0 - Pilotage Du Changement - Approche Globale

Pilotage du changement - octobre 2019 1
LE PILOTAGE DU
CHANGEMENT EN
ENTREPRISE
Un leader est une personne qui, avant tout, est capable de
conduire le changement.
Le monde d’hier et encore plus celui de demain imposent que
tout dirigeant sache transformer son entreprise et conduire ses
équipes vers le meilleur.
GÉNÉRALITÉS /
PRÉAMBULE
Les différents types de changement

L’Ecole de Palo Alto a défini 3 types de changement:
• Le changement de « type 1 » qui correspond à des

évolutions imperceptibles
• Le changement de « type 2 » qui est assimilable à une

rupture par rapport à la situation antérieure immédiate.
• Le changement de « type 3 » qui est assimilable à un

changement de culture
Traduction en entreprise
Caractéristiques Traduction dans
Niveaux
d’apprentissage l’entreprise
Transmission Communication lors de la
0
d’informations « réunion en 5 mn »
Adaptation du
comportement en réaction Adaptation des tâches et
1
à une information (essais des procédures
et erreurs)
Adaptation des processus
Apprendre à apprendre et
2 et/ou des objectifs
autoévaluation
stratégiques
Transposition de la vision
Conversion des croyances,
3 par une nouvelle culture de
du système de valeurs
l’entreprise
Le niveau de changement en fonction des

décisions prises
Déterminer le type de changement

LARGEUR IMPORTANCE
MAXIMALE
15
PROFONDEUR
5 1 25
5
Changement type 1 Changement type 2

version modifiable 7
LARGEUR DU CHANGEMENT
Paramètre Taille Impact
Nombre d’acteurs concernés par le
% De 1 à 5
changement par groupe / service /sites
Nombre de groupes fonctionnels concernés De 1 à 5
%
par le changement par service /sites
Nombre de groupes / services /sites De 1 à 5
%
concernés par le changement
Total De 3 à 15
version modifiable 8
PROFONDEUR DU CHANGEMENT
Paramètre Taille Poids Impact
Lien hiérarchique direct 1 point
Effet de
Lien hiérarchique indirect 3 points
mobilisation
Absence de lien hiérarchique 5 points
Favorise les changements 1 point
Culture
Risque modéré de conflit lié à la culture 3 points
d’entreprise
Risque fort de conflit lié à la culture 5 points
Impact financier faible (plusieurs k€) 1 point
Engagement dans
Impact financier moyen ( plusieurs dizaines de k€) 3 points
le projet
Impact financier fort (plusieurs centaines de k€) 5 points
Actualisation des compétences (même métier) 1 point
Acquisition de nouvelles compétences (même métier) 3 points
Compétences
Changement de métiers / nouvelle technique -
5 points
technologie
Pas de transformation 1 point
Rôle du
Nouveaux indicateurs 3 points
management
Nouveau modèle de management 5 points
Total
LE PILOTAGE DU CHANGEMENT
EN ENTREPRISE
INTRODUCTION
GÉNÉRALE
Correspondance entre projet et type de changement
 Le modèle de Kurt LEWIN
 Le modèle de JP KOTTER
 Le modèle de F.D. DAVIES
 Le modèle du Leadership d’entreprise (concept GJ)
Projet vs type de changement

Evolution de la
performance Leadership
d’entreprise
Changement
Innovation de de type 3
200 rupture
Benchmarking Changement
de type 2
150 Réengineering
Amélioration Changement
continue de type 1
100
Temps
CHANGEMENT DE TYPE 1
La méthode BSP
Le changement de type 1
Le changement de « type 1 » correspond à
• des évolutions imperceptibles,
• des transformations qui se déroulent en continu (l’organisation s’adapte en
permanence et à son rythme)
A titre d’exemple la méthode « Kaizen » permet l’amélioration continue des processus

en procédant à des petits ajustements en permanence. Les acteurs des ‘petits pas’
ne s’aperçoivent pas que sur le long terme beaucoup de choses auront changé
Concrètement ces évolutions imperceptibles prennent la forme de la chasse aux

« petits cailloux dans les chaussures » qui sont des anomalies du quotidien
corrigeables par les opérateurs eux-mêmes
La méthode BSP est recommandée…

