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L’APPROCHE PROCESSUS

mode d’emploi
Hans BRANDENBURG
HB Conseil
www.hb-conseil.com

Cette présentation a été proposée gratuitement dans le cadre des mini-conférences organisée sur le stand allquality lors du salon
sisqual 2003 les 18, 19 et 20 novembre 2003 à Paris.
Rejoignez votre communauté sur http://www.allquality.org !
PRESENTATION GRATUITE A 14H00

Hans BRANDENBURG
HB Conseil
www.hb-conseil.com

Prix de vente spécial salon : 33 €


L’APPROCHE PROCESSUS
mode d’emploi
Hans BRANDENBURG
HB Conseil
www.hb-conseil.com

Cette présentation a été proposée gratuitement dans le cadre des mini-conférences organisées sur le stand allquality lors du salon
sisqual 2003 les 18, 19 et 20 novembre 2003 à Paris.
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objectifs

• Vous présenter l’approche processus, outil de


management devenu élément central de la norme ISO
9001 version 2000

• Vous présenter notre méthodologie d’identification et


de description des processus d’une organisation
méthodologie présentée dans le livre
<< L’APPROCHE PROCESSUS – mode d’emploi >>
paru aux Editions de l’Organisation
Pourquoi l’approche processus ?
• c’est un outil de modélisation qui facilite le management et le pilotage

• c’est une approche qui part des besoins du client


• c’est un des éléments centraux de la norme ISO 9001 version 2000 :
la norme demande :
- d’identifier les processus nécessaires au fonctionnement de votre entreprise
- d’assurer le bon fonctionnement et l’amélioration continue des processus
identifiés
(dont la capacité à atteindre les objectifs liés à la satisfaction des clients)

réussir son approche processus


= réussir sa démarche qualité
Qu’est-ce qu’un processus ?
un ensemble cohérent d’activités,
disposant de ressources,
et alimenté par des entrées,
qui sont transformées en sorties
en y rajoutant une valeur ajoutée pour le client
exemples :
dossier demande traiter une dossier traité
de prêt demande de prêt (refus ou accord)

voiture à réparer réaliser l’entretien de voiture réparée


véhicules

question assurer l’assistance solution ou


ou problème réponse fournie
aux utilisateurs

Les processus sont donc les activités qu’une entreprise doit mettre en
œuvre pour transformer la demande de ses clients en produits ou
prestations qui satisferont cette demande
pour réussir l’approche processus :
1 identifier tous les processus
- ceux qui créent les produits et services – les processus de réalisation
- ceux qui fournissent les ressources – les processus support
- ceux qui réalisent le management – les processus de pilotage
identifier les processus = réaliser la cartographie des processus
ENTREPRISE

besoins et attentes retour d’informations


des clients processus de pilotage
des clients
politique, objectifs, organisation…. indicateurs

CLIENT
besoins CLIENT

(éléments entrants) produits / services


processus
de réalisation (éléments sortants)
FOURNISSEURS besoins
fournitures ressources disponibles en
ressources
processus support

2 analyser et décrire chaque processus


l’approche processus est une approche
systémique
• obtenir une vue d’ensemble à plusieurs niveaux d’analyse
- niveau 1 : les MACRO-PROCESSUS servent à regrouper, synthétiser
la démarche qualité se focalise d’abord
- niveau 2 : les PROCESSUS ELEMENTAIRES sur les processus élémentaires
servent à affiner, à détailler
- niveau 3 : les SOUS-PROCESSUS
…mais parfois un ou deux niveaux suffisent

• mettre en évidence les interactions


- entre le système (l’entreprise) et son environnement
- entre les composantes à l’intérieur du système (les processus et sous-processus)

• identifier les boucles de régulation


- le système se maintient dans un environnement changeant
exemple :
les processus d’une entreprise de transport
les processus élémentaires de REALISATION (cartographie de niveau 2)

MATIERES A

REALISATION
TRANSPORTER

Transp. Publ.
négociation (ou refus)
demandes de MATIERES

transport
transport

planifié
aléas divers EXPLOITATION TRANSPORTEES

Transport Public
TARIFS
PROSPECTION

COMMERCIAL.

