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Marketing stratégique appliqué

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Le marketing … et ses mots
 Besoins  Acheter
 Consommateurs  Vendre
 Produits  Marketing Produit
 Couple Produit – marché  Démarche marketing
 Attentes  Les 4 P
 Qualité  Le mix marketing
 Publicité  Le contrôle / L’audit
 Trade Marketing  Segmentation
 Marketing opérationnel  Marché
 Marketing direct  Positionnement
 Marketing des services  Ciblage
 Marketing sensoriel  Marketing stratégique
 ….

2
Le marketing …
 Quelques définitions
o Une des premières est le fait de l’Association américaine de marketing,
dans les années 50 : « ensemble des activités qui sont impliquées dans
l’acheminement des produits de la production à la consommation .»

o Dans les années 70, des chercheurs proposent des définitions plus
riches comme : P. Kotler (un des théoriciens de base de la pensée
marketing) :

« Le marketing est l’analyse, l’organisation, la planification


et le contrôle des activités, des stratégies et des
ressources d’une entreprise qui ont une influence directe
sur le client en vue de satisfaire les désirs et les besoins
des groupes de clients sélectionnés de façon rentable .»
(in Marketing Management, P. Kotler, B. Dubois, Publi Union)

3
définitions
o D. Lindon et J. Lendrevie proposent une définition proche, mais plus
générale :
« Le marketing est l’ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une
organisation pour promouvoir dans les publics auxquels elle s’intéresse des
comportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs .» (in
Mercator, Dalloz)

o En 1974, le Journal Officiel institue la dénomination française de


mercatique et en donne une définition mettant en avant le rôle
fondamental du besoin :

« La mercatique est l’ensemble des actions qui ont pour objectifs de prévoir ou
de constater, le cas échéant, de susciter, stimuler ou renouveler les besoins
des consommateurs, et de réaliser l’adaptation continue de l’appareil de
production et commercial d’une entreprise aux besoins ainsi déterminés. »

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définitions
 Les plus récentes mettent l’accent sur la vocation du marketing à gérer les
relations de l’entreprise avec ses différents partenaires économiques

o J.-J. Lambin propose une définition que l’on peut présenter comme celle de la
démarche marketing :

« La démarche marketing est le processus social, orienté vers la satisfaction des


besoins et désirs d’individus et d’organisations, par la création et l’échange
volontaire et concurrentiel de produits et services générateurs d’utilités pour
les acheteurs. » ( Le marketing stratégique, Ediscience)

o C’est une discipline du management appelé par néologisme aussi mercatique


cherchant à déterminer les offres des biens et services ou idées en fonction
des motivations des consommateurs.

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PLAN DE COURS

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Cours 1-7

 Rappels des fondamentaux du marketing


 La démarche marketing et ses 2 composantes : le marketing stratégique et
le marketing opérationnel
 Approche des marchés (offre / demande)
 Diagnostic interne et externe
 Composantes du marketing Mix
 Domaines d’application des nouveaux concepts
o Marketing des services
o Marketing sensoriel
o Marketing expérimental
o Marketing Digital
o Marketing Tribal
o Etc…
 
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Cours 8-12

 Marketing opérationnel et communication commerciale


o Le produit et ses 4 P
o Politique Produit (Jusque la Gamme/ Le capital Marque) / rôle de l innovation
o Politique Prix
o Politique de Distribution
o Politique de Promotion
o Un 5e P : le packaging
 La communication media
 La communication hors media
 La promotion des ventes
 Le contrôle en marketing

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Cours 1-7

 Rappels des fondamentaux du marketing


 La démarche marketing et ses 2 composantes : le marketing
stratégique et le marketing opérationnel
 Approche des marchés (offre / demande)
 Segmentation des marchés et comportement du
consommateur
 Analyse des besoins par la segmentation
 Diagnostic interne et externe
 Composantes du marketing Mix
 Domaines d’application des nouveaux concepts
o Marketing des services
o Marketing sensoriel
o Marketing expérimental
o Marketing Digital
o Marketing Tribal
o Etc… 
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LA DÉMARCHE MARKETING :
NOTIONS DE MARKETING STRATÉGIQUE
ET MARKETING OPÉRATIONNEL
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Les dimensions du marketing

 Une dimension scientifique : en tant que « science », le


marketing mobilise, de par le monde, de très nombreux
chercheurs rattachés à des groupes publics ou privés.

 Une dimension managériale : le marketing management

 Une dimension philosophique : le fameux « état


d’esprit»,de P .Drucker.