BSP signifie (Bon Sens Paysan ou Populaire) et permet de résoudre la grande
majorité des problèmes, sous réserve que les personnels disposent de l’autonomie
suffisante.
Le modèle de Kurt LEWIN
Le modèle de JP KOTTER
Le changement de type 2
Le changement du « type 2 » est assimilable, pour certaines parties
de l’entreprise, à une rupture par rapport à la situation antérieure
immédiate.
Pour les parties concernées, cela signifie que beaucoup de choses
évoluent. Plusieurs principes fondamentaux sont remis en question.
Quelques exemples:
• le re-engineering où tout est remis en question,
• la mise en place d’une organisation matricielle
• passer de centre de coût au concept de centre de profit
• instaurer le benchmarking
Les personnes concernées peuvent subir de véritables traumatismes.
La psychologue américaine Elisabeth Kübler-Ross a beaucoup
travaillé sur les processus liés aux changements brutaux de type 2.
LES 3 MODÈLES
RECOMMANDÉS
Le modèle de JP KOTTER
Le modèle de F.D. DAVIES
Ces trois modèles sont très proches dans leur contenu

LE MODÈLE DE KURT
LEWIN

Unfreeze
 Faites un état de la situation actuelle.
 Expliquez à vos collaborateurs pourquoi il n'est "plus possible de faire

comme on faisait", preuves à l’appui : graphes, bilans, témoignages,
études... Que c'est une question de survie et qu'il n'existe pas d'autres
issues que changer. Et rapidement !
 Appuyez-vous sur les fondamentaux de votre entreprise (valeurs, histoires,

etc.). Surtout si un changement de culture est nécessaire.
 Soyez à l'écoute des préoccupations des employés.
 L'objectif est d'obtenir l'adhésion sans faille de vos équipes à votre nouveau
projet.
Change
 Définissez avec votre personnel "la nouvelle façon de faire les choses"..
 Présenter les bénéfices de la nouvelle solution à mettre en œuvre. Une solution

apportant une réponse en phase avec les causes impliquant l'urgence et
l'importance de faire différemment.
 Identifiez les résistances au changement et traitez-les sans délai.
 Usez des outils pour impliquer les parties prenantes : communiquez, formez,
récompensez.... Encore une fois, chacun doit participer concrètement à la
définition de "la nouvelle façon de faire".
Change (suite)
 Soyez attentif à ce que l'ensemble de la ligne hiérarchique tienne le même
discours.
 Rassurez les personnes psychologiquement fragiles, soyez à leur écoute.
 Rappelez sans cesse l'objectif final, ce que vous voulez devenir.
 Découpez l'objectif final en petits objectifs plus faciles à atteindre pour garder
les troupes impliquées. Le chemin est souvent long pour atteindre le but fixé. Le
scinder en étapes intermédiaires le rend plus accessible.
 Appuyez-vous sur l’encadrement intermédiaire.

Refreeze
 Stabilisez la nouvelle manière de faire en mettant en place des

processus formalisés.
 Élaborez un système de motivation adapté (si nécessaire)
 Communiquez et restez à l'écoute de vos employés en étant

fréquemment sur le terrain.

LE MODÈLE DE JP
KOTTER
Les huit étapes de JP KOTTER
1. Créer un sentiment d'urgence
2. Créer une équipe de pilotage

PLAN
3. Développer une vision et une stratégie
4. Communiquer la vision du changement
5. Responsabiliser les employés pour une large action

DO
6. Générer des victoires rapides
CHECK 7. Consolider les gains et produire plus de changements
ACT 8. Ancrer les nouvelles mesures dans la culture d'entreprise

Les huit étapes de JP KOTTER (suite)
Ces huit étapes s'accompagnent d'outils servant à :
 repérer les différentes personnalités au sein de l'entreprise,
 communiquer efficacement des messages en travaillant le côté

