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Joël MABUDU Expert Comptable

Diplômé
SOMMAIRE (1/2)
1. ORIGINES
2. DEFINITION DE L’AUDIT SOCIAL
1. L’audit de conformité
2. L’audit d’efficacité
3. L’audit stratégique
3. LES ETAPES DE L’AUDIT SOCIAL
4. PREPARER LES ETAPES DE L’AUDIT SOCIAL
1. Choisir l’information sociale
2. Choisir les populations d’études
5. PREPARER LES OUTILS DE L’AUDIT
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Expert Comptable
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SOMMAIRE (2/2)
6. LES THEMES DE L’AUDIT SOCIAL
1. La démarche d’identification des causes
2. Application de la démarche aux thèmes de l’audit social
7. LES PRINCIPAUX INDICATEURS SOCIAUX
8. ETUDE DE CAS

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ORIGINES (1/5)

Le terme d'audit est habituellement réservé au


domaine comptable et financier, où il désigne les
opérations de contrôle et de vérification des données
chiffrées fournies par les entreprises.

Cette idée a été petit à petit transposée au domaine


social.

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ORIGINES (2/5)
Parmi les premières tentatives significatives, notons
celle de 1964, lorsque la National First City Bank de
New York a cherché à appliquer les principes de l'audit
comptable au suivi de la gestion humaine d'unités
centralisées.

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ORIGINES (3/5)
Quelques années plus tard, John Humble (1975) publiait
l'ouvrage « L’audit social au service d'un management
de survie », qui donnait ses lettres de noblesse à l'audit
social.

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ORIGINES (4/5)
On a donc assisté au cours des années à une
transposition progressive de la démarche de l'audit
comptable et financier vers l'audit social. Cette
transposition explique pourquoi une des premières
missions de l'audit social fut de vérifier la fiabilité et la
conformité légale des activités sociales de l'entreprise.

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ORIGINES (5/5)
Si de nos jours, ce type d'audit social, que l'on appelle
audit de conformité, fait partie des activités de
l'auditeur social, d'autres missions lui sont attribuées,
qui vont au-delà d'un simple contrôle.

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DEFINITION
L’audit social peut être défini comme une démarche
d'observation, d'analyse et d'évaluation, qui permet
d'identifier les points forts et les risques de la Gestion
des Ressources Humaines (Guerrero, 2004). Cette
démarche conduit à diagnostiquer les causes des
problèmes décelés et à formuler des
recommandations d'action.
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DEFINITION

Elle constitue un véritable outil de management pour


les responsables des Ressources Humaines, puisqu'elle
donne les moyens de comprendre les difficultés
sociales qui surviennent dans une entreprise, et de
prendre les mesures correctives nécessaires pour les
résoudre.

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DEFINITION
La «démarche d'observation, d'analyse et
d'évaluation», pour reprendre les termes de notre
définition, peut s'appliquer dans trois directions qui sont
complémentaires.
 L’audit de conformité

 L’audit d’efficacité

 L’audit stratégique
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l’audit de conformité
Il consiste à s'assurer que les données sociales sont
fiables, et que le service des Ressources Humaines
respecte les lois en matière de sécurité du travail et de
droit du travail. L’auditeur social qui agit dans une
logique de conformité cherche à s'assurer qu'aucune
entrave à la légalité n'est faite dans les entreprises où il
intervient.
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l’audit d’efficacité
Il consiste à étudier les conditions de mise en œuvre d'une
ou plusieurs pratiques de gestion des Ressources Humaines,
et à les améliorer pour accroître leur efficacité.

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l’audit de stratégie
Il est aussi appelé audit de direction. Il vise à traduire la
stratégie de l’entreprise en objectifs sociaux, et à s’assurer
de la gouvernance entre Gestion des Ressources Humaines
et la stratégie générale de l’entreprise. Les missions qui
incluent une dimension stratégique peuvent porter sur la
culture d’entreprise, les valeurs et l’éthique, la construction
de compétences clés stratégiques, ou encore l’élaboration
d’indicateurs de responsabilité sociale
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LES ÉTAPES DE L'AUDIT SOCIAL(1/5)

Cinq étapes forment la démarche de l'audit social (cf.


tableau). Parmi ces cinq étapes, la phase de prédiagnostic
est fondamentale puisque c'est à l'issue de cette phase que

l'auditeur signe son contrat de consultation avec


l'entreprise cliente. La phase de prédiagnostic est utile
pour:

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LES ÉTAPES DE L'AUDIT SOCIAL(2/5)

se familiariser avec le contexte de l'entreprise;

déterminer l'objectif de la mission et les sous-objectifs


qui y sont rattachés;
présenter les étapes de la mission d'audit social et un
échéancier de réalisation;
proposer un budget.