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Le marketing / la mercatique, c est donc

 « un état d’esprit » qui consiste à se placer systématiquement du


point de vue du consommateur de façon à répondre au mieux à ses
besoins ;

 une démarche allant de l’analyse du marché et de son


environnement à la planification, puis la mise en œuvre jusqu’au contrôle
des décisions concernant le produit, son prix, sa distribution et sa
communication ;
 et des techniques rigoureuses permettant à une entreprise
de conquérir des marchés, des clientèles, voire de les créer, de les
conserver, de les développer et d’atteindre ses objectifs ».

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La base de l’optique Marketing
 C’est la recherche de la satisfaction des besoins des
consommateurs parce que c’est le moyen le plus efficace pour
entreprise de réaliser ses objectifs stratégiques.

 La recherche de cette satisfaction des besoins est mise en


évidence par les études de marché.

 L’esprit marketing , c’est admettre que rien n’est jamais


acquis, et qu’une des conditions de la réussite commerciale
pour une entreprise, c’est la remise en cause permanente de
ses choix stratégiques et opérationnels.

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La démarche marketing
Repose sur 2 démarches complémentaires et interdépendantes

 Le marketing Stratégique
o Est du domaine de la réflexion, de l analyse, du conceptuel
o Mission : Mise au point et adoption de la stratégie commerciale de l’entreprise
o C’est une démarche de réflexion permanente sur laquelle repose le marketing
opérationnel.
o Son domaine d’action est le long terme.
o Son rôle est de découvrir des opportunités économiques mesurées par le
concept de marché potentiel.
o Le marketing stratégique a pour mission d’orienter l’entreprise vers les
opportunités attractives, vers des segments stratégiques et des couples produits-
marchés qui correspondent bien à ses savoir-faire, ses capacités, et qui offrent
des perspectives de rentabilité conformes aux objectifs généraux de l’entreprise.

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La démarche marketing
Repose sur 2 démarches complémentaires et interdépendantes

 Le marketing Opérationnel
o Est du domaine de l’action, de la prise de décision concrète et est du domaine
de la tactique.
o C’est l aspect le plus visible du Marketing
o Aboutissement: Elaboration du mix et des actions commerciales engagées
pour les 4 P
o C’est une démarche active basée sur le court-moyen terme.

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La Démarche marketing – 3 phases
 Analyse de l’environnement externe de l’entreprise, ainsi que des
forces et faiblesses de l’entreprise en vue de réaliser la matrice
FFMO ( SWOT)
 On parle d’OPPORTUNITES ET DE MENACES liées à l’environnement
 On parle de FORCES ET DE FAIBLESSES quand il s’agit de l’interne, liées
directement à l’entreprises (recherches de ressources et compétences) ,
on explore tout es les fonctions de l’entreprise

 Segmentation/ Ciblage / Positionnement


 On parle de déductions d'objectifs stratégiques et opérationnels, il est
possible de déterminer des priorités (options stratégiques fondamentales
de marketing)
 Les options stratégiques fondamentales sont d’abord une segmentation
du marché. Il s'agit d'identifier sur le marché des groupes de
consommateurs ayant les mêmes attentes vis-à-vis du produit et devant
donc réagir de la même manière à une même stimulation marketing

 Politique Marketing: Définition du Marketing Mix


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Lecture du schéma
 Analyse des besoins
o La macro-segmentation
o La micro-segmentation
 Analyse de l ’attractivité
o La demande potentielle de chaque segment
 Analyse de la compétitivité
o Diagnostic externe de l ’entreprise
 Opportunités et Menaces
o Diagnostic interne de l ’entreprise
 Forces et Faiblesses
 Analyse du portefeuille d ’activités
 Choix d ’une stratégie de développement

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Le marketing mix

 Produit
o Recherche et mise au point de produits nouveaux.
o Modification de produits existants
o Conception de conditionnement
o Recherche de marques et de noms de produits
o Design
o Conception d'étiquettes

 Prix
o Mise au point de stratégie de prix
o Mise au point de tarif
o Mise au point de conditions de paiement  

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Le marketing mix
 Distribution
o Choix des canaux de distribution
o Logistique
o Organisation et gestion de la force de vente
o Mise en place d'un Trade Marketing
o Merchandising
o Communication

 Publicité
o Relations publiques
o Promotion des ventes
o Négociation
o Marketing direct

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Etape 1

Réaliser un diagnostic
Interne / Externe

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Une des questions du quizz
8 - Une analyse SWOT distingue les forces et les faiblesses et les
opportunités et les menaces. Indiquez, dans la liste des forces et
faiblesses suivantes un élément qui vous parait mal classé :