émotionnel (courbe de deuil),
 travailler les aspects comportementaux qui aboutiront à une

modification d'attitude du personnel.
LE MODÈLE DE
F.D. DAVIES
Ou modèle d’acceptation d’une nouvelle technologie
(Technology Acceptance Model - TAM)
Préambule
Pour les projets d’adoption d’une nouvelle technologie, un
outil spécifique a été développé par Davis en 1989 (Davis, F.
D. (1989). Perceived usefulness, perceived ease of use, and user acceptance
of information technology. MIS Quarterly, 13(3), 319-340. 27)
Ce modèle a pour but de prédire et d’expliquer l’adoption
ou non d’une TIC (Technologie de l’Information et de
Communication).
Le modèle de Davies (1989)
Utilité
perçue
(UP)
Variables Utilisation
Attitude Intention
externes réelle
Facilité
d’utilisation
perçue (FUP)
Explication du modèle
Les variables prises en compte sont:
 La perception ou le sens d’utilité perçue (UP) qui se traduit
par « le degré auquel une personne croit que l’utilisation
d’un système particulier renforcerait sa performance »
 La facilité d’utilité perçue (FUP) qui se traduit par « le
degré auquel l’utilisation d’une technologie sera
dépourvue d’effort »
Ces variables auront un impact sur les attitudes des

personnes qui vont adopter une nouvelle technologie, ce qui
provoquera des intentions comportementales d’utilisation et
aboutira à une utilisation effective de la nouvelle technologie.
Mon interprétation
Le modèle est intéressant dans la mesure où, face à une nouvelle
technologie:
Elle est présentée aux futurs utilisateurs
Les futurs utilisateurs comprennent que la nouvelle technologie
va faciliter leur travail, leur permettre d’améliorer leur
compétences, favoriser la QVT, etc.
Les futurs utilisateurs identifient les efforts qu’ils devront fournir
pour adopter la nouvelle technologie en termes de formation, etc.
S’ils se sentent capables de réussir, car les avantages sont
significatifs, alors ils vont prendre des initiatives en vue de
s’approprier la nouvelle technologie
In fine ils feront les efforts nécessaires pour réussir et ils
réussiront.
Comment mettre en œuvre un tel projet ?

• La méthodologie est la même que celle décrite à la diapo
49
• La présentation de la nouvelle technologie doit faire
apparaître les avantages attendus par chaque personne en
termes de TOHEE. Le bilan pour chaque personne sera
que les avantages seront supérieurs aux inconvénients
• Chaque personne doit pouvoir visualiser avec précision sa
situation dans le nouveau contexte (son poste, ses
collègues, sa hiérarchie, etc.)
• Chaque personne doit identifier ses besoins en termes de
formation, comportements, etc. pour réussir sa transition
• …..
Le modèle du Leadership d’Entreprise (Modèle
développé par JANUS Concept)
Comment atteindre l’inatteignable ?

Pour atteindre un objectif ambitieux, lointain, nous
prendrons l’exemple d’un sportif de bon niveau qui
ambitionne de devenir champion olympique (donc de très
haut niveau).
Puis nous adapterons ce processus à une entreprise dont
les ambitions se révèlent être « inatteignables » pour la
majorité de ses collaborateurs.
Comme le disait Mark Twain: « Ils ne savaient pas que
c'était impossible, alors ils l'ont fait. »
Dans notre cas, nous dirons:
« Ils étaient persuadés que c'était impossible, malgré
tout ils ont pris la décision de le faire. »
Comment atteindre l’inatteignable ?
La technique pour un individu

consiste à se projeter dans le
futur, à exprimer un objectif
qu’il veut atteindre absolument.
Pour réussir il mettra en œuvre

le processus schématisé ci-
contre. L’accompagnement par
un coach est impératif.
Cas d’un sportif de haut niveau

 L’étape 1 consiste à « Définir l’objectif à atteindre ». Dans le cas du sportif
qui rêve de devenir champion olympique, ce sera « je veux devenir
champion olympique »
 L’étape 2 consiste à « Définir avec ses mots l’objectif visé au moment où il
sera atteint ». Dans notre cas, l’objectif pourrait être: « Je ferai tout ce qui
sera nécessaire afin de me donner le maximum de chances d’être
sélectionné puis de devenir champion olympique »
 L’étape 3 consiste à « Définir les VAK de l’objectif visé ». La personne se
voit sur la plus haute place du podium, entend la Marseillaise, perçoit les
flashes des photographes, la médaille d’or scintille à son cou, son téléphone
ne fait que sonner, le Président de la République le félicite, ses proches
l’embrassent, le serrent dans leurs bras, etc.
 L’étape 4 consiste à « Ressentir les émotions >0 et les vivre ». Un grand
bonheur l’envahit, les larmes lui embuent la vision, sa tête tourne, une
formidable énergie l’envahit, etc.
Cas d’un sportif de haut niveau (suite)

