encore plus de temps à la
disposition de la banque. 114
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

Quelques notions à retenir:

Jours calendaires : tous les jours de la semaine (du lundi au dimanche)


Jours ouvrables : tous les jours de la semaine sauf le dimanche et les jours fériés
Jours ouvrés : les jours effectivement travaillés par la banque
LCN à vue : (lettre de change normalisée) payable le jour même où elle est
présentée à la banque (comme le chèque)
o LCN à terme : Ne sera payable qu’à terme échue
o L’heure de caisse : c’est l’heure à laquelle le jour est officiellement terminé
ur
toutes les remises d’espèce, chèques, effets… pour laisser à la banque
115
le temps d’enregistrer dans sa comptabilité les mouvements du jour.
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR
Le suivi en valeur:
Pour assurer le suivi de la trésorerie en date de valeur, il suffit de positionner tous les flux financiers
(encaissements et décaissements) en date de valeur, au lieu de les enregistrer en date d’opération, sur
une fiche dite « fiche de valeur ».

J1 V2 S3 D4 L5 M6 ME7 J8 V9 S10
Recettes
Remise d’espèces
Remise de chèques banque
Remise de chèque confrère
Effet à l’encaissement
Virement reçus

Total recettes
Dépenses:
Chèques émis
Virements émis
Effets de commerce

Total dépenses
Solde avant décisions
Décisions
Escompte
Crédit de trésorerie
Crédit à moyen terme

Solde après décisions


116
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

o La fiche en valeur doit permettre une détermination simple du solde en valeur au


jour le jour. Elle doit être tenue banque par banque puisqu’il existe une position
de trésorerie pour chacune d’entre elles.

o chaque jour le trésorier doit être en mesure de faire des virements d’équilibrage
entre ses différentes banques.

117
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

3. La gestion des excédents

o L’entreprise peut chercher à placer ses excédents de trésorerie grâce à des


placements qui doivent être rentables et présentant le moins risque pour
l’entreprise.
o Parmi les placements dont peut bénéficier l’entreprise, on trouve:
• Les dépôts à terme ou en compte
• Les parts des OPCVM
• Les certificats de dépôts négociables
• Les billets de trésorerie
• Les bons du Trésor négociables
• Autres placements.

118
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

o Les dépôts à terme ou en compte: il s’agit d’un placement sur un compte


bancaire dont la durée varie de 1 mois à 2ans. La rémunération est fixée par la
banque et varie selon le montant et la durée.

o Les parts des organismes de placement collectif de valeurs mobilières


(OPCVM) : il s’agit de sociétés d’investissement à capital variable (SICAV).
Les entreprises qui disposent de fonds peuvent les placer en souscrivant des
parts d’OPCVM. Il s’agit en fait de part de SICAV. Ces placements sont plus ou
moins risqués mais présentent une grande liquidité.

119
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

o Les certificats de dépôts négociables: ils sont émis par les banques en
fonction des investisseurs qui contactent les banques émettrices. Les intérêts
sont versés à l’échéance selon les taux du marché monétaire.
o Les billets de trésorerie: constituent un moyen de placement pour les
entreprises.
o Les bons du Trésor négociables: ce sont des titres représentatifs d’une
créance sur le Trésor (l’Etat). C’est un placement sûr.

o Prêts interentreprises: prêts consentis par une entreprise à une autre ex :


société mère et sa filiale.
o Escompte-fournisseurs qui consiste à renoncer à un crédit moyennant un
escompte négocié avec le fournisseur.
o Gestion directe d’un portefeuille de valeurs mobilières, ce qui exige un
120
personnel compétent et disponible.
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

Deux critères à prendre en compte dans le choix des placements: la


rentabilité et le risque

La rentabilité des placements

o Dépend des revenus (dividendes, intérêts) et des plus-values réalisées


o N’est souvent connue qu’a posteriori
o Est indissociable du risque

121
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

Le risque des placements

Dépend de la forme de placement.


o Les actions présentent un risque de moins value (risque en capital)

o Les placements en titres de créances négociables sont peu risqués

o Les placements à taux fixe présentent un risque de taux (taux du

marché augmente)
o Les placements à taux variable présentent un risque (baisse des

taux du marché)

122
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

Application:
Afin de faire face à un problème de trésorerie, une entreprise présente à l’escompte un effet
de commerce le 15 juin N. La valeur nominale de cet effet est de 600 000 dhs et son
l’échéance est le 08 septembre de la même année.

Les conditions de l’escompte sont les suivantes :

Taux d’escompte : 12%


Commission de manipulation : 0,05% de la valeur de l’effet avec un minimum de 100 dhs
Commission de courrier : 50 dhs
1 jour de banque
TVA : 10%

T.A.F :
1. Calculez le montant de l’escompte (E)
2. Calculez le montant des agios TTC
3. Calculez la valeur nette
4. Calculez le taux réel de l’escompte
5. Calculez le taux de revient pour le vendeur de l’effet
6. Calculez le taux de placement pour la banque 123
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

1. Le montant de l’escompte (E):

(j : compte tenu du jour de banque)

J= (30-15+1) + 31 + 31 + 8 = 86
juin juillet aout septembre

E = 600 000 x 0.12 x 86/360 E = 17 200

2. Le montant des agios TTC :

Agios TTC = E + ∑commissions + TVA

La taxe se calcule sur les commissions seulement

Agios TTC = 17 200 + ((300 + 50) x 1.1)

Agios TTC = 17 585 124


CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR
3. La valeur nette :

Valeur nette = valeur nominale – agios (TTC)

Valeur nette = 600 000 – 17 585

Valeur nette = 582415

4. Le taux réel de l’escompte:

Taux réel =

Taux réel = 17 585 x 360 / 600000 x 85

Taux réel = 12,41%


125
CHAPITRE 3 : AJUSTEMENT DU BUDGET DE TRÉSORERIE ET
GESTION AU JOUR LE JOUR

5. Le taux de revient :

Taux de revient =

Taux de revient = 17 585 x 360 / 582 415 x 85

Taux de revient = 12,79%

6. Le taux de placement :

Taux de placement =

(Agios HT = 17 200 + (300 + 50) = 17 550)

Taux de placement = (17 550 – 350) x 360 / 582 415 x 85


126
Taux de placement = 12,5%
BIBLIOGRAPHIE SÉLECTIVE

 Bellier Delienne Annie, Sarun Khath, « Gestion de trésorerie », (2005), 336 pages,
2ème édition, Economica
 Charreaux Gérard, « Finance d’entreprise », (2000), 2ème édition, EMS éditeur
 Delahaye Jacqueline, Florence Delahaye-Duprat, «  Finance d’entreprise: manuel
et applications », (2013), 2ème édition, Dunod
 Sion Michel, « Gérer la trésorerie et la relation bancaire », (2006), 297 pages, 4ème
édition, Dunod
 Teulie Jacques, Patrick Topscalian, Jean-charles Bagneris, «Introduction à la
finance d'entreprise », (2010), 288 pages, 2ème édition, Editions Vuibert

127

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