Une forte notoriété : force

Un positionnement attractif : force

Le vieillissement de ses produits : faiblesse

Un concurrent direct particulièrement agressif : faiblesse

NSP

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Quizz
8 - Une analyse SWOT distingue les forces et les faiblesses et les
opportunités et les menaces. Indiquez, dans la liste des forces et
faiblesses suivantes un élément qui vous parait mal classé :

Une forte notoriété : force

Un positionnement attractif : force

Le vieillissement de ses produits : faiblesse

Un concurrent direct particulièrement agressif : faiblesse

NSP

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Rappel
 Eléments externes à l’entreprise:
o MENACES ET OPPORTUNITES

 Eléments internes à l’entreprise:


o FORCES ET FAIBLESSES

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Quizz
8 - Une analyse SWOT distingue les forces et les faiblesses et les
opportunités et les menaces. Indiquez, dans la liste des forces et
faiblesses suivantes un élément qui vous parait mal classé :

Une forte notoriété : force

Un positionnement attractif : force

Le vieillissement de ses produits : faiblesse

Un concurrent direct particulièrement agressif : MENACE


NSP

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Variables étudiées dans le Diagnostic interne /
externe (étude préalable)
 Diagnostic externe:
o Les contraintes de l’environnement
o les caractéristiques de demande et du comportement d’achat
o la structure de la distribution
o l’offre des concurrents.

 Diagnostic interne:
o Ressources et Compétences de la société

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Diagnostic interne / Ressources et Compétences

 Valeur des composantes de la politique commerciale 


o Produits
o Tarifs
o Communication
o Canaux et circuits de distribution

 Valeur de la fonction marketing


o Système d’information
o Système de décision
o Système d’information

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Diagnostic interne / Ressources et Compétences

 Valeurs des fonctions autres que le marketing :


o Système financier
o Système technique
o GRH
o Industrialisation
o Fonction production
o Recherche & Développement

 Valeurs fondamentales de l’organisation


o Systèmes de valeurs des dirigeants
o Culture de l’organisation (son passé, son présent, son projet)
o Relation entre stratégies et structures
o Image de l’organisation

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Diagnostic externe
 Macro-variables  (PESTEL) :
o Démographie 
o Economie
o Politique
o Droit
o Technologie
o Sociologie et culture

 Méga variables:
o Internationalisation/ Développement
o Ecologie
o Sciences

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Diagnostic externe
 Variable du marché *
o Concurrents
o Structure de l’offre
o Acheteurs
o Distributeurs

 Variables sectorielles
o Menaces directes et indirectes
o Barrières à l’entrée / à la sortie
o Evolutions de la législation

* Une des mesures de l’attractivité d’un marché, de son intensité


concurrentielle est le schéma de Porter, définit par les 5 forces.

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Diagnostic externe

 Comportement du consommateur
o Freins
o Motivations
o Intentions
o Attitudes

Les buveurs d’eau affectionnent l’eau en bouteille, « en 1999 déjà, un français
sur trois ne buvait plus d’eau en bouteille et préférait étancher sa soif avec
l’un des 200 marques d’eau minérale et de source disponibles sur le
territoire ».

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Objectifs d’un diagnostic
 Permet d’évaluer une situation afin de prendre les bonnes décisions pour
l’améliorer.

 Fournie des alternatives stratégique.

 Organise et synthétise l’information afin de simplifier la compréhension


d’une situation.

 Elle nécessite une compréhension objective et complète de la situation et


de son environnement pour être efficace.

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Objectifs d’un diagnostic
 Permet de filtrer le large nombre d’informations (qualitative et
quantitative).

 Il s’appuie sur l’intervention de nombreux acteurs et de son


environnement.

 Pour être performant, il doit s’appuyer sur du réel.

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Outils pour réaliser un diagnostic
 La Matrice SWOT ou FFMO

 Modèle des Cinq Forces de Porter qui mesure l’attractivité d’un marché

 L’analyse PESTEL qui mesure toutes les potentialités d’un business selon
des facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques.

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Un outil : l’analyse SWOT
 Un outil idéal pour :
o Comprendre
o Communiquer
o Améliorer une situation

 On peut l’utiliser pour auditer :


o Une organisation
o Une entreprise
o Un plan stratégique
o Un concurrent
o Un produit
o Une idée

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Principe de la méthode
 Le principe de la méthode consiste à découper l’information relative du
business en facteurs internes et externes, puis en facteurs positifs et
négatifs
o FORCES : Ce que le business fait ‘bien’ (ex: L’entreprise dispose d’une marque
leader sur son marché).
o FAIBLESSES : Ce que le business fait mal (ex: L’entreprise a une faible expertise
technologique)
o OPPORTUNITÉS : Les condition extérieurs favorables au business (ex:
L’ouverture de nouveau marché à l’international).
o MENACES : Les conditions extérieurs défavorables au business (ex: Nouveaux
entrants agressifs sur le marché de l’entreprise).