• L’étape 5 consiste à « Visualiser le chemin conduisant à l’objectif ». Le
programme d’entraînement va consister maintenant à passer de 4 heures
par jour et 5 jours sur 7 à 8 heures par jour et cela 7 jours sur 7, avec
quelques moments de repos définis par son coach sportif qui va sans
arrêt lui imposer un rythme de plus en plus contraignant. Les étapes clés
seront définies et devront être respectées impérativement. Etc.
• L’étape 6 consiste à « Constater les étapes à réussir ». Des compétitions
régulières permettront de valider les progrès réalisés. Etc.
• L’étape 7 consiste à « Descendre lentement pour atterrir, engager la
première action…C’est parti! ». La personne a compris que maintenant
sa vie change radicalement mais elle est prête à réussir. Dès demain elle
s’organise pour finaliser son rêve.
Passer du dernier de la classe à l’entreprise modèle
La technique sera la même que pour un individu.
Pour ce faire, l’entreprise mettra en œuvre le processus

présenté dans la diapositive suivante.
étape Pour un individu Pour une entreprise

1 Définir l’objectif à atteindre Les dirigeants définissent la vision
Définir avec ses mots l’objectif
Le CODIR définit les objectifs
2 visé au moment où il sera
stratégiques à atteindre
atteint
Définir les VAK de l’objectif Le COPIL définit les indicateurs à
3
visé atteindre
Le personnel comprend là où
Ressentir les émotions >0 et l’entreprise veut s’engager et se
4
les vivre positionne collectivement et
individuellement
Visualiser le chemin Le COPIL élabore la feuille de route de
5
conduisant à l’objectif la transformation de l’entreprise
Les groupes de travail se constituent
6 Constater les étapes à réussir autour des chefs de projets et des
pilotes de processus
Descendre lentement pour
Descendre lentement pour atterrir,
7 atterrir puis commencer la
engager la première action…C’est parti!
démarche
En guise de conclusion
Les concepts d’entreprise 4.0 pour les entreprises industrielles et de BIM pour
les entreprises du bâtiment sont proches dans leur finalité: mettre en œuvre les
nouvelles technologies collaboratives.
Dans le monde industriel les entreprises montrent une grande frilosité à
s’impliquer dans la démarche appelée « entreprise 4.0 ».
Dans le monde du bâtiment les entreprises montrent également une grande
frilosité à s’impliquer dans la démarche BIM (Building Information Modeling –
maquette informatique)
La complexité de ces modèles réside dans un changement profond des
processus et de moyens techniques & organisationnels complexes.
Concrètement cela implique une transformation de l’entreprise que seuls des
experts sont capables de comprendre. D’où le constat d’échec.
Pour permettre à ces entreprises de mettre en œuvre leur transformation, la
démarche basée sur la « feuille de route » permet de détailler les actions à
concrétiser et de les rendre accessibles à tous.
La lecture de quelques feuilles suffit pour comprendre ce qui doit être réalisé.
Exemple de feuille de route (extrait)