GESTION camions
besoins qualifiés

(en bon état)


besoins CAMIONS disponibles
besoins camions &
sur le marché conducteurs
du transport
GESTION conducteurs
(qualifiés)
CONDUCTEURS disponibles
CONTRATS

CAMIONS &
aléas CONDUCTEURS
divers
EXPLOITATION Location
MIS A
DISPOSITION
les processus d’une entreprise de transport (2)
les processus GESTION CONDUCTEURS (cartographie de niveau 3 )

RECRUTEMENT
nouveaux
recrutements conducteurs
à effectuer

FORMATION
ANALYSE

conducteurs
BESOIN

(qualifiés)
besoins disponibles
conducteurs
formations à
effectuer

disponibilité et planification
qualification
conducteurs présents
2 maîtriser ses processus
après leur identification,
il faut maîtriser chaque processus par la détermination :

• des responsabilités (les responsables et pilotes des processus, les acteurs…)

• des moyens nécessaires (humains, matériels…)


• des contrôles à effectuer (pour garantir la qualité des sorties du processus)
• des procédures et autres documents (si nécessaires)
• des indicateurs de performance (pour vérifier que le processus marche bien)

les éléments de cette maîtrise doivent être décrits

nous conseillons des « fiches processus »


les 4 phases de l’approche processus
identifier et
- faire la cartographie des processus
1 décrire les
processus - décrire chaque processus

mesurer et - mettre en place des indicateurs


2 analyser les - réaliser la surveillance
processus - évaluer la maturité

- fixer des priorités


3 améliorer - identifier des actions d’amélioration
- réaliser les actions d’amélioration

évaluer et - évaluer l’efficacité des actions


4 consolider - généraliser les solutions

identifier &
décrire

évaluer &
consolider mesurer &
analyser

améliorer
L’identification des processus
par où commencer ?
1 Décrire l’entreprise toute entière comme un macro-processus
exemple : éléments
éléments
entrants :
une fabrique d’échangeurs thermiques sortants :

Marché
Marché
catalogue
LA MISSION : de
besoins
concevoir, fabriquer et produits

commercialiser des échangeurs


Clients
Clients thermiques
demandes devis
de prix ECHANGEURS
commandes expédiés

Fournisseurs
Fournisseurs
commandes
MATIERES matières
2 Identifier les processus qui prennent en charge les entrées
Marché Marché
MARKETING
analyser les besoins catalogue
besoins du marché et de
déterminer l’offre
produit cahier des produits
Clients charges
demandes COMMERCIAL Clients
de prix réaliser les devis et
devis
valider les
commandes
commandes commandes
acceptées
Fournisseurs LOGISTIQUE LOGISTIQUE
ENTRANT ECHANGEURS SORTANT ECHANGEURS
matières
MATIERES réceptionner,
acceptées fabriqués
contrôler, emballer et
expédiés

?
contrôler et stocker expédier les
les matières échangeurs finis

Fournisseurs
APPRO
besoins déclencher les commandes
matières commandes matières matières

3 Identifier les processus qui génèrent les sorties


4 Remplir les trous
4 remplir les trous
= réaliser la cartographie complète
Marché Marché
MARKETING catalogue
besoins analyser les besoins du marché et déterminer l’offre
produit de produits

ETUDES
cahier concevoir des dossier de
des produits fabrication
PROSPECTION charges nouveaux
devis à
Clients trouver les clients
réaliser coût et
potentiels
faisabilité Clients
demandes
de prix COMMERCIAL
réaliser les devis et devis
commandes valider les commandes
commandes
acceptées
LOGISTIQUE
LOGISTIQUE prévisions
Fournisseurs SORTANT
ENTRANT FABRICATION contrôler,
réceptionner, matières réaliser les échangeurs ECHANG. ECHANGEURS
MATIERES acceptées fabriqués
emballer et
contrôler et commandés
expédier les expédiés
stocker les échangeurs finis
matières planning fab.
PLANIFICATION
planifier l’exécution des
commandes
retour info spécifications BE
qualité besoins matières Fournisseurs
fournisseurs
ACHATS APPRO
propositions sélectionner fourn. déclencher les commandes
fournisseurs et évaluer agréés commandes de matières
fournisseurs matières
demandes de
prix

5 Faire la même chose pour les processus support et de pilotage


APRES LEUR IDENTIFICATION, IL FAUT DECRIRE LES PROCESSUS :
notre proposition de structure documentaire
pour un système qualité orienté processus

niveau 1 :

le Manuel Qualité (ou Manuel de Management)


= l’organisation générale &
la ou les cartographie(s) de processus (niveaux 1 & 2)
niveau 2 :
les fiches processus
= les règles de fonctionnement au quotidien
(font office de procédure)

niveau 3 :
les documents d’exécution
= la description détaillée des activités
(modes opératoires, guides - si nécessaire)

un bon système documentaire est hiérarchisé et arborescent


EXEMPLE D’UNE FICHE PROCESSUS

= le processus FABRICATION
Marché Marché
MARKETING catalogue
besoins analyser les besoins du marché et déterminer l’offre
produit de produits