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Analyse SWOT ou FFMO

Positif Négatif

Interne
Liste des FORCES Liste de FAIBLESSES

Externe
Liste des Liste des MENACES
OPPORTUNITÉS

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Analyse SWOT ou FFMO / Objectif
 Une fois cette matrice remplie, l’analyse offre 4 directions possibles.

 Ces différentes alternatives stratégiques sont liées à la relation existant


entre les facteurs internes (le business) et les facteurs externes
(l’environnement du business).

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Analyse SWOT ou FFMO

FORCES FAIBLESSES

OPPORT. Stratégie Stratégie


Forces-Opportunités Faiblesses-Opportunités

MENACES Stratégie Stratégie


Forces-Menaces Faiblesses-Menaces

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Analyse SWOT ou FFMO
 Stratégie Forces-Opportunités
o Elle consiste à exploiter les forces internes du business pour poursuivre les
opportunités de l’environnement. C’est la situation idéale où les forces vont
dans la même direction que les opportunités

o Stratégie offensive d’expansion

 Faiblesses-Opportunités
o Consiste à améliorer les faiblesses internes du business afin de pouvoir
exploiter les opportunités de l’environnement. Il faut être attentif aux
faiblesses relatives à des besoins clients.

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Analyse SWOT ou FFMO
 Stratégie Forces-Menaces
o Consiste à utiliser les forces internes pour se protéger des menaces de
l’environnement.
OU
o Convertir les menaces en opportunités en investissant les ressources
nécessaires.

o Stratégie défensive

 Stratégie Faiblesses-Menaces
o Consiste à minimiser les faiblesses de la société pour la rendre moins
vulnérable aux menaces extérieures.

o Stratégie de repositionnement ou de diversification.

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Construction de l’analyse SWOT
 Étape 1
o Définition de l’objectif: Définir précisément et simplement quel est le « business »
audité par l’analyse

 Etape 2
o Choix des acteurs à impliquer :
 Les acteurs doivent être choisi dans les différents services au sein de
l’entreprise : ventes, production, publicité, R&D etc.
 Il doivent aussi être choisi à l’extérieur de l’entreprise : fournisseurs,
partenaires, clients.
 Étape 3
o Inventaire des forces, faiblesses, opportunités et menaces
 L’objectif est de lister l’ensemble des éléments qui définissent le business
étudié.
 Une liste formée d’éléments :
– Quantitatifs et objectifs
– Qualitatifs et subjectifs
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Construction de l’analyse SWOT
 Étape 3 (suite)

o Durant cette étape, il s’agit d’effectuer un inventaire de tous les facteurs sans
chercher à évaluer leur importance (selon les variables étudiées en étude dite
préalable) .

o Pour distinguer les facteurs internes des facteurs externes, il suffit de poser 2
questions :

Est-ce que ce facteur est sous le contrôle de l’entreprise ?

Le facteur existerait-il si l’entreprise n’existait pas ?


o Les facteurs positifs et négatifs sont plus subjectifs. Il faut donc :

Recueillir le plus grand nombre d’informations chiffrées et factuelles sur


l’entreprise, les concurrents et le marché dans son ensemble.
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Se positionner suivant une perspective client. Savoir ce qu’ils en pensent.
Construction de l’analyse SWOT
 Etape 4

o Sélection des facteurs clés et construction de la matrice SWOT

Cette étape consiste à trier par ordre d’importance les différents éléments
listés durant l’étude préalable puis à sélectionner parmi eux que les éléments
principaux.

44
Sélection des facteurs clés et construction
de la matrice SWOT
Méthode:
1. Répartir les éléments listés durant l’étape 3 dans les cases
adéquates de la matrice SWOT.

2. Se fixer un nombre maximum d’éléments par case de la matrice


SWOT (max de 5).

3. Trier les éléments par ordre d’importance relative. Classer les


différents éléments les uns par rapport aux autres.

 Un élément qui est une force pour l’entreprise et ses concurrents doit être éliminé.

45
Détermination de la matrice FFMO
 Étape 5 :

o Consiste à mettre en action la stratégie.