GRILLE DE NOTATION
PROCESSUS : PILOTAGE DE L’ENTREPRISE

PERMETTRE A L’ENTREPRISE DE DISPOSER D’UNE ORGANISATION ET D’UN NOT
PERSONNEL QUI GARANTISSENT LA SATISFACTION DES CLIENTS, A
D’EVOLUER CONFORMEMENT AUX ORIENTATIONS DEFINIES ET DE SE T
MAINTENIR A SON PLUS HAUT NIVEAU DE PERFORMANCE I
O
N
1 2 3 4 5
1. LEADERSHIP ET MANAGEMENT
1.1. AVEZ-VOUS MIS EN PLACE UN DISPOSITIF PERMETTANT DE DEVELOPPER ET DE
RENFORCER LE NIVEAU DE LEADERSHIP A TOUS LES NIVEAUX DE
L’ORGANISATION ?
PROGRAMME SPECIFIQUE DESTINE A DEVELOPPER LES APTITUDES AU
MANAGEMENT
1.2. AVEZ-VOUS STRUCTURE UN SYSTEME DE MESURE DE LA PERFORMANCE ET DE
L’EFFICACITE DU MANAGEMENT A TOUS LES NIVEAUX ?
SYSTEME D’ENTRETIENS INDIVIDUELS PERIODIQUES
COMMUNICATION CLAIRE ET VALIDEE PAR TOUS
1.3. AVEZ-VOUS CLAIREMENT DEFINI LES ROLES ET LES RESPONSABILITES DE CHACUN A
TOUS LES NIVEAUX DE L’ORGANISATION ?
ROLES ET RESPONSABILITES
ECRITS POUR L’ENSEMBLE DE L’ENCADREMENT ET DU PERSONNEL
D’EXECUTION
REVUE PERIODIQUE DES ROLES ET RESPONSABILITES POUR REPONDRE
PARFAITEMENT AUX EXIGENCES DES ACTIVITES
MOYENNE
2. FORMATION
2.1 AVEZ-VOUS ELABORE UN PROGRAMME DE FORMATION ET DE DEVELOPPEMENT
INDIVIDUEL POUR VOUS ET VOTRE EQUIPE ?
IDENTIFICATION FORMALISEE DES ACTIONS DE FORMATION ET MISES A JOUR
REGULIERES POUR LA TOTALITE DU PERSONNEL
2.2 VOUS-MEME ET VOTRE EQUIPE , ETES-VOUS QUALIFIES POUR DEFINIR LES ACTIONS
JUGEES INDISPENSABLES ?
LES COMPETENCES SONT EN PLACE POUR TOUT LE PERSONNEL
LES ACTIONS SONT PROGRAMMEES POUR REMEDIER A TOUT ECART DE
COMPETENCE CONSTATE
MOYENNE
MISE EN ŒUVRE D’UN

PROJET DE
CHANGEMENT
Les notions suivantes doivent être maîtrisées pour réussir tout
type de projet de changement:
 L’acceptation du changement
 La courbe de deuil
 L’énergie de pilotage
 La courbe de l’efficience de l’organisation
 La formule de la résistance au changement
L’ACCEPTATION DU
CHANGEMENT
Le principe des 60-75 jours (concept développé par Gérard Jandin)
La période d’ouverture au changement (état de

grâce)
60 jours
100%
75%
Dans cette phase qui dure environ 2
mois, les personnes restent confiantes.
50% Elles espèrent toujours la La
concrétisation des promesses. motivation
C’est
chute très trop
vite! tard!
!!!
75 jours
90 jours
Le décrochage à l’issue des 75 jours
A ce stade, la confiance
dans l’équipe dirigeante
est perdue.
Les nouveaux projets de
changement sont bloqués
pour au minimum 1 an.
Réussir pendant l’état de grâce

….alors la confiance
dans l’équipe se crée et
la courbe devient ceci:
Si une amélioration annoncée

est concrétisée à ce moment
s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8 s9 s10 s11 s12 s13

LA COURBE DE DEUIL
REACTION
REACTION
EMOTIONNELLE
EMOTIONNELLE
Participation active
Choc
Accueil ou
Déni
résilience
Colère
Abattement
Acceptation
fataliste
Résignation
Temps
Première
information
communiquée
• Elisabeth Kübler-Ross a accompagné avec courage et

dévouement de nombreuses personnes en fin de vie.
• Ses observations l’ont amenée à conclure que ces
personnes traversent des phases analogues à celles qui
viennent de perdre un proche.
• Dans un premier temps, la brutalité de la nouvelle se
traduit par une phase de choc, suivie d’une grande
agitation.
• Selon Elisabeth Kübler-Ross, la réaction se poursuit en
mettant en jeu 6 étapes types

1) le déni, phase où la personne se refuse à admettre l’événement. Cette étape correspond
généralement à un refus d’acceptation de la réalité. Le désarroi se retrouve alors dans des
expressions telles que « ce n’est pas vrai, ce n’est pas possible.. »

2) la colère, phase où la personne est envahie par un sentiment de vengeance. Mise en
accusation de responsables présumés, agressivité envers ceux qui ont été épargnés

3) l’abattement et la tristesse, phase où la personne ressent une grande fatigue physique,
conséquence de l’énergie dépensée à l’étape précédente. Les relations deviennent difficiles,
conflictuelles et le risque de plonger dans une dépression est important

4) la résignation, phase où la situation est finalement admise. La personne se soumet à
l’évidence

5) l’acceptation fataliste, phase essentielle pour la reconstruction. L’intérêt des choses
de la vie réapparaissent, la personne recommence à faire des projets