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LES ÉTAPES DE L'AUDIT SOCIAL(3/5)
Etapes Exemples d’outils
1 Prédiagnostic Guide d’entretien, d’analyse
documentaire, contrat de consultation
2 Recueil de Guide d’entretien, analyse
l’information documentaire, questionnaire, guide
d’observation
3 Analyse de Analyses statistiques, analyse de
l’information contenu
4 Validation et Comparaison à des normes internes et
vérification des externes, triangulation des données,
informations présentation des résultats au client
5 Recommandation Rapport final
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LES ÉTAPES DE L'AUDIT SOCIAL(4/5)

Pour signer le contrat de consultation, l'auditeur doit


anticiper ce qu'il fera au cours des étapes qui suivront.
Il doit donc être capable de répondre à différentes
questions à la fin du prédiagnostic :

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LES ÉTAPES DE L'AUDIT SOCIAL(5/5)
 Quelle information recueillir, avec quels outils et auprès
de quels types d'individus (étape 2 de la démarche) ;
 Quelles techniques d'analyse des données faut-il utiliser
pour étudier le problème posé (étape 3 de la recherche) ;
 Comment valider les résultats obtenus et
éventuellement, leur impact financier ou social (étape 4
de la démarche) ;
 Quelle forme prendra le rapport final d'audit social (étape
5 de la démarche).Joël MABUDU Expert Comptable
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PRÉPARER LES ÉTAPES DE L'AUDIT SOCIAL

La préparation de l’audit social se déroule en deux


étapes:
1.Choisir l’information sociale
2.Choisir la population d’étude

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Choisir l'information sociale
L'information « sociale » ou « humaine» est plus
complexe qu'une information chiffrée ou comptable.
Le type d'informations dont l'auditeur social peut
disposer inclut:
des données quantitatives,
des indicateurs quantitatifs
des données de référence
des documents
des données qualitatives
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Les données quantitatives

ces données sont disponibles dans la plupart des


entreprises et correspondent à des données brutes
de nature matérielle ou financière (coût de la masse
salariale), comportementale (nombre de jours
d'absences), ou structurelle (nombre de salariés) ;

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Les indicateurs quantitatifs
Ce sont les indicateurs de structure (pourcentage
de salariés de plus de cinquante ans), de
compétences (pourcentage de salariés ayant suivi
une formation), de comportements (taux
d'absentéisme), ou liés à la politique sociale (ratio
de hiérarchie des rémunérations). Ces indicateurs
sont calculés à partir des données quantitatives
cités précédemment.
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Les données de référence

Ces données sont fondamentales pour toute


personne en charge d'un audit social, parce
qu'elles vont servir de point de référence pour
mieux comprendre et analyser le sujet traité;

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Les documents

Il peut s'agit d'informations internes telles que


l'organigramme ou les descriptions de poste,
mais aussi des documents plus théoriques,
recueillis dans des revues scientifiques, dans des
articles de presse, ou auprès d'instituts de
statistiques;

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Les données qualitatives

Elles caractérisent un phénomène qui ne peut


être directement observé à l' œil nu, comme la
satisfaction ou la motivation au travail. Elles sont
particulièrement importantes car ce sont elles qui
permettent de connaître l'opinion des individus.

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Choisir la population d'étude

Les outils de l'audit social n'ont de sens que s'ils


suivent une démarche rigoureuse de collecte et
d'analyse de l'information. Cette démarche est
construite autour de quatre questions: qui
interroger? Quand interroger? Comment interroger?
Pourquoi interroger?

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Choisir la population d'étude

La procédure d'échantillonnage permet de savoir


qui sera interrogé au cours de l'audit social? La
question du qui est essentielle pour s'assurer de la
représentativité de l'échantillon choisi. Pour
comprendre les enjeux liés à l'échantillonnage,
prenons l'exemple de l' audit sur le turn-over lors
de la socialisation des salariés.
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Choisir la population d'étude

Pour mener un tel audit, l'auditeur construira son


échantillon en fonction des données suivantes:

Nombre de salariés recrutés au cours des deux


47
dernières années
Nombre de salariés recrutés au cours des deux
19
dernières années qui ont quitté l'entreprise
Nombre de superviseurs qui encadrent les salariés
12
recrutés au cours des Joël
deux dernières
MABUDU années
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Choisir la population d'étude

Dans cet exemple, l'auditeur aura comme taille


totale de population étudiée soixante-six
employés et douze superviseurs. Qui devra-t-il
interroger pour s'assurer que les personnes
interrogées sont représentatives de ces soixante-
dix-huit individus?

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Choisir la population d'étude

Il y a plusieurs manières de répondre à cette


question, et donc plusieurs procédures
d'échantillonnage possibles .

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1. Interroger tout le monde

Ici c'est possible puisqu'il n'y a que cinquante-neuf


personnes dans l'entreprise, mais cela peut être
long selon la durée d'interrogation de chaque
personne. En outre, certaines personnes peuvent
refuser de répondre, ou être difficiles à joindre.

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2. Interroger une partie des employés

La procédure d'échantillonnage vise à interroger


moins de personnes, dans la mesure où ce nombre
réduit permet de généraliser les résultats à tout le
monde sans marge d'erreur élevée. Il existe
plusieurs techniques d'échantillonnage
probabiliste .

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L’échantillon aléatoire simple

Il consiste à tirer au sort plusieurs individus au sein


de la population d'étude totale.