Étape très importante car une analyse SWOT ne sert à rien si elle ne se
transforme pas en plan d’action et en résultats concrets.

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Détermination de la matrice FFMO
 Détermination des forces et faiblesses
o Il s’agit de déterminer comment sont réparties les ressources du business
audité.
o Il faut ce placer du point de vue du client pour repérer les facteurs significatifs
(qui définissent l’avantage concurrentiel).
o Il ne faut considérer que les facteurs sur lesquels le business peut agir.

 Détermination des opportunités et menaces


o Il s’agit de lister les conditions extérieures favorables et défavorables au
business
o Ces facteurs existent indépendamment du business. Ils seraient présents
même si le business n’ existait pas.

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Application pratique

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Un outil : le schéma des Forces de Porter
 Ces forces déterminent l’intensité concurrentielle et par voie de
conséquence la rentabilité du secteur.

 Sur les cinq principales forces révélées par M. Porter (1980), agit un
facteur important, la puissance publique qu’il convient de ne pas négliger.
C’est la sixième force.

 Dans un environnement international nous pourrions rajouter une


septième force avec les contraintes socioculturelles d’un pays qui
obligent les entreprises à adapter leurs produits aux habitudes du
marché ciblé.

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Forces de Porter

 Intensité de la concurrence

 Menace Entrants

 Menace Produits substitution

 Pouvoir de négociation clients

 Pouvoir de négociation de l’Etat

 6ème: Rôle des pouvoirs publics

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Porter
Nous représentons les 5(+1) forces de la concurrence à l’aide d’un hexagone
sectoriel.
Pour chaque force, le niveau de concurrence pour l’entreprise analysée est évalué:
0 représente un niveau faible et 10 est le niveau le plus élevé.

l’État n’est pas une force ou une concurrence en tant que telle.
L’axe «influence de l’État» représente plutôt le rôle joué par l’État et les organismes de
régulation dans le secteur : 0 marque un État qui ne prend aucune mesure réduisant
les profits dans le secteur et 10 révèle un État qui limite les profits par des
réglementations ou des taxes diverses.

Le fait de relier entre eux les différents axes représentant les forces concurrentielles
permet d’obtenir l’hexagone sectoriel.

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Taille haxagone
Plus la surface de cet hexagone est grande, plus les forces concurrentielles
dans le secteur sont importantes et moins une firme est susceptible d’y faire
des profits importants. À l’inverse, une faible surface de l’hexagone sectoriel
indique un secteur attractif pour les entreprises.

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Mac Do
À partir de vos connaissances, menez une analyse stratégique de
l’environnement de l’entreprise McDonald’s en utilisant les 5(+1) forces de la
concurrence sous forme d’hexagone sectoriel (en évaluant chaque force de 0
à 10).

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Hexagone Mac Do

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Exercice Mac Do
 L’entreprise McDonald’s évolue dans le secteur de la restauration rapide. Ce
secteur est caractérisé par une intensité concurrentielle assez forte (8).
Certains concurrents (Burger King ou Quick) sont de taille importante et
représentent une concurrence très sérieuse pour McDonald’s. Par ailleurs, de
nombreux petits concurrents opèrent sur ce secteur.

 Le pouvoir des clients est très faible (2). Ce sont des individus qui ne disposent
d’aucune marge de manœuvre pour négocier les prix. Toutefois, certaines
associations de consommateurs ont récemment obligé à modifier certaines
pratiques et certains menus.

 Le pouvoir de négociation des fournisseurs est moyen (5). En général, les


entreprises du secteur de la restauration rapide s’approvisionnent en partie
localement auprès de petits producteurs et en partie auprès d’industriels de
l’agro-alimentaire (pour les boissons et les desserts par exemple).

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Mac Do
 Les produits de substitution sont très nombreux et constituent une véritable
menace (10). La restauration traditionnelle, les boulangeries, les plats à
préparer rapidement au four à micro-ondes ou les soupes vendues en
distributeurs automatiques sont autant de substituts. Certains de ces produits
de substitution, bio ou diététiques, disposent actuellement d’une meilleure
image que les produits de McDonald’s.

 Les entrants potentiels sont très nombreux (8) car les barrières à l’entrée du
secteur sont assez faibles. Il faut peu de capitaux ou d’expérience pour entrer
dans le secteur de la restauration rapide.

 Enfin, dans ce secteur, l’État n’use pas de son influence pour réduire le profit
des entreprises (2).

 Comme le montre l'hexagone sectoriel ci-dessus, le secteur de la restauration


rapide est assez concurrentiel. Cette configuration donne lieu à des profits
moyens.

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