6) l’accueil ou la résilience, phase où le drame se transforme en souvenir. L’épreuve
trouve son épilogue et devient une source d’apprentissage qui peut contribuer à renforcer la
personnalité.
Remarque
Ces différentes étapes s’appliquent à toutes les personnes
concernées, cependant leur intensité et leur durée sont
fonction des capacités de chacun à les affronter.
REACTION
REACTION
EMOTIONNELLE
EMOTIONNELLE
Choc Participation active
Temps
Première
information
communiquée
Courbe de deuil complète
Lors de la phase d’acceptation, des retours en arrière sont

possible. Cette situation est fréquemment observable chez
les personnes fragiles, peu ou mal soutenues par leur
entourage.
L’absence ou la déficience de soutien peuvent alors
conduire à des rechutes.
Le schéma est alors le suivant:
REACTION
REACTION
EMOTIONNELLE
EMOTIONNELLE
Participation active
Choc
Déni
Accueil ou
Colère résilience
Creux de la
Abattement découverte
Résignation Acceptation
fataliste Dépression
Temps
Première
information
communiquée
L’ ENERGIE DE PILOTAGE
DU CHANGEMENT
L’énergie de pilotage du changement

ENERGIE
ENERGIE
DE
DE
PILOTAGE
PILOTAGE
Dépenser un
maximum d’énergie
dès le départ La dépense d’énergie est
progressive pour faire
bouger les choses
Énergie de soutien
Dépense faible d’énergie
pour ne pas brusquer.
Temps
Démarrage
du projet
Energie progressive
l es
l on
e se
r e ssiv
rogp
il o tage
i e de p
rg
Ene ultés
ic
d i ff ussies m
ais Gains cumulés
t ion s r é
Ac
es
éphémèr
Action 2 Action 4
Action 1 Action 3
mois
1 2 3
résultats obtenus
Courbe de l’efficience =
énergie dépensée
mois
1 2 3
Maximum d’énergie dès le départ

Energie de pilotage
Gains cumulés
s et
r éu ssie
ons
Acti nes
n
pére
mois
1 2 3
résultats obtenus
Courbe de l’efficience =
énergie dépensée
mois
1 2 3
LA COURBE DE
L’EFFICIENCE DE
L’ORGANISATION
Elle suit la courbe de deuil
Phase de Phase de progression de l’efficience

baisse de aboutissant à l’amélioration de la
l’efficience performance de l’organisation
• À nouveau, la durée et la profondeur de la période de

perte de l’efficience varient selon le mode de pilotage du
changement
LA RÉSISTANCE AU
CHANGEMENT
Cette formule: « m x v x p > r » est attribuée à Gleicher,
Beckhardt et Harris et permet de mesurer la capacité de
l’organisation à accepter ou refuser des projets de
changement
La résistance au changement
Dans une entreprise, lorsque la résistance au changement
est constatée, il est essentiel d’en identifier l’origine.
La formule de Gleicher, Beckhardt et Harris est une

approche très simple permettant de cerner le ou les
facteurs essentiels à l’origine du blocage face au
changement voulu par la direction
La formule de la résistance au changement

Individuelle ou Collective, la résistance au changement se
mesure par la formule de Gleicher, Beckhardt et Harris:
MxVxP > R
Dans laquelle :
• M = Mécontentement
• V = Vision
• P = Premiers pas
• R = Résistance au changement
Correspondance de chaque paramètre

M = Mécontentement en rapport direct avec la situation
présente
V = Vision (les dirigeants ont-ils communiqué leur vision

de l’avenir de l’entreprise?)
P = Premiers pas (capacité de l’organisation à concrétiser

des actions simples en vue de s’améliorer)
R = Résistance au changement sous quelque forme que

ce soit
Critère: Mécontentement
0 Rien à dire – nous sommes de purs exécutants
Quelques améliorations sont possibles, mais elles ne sont pas

1
prises en compte par la hiérarchie
Il arrive qu’on parle de petits changements … mais pas de façon

2
constructive. C’est dommage! On pourrait faire mieux.
Nous sommes assez nombreux à penser que les résultats

3 pourraient être bien meilleurs. Mais nous nous heurtons à un
mur : les petits chefs qui ne veulent rien changer! Faut les virer!
Critère: Vision
Les dirigeants dirigent – les exécutants exécutent – ici c’est la

0
règle!
Il nous arrive de comprendre à mi-mot là où nous devons aller.