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L’échantillonnage de convenance

Il consiste à interroger les salariés en fonction des


règles qui arrangent l'entreprise et/ou l'auditeur:
une liste de noms donnée par l'entreprise, une liste
de personnes volontaires, etc.

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L’échantillonnage par quota(1/3)

Il s'appuie sur les mêmes principes que


l'échantillonnage stratifié, mais au lieu de tirer au
sort les personnes de chaque sous-groupe, on les
choisit arbitrairement.

Seuls les échantillons qui incluent un tirage au sort


assurent une représentativité parfaite de la
population totale d'étude.
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L’échantillonnage par quota(2/3)

Les autres types d'échantillon présentent des


marges d'erreur plus élevées et ne permettent pas
de conclure à une représentativité significative de la
population totale étudiée. Mais le tirage au sort est
difficile à appliquer en audit social, parce qu'il est
difficile à expliquer aux salariés et viole le principe
de l'anonymat.
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L’échantillonnage par quota(3/3)

Il est donc rare que l'on recoure à des échantillons


probabilistes. En conséquence, il est plus habituel
de commencer l'audit social en interrogeant une
partie réduite des salariés (non représentative de
l'ensemble), puis de vérifier les résultats anticipés
auprès de tous les employés.

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PRÉPARER LES OUTILS DE L'AUDIT SOCIAL

Cette étape nous permettra de de connaitre les outils de


collecte de l’information sociale.

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Les outils de collecte de l'information sociale(1/8)

Les outils de collecte de l'information portent sur le


comment dans la démarche de l'audit social. Les outils
choisis doivent être pertinents par rapport à la taille de
l'échantillon (le qui), au temps disponible pour mener
l'audit social (le quand) et au type d'information à
recueillir (le pourquoi). Les principaux outils de collecte
des informations sont :
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Les outils de collecte de l'information sociale(2/8)

l'analyse des documents,

l'entretien (individuel ou de groupe),

l'observation,

les tableaux de bord sociaux,

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Les outils de collecte de l'information sociale(3/8)

L'auditeur devra faire des arbitrages pour choisir les


outils de collecte qui, dans un contexte de coût, de
temps et de climat social donné, devraient conduire à
collecter l'information qu'il recherche. Reprenons
l'exemple de l'audit sur la socialisation des nouveaux
salariés.

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Les outils de collecte de l'information sociale(4/8)

Nous avons vue que les personnes visées par cet audit
sont les Suivantes :
Nombre de salariés recrutés au cours des
47
deux dernières années
Nombre de salariés recrutés au cours des
deux dernières années qui ont quitté 19
l'entreprise
Nombre de superviseurs qui encadrent
les salariés recrutés au cours des deux 12
dernières années
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Les outils de collecte de l'information sociale(5/8)

Quels outils utiliser? Le nombre de personnes à


interroger est égal à soixante-dix-huit. L’entrevue
individuelle auprès de toute la population d'étude peut
être écartée d' emblée car elle est trop longue, et est
rendue difficile par le fait que dix-neuf personnes ne
sont plus salariées de l'entreprise cliente. L’auditeur
pourrait plutôt opter pour les outils suivants:
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Les outils de collecte de l'information sociale(6/8)

1. collecter des informations sur le taux de roulement


des personnes recrutées au bout d'un an et de deux ans.
Calculer des ratios sur les trois dernières années, selon
l'âge, le niveau d'éducation, le type de poste et le
service d'affectation;

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Les outils de collecte de l'information sociale(7/8)

2. réaliser des entretiens individuels auprès d'une


partie de l'échantillon (par exemple, dix des quarante-
sept salariés et cinq superviseurs volontaires) ;

3. rédiger un questionnaire ouvert court, administré


par téléphone auprès des dix-neuf personnes qui ont
quitté l'entreprise;

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Les outils de collecte de l'information sociale(8/8)

4. valider les résultats auprès de toute la population


étudiée. On peut organiser deux entretiens de groupe
avec les superviseurs, et une rencontre avec les
quarante-sept salariés pour leur faire compléter un
questionnaire fermé.

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LES THÈMES DE L'AUDIT SOCIAL

La démarche de l'audit social vise bien souvent à


comprendre les causes d'un problème ou à analyser un
dysfonctionnement social tel que l’absentéisme ou
l'accident de travail. Les logiques sous-jacentes à
['identification des causes d'un problème obéissent à des
règles similaires qui permettent de clarifier et de
simplifier la démarche de l'audit social.
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Diplômé
La démarche d'identification des causes(1/6)

La mission d'audit social est justifiée par un problème


ou un sujet d'analyse qui est affecté par la mise en
œuvre de pratiques de Gestion des Ressources
Humaines. L’objectif de l'auditeur social est d'identifier
les pratiques sur lesquelles il doit agir pour améliorer
une situation donnée. La démarche qui permet d'y
parvenir est reprise dans la figure suivante:
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La démarche d'identification des causes(2/6)
• Conditions de Motivation au travail Taux de turn-
travail over
Satisfaction au
•Gestion des potes
travail Taux
•Contenu du travail
Implication à l'égard d'absentéisme
•Gestion des
de son entreprise Performances au
carrières
travail
•Rémunération
•Évaluation des
salariés
•Style
de leadership