ETUDES
cahier concevoir des dossier de
des produits fabrication
PROSPECTION charges nouveaux
devis à
Clients trouver les clients
réaliser coût et
potentiels
faisabilité Clients
demandes
de prix COMMERCIAL
réaliser les devis et devis
commandes valider les commandes
commandes
acceptées
LOGISTIQUE
LOGISTIQUE prévisions
Fournisseurs SORTANT
ENTRANT FABRICATION contrôler,
réceptionner, matières réaliser les échangeurs ECHANG. ECHANGEURS
MATIERES acceptées fabriqués
emballer et
contrôler et commandés
expédier les expédiés
stocker les échangeurs finis
matières planning fab.
PLANIFICATION
planifier l’exécution des
commandes
retour info spécifications BE
qualité besoins matières Fournisseurs
fournisseurs
ACHATS APPRO
propositions sélectionner fourn. déclencher les commandes
fournisseurs et évaluer agrées commandes de matières
fournisseurs matières
la fiche processus page 1 :
= la carte d’identité du processus
la fiche processus page 1 (suite)
= la carte d’identité du processus (suite)
la fiche processus page 2 :
= synthèse du fonctionnement du processus

Nota : le processus élémentaire Fabrication est découpé en sous-processus, la fiche


processus présente donc la cartographie de niveau inférieur.

+ la synthèse des moyens de maîtrise du processus


la fiche processus page 2 (suite) :
+ synthèse des moyens de maîtrise du processus
variante page 2 d’une fiche processus :
exemple d’une processus élémentaire non découpé en sous processus

pas de cartographie de niveau inférieur :


le processus est présenté sous forme de logigramme
le cas particulier des processus
de pilotage
• les boucles d’amélioration peuvent également
se modéliser sous forme de processus
les 3 cycles de l’amélioration continue
stratégie, niveau
STRATEGIQUE
objectifs… (cycle annuel)

§ 5.2
revues de à organisation,
direction
§ 5.6 moyens…
§8.2
indicateurs,
audits… processus
niveau
« Management
sphère d’intervention Opérationnel »
amélioration mise en oeuvre (cycle mensuel)
de la direction
§ 8.4
§ 8.5
supervision
travail
sphère d’intervention à
réaliser
du management
intermédiaire corrections production
niveau « fil de l’eau » § 8.3
(cycle quotidien)
(auto)
contrôle
les 3 cycles d’amélioration continue transformés en processus :
la cartographie des processus de pilotage

réclamations pilotage au pilotage pilotage


clients fil de l’eau opérationnel stratégique anomalies
erreurs CORRIGER corrigées
fournisseurs
(pilotage informations plans
contrôles « au fil de l’eau ») anomalies d’actions
corrigées
non respects

ANALYSER & AMELIORER


procédures

PILOTER ET REVOIR LA STRATEGIE


(cycle mensuel)
propositions
processus AUDITER

propositions
d’amélioration

informations
processus

(cycle annuel)
(indicateurs) ORIENTATIONS
GENERALES
informations
- politique
diverses
- objectifs
informations
suivi actions - plans d’action
-budget
- lettres
clients
ECOUTER CLIENTS informations sur
d’objectifs
& MESURER LEUR les attentes et la
satisfaction des
SATISFACTION clients
informations
suivi actions
Pour terminer, les erreurs à ne pas commettre
• confondre cartographie des processus et organigramme
– La cartographie n’est pas un organigramme bis, même si la cohérence entre
organisation et processus doit être surveillée
• confondre processus et produit
– Un même processus peut générer différents produits.
• confondre processus et procédure
– Un processus est un concept (un ensemble d’activités cohérentes…). Les procédures
sont un des moyens de maîtrise des processus.
• rester trop macroscopique…
– Avec seulement un ou deux processus identifiés, vous ne pouvez pas tirer profit
de la démarche.
• …ou rentrer trop dans le détail
– Si vous trouvez plus d’une douzaine de processus de réalisation, vous êtes
descendus trop bas pour en faire un outil efficace pour la direction générale.

Mais surtout, ne restez pas dans une démarche purement


conceptuelle, mais faites-en un véritable outil de management !
Merci pour votre attention !

Hans BRANDENBURG
HB Conseil
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