1
Ça manque cruellement de clarté.
Lorsque des changements de cap sont décidés, nous sommes

2 réunis par la direction qui nous donne des informations…. au
compte-gouttes. C’est mieux que rien…
En général nous avons une réunion chaque année au cours de

laquelle les dirigeants nous informent des difficultés de
3 l’entreprise. Quelques plans d’action sont présentés qui nous
donnent un peu de visibilité. Ah si on pouvait en savoir
beaucoup plus!
Critère: Petits Pas
0 Il est interdit d’avoir des idées… même si elles sont bonnes!
J’entre dans le bureau du chef avec mes idées, j’en ressort

1
avec les siennes. Au moins, ça fait avancer les choses!
Pour les petites améliorations, il est possible d’en parler. Quant

2
aux changements plus importants, c’est très très compliqué!!!
Nous ne sommes pas encore engagés dans la démarche de

l’amélioration continue. Mais la situation évolue favorablement
3
car nous pouvons réaliser assez facilement des petites
améliorations.
Critère: Résistance au Changement
Nous sommes fréquemment consultés sur les améliorations à

0
réaliser ou quand des orientations nouvelles sont recherchées.
2 La culture de l’entreprise est: « prudence ».
Des tentatives de transformations de l’organisation ont eu mieux

4 récemment, mais quasiment toutes ont échoué. Elles n’étaient
pas bien préparées.
Nous avons de bons résultats. Alors pourquoi vouloir nous

6
imposer de changer ?
Ici on ne parle jamais de changement! Tout est contrôlé!

10 Les meilleures pratiques? celles qui viennent de l’extérieur? on
n’y croit pas!!!
Cas d’une entreprise favorable au changement

Cas d’une entreprise défavorable au changement

Situation de blocage
Lorsque le « changement » est imposé, apparaît alors
systématiquement la « résistance au changement »
C’est la conséquence d’un diktat (décision non motivée de
la part de la hiérarchie)
Le point de vue des salariés
Quels sont à vos yeux les principaux freins au changement en entreprise ?

(plusieurs réponses possibles)
Le faible soutien de l'équipe dirigeante
65,1 %
Le manque de vision dans le projet, l'opacité des objectifs à atteindre
63,6 %
Les luttes de pouvoir, les tensions
58,9 %
L'adhésion des salariés, généralement peu favorables au changement
42,9 %
La culture globale de l'entreprise
32,7 %
Le système d'information, les nouvelles technologies
22,5 %
COMMENT RÉUSSIR
LE PILOTAGE DU
CHANGEMENT ?
Quelle stratégie choisir ?

3 types de stratégies sont envisageables:
- Stratégie directe: déploiement du
changement de manière systématique et
planifiée sur la totalité de l’organisation en vue
d’obtenir des résultats rapides
- Stratégie indirecte: mettre en place le
changement dans des endroits précis avec des
personnes choisies, puis progresser selon le
processus de la tache d’huile
- Stratégie sectorielle: choisir un site pilote et
réaliser le changement de manière
systématique. Puis déployer de manière
méthodique tout en se gardant une marge de
manœuvre pour adapter les nouvelles
méthodes aux situations particulières
Quelle stratégie choisir ?

Stratégie directe Stratégie indirecte Stratégie sectorielle
Encadrement solidaire, Besoin d’expérimenter

Encadrement divisé,
Convient si… changement la démarche,
contexte hostile
clairement identifié encadrement hésitant
On a du temps devant On dispose de temps,

Efficace si… Nécessité de faire vite
soi on choisit le bon pilote
Démarche perçue
Risque d’enlisement et Réussir l’opération
comme imposée, peu
Risque d’incohérence de pilote mais rater la
de liberté de choix des
toutes les actions diffusion
actions
Informer dès le départ
Vérifier la solidité du Communiquer de
du calendrier de
middle management, manière régulière et
Recommandation l’opération et associer
feedback rapide sur rappeler les objectifs
les autres personnes
résultats recherchés
au projet
Les facteurs de réussite