Caractéristiques sociodémographiques
(ancienneté, éducation, etc.)
Personnalité

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EXEMPLE D'ARBRE
Diplômé
DES CAUSES
La démarche d'identification des causes(3/6)

La mise en place de pratiques de Gestion des


Ressources Humaines crée des réactions chez les
individus. Les réactions des salariés reflètent diverses
attitudes telles que le bien être au travail, les émotions,
les perceptions de justice, ou encore le sentiment de
valorisation que l'on tire de son expérience
professionnelle. Trois attitudes sont fréquemment
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étudiées en audit social: Diplômé
La démarche d'identification des causes(4/6)

1. La motivation au travail est appréhendée comme la


somme des efforts et des énergies que l'individu fournit
pour bien faire son travail. La motivation traduit un
intérêt pour son travail et une volonté de l'effectuer au
mieux possible.

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La démarche d'identification des causes(5/6)

2. La satisfaction au travail correspond à un sentiment


de bien-être et de plaisir que l'on retire de son travail.
Ce sentiment peut être une émotion spontanée, ou
peut provenir d'une comparaison entre ses attentes et
ce que l'on reçoit t de son entreprise.

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Diplômé
La démarche d'identification des causes(6/6)

3. L'implication organisationnelle décrit le degré

d'attachement qu'éprouve l’individu à l’égard de son


entreprise. Cet attachement est une source majeure de
loyauté chez le salarié, de sorte que l'implication
organisationnelle est traditionnellement considérée
comme un antécédent du turn-over.

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Diplômé
Application de la démarche aux thèmes
de l'audit social
La démarche aux thèmes de l’audit social se subdivise
en trois points:
Identification des causes de l’absentéisme

Identification des moyens de rétention

Identification des moyens de mobilisation

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Diplômé
Identification des causes de l’absentéisme (1/8)

L’absentéisme est défini comme la non-présence au


poste de travail d'une personne figurant à l'effectif de
l'entreprise. L’absentéisme est considéré comme un
comportement de retrait dû à une baisse de motivation
et d'intérêt pour son travail. Des motifs très divers
peuvent être à l'origine de l'absence d'un salarié.

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Diplômé
Identification des causes de l’absentéisme (2/8)
On distingue habituellement les motifs qui ne sont pas
sous le contrôle de l'entreprise (par exemple, les
vacances ) des motifs qui sont censés traduire le retrait
de l'individu et seraient donc directement reliés à la
Gestion des Ressources Humaines. C'est pourquoi la
mesure du taux d'absentéisme exclut la plupart des
motifs qualifiés pour se focaliser sur des motifs que
contrôle l'entreprise.
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Identification des causes de l’absentéisme (3/8)
Les motifs compressibles
maladie,
accident (de trajet ou de travail) ou maladie
professionnelle,
soin d'un enfant malade,
absences autorisées par la hiérarchie (visite médicale,
convenance personnelle),
absences non autorisées, sans motif.
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Identification des causes de l’absentéisme (4/8)
Les motifs incompressibles
congés payés,

absences conventionnelles (heures de délégation),

autres congés (formation, familiaux, parentaux, etc.),

les absences répondant à une obligation (convocation


au tribunal par exemple).

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Diplômé
Identification des causes de l’absentéisme (5/8)

Une autre manière d'étudier l'absentéisme n'est pas son


motif mais sa durée. Les arrêts de longue durée peuvent
traduire une usure des employés et/ou des conditions
de travail qui créent des nuisances physiques. Les
accidents de travail avec arrêt et Ies maladies de longue
durée peuvent être dus à des conditions de travail
difficiles et peuvent être aggravés par la pénibilité du
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travail. Diplômé
Identification des causes de l’absentéisme (6/8)

Les arrêts de courte durée sont quant à eux assimilés à


de la démotivation, et peuvent s’expliquer par un
rapport au travail distancié. Un tel rapport au travail
provient de tâches répétitives et/ou pénibles, d'un style
de leadership autoritaire et peu valorisant, d'une
absence de perspectives d'évolution professionnelle.

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Diplômé
Identification des causes de l’absentéisme (7/8)

Les facteurs qui contribuent à se détacher de son


emploi sont particulièrement présents dans les emplois
peu qualifiés. C'est pourquoi le type d'emploi est lié à
l'absentéisme.

L'absentéisme est donc avant tout un problème


rencontré chez le personnel non cadre.

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Identification des causes de l’absentéisme (8/8)
Causes Attitudes Conséquences
• Caractéristiques
individuelles (âge,
formation, statut familial)
• Conditions de travail
(pénibilité horaires)
• Contenu et type d'emploi Motivation
(charge de travail, tâches) au travail Absentéisme
• Leadership (délégation, Satisfaction
suivi des absences, au travail
communication)
• Perspectives d'évolution

ARBRES DES CAUSES DE


Joël MABUDU Expert
Diplômé
L’ABSENTÉISME
Comptable
Identification des moyens de rétention(1/4)

Un autre thème récurrent en audit social est celui de


l'attraction et de la rétention des salariés, qui est
souvent centré autour du turn-over. La figure sur la
diapo suivante montre quelles sont les pratiques de
Gestion des Ressources Humaines qui sont
traditionnellement présentées comme les causes du
turn-over.
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Identification des moyens de rétention(2/4)
Causes Attitudes Conséquences
• Caractéristiques
individuelles (âge,
éducation)
• Recrutement - sélection
• Pratiques de socialisation
• Implication
• Contenu des emplois
organisationnelle
• Gestion des carrières
• Satisfaction au Turn-over
• Rémunération et
reconnaissance travail

ARBRES DES CAUSES DE L’AUDIT DU TURN OVER


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Diplômé
Identification des moyens de rétention(3/4)

1.Lors des premiers mois passés dans l'entreprise, c'est


la qualité du recrutement qui est directement reliée au
départ. Un bon recrutement suppose:
d'avoir identifié le bon bassin de candidats pour
attirer les « bons» candidats;
d'utiliser les bons outils de sélection;

de faciliter la socialisation des employés


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Diplômé
Identification des moyens de rétention(4/4)
2. Après la période de socialisation, la cause du turn-over
peut plus être liée au recrutement. Elle provient des
opportunités d'emploi et de carrière sur le marché.

En outre, la capacité de l'entreprise à offrir une politique


de rémunération plus intéressante que ses compétiteurs
et à créer des perspectives d'évolution, devrait conduire
l'individu à vouloir rester parce qu'il évalue les
alternatives d'emploi
Joëlcomme moins
MABUDU Expert attractives.
Comptable
Diplômé
Identification des moyens de mobilisation(1/5)

Dans une économie mondialisée où la valeur ajoutée


des individus est fondamentale pour que l'entreprise
demeure compétitive, il est important de détenir un
personnel mobilisé. La mobilisation est un des thèmes
les plus récents de l'audit social et qui fait ses preuves
depuis les années 2000.

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Diplômé
Identification des moyens de mobilisation(2/5)
Les individus qui adoptent des comportements de
mobilisation accomplissent des actions positives,
faisant partie ou non de leur contrat de travail, qui
visent à améliorer le climat de travail ainsi que les
performances de l'entreprise. Faire preuve d'un
comportement mobilisé consiste donc à accroître sa
contribution à l'entreprise pour l'aider à atteindre ses
objectifs. Joël MABUDU Expert Comptable
Diplômé
Identification des moyens de mobilisation(3/5)
les trois types de comportements qui traduisent la
mobilisation sont:
les performances élevées dans le cadre des taches
habituelles (professionnalisme, rigueur, ponctualité) ou
en plus de ce qui est mentionné dans son contrat de
travail(soutient ponctuel pour effectuer un travail
supplémentaire);

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Identification des moyens de mobilisation(4/5)
les comportements citoyens, qui visent à améliorer
le climat de travail telles que l'altruisme ou les propos
qui soutiennent l‘entreprise;
l'alignement stratégique, qui consiste à orienter ses
efforts et son énergie vers les priorités et les objectifs de
l’entreprise.

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Diplômé
Identification des moyens de mobilisation(5/5)

Causes Attitudes Conséquences


• Partage de •Confiance • Motivation au •Performances
l'information •Soutien perçu travail au travail
• Gestion des • Reconnaissance • Implication •Comportements
carrières • Sentiment de organisationnell citoyens
• Contenu de justice e • Alignement
l'emploi Stratégique
• Développemen
t des
compétences
• Style de
leadership

ARBRES DES CAUSES DE L’AUDIT DE LA MOBILISATION


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Diplômé
Les principaux indicateurs sociaux

Pour construire les tableaux de bord sociaux, il faut


avoir une idée préalable du type d'information que l'on
souhaite recueillir. C'est en fonction des indicateurs
sociaux que veut calculer l'auditeur social, que l'on
détermine l'information qui sera collectée.

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Les indicateurs sur les effectifs(1/10)

Un premier type d'indicateurs concerne la gestion


administrative des effectifs et son évolution. Il vise à
photographier « qui fait quoi» dans une entreprise. Il
permet aussi d'étudier les types de contrat de travail et
de quantifier le recours à la flexibilité.

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Les indicateurs sur les effectifs(2/10)
Les indicateurs de situation et de structure sont liés à
l'âge et au niveau de qualification des salariés . Ils
conduisent à l'élaboration de la pyramide des âges et
des anciennetés. Ces indicateurs peuvent conduire à
des analyses sur la mixité et le pourcentage des femmes
présentes dans la population salariale. Ils permettent
aussi de savoir quel est le niveau de qualification moyen
des salariés. Joël MABUDU Expert Comptable
Diplômé
Les indicateurs sur les effectifs(3/10)
Les indicateurs sur les caractéristiques de l'effectif
  Somme des âges des salariés  
âge moyen
  effectif total  
nombre de salariés à X ans de la
taux de
  retraite  
vieillissement
  effectif total  

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Les indicateurs sur les effectifs(4/10)
Les indicateurs sur les caractéristiques de l'effectif
  nombre de salariés d'encadrement  
taux d'encadrement
  effectif total  
taux par type de catégorie   effectif d'une CSP  
socioprofessionnelle(CSP) effectif total
   
nombre de salarié ayant un diplôme X
taux de qualification    
  effectif total  

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Diplômé
Les indicateurs sur les effectifs(5/10)
Les indicateurs de mouvement portent sur la mobilité
interne et externe des salariés. La mobilité interne peut
être horizontale (ou fonctionnelle) et verticale par le
biais de promotions. Les indicateurs de mouvement
donnent une idée du dynamisme des collaborateurs et
de leur aptitude à apprendre et à s'adapter.