Les facteurs suivants favorisent l’acceptation du changement, si:
 il est ressenti comme la réponse à un besoin,
 les personnes sont associées au changement
 le changement est défini comme une aide pour résoudre un
problème,
 l’opération est menée comme un projet individuel et collectif,
 le changement est réaliste et les personnes se sentent capables de
le finaliser
 les personnes visualisent avec précision leur nouvelle situation
 la hiérarchie est présente et s’implique dans l’opération
 la hiérarchie sait être exemplaire dans les activités quotidiennes
 la notion de plaisir doit être présente, peu importe la difficulté de la
tâche, et intégrée dans le processus.
Cette synthèse est une aide précieuse dans la préparation de l’annonce

par le management de l’action de changement.
Les facteurs de réussite

A votre avis, quels sont les principaux leviers sur lesquels doit s'appuyer la conduite
du changement pour réussir ? (plusieurs réponses possibles)
L'implication de la direction générale, des managers
82,9 %
La participation active des salariés au projet
79,3 %
La communication interne
74,9 %
La préparation en amont du projet, si nécessaire avec des spécialistes
50,5 %
La politique de formation en faveur des salariés, le coaching
37,8 %
Le système d'information, les nouvelles technologies
22,5 %
Avec le recul, les conséquences de ces projets vous semblent pour l'entreprise...
Plutôt bénéfiques, le changement était nécessaire, voire salutaire
87,5 %
Plutôt négatives, le changement n'a rien apporté
12,5 %
Réussir la conduite du changement

Le processus qui sera mis en œuvre combinera les 3
paramètres suivants:
• l’énergie de pilotage
• la réaction émotionnelle
• la réceptivité au changement
Leur parfaite synchronisation aboutira à la réussite du

changement souhaité.
Les résultats positifs,

visibles par tous doivent
être obtenus dans la
période d’acceptation du
changement ( 75 jours ).
Le processus à mettre en œuvre

Le processus à mettre en œuvre
e ?
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P o
Pourquoi agir vite ?

Connaissance
du sujet

Les décisions La pertinence
Les incertitudes
prises ont un des décisions
sont
maximum diminue
inexistantes
d’impact
Les décisions prises
sont dénaturées par
Les incertitudes rapport au projet initial
sont faibles
Très peu de
visibilité du projet Conséquences
des décisions
‒
1 mois 2 mois 3 mois

• Ce modèle de prise de décision s’apparente au RPD
(recognition-primed decision) que l’on peut traduire par
« modèle de décision en première reconnaissance ».
• Ce modèle est enseigné chez les pompiers anglo-saxons
et dans les écoles militaires.
• Dans le domaine médical, les médecins urgentistes
fonctionnent dans des modes décisionnaires à temps très
courts. Quelques tests leur permettent d’identifier en
quelques minutes l’origine du problème et de proposer les
soins les mieux adaptés. Cette démarche est salutaire
pour les patients traités car il s’agit souvent de sauver la
vie du patient.

• Dans un domaine plus proche du monde de l’entreprise,
les managers de transition souvent appelés pour
redresser un site défaillant considèrent qu’ils disposent
d’à peine 48 heures pour prendre les premières décisions
opérationnelles. Les actions à effet ‘long terme’ doivent
être prises, elles, dans un délai maximum de 15 jours.
• Pour réussir le redressement souhaité, il est clair qu’un
manager doit être expérimenté. Ceci explique leur
aptitude à prendre des décisions très rapides et ne pas se
tromper.
• L’expérience est indispensable

• En prenant une décision dans le premier mois, l’effet
d’annonce est toujours présent dans les esprits.
• Les personnes sont encore sensibilisées.
• Plus le temps passe, plus cet effet d’annonce s’estompe

et moins sera efficace la décision prise, parce
qu’entretemps les acteurs du changement auront trouvé
des solutions alternatives.
• La notion d’agir vite est à mettre en relation avec un des
principes essentiels du ‘lean’ basé sur l’expérience des
pilotes du changement: « mieux vaut agir tout de suite sur
60% du problème que plus tard sur 80% »

• Tout ceci sans oublier de prendre en compte le principe
de la période d’acceptation du changement (60 – 75
jours) ce qui renforce la nécessité d’agir vite et donc
d’avoir des résultats concrets dans cette période.
La gestion d’un projet de changement
1. TITRE DU PROJET (exemple : DÉPLOYER L’AMÉLIORATION CONTINUE)
Code du projet : Propriétaire du projet :

Sponsor:
Piloté par : Liste de

Date Raison pour changer
diffusion
retour des clients
06 février 2019 pages G.J.
et de l'équipe
En Non Projet
OK Autre
attente OK d’intégration
Situation
de cette     
version
Nom : Signature :
Voir dans le PPT n° 15 le document complet qui permet de présenter

et de suivre l’exécution de tout projet de changement

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