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Les indicateurs sur les effectifs(6/10)
Indicateurs de mouvement des effectifs
nombre de salariés ayant changé de
taux de mobilité   fonction  
fonctionnelle
effectif total
   
taux de mobilité   nombre de promotions  
verticale   effectif total  
nombre de remplaçants possibles dans 1 an
   
taux de relève
nombre de postes qui seront disponibles
  dans 1 an  

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Diplômé
Les indicateurs sur les effectifs(7/10)
Indicateurs de mouvement des effectifs

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Diplômé
Les indicateurs sur les effectifs(8/10)
Les indicateurs de temps et de flexibilité tentent de
préciser la part des salariés qui apporte une flexibilité
quantitative à l'entreprise. Si le pourcentage d'emplois à
durée déterminée ou à temps partiel est très souvent
calculé, il est possible d'ajouter à ces indicateurs le
nombre de salariés présents dans l'entreprise mais
relevant d'un contrat d'intérim et de sous-traitance, afin
d'avoir une vision plus juste du recours réel à la flexibilité.
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Les indicateurs sur les effectifs(9/10)
Enfin, pour le cas où le recours au temps partiel est
important (industrie, grande distribution ... ), construire
un indicateur en fonction du nombre d'heures
effectuées peut être plus pertinent qu'en fonction du
nombre de salariés.

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Les indicateurs sur les effectifs(10/10)
Indicateurs de contrats de travail
  nombre de contrats à temps partiel  
taux d’emploi à temps
partiel effectif total
   
taux d'emploi à durée   nombre de contrats à durée déterminée  
déterminée effectif total
   

taux de flexibilité somme des heures contractuelles totales


   
horaire
  effectif total  

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Les indicateurs d'absentéisme(1/13)
Deux types d'indicateurs font l'objet d'une attention
particulière en audit social : l'absentéisme et le turn-
over pour cause de démission. Ces deux indicateurs
traduisent la qualité du climat social de l'entreprise.
Même si le remplacement des départs peut coûter cher,
le taux de turn-over est également un indicateur du
renouvellement des compétences dans l'entreprise.

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Les indicateurs d'absentéisme(2/13)
L’absentéisme, en revanche, conduit à une perte
d'efficacité er à une augmentation de coûts sans
véritable aspect positif qui puisse contrebalancer les
pertes engendrées.

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Les indicateurs d'absentéisme(3/13)
Les indicateurs d'absentéisme ont pour objectif de
quantifier la gravité du phénomène et d'en préciser les
symptômes. Ils visent aussi à identifier si les absences
relèvent d'un groupe précis de collaborateurs ou si elles
sont réparties de manière homogène dans l'effectif.

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Les indicateurs d'absentéisme(4/13)
On sait par exemple que 80 % des absences sont
souvent le fait de 20 % des salariés, de sorte que
certains spécialistes de l'audit social proposent des
outils pour une approche individualisée des absences.
Procéder à des calculs d'indicateurs par catégorie
socioprofessionnelle, par sexe, par âge, par durée des
absences, permet de mieux comprendre qui sont les
absents, et quelle est la nature des absences.
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Les indicateurs d'absentéisme(5/13)

  nombre d’heure d’absence  


taux d'absentéisme
  nombre d'heures théoriques travaillées  
taux d'absentéisme par nombre d’heures d’absence pour une CSP
catégorie   donnée  
socioprofessionnelles nombre d'heures théoriques travaillées
(CSP)   pour une CSP donnée  

durée moyenne de nombre d'heures d'absence


   
l'absence
  nombre d'absences  

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Les indicateurs d'absentéisme(6/13)

  nombre d’absence  
taux de fréquence des
absences Effectif total
   
importance des nombre d'absences de moins de 3 jours
absences de courte    
durée   nombre total d'absences  
coût des absences
risque absentéisme    
  masse salariale  

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Les indicateurs d'absentéisme(7/13)
Il est également intéressant de connaître la répartition
des absences selon la cause de l'absence. Les absences
pour cause de maladie ou d'accident de travail sont
particulièrement importantes car ce sont elles qui
traduisent des problèmes de Gestion des Ressources
Humaines.

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Les indicateurs d'absentéisme(8/13)
Les absences pour cause d'accidents de travail ou de
trajet font état d'une incapacité à offrir des conditions
de travail qui soient exemptes de tout danger: Les
absences liées aux maladies sont inquiétantes à deux
titres: certaines maladies sont directement reliées aux
conditions de travail (amiante, maux de dos, etc.).

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Les indicateurs d'absentéisme(9/13)
D'autres maladies, notamment lorsqu'elles sont de très
courte durée (inférieures ou égales à 3 jours) peuvent
signaler un manque de motivation des salariés et un
détachement à l'égard de son travail, surtout lorsque le
nombre d'absences de cette nature tend à être élevé.

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Les indicateurs d'absentéisme(10/13)
Indicateurs de santé et sécurité au travail
nombre d'heures d'absence
  pour cause d'accidents  
  nombre total d'heures absentées  
répartition des
absences par cause nombre d'heures d'absence
  pour cause de maladies  
nombre total d'heures absentées
   

taux d'accident du nombre d'accidents x 1 000 000


   
travail
  nombre d'heures travaillées  

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Les indicateurs d'absentéisme(11/13)
Indicateurs de santé et sécurité au travail
nombre d'accidents avec arrêt
pourcentage d'accidents    
graves nombre d'accidents total
   

répartition des accidents   nombre d’accidents liés il à la cause X


 
par cause
  nombre d'accidents total  
nombre de personnes atteintes
taux de fréquence de la   de la maladie A  
maladie A
  Effectif total  

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Les indicateurs d'absentéisme(12/13)
Indicateurs de santé et sécurité au travail
  Nombre de salariés qui travaillent la nuit  
part des salariés qui
travaillent la nuit Effectif total
   
nombre de salariés soumis
part des salariés soumis   à plus de 85 décibels  
à un travail bruyant
  Effectif total  

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Les indicateurs d'absentéisme(13/13)
les accidents de travail conduisent à construire des
indicateurs qui vont au-delà du calcul de la durée des
absences. Notamment, le bilan social impose de
calculer un taux d'accident de travail pour 1 million
d'heures travaillées. Les indicateurs sur la durée et la
cause de l'accident sont également intégrés dans les
tableaux de bord.

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Les indicateurs de politique salariale(1/16)
Les indicateurs qui portent sur la politique salariale
incluent quatre bases de calcul:

la masse salariale, qui comprend toutes les sommes


versées à titre de salaires à tous les employés de
l'entreprise: elle inclut le salaire de base et les formes
variables de rémunération (bonus, primes) ;

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Les indicateurs de politique salariale(2/16)
la rémunération brute correspond à la partie de la masse
salariale qui est versée aux individus, après paiement des
charges sociales patronales;

la rémunération nette correspond au montant d'argent


qui est effectivement versé aux employés, une fois que
ceux-ci se sont acquittés des charges sociales et d'autres
charges éventuelles (par exemple, une mutuelle de santé).
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Les indicateurs de politique salariale(3/16)
il faut rajouter aux salaires les rétributions monétaires
versées, mais qui ne sont pas des salaires: versements au
titre de la participation aux bénéfices ou d'un accord
d'intéressement, achat d'actions à titre préférentiel,
possibilités de divers achats à prix réduit offerts par le
comité d'entreprise, etc.

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Les indicateurs de politique salariale(4/16)
Les indicateurs de la politique salariale portent donc, soit
sur la masse salariale, soit sur les rétributions monétaires
non salariales, soit sur des éléments de la masse salariale
telle la rémunération nette.

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Les indicateurs de politique salariale(5/16)

Les différentes bases de calcul sur la politique salariale


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Les indicateurs de politique salariale(6/16)
Un premier type d'indicateurs cherche à préciser

Le niveau de compétitivité externe (ou d'équité externe)


de la politique salariale d'une entreprise. Ils étudient les
montants de rémunération moyenne versés aux salariés; il
est possible de distinguer ces données par type d'emplois
et par sexe.

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Les indicateurs de politique salariale(7/16)
Connaître le niveau de rémunération moyenne par type
d'emplois et à l'intérieur d'une même classe d'emplois est
utile pour comparer les résultats obtenus avec les niveaux
de rémunération proposés par les entreprises
concurrentes ou du même secteur d'activité.

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Les indicateurs de politique salariale(8/16)
Ils permettent d'étudier dans quelle mesure la politique
salariale est attractive sur le marché du travail. Connaître
les écarts de salaire par type l'emploi entre les hommes et
les femmes est une information importante dans le cadre
de l' égalité hommes-femmes.

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Les indicateurs de politique salariale(9/16)

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Les indicateurs de compétitivité
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externe
Les indicateurs de politique salariale(10/16)

femmes/
hommes femmes ensemble
hommes
cadres 61 928* 47933 58243 77,40 %
professions
31 183 27530 29726 88,29 %
intermédiaires
employés 21 009 20 005 20 326 95,22 %
ouvriers 21 860 18359 21 359 83,98 %
ensemble 31 316 25 411 29279 81,14%

Salaires annuels bruts versés en 2004 pour les postes à temps complet.
Salaires annuels selon le sexe et la catégorie
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Les indicateurs de politique salariale(11/16)
Un deuxième type d'indicateurs à prendre en
considération lors d'un audit social concerne l'équité
interne de la politique salariale. Étudier l'équité interne
consiste il vérifier si, à niveau d'emploi égal, les niveaux de
rémunération brute sont égaux, en vertu du principe
mentionné dans le code du travail: « à travail égal, salaire
égal ».

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Les indicateurs de politique salariale(12/16)

rémunération nette versée au décile


ratio de hiérarchie des   supérieur  
salaires rémunération nette versée au décile
  inférieur  
moyenne des rémunérations brutes
Compa-ratio    
  médiane des rémunérations brutes  

Les indicateurs d'équité interne

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Les indicateurs de politique salariale(13/16)
Le ratio de hiérarchie des salaires s'intéresse à l'écart
entre le décile supérieur et le décile inférieur. Ce ratio est
important pour identifier les écarts entre les personnes
aux salaires élevés et les personnes aux faibles salaires
dans l'entreprise.

les 10 % de personnes les mieux payées, sont trois fois


mieux payées que les 1 0% des moins bien payées.
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Les indicateurs de politique salariale(14/16)
Il y a donc une norme implicite selon laquelle on s'attend à
ce qu'un cadre supérieur gagne trois fois plus qu'un
ouvrier ou qu'un employé peu qualifié. Si ce ratio donne
un chiffre supérieur à 3, l'entreprise tend à offrir des
salaires avec des écarts importants. Si au contraire cet
écart est faible, la répartition des salaires est tassée entre
les employés.

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Les indicateurs de politique salariale(15/16)

Les indicateurs d'évolution de la masse salariale

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Diplômé
Les indicateurs de politique salariale(16/16)
D'autres indicateurs de masse salariale existent :
L'effet de Noria étudie l'impact des changements
d'ancienneté des salariés sur la masse salariale.
L'effet d'effectif étudie l'impact de la taille de l'effectif
sur l' évolution de la masse salariale.
L'effet de structure s'intéresse aux effets dus aux
changements de catégories socioprofessionnelles des
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employés. Diplômé
Les indicateurs de formation(1/3)
Un dernier type d'indicateurs qui est très suivi par les
auditeurs sociaux traite des pratiques de formation.
Outre le ratio de pourcentage de la masse salariale
consacrée à la formation, les auditeurs s'intéressent aux
égalités d'accès à la formation. Le taux d'accès à la
formation permet de déterminer le pourcentage des
salariés qui ont bénéficié d'une formation selon leur sexe
ou leur catégorie socioprofessionnelle.
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Les indicateurs de formation(2/3)
L’ensemble de ces indicateurs donne une idée de
l'importance qu'accorde l'entreprise à la formation de ses
salariés, et par suite de leurs capacités l'adaptation et
d'évolution.

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Indicateurs de formation(3/3)

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Les indicateurs de compétitivité
Diplômé
externe
Les indicateurs de responsabilité sociale(1/6)

Depuis une dizaine d'années, sous l'effet de la loi sur


les Nouvelles Régulations Économiques (loi NRE) et
des organismes internationaux tels que
l'Organisation Mondiale du Commerce et le Bureau
International du Travail, d'autres indicateurs attirent
l'attention des dirigeants d'entreprise et des
auditeurs.
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Les indicateurs de responsabilité sociale(2/6)

Ces indicateurs sont d'autant plus importants que la


cotation en bourse des entreprises est faite
directement en fonction des résultats obtenus pour
chacun de ces indicateurs. L’objectif visé par le calcul
de ces indicateurs est quelque peu différent de celui
des indicateurs que nous avons étudiés
précédemment:
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Les indicateurs de responsabilité sociale(3/6)

il s'agit de démontrer que la gestion des Ressources


Humaines est « responsable », c'est-à-dire que
l'entreprise agit de son mieux pour sauvegarder
l’emploi et pour respecter les droits de chaque
individu.

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Les indicateurs de responsabilité sociale(4/6)

Thème Indicateur

Diversité et Pourcentage des femmes cadres


mixité
Pourcentage de femmes dans l'équipe de
direction

Environnement Nombre de médecins du travail pour 100


de travail
Pourcentage d'employés qui bénéficient
d'une mutuelle ou d'une assurance maladie

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Les indicateurs de responsabilité sociale(5/6)
Thème Indicateur
Développement Taux d'accès à la formation par sexe, par
de l’employabilité ethnie, par CSP
Pourcentage d' employés qui bénéficient
d'une évaluation annuelle
Pourcentage d'employés qui bénéficient d'un
entretien de carrière
Environnement Pourcentage des contrats de travail qui sont à
de travail durée indéterminée
Nombre d'heures hebdomadaires travaillées
par CSP
Pourcentage d'emplois supprimés qui ont
bénéficié d'une mesure d'accompagnement
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Les indicateurs de responsabilité sociale(6/6)

Thème Indicateur
Salaires Niveau moyen de rémunération de
l'entreprise par rapport au niveau moyen
de rémunération du pays
Comparaison des salaires entre les
hommes et les femmes

Dialogue social Nombre de représentants du personnel


pour 100 employés
Pourcentage de sites où des réunions avec
les représentants ont eu lieu pendant
l’année N
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